ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)
ENTRE
La
Société ACHTYS, dont le siège social est situé au 20 boulevard Joliot Curie, 69200 – Vénissieux, immatriculée du RCS de Lyon sous le n°529 836 793, représentée par YY, agissant en qualité de XX,
Ci-après dénommées « la Société » D’une part, ET Monsieur
ZZ, membre titulaire de la délégation du personnel du CSE,
D’autre part, IL A ETE CONVENU ET ARRETE CE QUI SUIT :
TOC \h \z \t "Style1;1;Style2;2;Style3;3;Style4;4" 1.GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES PAGEREF _Toc191368784 \h 4 1.1INTEGRATION ET FORMATION AU POSTE DE TRAVAIL PAGEREF _Toc191368785 \h 5 1.1.1Intégration au poste de travail PAGEREF _Toc191368786 \h 5 1.1.1.1Processus formalisé d’intégration au poste PAGEREF _Toc191368787 \h 5 1.1.1.2Session d’intégration pour les nouveaux collaborateurs « parcours start » PAGEREF _Toc191368788 \h 5 1.1.1.3Temps d’échange avec la Direction du Groupe PAGEREF _Toc191368789 \h 6 1.2.1Formation au poste de travail PAGEREF _Toc191368790 \h 6 1.2DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES PAGEREF _Toc191368791 \h 6 1.2.1Orientation de la formation professionnelle et accompagnement des collaborateurs PAGEREF _Toc191368792 \h 6 1.2.1.1Orientations à 3 ans de la formation professionnelle dans l’entreprise PAGEREF _Toc191368793 \h 7 1.2.1.2Plan de développement des compétences (plan de formation) PAGEREF _Toc191368794 \h 7 1.2.1.3Prise en charge des coûts de la formation PAGEREF _Toc191368795 \h 8 1.2.2Accès à la formation et professionnalisation PAGEREF _Toc191368796 \h 9 1.2.2.1Validation des Acquis de l'Expérience PAGEREF _Toc191368797 \h 9 1.2.2.2Parcours de professionnalisation certifiant PAGEREF _Toc191368798 \h 9 1.2.3Parcours d’évolution de carrière PAGEREF _Toc191368799 \h 10 1.3TRANSFERT DES COMPETENCES PAGEREF _Toc191368800 \h 10 1.3.1Transfert de compétences interne PAGEREF _Toc191368801 \h 10 1.3.2Transfert de compétence sécurisé PAGEREF _Toc191368802 \h 11 1.4MOBILITÉ PROFESSIONNELLE ET GEOGRAPHIQUE PAGEREF _Toc191368803 \h 11 1.4.1Mobilité interne PAGEREF _Toc191368804 \h 11 1.4.1.1Objectifs et définitions PAGEREF _Toc191368805 \h 11 1.4.1.2Cartographie des métiers PAGEREF _Toc191368806 \h 11 1.4.1.3Rôle du salarié PAGEREF _Toc191368807 \h 12 1.4.1.4Modalités de mise en œuvre du dispositif de mobilité interne PAGEREF _Toc191368808 \h 12 1.4.1.5Mesures d’accompagnement du dispositif de mobilité interne PAGEREF _Toc191368809 \h 12 1.4.1.6Dispositif « vis mon job » pour découvrir un nouveau métier PAGEREF _Toc191368810 \h 13 1.4.1.7Processus de mobilité d’évolution vers le statut cadre PAGEREF _Toc191368811 \h 13 1.4.2Mobilité volontaire sécurisée PAGEREF _Toc191368812 \h 14 1.5VISION PROSPECTIVE DES METIERS PAGEREF _Toc191368813 \h 14 1.5.1Analyse prospective des métiers PAGEREF _Toc191368814 \h 14 1.5.2Analyse des départs à 5 ans PAGEREF _Toc191368815 \h 14 2.RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS PAGEREF _Toc191368816 \h 15 2.1PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS (CDI, CDD, CTT, ALTERNANCE) PAGEREF _Toc191368817 \h 15 2.1.1Contrats à durée indéterminée (CDI) PAGEREF _Toc191368818 \h 15 2.1.2Contrats de travail à durée déterminée (CDD) et de travail temporaire (CTT) PAGEREF _Toc191368819 \h 15 2.1.3Contrats d'apprentissage PAGEREF _Toc191368820 \h 15 2.1.4Travail à temps partiel PAGEREF _Toc191368821 \h 15 2.1.5Stages PAGEREF _Toc191368822 \h 16 2.2MOYENS MIS EN ŒUVRE POUR REDUIRE LE RECOURS AUX EMPLOIS PRECAIRES PAGEREF _Toc191368823 \h 16 3.LES CONDITIONS DANS LESQUELLES LES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES SONT INFORMEES DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES PAGEREF _Toc191368824 \h 16 4.CARRIERE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL PAGEREF _Toc191368825 \h 16 4.1PRINCIPES PAGEREF _Toc191368826 \h 17 4.2MISE EN ŒUVRE DES PRINCIPES PAGEREF _Toc191368827 \h 17 4.2.1En matière salariale PAGEREF _Toc191368828 \h 17 4.2.2En matière d’entretiens individuels et professionnels PAGEREF _Toc191368829 \h 18 5.RESPONSABILITE SOCIETALE DES ENTREPRISES (RSE) PAGEREF _Toc191368830 \h 18 5.1GRANDS PRINCIPES PAGEREF _Toc191368831 \h 18 5.2MESURES DE SENSIBILISATION AUX ENJEUX DE LA TRANSITION ECOLOGIQUE PAGEREF _Toc191368832 \h 19 5.2.1Modules e-learning PAGEREF _Toc191368833 \h 19 5.2.2Fresque du Climat PAGEREF _Toc191368834 \h 19 5.2.3Sensibilisation aux écogestes PAGEREF _Toc191368835 \h 19 5.3APPLICATION D’UN MODELE OPERATIONNEL DURABLE PAGEREF _Toc191368836 \h 20 5.3.1Développement de l’éco-conception PAGEREF _Toc191368837 \h 20 5.3.2Application d’une politique d’achat responsable PAGEREF _Toc191368838 \h 20 5.3.3Application d’une logique de fabrication responsable PAGEREF _Toc191368839 \h 20 5.3.4Optimisation de la logistique PAGEREF _Toc191368840 \h 20 5.4ENGAGEMENTS DU GROUPE EN FAVEUR DE L’ECOLOGIE PAGEREF _Toc191368841 \h 21 5.4.1Adhésion au Pacte Mondial des Nations Unies et autres partenariats PAGEREF _Toc191368842 \h 21 5.4.2Mobilisation des salariés PAGEREF _Toc191368843 \h 21 6.DISPOSITONS COMMUNES PAGEREF _Toc191368844 \h 21 6.1CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD PAGEREF _Toc191368845 \h 21 6.2SUIVI DE L’ACCORD PAGEREF _Toc191368846 \h 22 6.3INFORMATION DU PERSONNEL PAGEREF _Toc191368847 \h 22 6.4DUREE, RENOUVELLEMENT ET MODIFICATION DE L’ACCORD PAGEREF _Toc191368848 \h 22 6.5DEPOT DE L’ACCORD PAGEREF _Toc191368849 \h 22
PREAMBULE La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) permet de structurer la politique sociale des entreprises en fonction de leur environnement et de leurs prévisions d’activité. Le Groupe ALDES s’est toujours attaché à maintenir et à développer les compétences professionnelles de ses salariés en portant une attention particulière aux actions mises en œuvre pour parvenir à cet objectif. Compte tenu de la taille de la Société ACTHYS, cet accord n’a de sens, de substance et de raison d’être que s’il s’inscrit dans une démarche GEPP au niveau du Groupe. Par le biais de cet accord, la Société vient reconnaître toutes formes de pluralité au travail que ce soit à travers les profils des salariés, les formes d’organisation du travail ou des moyens mis à disposition afin d’assurer l’employabilité. A travers cet accord, les parties affirment leur volonté de s’engager à :
Inscrire la GEPP comme un enjeu majeur de la gestion des ressources humaines
Sécuriser les parcours professionnels
Anticiper les évolutions professionnelles
Notamment au travers des formations réalisées par l’entreprise.
