ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF A qualité de vie au travail, la prévention et le traitement des risques psychosociaux et à la lutte contre la violence et le harcèlement au travail au sein de la société TAKIMA
Application de l'accord Début : 02/07/2024 Fin : 01/01/2999
Accord d’entreprise relatif à la qualité de vie au travail, la prévention et le traitement des risques psychosociaux et à la lutte contre la violence et le harcèlement au travail au sein de la société la société
Entre :
Ci-après “la Société” ou “Employeur” d’une part
Et :
Le Comité Social et Économique de la société, représenté par les membres titulaires non mandatés et représentant la majorité des suffrages exprimés lors des dernières élections professionnelles du Comité Social et Économique :
Ci-après “les membres titulaires élus du Comité Social et Économique” d’une part
Article 2 : Démarche de qualité de vie au travail (QVT)6
2.2 Définition et actions QVT8
2.5 Missions QVT9
2.7 Indicateurs présentés lors des réunions axées sur la QVT9
Article 3 : Prévention sur les risques psychosociaux10
3.1 Prévention primaire10
3.2 Prévention secondaire10
3.3 Prévention tertiaire11
Article 4 : Prévention, signalement et traitement du harcèlement moral, harcèlement sexuel, agissements sexistes et violence au travail12 4.1 Missions des référents harcèlements12
4.2 - Les modalités de traitement13
4.2.1 Révélation des faits13
4.2.2 Accueil des protagonistes : recueillir la parole pour comprendre et agir14
4.3 Les mesures de protection à prendre15
4.4 En cas de danger ou risque de danger pour les victimes et/ou auteurs15
4.5 Orientation pour une prise en charge15
4.6 Fin d’enquête et sanctions le cas échéant15
4.7 Suivi post-enquête16
Article 5 : Dispositions finales16 5.1 Entrée en vigueur et durée d’application16 5.2 Suivi de l’accord et information des collaborateurs16 5.3 Formalité de dépôt et de publicité16
Préambule
La Qualité de Vie au Travail (QVT) est un facteur de développement individuel et collectif des salariés. Elle contribue à la fois à la performance de l’entreprise et à la prévention des Risques Psychosociaux (RPS).
Le respect de la dignité des personnes est une valeur fondamentale à laquelle la société attache une importance particulière. Chaque collaborateur et collaboratrice doit bénéficier d’un environnement et de conditions de travail dans lesquels aucune forme de violence ou de harcèlement n’est tolérée.
Le présent accord résulte d’une volonté partagée de la Direction et des membres du CSE d’inscrire durablement et dans une démarche d’ensemble structurée, la Qualité de Vie au Travail, la prévention et le traitement des Risques Psychosociaux (RPS), des situations de violence et de harcèlement au travail (harcèlement moral, harcèlement sexuel et propos sexistes). Avec l’intention que cette démarche contribue à une meilleure santé des individus et au développement individuel et collectif des collaborateurs et collaboratrices, source de performance de la Société.
Le présent accord s’inscrit également dans le cadre des principes édictés notamment par :
L’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 26 mars 2010 sur le harcèlement et la violence au travail ;
L’ANI du 19 juin 2013, vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle ;
L’ANI du 9 décembre 2020 pour une prévention renforcée et une offre renouvelée en matière de santé au travail et conditions de travail.
Les dispositions du présent accord s’appliquent à l’ensemble des collaborateurs et collaboratrices de la société, quel que soit le type de contrat dont le ou la salarié(e) bénéficie. Il est souligné que l’efficacité de la démarche de prévention au sein la société implique l’engagement de la Direction, ainsi que celle des Managers, des membres du CSE et des Ressources Humaines.
Il reflète également l'objectif de mettre en lumière les ressources et les mécanismes déjà en place chez la société, ainsi que ceux qu'elle déploie pour améliorer la qualité de vie au travail, anticiper les risques et intervenir en cas de nécessité lorsque ces risques n'ont pas pu être évités.
La volonté des parties au présent accord, dans une démarche générale de qualité de vie au travail, est donc triple :
Développer et promouvoir les initiatives et dispositifs destinés au bien-être des collaborateurs et collaboratrices au sein de la société notamment en contribuant à l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle, et agir ainsi sur la performance économique de la Société ;
Développer la prise de conscience et la compréhension des RPS et des situations de violence et harcèlement au travail ;
Fournir à l’ensemble des acteurs au sein de la société, des outils et des moyens permettant au quotidien de prévenir, détecter et traiter les RPS et les situations de violence et harcèlement au travail.
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Au terme des réunions de négociation, l’accord collectif ci-dessous a été arrêté.
