accord D’ENTREPRISE RELATIF A LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
ENTRE :
L’APRADIS 6/12 Rue des deux Ponts – 80000 Amiens, représentée par XXXX, agissant en qualité de directeur général,
D’UNE PART,
ET
L’organisation syndicale CGT, représentée par XXXX, en sa qualité de Déléguée Syndicale,
D’AUTRE PART,
Il a été décidé ce qui suit :
Préambule
Les parties signataires sont convaincues de l'importance d'ancrer une politique de qualité de vie au travail qui soit, à la fois, un levier d'engagement, de motivation et de fidélisation des salariés ainsi qu'un facteur d'attractivité.
Cette conviction est d'autant plus forte dans un contexte de complexité et d'évolution constante du secteur de la formation professionnelle et supérieure, nécessitant une transformation continue de nos organisations et de nos métiers pour répondre à l'évolution de la réglementation, aux attentes des établissements sociaux et médico-sociaux et de nos étudiants/stagiaires.
Par cet accord relatif à la qualité de vie au travail, l’APRADIS affiche une ambition forte, portée par les dirigeants qui la composent et l'ensemble des acteurs de la qualité de vie au travail pour amplifier et compléter les actions déjà engagées dans le cadre du programme qualité de vie, santé, environnement, notamment en abordant les modalités de mise en œuvre des nouvelles organisations et environnements de travail, en tenant compte de la mesure des impacts humains dans les projets de transformation.
Cette ambition place l'expérience du salarié et son quotidien au cœur des préoccupations par la mise en œuvre d'un environnement permettant à chacun la réalisation d'un travail de qualité, le bénéfice des meilleures pratiques managériales afin de développer l'autonomie des équipes, réguler la charge de travail et favoriser l'expression.
Cette synergie permet de concilier l'amélioration des conditions de vie au travail et l'efficacité collective. L'enjeu de la qualité de vie au travail est de concilier le progrès social et la satisfaction de nos salariés et de nos étudiants/stagiaires. Elle est la clef d'une responsabilité sociale d'entreprise assumée.
La qualité de vie au travail est une dynamique d'action collective et concertée des salariés, de la gouvernance et des partenaires sociaux. Elle s'inscrit à travers l'engagement de tous, à tous les niveaux de l'association et dans une cohérence globale avec les accords de branche, d’entreprise et les dispositifs existants (égalité professionnelle femme/homme, lutte contre le harcèlement…).
Dans ce cadre, les partenaires sociaux conviennent de prioriser, pour la durée du présent accord, les axes suivants :
la préservation de la santé au travail par l'organisation du travail et l'accompagnement :
simplifier les processus et accompagner les salariés dans les nouveaux usages des outils numériques ;
apporter de la souplesse et accompagner les situations individuelles sensibles ;
évaluer les risques professionnels afin de les prévenir et protéger les salariés ;
adapter l’organisation aux situations exceptionnelles de crise.
positionner le management et les relations de travail au cœur de la qualité de vie au travail
promouvoir des relations de travail basées sur le respect, l'écoute et la confiance ;
réguler la charge de travail au plus près des situations de travail ;
valoriser le travail au quotidien par le feedback ;
accroître l'autonomie et la responsabilisation ;
développer un mode de management participatif et collaboratif ;
renforcer le soutien et l'accompagnement des « managers ».
transformer l'organisation et l'environnement de travail, un levier de qualité de vie au travail :
anticiper et accompagner les transformations avec une communication porteuse de sens ;
promouvoir les nouveaux modes de travail basés sur la confiance et l'autonomie ;
adapter l'environnement physique de travail.
piloter et animer la qualité de vie au travail :
des référents Santé Sécurité et Conditions de Travail (SSCT) et Qualité de Vie au Travail (QVT) au cœur des actions QVT ;
favoriser le partage d'expérimentations entre les services de l’APRADIS ;
communiquer et diffuser la politique qualité de vie au travail auprès de tous.
Ces axes ont vocation à fixer le cadre des ambitions et des engagements de la démarche de qualité de vie au travail au sein de l’association et d'en impulser une mise en œuvre opérationnelle. En effet, la qualité de vie au travail est une démarche qui se concrétise et se vit sur le terrain, dans son environnement de travail, par chacun des salariés.
Article 1 - Faire de la qualité de vie au travail un enjeu et une responsabilité collective
Les parties s'accordent pour considérer que les définitions suivantes permettent d'identifier ce que recouvre la qualité de vie au travail : – la qualité de vie au travail peut se concevoir comme un ressenti perçu individuellement ou collectivement, qui englobe la culture de l’association, les conditions de travail, les relations de travail, l'intérêt au travail, le sentiment d'implication, d'autonomie et de responsabilisation ou encore la reconnaissance du travail effectué ; – les conditions d'exercice du travail des salariés, leur capacité à s'exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail.
Ainsi, la qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions : – fluidifiant l'organisation du travail et les modes de travail, favorisant la régulation de la charge de travail, permettant ainsi un travail de qualité ; – préservant la santé physique et mentale des salariés ; – facilitant l'équilibre vie professionnelle/vie privée.