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) se définit comme la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques, d'outils et de plans d'actions visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins, les ressources humaines et les compétences nécessaires au bon fonctionnement des organisations. Elle est au service de la gestion du capital humain de l'entreprise et du maintien de l'employabilité de chaque salarié. Les objectifs de la GPEC sont les suivants :
Consolider et analyser les informations sur l’évolution de l’emploi et des qualifications et anticiper les évolutions des métiers, des emplois, des compétences, des mobilités internes, etc.
Impliquer les responsables
Permettre à chaque salarié d’anticiper ses évolutions professionnelles et de s’y préparer avec recul afin d’être acteur de son parcours professionnel
De faire de la GPEC un outil de dialogue social
Ainsi, il s’agit pour les salariés de maintenir et de développer leur employabilité. A travers cet accord, l'entreprise s'engage à mettre en place les organisations et les moyens permettant :
D'identifier les compétences nécessaires au bon fonctionnement de la Société et d'accompagner les salariés dans leur acquisition de compétences dès la prise de poste
D’encourager et d’inciter les salariés à développer leurs compétences tout au long de leur carrière
De favoriser la transmission des compétences et des savoirs entre les différents salariés
D’accompagner les salariés dans leurs projets de mobilité interne ou externe
D’anticiper les besoins en compétences ou en organisation au regard de l’évolution des emplois et du marché
INTEGRATION ET FORMATION AU POSTE DE TRAVAIL
Intégration au poste de travail
L’intégration au poste est un processus clef servant à la fois les intérêts des salariés mais également ceux de l’entreprise. En effet, elle permet aux nouveaux collaborateurs de disposer de l’ensemble des informations, des savoirs et des savoir-faire leur permettant de s’impliquer dans leurs nouvelles attributions et de se sentir confortables dans leur environnement de travail. L’intégration réussie participe également à la fidélisation des salariés dans un environnement où les cycles de turn over sont raccourcis.
Processus formalisé d’intégration au poste
La société s’engage à respecter le processus d’intégration destiné à préparer et organiser l’arrivée d’un nouveau salarié. Ce processus piloté par la fonction RH du Groupe ALDES et les responsables de services/pôle liste l’ensemble des démarches à effectuer dans le cadre de l’intégration d’un nouveau collaborateur. Il débute dès la confirmation du recrutement du candidat. Il permet de s’assurer que les formalités administratives, la signature du contrat de travail du salarié ainsi que les démarches nécessaires à l’obtention de son matériel de travail (ordinateurs, badge, EPI) soient effectuées avant son arrivée. Il est également prévu que le premier jour de travail du salarié soit consacré à la présentation de son équipe, de ses collègues ainsi que de son environnement de travail. Une présentation de l’entreprise, de son organigramme, de ses valeurs et des chartes en vigueur est également réalisée. Pour les cadres et les salariés occupant des postes clefs, un rapport d’étonnement sera également partagé. Un bilan d’intégration est effectué entre le manager, la fonction RH du Groupe et le salarié sera régulièrement effectué afin de recueillir ses premières impressions et de procéder aux ajustements nécessaires. Un second bilan est réalisé à la fin de la période d’essai.
Session d’intégration pour les nouveaux collaborateurs « parcours start »
Une session d’intégration spécifique pour les nouveaux collaborateurs, dénommée « Parcours Start » est organisée dans les semaines suivants l’embauche des salariés. Ce parcours se décline sur un format distanciel et présentiel. Pour les salariés titulaires d’un contrat de travail à durée indéterminée cette session est organisée sur deux jours. Il est également accessible pour les alternants sur la base d’un jour. Elle s’effectue pendant les horaires de travail. Durant cette session d’intégration, les nouveaux collaborateurs visitent le siège social ainsi que les différents sites de production et logistique lyonnais et découvrent les différents métiers du Groupe ALDES et leurs enjeux respectifs. Au cours de cette intégration, le Comité de Direction en profitera pour rappeler les enjeux stratégiques à court et à moyen terme. Plus qu’une session d’intégration, le parcours start participe à la cohésion sociale, en favorisant le dialogue et l’échange entre les différents salariés.
Temps d’échange avec la Direction du Groupe
Le Président ou un membre de la Direction Générale du Groupe rencontre lors d’un déjeuner les collaborateurs nouvellement embauchés. Ce temps d’échange représente un moment privilégié dans un cadre moins conventionnel. Lors de cette rencontre, il est rappelé la stratégie du Groupe pour les années à venir et la Direction répond aux éventuelles questions des salariés. Ce temps d’échange contribue par ailleurs à la création d’un lien de confiance et de proximité avec la Direction Générale.
Formation au poste de travail
La formation au poste de travail constitue une partie intégrante du processus d’intégration. C’est par la formation que l’entreprise entend donner au salarié l’ensemble des éléments lui permettant d’acquérir l’efficience attendue. Au regard de la spécificité de certains emplois, un parcours de formation propre a été élaboré. Il concerne notamment les populations commerciales et R&D. S’agissant de la population commerciale, dont les fonctions nécessitent des compétences techniques spécifiques, des formations dédiées ont été mises en place. Ces formations ont pour objectif d’unifier et de consolider le niveau de performance de la force de vente. Ainsi, la force de vente bénéficie d’une présentation détaillée de l’ensemble de la gamme de produits Aldes dans le cadre d’une suite du Parcours Start (Start technique). Cette formation est également accessible aux fonctions connexes R&D. Quant aux technico-commerciaux sédentaires, un parcours d’intégration dédié à leur fonction a été mis en œuvre pour accéder rapidement à un niveau d’efficience interne et leur permettre de tenir confortablement leur mission. Ainsi, durant 4 à 5 semaines et en fonction de leur besoin, un formateur dédié les accompagne dans le cadre d’un parcours personnalisé
DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
L’évolution permanente de notre environnement et des technologies impose de s’adapter et de faire évoluer les organisations afin de conserver la compétitivité et le niveau, notamment dans un contexte de forte concurrence sur nos métiers. Dans cet environnement avec des cycles courts, les salariés doivent être acteur de leur évolution professionnelle. L’entreprise accompagne et s’engage auprès des salariés afin qu’ils puissent étendre leurs champs de compétences, développer leur employabilité et soutenir autant que possible les souhaits individuels d’évolution professionnelle.