Article 1 : Dispositions communes - Cadre général
1.1 Définitions
Le partage de définitions communes est essentiel, notamment pour distinguer une situation de harcèlement ou de violence au travail d’autres situations.
Les définitions retenues par les parties sont annexées au présent accord afin d’en faciliter la lecture :
Qualité de vie au travail (QVT)
Risques Psychosociaux (RPS)
Violence au travail
Harcèlements : harcèlement moral, harcèlement sexuel et agissements sexistes
Les parties au présent accord tiennent par ailleurs à rappeler que la responsabilité civile ou pénale de l’auteur de violence ou de harcèlement au travail est susceptible d’être engagée.
1.2 Acteurs et leurs rôles
La mise en œuvre d’une démarche de QVT et d’une politique d’identification, d’évaluation et de prévention des RPS et du harcèlement au travail nécessitent la mobilisation ainsi qu’une action coordonnée de l’ensemble des intervenants concernés au sein de la Société..
D’une manière générale, en application des dispositions légales, il incombe à chaque collaborateur et collaboratrice de « prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, de sa santé et de sa sécurité ainsi que de celles des autres personnes concernées par ses actes ou ses omissions au travail » (article L.4122-1 du code du travail).
Néanmoins, au-delà du rôle de chacun, les acteurs visés ci-après sont des interlocuteurs privilégiés des salariés de la société et ont un rôle primordial dans la politique de prévention et de traitement des RPS, du harcèlement et plus généralement de la démarche QVT au sein de la Société.
La Direction Générale
L’implication des dirigeants de la société est essentielle pour garantir la qualité de vie au travail, lutter contre les RPS et les différentes formes de harcèlement et de violence au travail.
Ce sont eux qui portent la stratégie et les décisions de l’entreprise, impulsent les méthodes de management et les évolutions des organisations.
Ils doivent s’attacher à sensibiliser et former les équipes, notamment le corps managérial, pour une meilleure prévention et appréhension de ces risques.
Les Directions Intermédiaires
Les directions intermédiaires et leurs représentants et représentantes (Direction de l’Engineering, Direction des Opérations, Direction Administrative et Direction Commerciale,...), notamment en matière de prévention au travail, doivent prendre toutes mesures nécessaires lorsqu’ils ont connaissance d’une situation présumée de harcèlement ou de violence au travail.
Tout comme les membres du Comité de Direction, les Directeurs et Directrices des différents services de la société jouent un rôle modèle et impulsent les méthodes de management et les évolutions des organisations.
Le Management
Les managers jouent un rôle primordial dans les conditions de vie au travail et pour la détection des signaux de risques de leurs managés.
Par l’écoute, l’information, la communication et la régulation d’éventuelles tensions, ils participent à une meilleure qualité de vie au travail et jouent donc un rôle essentiel dans la prévention des RPS, violence et harcèlement.
Les Ressources Humaines
La fonction RH est un acteur clé au quotidien, notamment par la sensibilisation, pour conduire une politique QVT, de prévention des RPS et du harcèlement au travail au sein de la Société.
Les acteurs de la fonction RH ont un rôle transversal.
Ils sont à l’écoute des collaborateurs qui rencontrent des difficultés et peuvent les conseiller et les orienter en toute confidentialité.
La personne responsable des Ressources Humaines participe à la définition et la mise en œuvre de la démarche QVT au sein de la société. Elle mène par ailleurs les procédures de traitement de signalement.
Les Membres Titulaires du CSE
Les membres du CSE, du fait de leur connaissance des situations de travail au plus près des préoccupations des salariés, sont des acteurs clés et des contributeurs essentiels pour conduire une politique QVT et de prévention des RPS et du harcèlement au travail.
Les membres du CSE participent activement à la politique de prévention des RPS et contribuent à la promotion de la qualité de vie au travail ainsi qu’à l’information et la sensibilisation des salariés.
Le CSE a pour mission de contribuer à la protection de la santé, de la sécurité, à l’amélioration des conditions de travail des salariés et de veiller au respect des prescriptions légales et réglementaires en ces matières.
Les membres du CSE portent notamment à la connaissance de la Direction, les situations de salariés en difficulté dont ils ont connaissance le cas échéant, dans le respect de la confidentialité.
Le CSE adresse par des « remontées terrains » des sujets tenant à la qualité de vie au travail des collaborateurs et collaboratrices de la société.
Le CSE a notamment pour mission de promouvoir la santé, la sécurité et les conditions de travail. Sa connaissance des situations de travail, au niveau de la Société ou des contextes de missions clients, en fait un acteur clé.