L’APRADIS s'engage à mettre en place une politique globale de qualité de vie au travail partagée par tous les acteurs de l'association sous l'impulsion de la direction générale.
• La direction générale de l'association incarne cette politique en cohérence avec son socle culturel et son management avec le concours des référents SSCT/QVT, le COPIL qualité de vie, santé, environnement. Elle donne du sens et assure la déclinaison du présent accord par la mise en œuvre d'actions concrètes favorisant l'amélioration de la qualité de vie au travail. Elle épaule chacun des acteurs et particulièrement le management par la mise à disposition de moyens.
• La direction des ressources humaines de l'association impulse la dynamique de qualité de vie au travail, s'assure de l'implication de l'ensemble des acteurs, conseille et soutient les salariés. Elle promeut et anime la politique de qualité de vie au travail dans l'association et elle en est le garant, en assure la communication aux salariés, et veille au déploiement des actions.
• Le « manager » » est un acteur important de la politique qualité de vie au travail. Par sa pratique d’un management positif et participatif, il veille à des relations de travail sereines, porte le sens, clarifie le rôle de chacun. Il assure une écoute quotidienne individuelle et collective propice au bien vivre au travail. Il développe l'autonomie du salarié, encourage la prise d'initiative et le responsabilise. Le « manager » est également un acteur de la prévention, par la détection de situation à risque et de l'accompagnement du salarié.
• Le salarié contribue à la qualité de vie au travail tant pour lui-même que pour ses collègues. L'association facilite les démarches participatives et de co-construction, visant le partage des pratiques, la remontée d'informations et la cohésion du collectif.
• les référents SSCT/QVT sont chargés de l'animation, de la promotion au quotidien de la démarche qualité de vie au travail dans l'association ainsi que de la coordination des différents acteurs.
• Les représentants du personnel participent de l'écoute sociale et portent à la connaissance de l'ensemble des salariés le présent accord. Ils ont un rôle essentiel dans la mise en œuvre de la démarche. Ils sont force de propositions et contribuent activement à la promotion de la qualité de vie au travail. Ils sont régulièrement informés et/ou consultés par la direction générale sur les sujets qualité vie au travail, conformément aux prérogatives de leurs instances.
• Les services de santé au travail, les référents handicap, les référents en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes jouent également un rôle important dans la qualité de vie au travail, chacun dans leur domaine spécifique.
Article 2 - Préserver la santé au travail par l'organisation du travail et l'accompagnement
La santé et la sécurité au travail sont des composantes majeures de la qualité de vie au travail. Dans une démarche de prévention primaire, l'organisation du travail prend en compte le besoin de souplesse et d'individualisation du salarié, la dimension humaine et la prévention des risques professionnels.
2.1. Simplifier les processus et accompagner les salariés dans l'appropriation des nouveaux usages des outils numériques
La simplification et l'adaptation des processus contribuent à la régulation de la charge de travail. L’association doit s'assurer de l'adéquation continue de ses processus aux mutations de l’organisation et accompagner leur évolution dans le cadre de sa démarche qualité. Par ailleurs, elle doit identifier et traiter les dysfonctionnements. Le recrutement d’une chargée de mission Qualité/RGPD s’inscrit dans cette démarche.
L’association s'assurera de la maîtrise des outils de travail par les salariés grâce à la formation, au partage des pratiques et des usages liés aux outils numériques et collaboratifs. Dans ce cadre, elle sera particulièrement attentive à la prise en main et l'intégration des outils collaboratifs dans l'activité au quotidien. L’association aidera les salariés à positionner les usages respectifs des nouveaux outils et des outils « historiques ».
2.2 Apporter de la souplesse et accompagner les situations individuelles sensibles
Tout en respectant les contraintes d'activité, il convient d'être attentif à la prise en compte des situations individuelles ou particulières nécessitant différentes mesures d'aménagement des temps de travail et d'organisation de l'activité en lien, si besoin, avec d'autres acteurs de la QVT.
L’association prend en considération, dans le management quotidien, les situations telles que les maladies chroniques, la monoparentalité, les aidants familiaux… et propose, en lien avec la direction des ressources humaines, des dispositifs complémentaires tels qu’une orientation vers :
un soutien psychologique ;
un rendez-vous avec une assistance sociale ;
la participation à des conférences d'information ;
des organismes dédiés ;
l’utilisation de son compte personnel de formation dédiées à ces situations.
Elle facilite la réintégration dans l'activité à la suite d'une absence maternité, un congé parental, une longue maladie, un détachement, un congé sabbatique… par des accompagnements adaptés tels que :
la formalisation d’un parcours de (ré)intégration par la direction des ressources humaines en lien avec la hiérarchie ;
la proposition systématique d’un entretien professionnel suite à une absence de longue durée ;
une formation- un accompagnement dans la reprise du travail.