1.2.1Orientation de la formation professionnelle et accompagnement des collaborateurs
La Politique Ressources Humaines au sein de l’entreprise vise à promouvoir les actions de formation sous toutes ses formes :
Actions de formation théoriques, actions de formation concrètes sur le terrain adaptées à notre environnement apprentissage ; la formation joue un rôle déterminant dans la stratégie de l’entreprise. Les programmes sont réalisés en fonction de nos besoins, ils sont entièrement pensés et produits pour nous. Ainsi, nous considérons que la formation est un investissement indispensable à la progression de l’entreprise et au développement professionnel et personnel des salariés. Elle accroît l'autonomie et la responsabilité de chacun des salariés ainsi que des équipes ; elle contribue à leur performance et à leur compétitivité, elle développe les compétences et maintient leur employabilité ; elle assure cohésion et culture commune. Chacun s'implique comme acteur de sa propre formation. Chacun doit assurer la transmission de son savoir-faire et de son expérience. Les managers sont les premiers impliqués et responsables de la formation et du développement des compétences de leurs collaborateurs.
Orientations à 3 ans de la formation professionnelle dans l’entreprise
Les investissements « Formation » de l’entreprise doivent s'inscrire dans la durée, selon des orientations définies pour trois ans. Dans ce cadre, les salariés pourront accéder aux actions de formation dispensées au sein de l’entreprise. Les orientations à trois ans en matière de formation professionnelle sont les suivantes :
Développer la performance collective en :
Accompagnant la croissance de l’entreprise et les évolutions organisationnelles ;
Maintenant régulièrement à niveau les compétences techniques et commerciales de la force de vente ;
Permettant à chacun de tenir son poste en toute sécurité et dans le respect des règlementations ;
Développant la formation interne au service de l'excellence opérationnelle.
Faire évoluer nos compétences professionnelles en :
Facilitant l'intégration des nouveaux arrivants ;
Renforçant les compétences en posture managériale, gage d’une meilleure qualité de vie au travail ;
Poursuivant nos efforts de qualification et de certification externe des compétences acquises pour maintenir l’employabilité ;
Favoriser le développement individuel en :
Développant la mobilité interne et en accompagnant les salariés dans ce processus ;
S'assurant de la contribution de chacun dans la réalisation des objectifs de l'entreprise via l'entretien individuel.
Plan de développement des compétences (plan de formation)
Le plan de développement des compétences permet de :
Anticiper les besoins en formation ;
Former les salariés éligibles.
Ainsi, l'entreprise :
Décrit une organisation cible ;
Appréhende les évolutions de mission ;
Détermine les besoins de compétences actuels et futurs.
De ce travail sont issus les axes prioritaires de formation qui, sur un horizon de 3 ans, fixent les macros-évolutions de besoins de compétences. En parallèle, dans le cadre des entretiens individuels et/ou professionnels, les responsables hiérarchiques identifient les écarts entre les compétences attendues dans l'emploi actuel ou futur de leurs collaborateurs et les compétences stratégiques. L'ensemble des besoins suscités et/ou validés par les responsables hiérarchiques, sera compilé dans le plan de développement de compétences annuel et mis en œuvre selon le budget défini. Le plan de développement des compétences ne contient que des formations nécessaires aux compétences utilisables dans l'entreprise. Il met en avant les formations suivantes, répertoriées en 4 axes :
Axe managérial et sociologique : avec notamment une poursuite du programme NEO et CHANGE pour accompagner la posture managériale, mais aussi le déploiement de programmes clefs autour de la finance en entreprise, le management intergénérationnel ou encore la culture du feedback ;
Axe sécurité : poursuite du déploiement du programme BE SAFE et des formations obligatoires avec des parcours renforcés pour les managers, un parcours obligatoire sur la conduite pour les itinérants et enfin des formations / coaching pour animer les dialogues sécurité pour les managers opérationnels ;
Axe commerce : poursuite du cycle de formation « Vendre ! », structuration du dispositif d’intégration métier des Technico Commerciaux Sédentaires et création d’un nouveau parcours de formation à la négociation dédié aux commerciaux de la BU distribution ;
Axe technique : renforcement des compétences techniques de l’Assistant Technique Aldes et nécessaire montée en compétence dans le domaine des pompes à chaleur.
Réalisation du plan de développement des compétences : Afin d'améliorer la lisibilité des parcours de professionnalisation, les principales connaissances nécessaires à la tenue du poste seront indiquées dans les descriptifs d'emploi. Ainsi, les managers seront en mesure de les préciser aux collaborateurs et de les orienter vers les formations nécessaires. L'acquisition de compétences nouvelles en termes de savoirs, de savoir-faire et de comportements professionnels est désormais réalisée par des moyens diversifiés : transmission de salariés "sachants" à d'autres, tutorat, sessions internes, séminaires, salons, participation à des groupes de travail spécialisés, digital learning, learning café, classes virtuelles ainsi que les traditionnels stages de formation en présentiel. Il s’agit de combiner intelligemment l’ensemble de ses outils et dispositifs (digital et présentiel) pour une meilleure efficacité pédagogique. L’ensemble du dispositif du Campus ALDES sera mis à contribution afin de formaliser et d'organiser la montée en compétence des collaborateurs de l’entreprise.
Prise en charge des coûts de la formation
La Société s’engage à prendre à sa charge : -le prix des stages de formation internes ou externes ; -les frais de déplacement et matériels pédagogiques liés aux formations ; -les frais liés aux démarches de Validation des Acquis de l’Expérience.
Accès à la formation et professionnalisation
Lors des entretiens professionnels, un parcours de formation peut être défini et/ou un processus de validation des acquis de l'expérience mis en œuvre afin de permettre à un salarié d'acquérir et/ou de faire reconnaître les compétences indispensables à l'obtention d'un emploi spécifique. L’entreprise et le salarié se partagent la responsabilité du maintien et du développement des compétences dans le cadre de parcours de professionnalisation. S'il appartient à la Société d'organiser ces parcours, il revient au salarié d'aller à leur terme. Aussi, la Direction des Ressources Humaines du Groupe accompagnera tous les candidats lors des parcours de professionnalisation en leur offrant la possibilité de bénéficier d'outils tels que le bilan de compétences ou la Validation des Acquis de l'Expérience. Ces outils leur permettront, au regard d'un projet professionnel défini, d'évaluer leurs compétences, de mesurer la distance les séparant de leurs objectifs et d'identifier les actions de formation à mettre en œuvre pour les atteindre.