D’une manière générale, les parties au présent accord tiennent à souligner que le dialogue social est un facteur majeur de la qualité de vie au travail.
Les Référents Harcèlement
Plus spécifiquement sur les questions de harcèlement sexuel et agissements sexistes, la loi Avenir professionnel, promulguée le 5 septembre 2018, prévoit plusieurs obligations à l’égard des employeurs par rapport à la lutte contre le harcèlement moral et sexuel. La désignation du référent en fait partie. Ainsi, les obligations sont les suivantes :
la désignation d’un référent nommé par le Comité social et économique parmi ses membres, visant à lutter contre le harcèlement sexuel ainsi que les agissements sexistes, selon les dispositions de l’article L.2314-1 du Code du travail ;
la désignation directe par l’employeur d’un référent parmi les salariés, conformément aux dispositions de l’article L. 1153-5-1, ce dernier sera chargé d’orienter, d’informer et d’accompagner les salariés en matière de lutte contre le harcèlement et les agissements sexistes.
En complément des dispositions légales rappelées ci-dessus, la Société et les membres du CSE ont mené en 2023 une campagne de sensibilisation afin d’informer les salariés de l’existence de référents harcèlement au sein de l’entreprise, ceci afin de prévenir les faits de harcèlement sexuel et le cas échéant, de les sanctionner.
Le rôle des référents harcèlement sera primordial dans la gestion des situations de harcèlement ou d’agissements sexistes, puisque ces derniers seront les premiers interlocuteurs chargés d’intervenir auprès des collaborateurs.
Il est rappelé que les Référents Harcèlement sexuel à la date de la signature de l’accord, ont suivi une formation en 2023.
Article 2 : Démarche de qualité de vie au travail (QVT)
La qualité de vie au travail (QVT) ne se décrète pas : elle se vit. La construction d’un environnement favorable n’est jamais terminée : chaque étape du développement de la Société s’accompagne d’ajustements de nature à améliorer la qualité de vie au travail.
La QVT chez la société repose sur le respect, l'entraide et l’empathie. Que ce soit dans un contexte projet en clientèle, au siège ou lors d’un événement de team building ; chaque collaborateur et collaboratrice agit avec ces valeurs en tête.
La QVT chez la société passe également par la prise de conscience, notamment chez les plus jeunes collaborateurs et collaboratrices, que des relations de travail les plus cordiales, voire amicales possibles y compris avec ses responsables, n’est pas antinomique avec des prises de décision qui parfois ne satisferont pas toute l’équipe.
2.1 Cadre général
Dans le cadre d’un dialogue social constructif, divers accords et actions participant à la qualité de vie au travail ont été négociés et mis en place depuis des années au sein de la société. Ils sont applicables à l’ensemble des collaborateurs et collaboratrices, définissant ainsi un cadre général en matière de QVT et sont pour mémoire les suivants :
Accord d’entreprise relatif à la durée du temps de travail, l’aménagement et l’organisation du temps de travail afin de définir l’organisation du travail la plus adaptée à l’activité de notre société selon les spécificités des fonctions de chacun, de renforcer encore la conciliation entre le bien-être au travail et la performance en équipe, et de renforcer son attractivité auprès des actuels et des futurs salariés de La Société.
Le suivi de la satisfaction des collaborateurs mesurée suivant trois canaux, lors des entretiens individuels, par les managers. Chez la société, chaque consultant est suivi par un manager senior qui joue le rôle de mentor et de modèle. Les consultants sont régulièrement évalués techniquement, avec au moins trois entretiens individuels; le premier, l'entretien professionnel tous les 2 ans, vise à orienter le consultant dans son évolution technique, avec une approche personnalisée et une feuille de route unique. Le second, l'entretien d'objectifs annuel, permet au manager de faire le point sur la période passée et de fixer de nouveaux objectifs, souvent guidés par le mentor. Le dernier, l'entretien de suivi, varie en contenu, mais sert généralement à évaluer les missions, le niveau technique ou le suivi des objectifs. Les managers, plus expérimentés, sont en mesure de proposer des actions de formation si nécessaire. Le personnel non technique suit un processus similaire, dirigé par un responsable de service, avec des entretiens annuels. Depuis 2022, tous ces entretiens sont gérés de manière centralisée dans une application dédiée, assurant un processus sans papier, sécurisé et confidentiel.
L’organisation d’événements extra professionnels (Team Building, Séminaire). Le cœur de métier de la société consistant à missionner ses collaborateurs auprès des Clients peut limiter les possibilités de partage et d’échanges humains nécessaires à l’appropriation et à la participation de chacun à la culture d’entreprise. La mise en place d’événements d'événements extra professionnels est donc fondamentale pour assurer une cohérence professionnelle, le partage des valeurs ou tout simplement assurer que les collaborateurs se connaissent entre eux et sentent bien.