Validation des Acquis de l'Expérience
La participation d'un collaborateur à un processus de VAE permet la validation "externe" à l'entreprise des compétences acquises au titre de l'exercice d'une activité - professionnelle ou personnelle - par l'obtention :
D'un diplôme ou d'un titre à finalité professionnelle, enregistré dans le répertoire national des certifications professionnelles ;
D'un certificat de qualification professionnelle établi par la commission paritaire nationale de l'emploi d'une branche professionnelle.
Le processus de VAE permet de :
Formaliser le bagage professionnel acquis au cours de sa carrière ;
Découvrir, lors de la construction de "dossiers de preuves" sur ses acquis, d'autres compétences potentiellement utilisables dans le cadre d'un projet professionnel ;
Reconnaître la valeur professionnelle de chacun.
Dans le cadre de cet accord, les parties souhaitent l'encourager par la mise en place :
D'un accompagnement par le Campus ALDES sur les démarches à effectuer et les organismes concernés à contacter et notamment le CEP (Conseiller en Evolution Professionnelle) ;
D'une aide administrative à la constitution de leur dossier pour les salariés qui le demandent ;
De la prise en charge des coûts des dossiers et des coûts des formations nécessaires à la validation du dossier.
Cette démarche de Validation des Acquis de l'Expérience pourra être réalisée dans le cadre du CPF. Les signataires tiennent à rappeler qu'une prise en charge totale ou partielle des frais (démarche administrative, formation, ...) par l'entreprise ne constitue pas un engagement de promotion professionnelle, quand bien même les compétences ont été validées.
Parcours de professionnalisation certifiant
Le parcours de professionnalisation certifiant atteste de l’acquisition de compétences professionnelles nécessaires à l’exercice d’un emploi (par exemple le Certificat de Qualification Paritaire de la Métallurgie CQPM). Il comprend une phase de positionnement pour l’évaluation préalable du candidat, une phase de réalisation du parcours de formation, une phase de certification validée par un jury paritaire de délibération. Ces actions sont organisées par les chambres syndicales de la Métallurgie.
Parcours d’évolution de carrière
L’entretien annuel est un moment privilégié pour partager avec son manager les souhaits d’évolution de carrière, soit en interne en fonction des besoins de l’entreprise, soit en externe en fonction de la situation et des souhaits du salariés. De manière générale, nous devons mieux identifier les parcours de mobilité internes utiles à l’entreprise sur nos métiers clefs et notamment Force de Vente / ADV / TCS.
TRANSFERT DES COMPETENCES
Dans une logique d’entreprise apprenante, l’entreprise souhaite favoriser la création, l’enrichissement, l’échange, la distribution et la transmission du capital de savoir, d’expérience et de méthodes qui ensemble forment l’identité du groupe et constituent ses facteurs de différenciation. Cette volonté doit se traduire dans les actes par la formalisation, la reconnaissance et la transmission des expertises.
Transfert de compétences interne
Afin d'assurer au mieux sa mission de maintien et de développement des connaissances et des compétences, de capitalisation et de valorisation des savoirs et des savoir-faire, l’entreprise souhaite s’appuyer sur le Campus Aldes, et plus particulièrement sur un réseau d’experts internes, en capacité d'assurer un transfert de connaissances et de compétences envers ceux qui en ont exprimé le besoin. Il s’agit ici d’un véritable processus pédagogique de formalisation des savoirs. Bien que ponctuel, le rôle de formateur est un moyen de se ressourcer dans son métier, en organisant l'échange et le partage de pratiques professionnelles. Cet enrichissement sera d'autant plus créateur de valeur pour l’entreprise que le nombre de salariés impliqués dans le Campus s'accroîtra. Enfin, il conviendra d’identifier les postes sur lesquels le salarié dispose d’un savoir-faire unique afin que ce savoir ne se perde pas et soit transmis à son successeur. Le Campus Aldes a déployé des nouveaux outils de digitalisation de la formation professionnelle et créé une plateforme digitale d’e-learning. Cette plateforme, propose de nombreux modules de formation à l’ensemble des salariés du groupe, mais également aux alternants et aux stagiaires. Par cette plateforme e-learning sont dispensées l’ensemble des formations obligatoires en matière de santé et de sécurité au travail (posture au poste de travail, sensibilisation aux bons gestes etc…). Enfin, des sessions de formation portant sur des thématiques transversales seront régulièrement proposées à l’ensemble des salariés (par exemple : éthique, discrimination).
Transfert de compétence sécurisé
Dans le cadre de notre anticipation des départs, il est apparu nécessaire de prévoir des modalités de préservation des compétences clefs nécessaires au bon fonctionnement des entreprises. Il s’agit des compétences clefs qui désignent l’ensemble des connaissances et/ou des pratiques professionnelles au cœur du métier et de l’expert d’ALDES en termes de ventilation, confort thermique, qualité de l’air intérieure au sens général du terme. Le transfert de compétences pourra être réalisé dans le cadre d’une prestation de services visant à répertorier et organiser les savoirs et compétences essentielles à conserver. Ainsi, l’entreprise s’assure de la pérennisation des savoirs et de la passation des connaissances et des pratiques au niveau des postes clefs afin de maintenir son expertise
MOBILITÉ PROFESSIONNELLE ET GEOGRAPHIQUE
La mobilité constitue pour les collaborateurs un moyen de développer et d’enrichir leurs compétences, leur expérience et ainsi promouvoir leur évolution professionnelle.
Mobilité interne
Objectifs et définitions
La mobilité s’exerce au sein du Groupe ALDES. Elle peut être géographique, fonctionnelle, avec ou sans promotion. La mobilité géographique est un changement de lieu de travail dans la même région, dans une autre région ou dans un autre pays. La mobilité fonctionnelle résulte d’un changement de poste ou d’activité. Ce changement peut s’accompagner d’un enrichissement de compétences. Elle n’implique pas nécessairement une évolution verticale dans la hiérarchie. Sont concernés par la mobilité interne, les salariés titulaires d’un contrat à durée indéterminée quel que soit leur classification.
Cartographie des métiers
Afin d'améliorer la compréhension des métiers existant au sein du Groupe, une cartographie des métiers sera élaborée. La cartographie des métiers est un document destiné à représenter visuellement, au sein de chaque direction, l’ensemble des métiers exercés, les compétences requises ainsi que les formations et passerelles nécessaires pour y accéder. Cette cartographie sera élaborée sur la base des descriptifs d’emplois rédigés selon la Convention Collective de la Métallurgie. Elle sera rendue accessible pour l’ensemble des salariés. Ainsi, chacun sera en mesure de s'informer et sera capable de définir, avec son responsable hiérarchique et/ou la Direction des Ressources Humaines du Groupe, les actions à mettre en œuvre pour acquérir les compétences nécessaires pour évoluer vers un nouveau métier. Un suivi des cotations et des groupes d’emploi sera réalisé afin de mettre à jour la cartographie des métiers.