Mesure de la QVT par un processus d’audit externe (programme Happy at Work) qui en plus permet d’obtenir les pistes à suivre pour maintenir et améliorer la perception par les salariés de la QVT chez la société. Cet audit annuel repose sur des questionnaires soumis par l’organisme « Meilleures Entreprise - Choose My Company » à l’ensemble des collaborateurs de la Société. Néanmoins, l’audit externe réalisé en 2022 par l'organisme n'a pas atteint le succès escompté, principalement en raison d’un taux de participation relativement bas. Cette faible implication est interprétée comme une indication du niveau de satisfaction des collaborateurs actuels. Ces derniers ne signalent pas d’enjeux majeurs liés à la QVT, ce qui expliquerait le désintérêt apparent pour le programme Happy at Work. Cette mesure a donc été abandonnée en 2023.En fonction de l’évolution de la perception de la QVT, il pourra être judicieux de relancer ces processus d’audit externes.
Il apparaît toutefois que le niveau le plus approprié pour la mise en place d’actions en matière de QVT reste la voie privilégiée du dialogue social.
2.2 Définition et actions QVT
La notion d’exigence en matière de QVT ne constitue pas un obstacle à la performance et au dépassement des collaborateurs, mais plutôt un levier d’amélioration des compétences. Elle représente un moyen d’optimiser les résultats, même dans des contextes où les défis sont présents : la QVT ne va pas à l’encontre des contraintes opérationnelles. Bien que les situations de challenge et les contraintes opérationnelles puissent parfois générer de l’inconfort, elles sont justement le terreau où la QVT et la performance individuelle et collective se rencontrent. Cet engagement en faveur de la QVT, ne doit pas compromettre l’évolution professionnelle et le développement personnel, nécessitant ainsi à la fois exigence et bienveillance. Les exigences posées visent à placer les collaborateurs dans des contextes parfois inconfortables dans une perspective globale, tout en garantissant leur bien-être au travail.
La Société s’attachera à mettre en œuvre et à respecter dans le cadre de sa démarche QVT, le principe fondamental de base de la qualité de vie au travail : l’écoute et le respect de tous dans le travail.
Le respect de chaque collaborateur et collaboratrice et l’écoute sont des valeurs fondamentales de la vie en collectivité et du travail en équipe. Les parties signataires tiennent à rappeler ces valeurs et à les promouvoir à chaque occasion le respect du travail de tous.
Promouvoir l’écoute implique notamment de développer la communication, les réunions d’équipe et les échanges entre managers et collaborateurs notamment par le biais des entretiens annuels et des entretiens professionnels.
La Société veille ainsi à ce que les moyens adéquats soient donnés à chaque collaborateur et collaboratrice pour accomplir la mission qui lui est confiée.
Par ailleurs, la qualité de vie au travail implique une charge de travail identifiée et adaptée au temps de travail du salarié et à la nature des responsabilités qui lui sont confiées.
A ce titre, les managers veilleront à ce que la charge de travail des collaborateurs et collaboratrices soit raisonnable et équilibrée. Ils veilleront également à ce qu’ils disposent d’un niveau d’autonomie suffisant en termes de décision et d’organisation leur permettant de se réaliser dans leur travail et éviter des situations anxiogènes.
L’évaluation de la charge de travail devra tenir compte de l’organisation matricielle et intégrer les missions transverses, le cas échéant, pour les salariés mobilisés à la fois sur des missions clients et sur des projets transverses en interne.
Il est par ailleurs rappelé que chaque collaborateur et collaboratrice bénéficiera, au cours de son entretien annuel, d’un suivi de sa charge de travail à l’occasion d’une discussion portant également sur l’amplitude de travail (quotidienne, hebdomadaire, annuelle). Indépendamment de l’entretien annuel, la charge de travail devra faire l’objet d’un suivi régulier tout au long de l’année par le Manager lors des différents entretiens.
2.5 Missions QVT
La QVT est un sujet globalement porté, assumé et déployé par la Direction, la considérant bien au-delà d’une simple stratégie RSE. En effet, la QVT est un élément intégré, par la présente, dans un accord d’entreprise, assumant ainsi la responsabilité de sa mise en œuvre par la Direction.
La prise en charge par la Direction de la QVT s’inscrit dans une démarche prospective et dans un plan à moyen et long terme. En effet, la Direction s’engage à considérer tous les aspects de la QVT, en intégrant l’ensemble des informations dont elle dispose. Cette approche permet d’anticiper les besoins à venir, en développant des stratégies adaptées pour améliorer continuellement les conditions de travail et le bien-être des collaborateurs.
De plus, cette démarche s’effectue dans un dialogue constant avec le CSE, favorisant ainsi une collaboration étroite entre la Direction et les représentants du personnel. En prenant en compte les données actuelles et en projetant les tendances futures, la Direction peut élaborer des solutions durables et efficaces pour promouvoir une QVT optimale chez la société. Ainsi, cette démarche proactive de la Direction en collaboration avec les membres du CSE garantit une gestion holistique et éclairée de la QVT, favorisant un environnement de travail sain et productif sur le long terme.
2.6 Réunions axées sur la qualité de vie au travail avec le CSE
Au cours des réunions régulières avec le CSE, qui se tiennent au minimum six fois par an. La Direction et les membres du CSE discuteront spécifiquement des questions relatives à la qualité de vie au travail lors de deux de ces rencontres.
L’objectif premier est de créer un espace dédié à la discussion et à la résolution d’éventuels problèmes, en vue de garantir le bien-être des collaborateurs et collaboratrices de la société. Ces temps d’échanges permettront d’examiner les préoccupations remontées du terrain vers les membres du CSE, et de dégager des idées et des pistes potentielles d'amélioration. Ces réunions visent à favoriser un environnement de travail plus sain, plus épanouissant et plus productif.
En mettant l’accent sur la collaboration entre la Direction et les membres du CSE, ces séances permettront d’identifier les domaines nécessitant des actions ou initiatives tout en favorisant un dialogue ouvert et constructif entre les parties.
2.7 Indicateurs présentés lors des réunions axées sur la QVT
Les indicateurs annuels suivants arrêtés au 31 décembre, seront communiqués au CSE une fois par an, si possible, afin d’évaluer la pertinence et l’efficacité des actions déployées dans la démarche de prévention des RPS et d’actions en matière de QVT :
- Nombre et durée des arrêts maladie hors accidents du travail ;
- Nombre d’arrêts de travail de courte durée (inférieur à 3 jours) ;
- Nombre et durée des arrêts maladie liés à un accident du travail et une maladie professionnelle ;
- Nombre de visites auprès de service de santé au travail à la demande du salarié ;
- Nombre d’alertes RPS ou de signalement de harcèlement ;
- Nombre de collaborateurs et collaboratrices formés à la prévention des RPS et harcèlement.
Article 3 : Prévention sur les risques psychosociaux
Il existe trois types de prévention des RPS :
primaire ;
secondaire ;
tertiaire.
Les parties par ce présent accord ont souhaité rappeler en précisant pour chacun d’eux les outils et actions mis en place afin de les prendre en compte et les développer.
3.1 Prévention primaire
La prévention primaire s’inscrit dans une logique d’anticipation. Elle vise à détecter et prévenir les facteurs de risques pour en limiter l’apparition :
Intervenir à la source ;
Réduire les causes ;
Augmenter les facteurs de protection.
Les RPS au sein de la société doivent faire l’objet d’une évaluation et être intégrés dans le Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (DUERP).
Il est rappelé que le DUERP est le premier outil de prévention primaire en matière de RPS.
Chez la société, le DUERP est mis à jour au moins annuellement et lorsque cela est rendu nécessaire. Il permet d’établir un diagnostic détaillé des facteurs de risques au sein de la Société et notamment des RPS.
Conformément aux dispositions de l’article L.4121-3 du Code du travail, issues de la loi santé et sécurité au travail du 2 août 2021, applicables depuis le 31 mars 2022, le CSE est consulté sur le DUERP et sur ses mises à jour.
La Direction associera étroitement et le plus en amont possible, les Représentants du Personnel, aux projets susceptibles d’impacter les conditions de travail des salariés au sein de l’établissement.
Des échanges réguliers doivent avoir lieu afin de partager avec eux des informations sur la situation collective au sein de la Société et les actions pouvant être mises en œuvre.
La mise en œuvre d’une politique de prévention des RPS passe par la sensibilisation de l’ensemble des salariés, à tous les niveaux.
La Direction assurera la communication annuellement vers l’ensemble des salariés.
3.2 Prévention secondaire
La prévention secondaire s’inscrit dans une logique de renforcement. Elle vise à aborder, réduire ou corriger les facteurs de risques pour en limiter leurs conséquences :
Régulation des tensions
Développer les connaissances des collaborateurs.
Il s’agit donc d’aider les salariés à développer des connaissances et des réponses pour mieux faire face aux situations à risques.