Rôle du salarié
Mieux informé en amont des évolutions des emplois et en capacité de mobiliser les moyens mis à disposition – entretien individuel et professionnel, plan de développement des compétences, Validation des Acquis de l'Expérience (VAE), Compte personnel de formation (CPF), Projet de Transition Professionnel (ancien CIF), etc. – chaque salarié est autonome et acteur de son évolution professionnelle et de son employabilité.
Modalités de mise en œuvre du dispositif de mobilité interne
Pour accompagner cette volonté de mobilité interne, la Direction s'engage à :
Diffuser et proposer aux collaborateurs de la Société tous les postes disponibles au sein du Groupe et pouvant être pourvus en interne. Les postes pour lesquels une condition particulière a été définie en amont ne rentrent pas dans le processus de diffusion interne ;
Prendre en compte et étudier toutes les candidatures internes ;
Donner systématiquement une réponse motivée au salarié.
Une fois la candidature du salarié acceptée, la mobilité interne sera effective en positionnant le salarié sur un nouveau poste. Le salarié retenu, à la suite d’une candidature interne, pourra être accompagné dans sa prise de poste par :
Des actions de formation nécessaires à la prise de poste ;
Un parcours d’accompagnement qui peut se traduire par une période probatoire au cours de laquelle le salarié est suivi par son responsable hiérarchique.
Il est rappelé que l’entretien individuel et professionnel est un moment privilégié où chaque collaborateur peut évoquer son projet professionnel et son souhait de mobilité avec sa hiérarchie. Enfin, les signataires conviennent que les critères retenus pour le recrutement ou la mobilité doivent être fondés sur les qualifications des candidats, les compétences et l'expérience professionnelle. Ainsi, la Direction s'engage à ce qu'aucune mention précisant un critère d’âge ou de genre n'apparaisse lors de la diffusion d'offres d'emploi en interne ou en externe. De même, aucune discrimination ne sera réalisée dans ce sens.
Mesures d’accompagnement du dispositif de mobilité interne
L’entreprise s’engage à accompagner tous les collaborateurs dans leur prise de nouvelles fonctions, par le biais d’un accompagnement individualisé réalisé par le manager accueillant. Lorsqu’un collaborateur évolue vers un poste de manager, un accompagnement complémentaire est assuré par la DRH du Groupe et le Campus. Mesures d’accompagnement avant la prise de poste : Le manager du collaborateur et la DRH France du Groupe évoqueront les formations à envisager avant la prise de poste. Dans un second temps, le manager et son collaborateur détermineront ensemble les formations prioritaires à la tenue du poste. L’entreprise de rattachement pourra éventuellement et sous certaines conditions mobiliser des financements pour contribuer aux frais liés à la mobilité géographique (frais liés à la recherche d’un nouveau domicile, frais de déménagement et frais de voyage), selon la politique mobilité en vigueur au sein de l’entreprise. Mesures d’accompagnement après la prise de poste : Au cours de la période probatoire, et à défaut, dans les trois 3 mois suivants la prise de poste, un entretien aura lieu entre le manager et le salarié afin de faire un point sur sa nouvelle prise de fonctions. A la suite de cet entretien, le manager informera la DRH France du Groupe des éventuelles difficultés rencontrées par le salarié afin d’apporter une solution rapide. Il est rappelé que le collaborateur peut toujours solliciter un entretien auprès de la DRH du Groupe s’il rencontre des difficultés particulières dans sa prise de poste.
Dispositif « vis mon job » pour découvrir un nouveau métier
Les salariés en CDI, curieux et volontaires pour découvrir les métiers de l’entreprise dans leur exercice, pourront passer au maximum 2 jours par an, rémunérés, aux côtés d’un collaborateur occupant la fonction cible. Cette action doit s’inscrire dans une démarche en cohérence avec les besoins de l’entreprise, l’activité professionnelle du collaborateur et son projet d’évolution professionnelle. La Direction des Ressources Humaines du Groupe pilote le processus.
Processus de mobilité d’évolution vers le statut cadre
Un processus élaboré par la Direction des Ressources Humaines Groupe et mis en œuvre au sein de l’entreprise, permet à certains collaborateurs occupants des postes clefs de changer de statut. Ce processus est ouvert sur des fonctions clefs. Pour obtenir ce nouveau statut, les candidats doivent présenter un mémoire devant une commission composée du N+1, de la fonction RH, ainsi que de managers extérieurs au métier du salarié postulant. Le passage devant la Commission est d’une durée d’une heure. Le candidat doit présenter à la Commission le sujet qu’il aura choisi à l’aide d’un support expliquant l’intérêt de son projet ainsi que les acquis qui en découlent en termes d’animation, de développement personnel, de posture. A l’issue de la présentation, des questions sont posées par les membres de la commission. L’objectif de cette présentation est de permettre à la commission d’attester des capacités du salarié candidat à gérer et à piloter un projet. L’acquisition du statut cadre selon le processus décrit ci-dessus est personnel et n’est pas rattaché au poste occupé par le salarié. Ainsi, un salarié recruté sur un poste similaire ne bénéficiera pas nécessairement d’un statut identique. Un accompagnement par le référent performance managériale du Groupe peut également être actionné par le manager.
Mobilité volontaire sécurisée
La mobilité volontaire sécurisée est une période au cours de laquelle le contrat de travail est suspendu pour permettre au salarié d'exercer une activité au sein d'une autre entreprise. Durant la période de mobilité, le salarié exerce une activité dans une autre entreprise pour développer ses compétences avec l’assurance de pouvoir retrouver son emploi d’origine au terme de la période.
À l'issue de cette période, le salarié peut réintégrer son entreprise d'origine, ou faire le choix de ne pas la réintégrer. Ainsi, cette période de mobilité volontaire sécurisée permet au salarié de quitter temporairement son entreprise. Ce dispositif est ouvert aux salariés justifiant d’une ancienneté de 24 mois, consécutifs ou non. Le demandeur formulera sa demande auprès de son manager et de la DRH du Groupe afin d’obtenir leur accord. L’employeur peut refuser ce dispositif. En cas d’acceptation, le dispositif sera acté dans un avenant au contrat de travail du salarié. L’avenant précisera l’objet de la période, sa durée, sa date de prise d’effet, son terme, le délai dans lequel le salarié informera l’employeur par écrit de son choix éventuel de ne pas réintégrer l’entreprise et les modalités de retour anticipé dans l’entreprise. Si le salarié décide de ne pas revenir, sa décision sera assimilée à une démission soumise à aucun autre préavis que celui prévu dans l’avenant.
VISION PROSPECTIVE DES METIERS
La vision prospective des métiers se définit comme une démarche d’anticipation des besoins possibles en termes de compétences, d’activités, de posture managériale et de niveau de responsabilités au sein des métiers.
Analyse prospective des métiers
L’analyse prospective des métiers est réalisée par la Direction des Ressources Humaines du Groupe. Elle permet d’analyser les impacts de la stratégie et de la conjoncture économique sur les emplois de l’entreprise.