La prévention secondaire passe donc nécessairement par la sensibilisation et la formation.
Les managers sont les relais essentiels pour faire remonter les réalités du terrain et les difficultés qui peuvent être rencontrées au sein de leurs équipes.
Le but est donc de donner à chacun les outils nécessaires pour :
Repérer les indices de présence actuelle ou potentielle d’un risque psychosocial ;
Savoir agir en prévention ou en traitement en adoptant les bonnes attitudes et en actionnant les bons leviers.
Par ailleurs, les changements d’organisation, de méthodes de travail, d’environnement de travail, sont par nature des facteurs de stress et potentiellement générateurs de RPS. Les managers sont les premiers relais de leurs équipes pour accompagner au mieux la gestion de ces changements, avec le support des équipes RH, opérationnelles et engineering.
Chaque collaborateur bénéficie au moins d’un entretien annuel.
Chaque collaborateur peut également solliciter auprès de son manager et du service RH un rendez-vous afin d’échanger sur sa carrière ou sur tout autre sujet RH.
3.3 Prévention tertiaire
La prévention tertiaire s’inscrit dans une logique de réparation. Il s’agit de gérer les situations de troubles psychosociaux et de mettre en place des mesures permettant de résorber le trouble via les canaux d’alerte définies en 3.4 :
Prendre en charge les collaborateurs en difficulté;
Accompagner et gérer les répercussions des troubles psychosociaux.
3.4 Canaux d’alerte
Il est rappelé que tout salarié confronté à une situation ou à un comportement de nature à porter atteinte à sa santé, notamment psychique, ou à celle de personnes de son entourage professionnel peut utiliser les voies d’alerte internes suivantes :
La ligne managériale ;
La Direction
Les RH ;
Les membres du CSE ;
Les Référents Harcèlement ;
Le Service de Santé au Travail ;
Ces canaux d’alerte doivent fonctionner au quotidien de manière informelle avec l’objectif de remonter chaque situation potentielle à risques ou identifiée comme telle afin qu’elle soit prise en compte et traitée par la Direction.
Le partage et le recoupement de signaux d’alerte (tels que par exemple le fait pour un collègue de ne plus aller déjeuner avec l’équipe, de s’isoler, du constat d’un changement d’humeur et de comportement, de la connaissance d’une situation personnelle difficile, d’un évènement personnel douloureux…) restent les moyens les plus simples et le plus efficaces de détection de situations de souffrance et potentiellement à risque.
Article 4 : Prévention, signalement et traitement du harcèlement moral, harcèlement sexuel, agissements sexistes et violence au travail
4.1 Missions des référents harcèlements
Les référents sont chargés d’orienter, d’informer et d’accompagner les salariés en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes.
Les missions confiées peuvent notamment porter sur :
la réalisation d’actions de sensibilisation et de formation auprès des salariés et du personnel encadrant ;
l’orientation des salariés vers les autorités compétentes que sont l’inspection du travail, la médecine du travail et le Défenseur des droits ;
la mise en œuvre de procédures internes visant à favoriser le signalement et le traitement des situations de harcèlement sexuel ou d’agissements sexistes (modalités de signalement, d’enquête…) ;
la réalisation d’une enquête interne suite au signalement de faits de harcèlement sexuel dans l’entreprise.
Dans tous les cas, les référents harcèlement sont informés et responsables du traitement des situations de harcèlement en milieu professionnel.
Il est souhaitable qu'ils en informent également le Comité de Direction pour un éventuel traitement en collaboration de la situation et pour avis.
Pour les cas survenant pendant les heures de travail, il peut s'avérer nécessaire que la situation soit conjointement assurée par les référents harcèlement et le Comité de Direction.
Sous la responsabilité des référents harcèlement, une personne référente peut être désignée au sein de l'équipe harcèlement pour organiser le traitement et contribuer à la construction de la réponse.
Le harcèlement peut se produire dans tous les services et pendant les différentes phases de travail. Bien que les responsables hiérarchiques soient responsables de leurs équipes, les référents harcèlement sont nécessairement concernés, car le harcèlement ne se limite que rarement à une équipe spécifique, ce qui nécessite une réponse coordonnée de l'ensemble des collaborateurs et collaboratrices de la Société.
Les collaborateurs et collaboratrices ont été notifiés en 2023 de la création d'une adresse électronique dédiée, permettant ainsi de communiquer en toute discrétion avec les référents en charge des cas de harcèlement : referents.harcelement@la société.fr. Cette dernière est consultable uniquement par les référents harcèlements en fonction et par nul autre.