L’analyse prospective des métiers identifie les facteurs exerçant une influence sur les emplois actuels. En outre, elle renseigne sur l’évolution des emplois notamment au regard des compétences associées ou de leur tendance de recrutement (emplois à recrutement difficiles par exemple). L’analyse des métiers renseigne également sur la pérennité des emplois (emplois émergents, emplois voués à disparaitre).
Analyse des départs à 5 ans
Turn-over, départs à la retraite, attractivité des talents, sont d’autant de motifs qui caractérisent les départs et impactent l’organisation des entreprises.
Dès lors, l’analyse des départs devient une démarche nécessaire pour anticiper et prévenir les pertes de compétences, réduire les coûts de recrutement, maintenir la qualité de service et préserver la stabilité de l’entreprise.
Conscientes de ces enjeux, l’entreprise veille à ce que les départs n’impactent pas de manière significative son fonctionnement. Pour ce faire, la Société s’engage à l’accomplissement d’une démarche d’analyse des départs à 5 ans. Cette pratique visant à la maîtrise des départs, permettra à la Société d’anticiper les besoins et de mettre en œuvre les mesures nécessaires en matière de formation et d’organisation.
RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS
L’entreprise a recours à différents types de contrats pour répondre au besoin de flexibilité. Chaque fois que l’organisation à moyen terme le permet, la Société privilégiera la mise en œuvre des différentes formes de contrats à durée indéterminée.
PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS (CDI, CDD, CTT, ALTERNANCE)
Contrats à durée indéterminée (CDI)
Parce qu’il caractérise l’intégration dans la durée, l’appartenance à la culture et le niveau de compétences attendus, le contrat de travail à durée indéterminée constitue la norme en matière de contrat de travail. Pour les années à venir, l’entreprise continuera donc de privilégier le recours à des contrats à durée indéterminée.
Contrats de travail à durée déterminée (CDD) et de travail temporaire (CTT)
Le recours au contrat à durée déterminée ou au contrat de travail temporaire est envisagé de manière ponctuelle principalement pour les cas suivants :
Accroissement temporaire de l'activité ;
Remplacement d'un salarié absent ou dont le contrat est suspendu (congé maternité, congé parental d'éducation ...).
Contrats d'apprentissage
L’entreprise pratique depuis de nombreuses années une politique d'alternance avec pour objectif de contribuer à la formation des jeunes et de les préparer aux métiers de l'entreprise. Les démarches de formation par alternance continueront à être menées, dans la perspective de réaliser un investissement en compétences, d'assurer une formation de qualité aux personnes concernées et de faciliter leur employabilité.
Travail à temps partiel
II s'agit d'un temps de travail choisi par le salarié et accepté par la hiérarchie, qui vise la recherche d'un équilibre personnel entre vie privée et activité professionnelle. Le temps partiel doit être compatible avec le bon fonctionnement de l'entreprise et du service concerné ; il ne doit pas pénaliser les salariés concernés en termes de carrière, de formation et de rémunération. La Société poursuivra cette pratique pour les années à venir.
Stages
II est rappelé que les stages constituent un moyen d'orientation et d'insertion professionnelle des jeunes dans l'emploi en leur permettant de découvrir le monde du travail, d'appliquer leurs connaissances théoriques dans un cadre professionnel, de les aider à bâtir ou à confirmer leurs choix d'orientation professionnelle et qu'ils n'ont pas vocation à pourvoir des postes permanents. De même, l’entreprise favorisera les stages découverte pour les plus jeunes. La Société s’engage à ce que les stages répondent tous aux principes suivants :
Être intégré à un cursus pédagogique scolaire ou universitaire délivrant un diplôme reconnu par l'Etat ;
Être encadré par une convention de stage tripartite conclue entre le stagiaire, son établissement d'enseignement et l'entreprise ;
S'inscrire dans le calendrier scolaire du diplôme préparé et ne pas excéder 6 mois par année d'enseignement sauf exceptions prévues par la loi.
La Société poursuivra cette pratique pour les années à venir.
MOYENS MIS EN ŒUVRE POUR REDUIRE LE RECOURS AUX EMPLOIS PRECAIRES
L’entreprise participe à déprécariser autant que possible les salariés les plus éloignés de l'emploi :
En privilégiant l'étude des candidatures des intérimaires, des CDD, des alternants et des stagiaires en poste avant de l'ouvrir à l'externe ;
En mettant en œuvre le CDI- intérim ;
En favorisant le retour à temps complet des salariés occupant un emploi à temps partiel en cas de demande.
LES CONDITIONS DANS LESQUELLES LES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES SONT INFORMEES DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES
Les entreprises de l’UES mettront en œuvre les moyens nécessaires, chaque année, au plus tard avant la fin du 1er trimestre, pour informer les entreprises sous-traitantes sur les grandes orientations stratégiques à 3 ans pouvant avoir un impact sur les métiers, l'emploi et les compétences des salariés mis à disposition de manière régulière. Ces informations porteront notamment sur :
L'environnement de marché (contexte économique, règlementaire, concurrentiel, évolutions du marché et des technologies) ;
Les priorités stratégiques et la politique de l'emploi et des compétences des entreprises de l’UES ;
Elles seront communiquées aux entreprises sous-traitantes pour le domaine d'activité les concernant.
CARRIERE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL
Partant du constat que des relations sociales de qualité sont un élément indispensable au bon fonctionnement de l’Entreprise, la Société privilégie une dynamique sociale passant par la reconnaissance du rôle des instances représentatives du personnel. Afin de faciliter la lecture, il est convenu d’utiliser le terme générique de représentant du personnel pour désigner les représentants élus et désignés.
PRINCIPES
Les parties signataires rappellent leur attachement au dialogue social au sein de l’entreprise qui s’inscrit dans le cadre des principes suivants : -L’affirmation du rôle des institutions représentatives du personnel (délégués syndicaux, Comité Social et Economique) en tant que représentants des salariés pour participer au dialogue social. Favoriser l’émergence d’un dialogue social équilibré permet d’améliorer les conditions de travail, de préserver un bon climat social et de soutenir la performance de la Société ; -La recherche d’un dialogue constructif et préalable à la mise en œuvre de projets collectifs concernant le personnel avec pour objectif la conclusion d’accords collectifs ; -Le développement des différentes institutions représentatives du personnel, en favorisant leur bon fonctionnement et en adaptant le dialogue social aux nouvelles formes d’organisation et de communication ; -La reconnaissance des mandats qui s’intègrent dans l’activité professionnelle constitue une étape du parcours professionnel. La qualité de ce parcours contribue à la bonne perception de la représentation du personnel. Le présent accord contribue à favoriser l’amélioration des rapports sociaux au sein de l’entreprise, afin de promouvoir le progrès social à travers la prise en compte de l’activité soit syndicale, soit des représentants du personnel dans la vie de la Société.
MISE EN ŒUVRE DES PRINCIPES
L’exercice d’un mandat de représentation du personnel constitue une activité relevant du fonctionnement normal de l’entreprise. Les dispositions suivantes ont pour objet de préciser certains points relatifs à l’évolution professionnelle et à l’exercice du mandat.
En matière salariale
La situation individuelle des représentants du personnel doit être examinée et les décisions en matière d’évolution salariale doivent être prises, en tenant compte uniquement de leurs compétences professionnelles et de l’activité déployée pendant la durée consacrée à leur poste de travail, sans prendre en considération les mandats exercés. Les représentants du personnel qui disposent d’un nombre d’heures de délégation sur l’année dépassant de 30 % la durée de travail prévue à leur contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l’établissement, bénéficient d’une évolution de rémunération au moins égale, sur l’ensemble de la durée de leur mandat, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant cette période par les salariés relevant de la même catégorie professionnelle et dont l’ancienneté est comparable ou, à défaut de tels salariés, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues dans l’entreprise d’affectation. Concrètement, chaque année, la Direction s’engage à examiner le salaire du représentant du personnel susvisé et veille à ce que l’évolution de rémunération soit conforme à ces dispositions. Pour les représentants du personnel disposant d’une partie de rémunération variable, les partenaires sociaux rappellent que l’exercice de mandats représentatifs ne peut avoir aucune incidence défavorable sur la rémunération du salarié concerné. Aussi, il est demandé de s’assurer que les conditions de mise en œuvre de ce principe ont été portées à la connaissance des intéressés et de vérifier, chaque année, sa bonne application. Toute situation particulière portée à la connaissance de la Direction fera l’objet d’un examen approfondi.
En matière d’entretiens individuels et professionnels
En début de mandat et sur demande du représentant du personnel, le responsable hiérarchique examine, avec le salarié nouvellement élu ou désigné, les conditions dans lesquelles il exerce à la fois son activité professionnelle et son/ses mandat(s). Le représentant du personnel peut se faire accompagner par une personne de son choix appartenant au personnel de l’entreprise. Cet entretien ne se substitue pas à l'entretien individuel et professionnel. Par la suite, en cours de mandat et sur demande du représentant du personnel, le responsable hiérarchique et le représentant du personnel peuvent évoquer les difficultés rencontrées dans l’exercice de l’activité professionnelle ou de l’évolution de carrière, et que le salarié estime liées à l’exercice du mandat. A l’expiration du mandat, les représentants du personnel disposant d’un nombre d’heures de délégation sur l’année au moins égal à 30 % de la durée de travail prévue à leur contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l’établissement, seront conviés à un entretien avec leur manager afin de faire le point sur les compétences acquises dans l’exercice du mandat, d’examiner les éventuels moyens de les valoriser dans le cadre de la poursuite de l’activité professionnelle et de l’évolution de carrière. Pour les représentants du personnel disposant d’un nombre d’heures de délégation inférieure à 30% de la durée du travail, cet entretien de fin de mandat sera organisé sur demande du représentant du personnel. La Direction s’engage à informer les représentants du personnel de la possibilité qui leur est offerte de demander un entretien à leur responsable hiérarchique. Pour ce faire, un courrier d’information sera envoyé à l’ensemble des représentants du personnel en début et en fin de mandat.
RESPONSABILITE SOCIETALE DES ENTREPRISES (RSE)
Depuis la loi Résilience de 2021, il est demandé aux partenaires sociaux d’inclure dans la négociation de la GEPP, des dispositions relatives aux mesures mises en place dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en vue de répondre aux enjeux de la transition écologique. Cette nouvelle obligation vise donc à s’interroger sur les incidences de la transition écologique sur les emplois et les compétences. Ces nouvelles obligations ainsi que l’intérêt porté à cette question ont conduit la Société à formaliser l’ensemble des engagements et des mesures déjà mises en place dans le cadre du présent accord. 5.1GRANDS PRINCIPES La transition écologique est une préoccupation transversale, intéressant l’ensemble des activités et des emplois d’une entreprise. C’est pourquoi en entreprise, la question de l’écologie trouve généralement sa place dans la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) qui désigne le concept par lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs activités. C’est notamment par ce biais, que la Société s’est emparée des questions écologiques. En 2023, le Groupe Aldes, et par déclinaison l’ensemble de ses filiales, a formalisé sa stratégie RSE Aldes ImpACT autour de 4 engagements majeurs assortis des objectifs suivants :
Agir pour l’humain : donner du sens et renforcer le collectif / bâtir des parcours de réussite et nourrir notre performance ;
Agir avec des solutions responsables : accroitre l’impact positif de nos produits / préserver la qualité de l’air intérieur ;
Agir avec un modèle opérationnel durable : construire une chaine de valeur bas carbone / partager une vision durable ;
Agir pour nos territoires et l’industrie : contribuer à la création de valeur de notre territoire / porter une vision industrielle durable.
5.2MESURES DE SENSIBILISATION AUX ENJEUX DE LA TRANSITION ECOLOGIQUE La sensibilisation constitue une étape importante du processus de transition écologique. Elle consiste à interpeler les individus, afin de susciter chez eux une réaction au regard des nécessités et des enjeux. La sensibilisation vise à faire naître un intérêt pour la cause en question, qui caractérisera les débuts d’un engagement. Tous les salariés n’étant pas sensibilisés de la même manière sur la question de la transition écologique, des ateliers et des modules de formation ont été mis en œuvre afin de faire de cette question une préoccupation commune permettant une mise en mouvement collective d’action.
Modules e-learning
Des modules obligatoires d’e-learning portant sur les enjeux écologiques, sur la RSE et sur les gestes à adopter sont également dispensés à l’ensemble des collaborateurs. Ces modules abordent de nombreuses thématiques en lien avec l’écologie. Dans le cadre d’une logique apprenante, les modules sont assortis de questions et de quizz permettant la bonne assimilation des notions abordées. L’entreprise s’engage à ce que l’ensemble des salariés bénéficient effectivement de la possibilité de suivre ces modules.
Fresque du Climat
Outil de référence en sensibilisation environnementale, la Fresque du Climat se présente sous la forme d’un atelier collaboratif et pédagogique pour se mobiliser face à l’urgence climatique. Participer à une Fresque du Climat c’est :
Partager un socle commun de connaissances,
Comprendre les enjeux du dérèglement climatique, ses causes et ses conséquences,
Mesurer l’importance de contribuer individuellement et collectivement à cette trajectoire carbone pour un impact positif de notre activité sur le climat et l’environnement.
Des Fresques du Climat sont régulièrement proposées aux salariés.
Sensibilisation aux écogestes
Les écogestes représentent un ensemble d’habitudes simples et quotidiennes destinées à réduire les impacts environnementaux de nos activités et ainsi protéger l’environnement. C’est pourquoi la Société, s’engage à mettre en œuvre tous les moyens d’information et de sensibilisation nécessaires afin que l’ensemble des salariés puissent adopter ces gestes.
APPLICATION D’UN MODELE OPERATIONNEL DURABLE
L’entreprise a pour objectif la réduction de l’empreinte carbone qui est définie comme l’indicateur mesurant l’impact d’une activité sur l’environnement et notamment sur le changement climatique et les émissions de gaz à effet de serre de cette activité. Pour ce faire, un modèle opérationnel durable a été mis en place impliquant l’ensemble des acteurs intervenant tout au long de la chaîne de valeur du produit : conception, achat, production, logistique. Le but de ce modèle opérationnel est de construire une chaîne de valeur bas carbone respectueuse de l’environnement.