En qualité de référents, ces derniers disposent de moyens importants comme par exemple, le bénéfice d’une liberté de circulation dans l’entreprise qu’ils peuvent mettre au service de leurs missions de référent harcèlement.
En complément, en 2023, les référents harcèlement ont bénéficié d’une formation spécifique nécessaire à l’exercice de leurs missions. Celle-ci doit permettre aux référents à la fois d’appréhender leurs rôles auprès des salariés en matière de recueil des signalements et d’alerte, mais aussi de devenir des personnes ressource en matière de prévention du harcèlement sexuel dans l’entreprise. Dans ce cadre, la formation a permis de :
de connaître le cadre réglementaire du harcèlement sexuel, moral et des agissements sexistes en entreprise,
de reconnaître les signes ou les situations de harcèlement sexuel, moral et des agissements sexistes,
de reconnaître les premiers signes de troubles aux risques psychosociaux (RPS),
d’apprendre à recueillir les signalements et à agir de manière adaptée, particulièrement auprès des victimes ou auteurs présumés et des témoins,
d’appréhender les actions et stratégies à mettre en place afin de prévenir et de lutter contre le harcèlement sexuel, moral et les agissements sexistes en entreprise,
d’avoir les bons réflexes afin de se préserver dans le cadre de cette mission.
CF. Annexe 3 - Comment mieux repérer les situations de harcèlement ?
4.2 - Les modalités de traitement
4.2.1 Révélation des faits
Les situations de harcèlement peuvent être portées à la connaissance de la Société de trois façons qui impliquent des modalités de traitement différentes :
Un collaborateur harcelé se confie à un collègue : le collègue informé dialogue avec le collaborateur confident, valorise son courage en lui indiquant que la gestion de cette situation nécessite de partager cette information avec les référents harcèlement.
Un collaborateur (confident ou témoin) ou un collègue a connaissance d'une situation de harcèlement dans l'entreprise : Il est orienté vers le service des référents harcèlement.
Le service des référents harcèlement a été informé par le biais d'une plainte officielle ou d'un signalement :
Si la situation est déjà connue ou en cours de traitement, les référents harcèlement s'assurent de la bonne prise en compte du problème et en informent la direction générale.
Si la situation n'est pas connue, les référents harcèlement prennent en charge la situation pour mettre en œuvre le protocole mis en place dans l'entreprise et en informent le Comité de Direction.
4.2.2 Accueil des protagonistes : recueillir la parole pour comprendre et agir
Une enquête menée par les référents et le CSE est lancée. Celle-ci se compose principalement d’entretiens avec les différents acteurs : victimes, témoins, collègues et auteurs.
Les entretiens relèvent de règles très précises. L'objectif de ces entretiens est de recueillir la parole de chaque collaborateur afin de comprendre, pour agir au mieux.
Il sera déterminé un lieu confidentiel au sein de l’entreprise ou à l'extérieur afin d’accueillir les collaborateurs.
Les référents harcèlement mènent les entretiens, dans l'ordre indiqué ci-dessous :
qui ?/ quoi ?/ quand ? / où ?
La situation pourra être consignée dans un compte-rendu écrit ou une fiche d'entretien reprenant ce questionnement. Garder une trace écrite permet notamment d’assurer le suivi approprié auprès des personnes impliquées et de conserver la mémoire des différentes actions mises en place.
Accueil du collaborateur victime : l'employé victime a besoin de soutien. Selon le contexte, il est nécessaire :
D'évaluer sa capacité à réagir devant la situation.
De s'informer sur la fréquence des incidents dont il a été victime.
De lui demander comment il se sent.
De le rassurer en proposant d'assurer sa sécurité si nécessaire.
De lui demander ce dont il a besoin et s'il a des souhaits concernant la prise en charge de sa situation.
De l'informer que sa situation sera désormais régulièrement suivie.
De lui proposer de prendre part à la résolution de la situation.
CF. Annexe 4 - Fiche conseil sur l’entretien à la suite de révélation de faits de harcèlement
Accueil du (des) témoin(s) : Les témoins seront reçus séparément, quelles que soient leurs réactions ou non-réactions face à la situation de harcèlement. Il convient de mettre l'accent sur la dimension d’assistance de ces entretiens et de rassurer les collaborateurs, qui peuvent être perturbés par les incidents auxquels ils ont assisté.
Accueil du collaborateur auteur : Le collaborateur est informé qu'un de ses collègues s'est plaint de comportements inappropriés, sans qu'aucune précision ne lui soit donnée, afin qu'il puisse s'exprimer et donner sa version des faits. Selon le degré de reconnaissance des faits, il est indispensable de rappeler les règles de conduite en entreprise et de demander de cesser le harcèlement. Il est important de rappeler également les conséquences du harcèlement. Il est nécessaire de vérifier si le collaborateur comprend la gravité de son comportement et de réexpliquer l'attitude que l'on attend de sa part, afin de le responsabiliser. Il est signalé au collaborateur que sa hiérarchie et la Direction seront informées.
En fonction de la nature et de la gravité du harcèlement, le service des référents harcèlement informe le collaborateur des suites possibles, notamment en termes de mesures disciplinaires.
4.3 Les mesures de protection à prendre
Il est intéressant de réunir l'équipe des référents harcèlement pour analyser la situation et élaborer des réponses possibles : mise à disposition pour intervention, écoute, soutien, proposition de mesures, orientation éventuelle vers les partenaires de l'entreprise.
Il est fortement recommandé de ne pas régler seul les situations de harcèlement mais de privilégier le travail en équipe. Le CSE doit être informé en cas de harcèlement entre collègues. L'appui de la direction générale peut être sollicité.
Il est nécessaire d'assurer le suivi des actions mises en place, selon les modalités établies dans l'entreprise, par exemple, demande d'une évaluation plus approfondie et d'une aide du psychologue en entreprise, demande d'aide au Responsable RH ou aux conseillers externes de la Direction (médecin du travail, inspection du travail), etc.
Plusieurs solutions de conservation peuvent être mises en place, parmi lesquelles : arrêt de travail, possibilité de télétravailler etc.. Des solutions personnalisées seront adaptées à chaque situation et personne.
4.4 En cas de danger ou risque de danger pour les victimes et/ou auteurs
Transmission d'information préoccupante à la Direction, en concertation avec l'équipe harcèlement,
Possibilité d’exercer son droit de retrait :
“Le droit de retrait permet au salarié de refuser de prendre son poste de travail ou de le quitter, sans avoir l'accord préalable de son employeur. Le salarié doit toutefois avoir un motif raisonnable de penser que la situation de travail dans laquelle il se trouve présente un danger grave et imminent pour sa vie ou pour sa santé. Le salarié informe l'employeur ou son responsable de l'exercice de son droit de retrait par tout moyen.”( https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F1136).
4.5 Orientation pour une prise en charge
Besoins de soins : vers tout personnel de santé en entreprise (médecine du travail).
Besoin d'un soutien psychologique : médecine du travail ou psychologue libéral, etc.
Besoin de conseils juridiques : associations d'aide aux victimes (INAVEM) et autres services juridiques.
4.6 Fin d’enquête et sanctions le cas échéant
Le rapport d’enquête est remis à la direction avec des préconisations d’actions. La direction est libre de les appliquer ou non. Celles-ci sont applicables jusqu’à 2 mois à partir de la prise de connaissance des faits.
Une personne coupable de harcèlement s’expose à une sanction disciplinaire comme mentionné dans le règlement intérieur. Dans le cas où la victime décide d’engager des poursuites judiciaires, le coupable s’expose à des sanctions pénales.
4.7 Suivi post-enquête
Suivi des mesures mises en place avec communication sur l'évolution à la Direction.
Organisation d'une rencontre avec le collaborateur concerné afin de préparer son retour dans l’entreprise puis suite à la mise en œuvre des mesures, suivi de points réguliers ultérieurs.
CF. Annexe 5 - Plan de prévention type
Article 5 : Dispositions finales
5.1 Entrée en vigueur et durée d’application
Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée et entrera en vigueur à l’issue des formalités de dépôt. Il pourra être dénoncé et révisé dans les conditions légales en vigueur.
5.2 Suivi de l’accord et information des collaborateurs
L’application du présent accord fera l’objet d’un suivi annuel par le CSE.
Une communication spécifique interviendra auprès de l’ensemble des collaborateurs de la société.
5.3 Formalité de dépôt et de publicité
Le présent accord est établi en 2 exemplaires originaux.
Il sera déposé par la Société et auprès de la Direction Départementale Interdépartementale de l’économie, de l’emploi et des solidarités (DRIEETS), de manière dématérialisée sur le site : www.tele accords.travail-emploi.gouv.fr, conformément aux dispositions légales en vigueur.
Le présent accord étant soumis à l’obligation de publicité, les parties conviennent qu’il sera procédé par la société à son anonymisation en vue de sa publication.
Enfin, un exemplaire original sera déposé auprès du secrétariat du Greffe du Conseil de Prud’hommes de Nanterre (92).
Fait à Bagneux, le 23/05/2024. (En 2 exemplaires)
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