Développement de l’éco-conception
L’éco-conception consiste à intégrer l’environnement dès la conception d’un produit ou d’un service, et lors de toutes les étapes de son cycle de vie. Il s’agit de réduire l’impact environnemental et l’empreinte carbone des produits. Elle passe notamment par une optimisation des ressources employées pour la fabrication des produits, l’utilisation de matières recyclées, la réduction de la consommation électrique des produits, la réduction du poids des emballages, la suppression progressive des plastiques dans nos emballages, l’accompagnement des clients à un usage écologique des solutions. Les entreprises du Groupe appliquent une démarche d’éco-conception qui a été intégrée au Schéma Opérationnel de Développement. Cette démarche concerne les produits conçus et fabriqués par le Groupe comme les produits de négoce. Des formations à l’éco-conception sont réalisées pour permettre aux collaborateurs de mieux prendre compte ces notions.
Application d’une politique d’achat responsable
Une politique d’achat responsable est privilégiée afin de prendre en compte de critères environnementaux dans la réalisation des achats et à les intégrer dans le processus d’approvisionnement : matières premières, fournitures... Ces mesures permettront ensuite d’appliquer une politique d’approvisionnement raisonnée et d’optimiser la gestion des ressources.
Application d’une logique de fabrication responsable
Une approche de fabrication responsable a été mise en place dans l’objectif de réduction des émissions de gaz à effet de serre de nos opérations. Pour ce faire, les entreprises du Groupe optimisent leur consommation énergétique et s’engagent à réduire, réutiliser et recycler leurs déchets. Elles appliquent en outre une logique de production optimisée cherchant à fabriquer plus en mobilisant le moins de ressources possibles.
Optimisation de la logistique
La logistique occupe une place importante dans le mode opérationnel durable mis en place au sein du Groupe. En effet, la logistique organise, planifie et contrôle le flux de marchandises d’informations et de personnes, depuis la production jusqu’à la livraison finale, en passant par le stockage et la distribution. Les entreprises du Groupe travaillent régulièrement sur le schéma logistique afin de réduire son impact. Par exemple, elles se mobilisent pour réduire de manière constante les emballages à usage unique avec leurs fournisseurs et au niveau des flux internes entre usines.
ENGAGEMENTS DU GROUPE EN FAVEUR DE L’ECOLOGIE
Le Groupe soutient et adhère à de multiples programmes et associations agissant dans le domaine de la RSE et également celui de l’écologie. De cette manière, l’entreprise marque sa volonté de devenir acteur de la transition écologique à grande échelle. Bien plus que de simples engagements, ces collaborations constituent des partenariats, permettant aux salariés de l’entreprise de bénéficier des projets qui y sont issus.
Adhésion au Pacte Mondial des Nations Unies et autres partenariats
Depuis 2023, le Groupe a adhéré à l’initiative de responsabilité sociétale du Pacte mondial des Nations Unies et de ses Dix principes autour des droits de l’homme, des normes du travail, de l’environnement et de la lutte contre la corruption. Dans une démarche continuelle d’amélioration, les entreprises du Groupe se sont associées au label EcoVadis qui évalue les entreprises sur leurs performances RSE afin de cibler les axes d’amélioration nécessaires. Le Groupe s’est également engagé auprès de nombreuses associations et fondations marquant ainsi son attachement aux enjeux environnementaux et son ancrage sur son territoire.
Mobilisation des salariés
Les divers engagements et partenariats conclus par les entreprises du Groupe constituent une opportunité pour les salariés de se mobiliser dans les causes sociales et environnementales Les salariés ont la possibilité de régulièrement participer à des évènements de soutien, des visites d’usines, des projets, ateliers, formations, cercles d’échange. Leur engagement peut également se traduire par un don de temps et de compétences afin de challenger les projets à fort impact social ou environnemental. Enfin, dans le cadre de son engagement en faveur de l’éducation, les entreprises du Groupe participe régulièrement à des actions auprès des publics scolaires pour présenter les métiers de l’industrie et la mission du Groupe en faveur de la qualité de l’air intérieur. Les salariés sont encouragés à participer à ce type d’événements permettant de développer des compétences d’accompagnement et de transmission dans un contexte différent du quotidien professionnel.
DISPOSITONS COMMUNES
CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD
Le présent accord est applicable à l’ensemble de la Société ACTHYS, quel que soit leur ancienneté et la nature de leur contrat de travail.
SUIVI DE L’ACCORD
Une Commission de suivi et d'interprétation est créée. Elle est composée du membre signataire de l’accord et du Directeur de Filiale. Elle se réunira une fois par an. Elle sera chargée de vérifier l'adéquation des présentes dispositions à leur réalisation effective et/ou de compléter et faire évoluer les présentes dispositions.
INFORMATION DU PERSONNEL
Un exemplaire du présent accord sera diffusé sur AGORA et sur la borne d’affichage du site de Joliot-Curie.
DUREE, RENOUVELLEMENT ET MODIFICATION DE L’ACCORD
En application des dispositions définies par la loi, les parties se sont mises d’accord pour conclure le présent accord pour une durée déterminée de deux ans : du 01 janvier 2025 au 31 décembre 2026. A son échéance, il cessera automatiquement de produire effet. Le présent accord reflète une vision actuelle des signataires. Aussi, les signataires s'interdisent, pendant la durée de l’accord, d'en détourner l'esprit sous quelque forme que ce soit et s’entendent à en suivre l’application. Il est expressément convenu que les termes utilisés et les outils cités dans le présent accord seront susceptibles d'évolution. Seuls les changements significatifs pourront faire l'objet d'un avenant à l'accord. Une réouverture des négociations pourra être envisagée au vu des constats, afin de réaliser les aménagements nécessaires. Les signataires de l'accord peuvent demander la révision totale ou partielle du présent accord conformément aux dispositions légales. Toute demande de révision doit être notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des parties signataires. Cette lettre doit indiquer les points concernés par la demande de révision et doit être accompagnée de propositions écrites de substitution. Dans un délai maximal de deux mois à compter de la demande de révision, les parties doivent se rencontrer pour examiner les conditions de conclusion d’un éventuel avenant de révision.
DEPOT DE L’ACCORD
Le présent accord fera l’objet d’un dépôt auprès de la DREETS en deux exemplaires : un format PDF ainsi qu’un format Word anonymisé via la plateforme www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr en application de l’article D. 2231-4 du Code du travail. Un autre exemplaire sera déposé au Greffe de Conseil de Prud’hommes compétent par la Direction. Cet accord sera également rendu public et versé dans une base de données nationale. Il sera publié dans une version ne comportant pas les noms et prénoms des négociateurs ni des signataires. Fait à Vénissieux, le 03/04/2025, en 3 exemplaires