2.3. Développer les solidarités et le soutien aux aidants
Soucieuse d'incarner au quotidien les valeurs de son projet associatif, l’APRADIS se montre solidaire des salariés, de plus en plus nombreux à faire face au soutien d'un proche fragilisé, en perte d'autonomie et entend marquer son engagement à l'accompagnement des proches aidants.
Elle pourra notamment :
informer les aidants des dispositifs internes existants (assistante sociale…) et externes (cellule d’écoute psychologique, mutuelle…) ;
sensibiliser le management et les équipes à ces situations ;
faciliter et encourager l'accès à des plates-formes d'offre de services ;
aménager l'organisation du travail, lorsque cela est possible, via la mise en place exceptionnelle du télétravail.
2.4. Évaluer les risques professionnels afin de les prévenir et protéger les salariés
Afin d'assurer la sécurité et protéger la santé des salariés, l’APRADIS organise l'évaluation des risques professionnels dans une démarche de prévention primaire. Elle cible les actions adaptées et les solutions à apporter face à des risques déterminés.
Le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP) inventorie et hiérarchise les risques identifiés et constitue ainsi un outil déterminant dans la prévention des risques professionnels. Son accessibilité à tous via l’intranet de l’association et sa mise à jour annuelle ou dès lors d'un événement ou d'une modification significative des conditions de santé et de sécurité ou des conditions de travail (transformation humaine, technique ou organisationnelle) est un gage d'efficacité de la prévention des risques.
L’APRADIS restera vigilante aux risques psychosociaux, au harcèlement moral et sexuel ainsi qu'aux agissements sexistes. Elle peut s'appuyer sur les référents nommés par l’association et par le CSE.
Le développement de la culture prévention s'inscrit dans un dialogue social impliquant les salariés et les institutions représentatives du personnel au plus proche des réalités du travail.
2.5. Adapter l’organisation en situation exceptionnelle de crise (sanitaires, climatiques, techniques, sociales)
Une « cellule de crise » permettra d’activer le plan de continuité d'activité (PCA) et la mise en place de nouvelles modalités organisationnelles dérogatoires dans un cadre d'exception ; la concertation et la régulation sociale seront privilégiées. Selon la nature et l'intensité de la crise, sans remettre en cause les prérogatives des instances du personnel, le cadre habituel sera adapté en conséquence afin de permettre une réactivité de décision, de mise en œuvre opérationnelle et de communication claire et explicite envers les salariés ainsi qu'attentive à leur vécu.
Le télétravail pourra être généralisé à l'initiative de l'employeur conformément à l’accord d’entreprise signé le 15 décembre 2021.
Article 3 - Positionner le management et les relations de travail au cœur de la qualité de vie au travail
Le management est un des facteurs clés de la qualité de vie au travail. Il y contribue par la qualité des relations, par la régulation de la charge de travail, l'écoute, la reconnaissance du travail quotidien. Le management se doit de développer l'autonomie des salariés, en se basant, notamment, sur un modèle collaboratif et participatif. C'est particulièrement important dans un environnement en évolution constante et dans un contexte d'incertitude, où chacun a besoin d'accéder à l'information et de s'exprimer pour mieux appréhender les enjeux de son activité. Le management est accompagné par la direction des ressources humaines pour exercer sa mission.
3.1 Promouvoir des relations de travail basées sur le respect, l'écoute et la confiance
Le partage est au cœur de la relation de travail. Il permet de développer le « mieux travailler ensemble » pour plus d'efficacité collective, notamment en matière d'esprit d'équipe, de curiosité et d'attention portée à l'autre, de confiance réciproque et pour améliorer le bien-vivre au travail.
Développer le « mieux vivre ensemble » et donc le « mieux travailler ensemble », c'est cultiver l'écoute, le respect mutuel, la bienveillance, le droit à la différence, en d'autres termes se donner des règles de fonctionnement et de vie en collectif qui permettent à chacun de trouver sa place et de s'exprimer.
Donner du sens au collectif en :
partageant les enjeux, les informations majeures, les objectifs collectifs ;
mettant en œuvre des modes de fonctionnement plus transversaux ;
facilitant le soutien lors de difficultés ;
« fêtant » les progrès ou réussites, les événements, en organisant des moments de convivialité.
Gérer des situations individuelles exceptionnelles : le « manager », en lien avec la direction des ressources humaines, portera attention aux difficultés personnelles ponctuelles que peut rencontrer un membre de son équipe, en adaptant l'organisation de ses activités.
3.2 Réguler la charge de travail au plus près des situations de travail
La charge de travail est la résultante de l'organisation, des attendus règlementaires de l'association, des partenaires et des financeurs. À ce titre, le rôle de la direction des ressources humaines et du management du point de vue de la régulation de la charge de travail est essentiel.
Le management sera attentif, au quotidien, aux rythmes de l'activité et lors des échanges en réunions d'équipe, lors des points d’activité individuels, lors du suivi mensuel ou annuel du temps de travail ou encore au cours des entretiens professionnels et des entretiens de bilan fixés tous les 6 ans. La notion de charge de travail ne renvoie pas uniquement à une quantité de travail mais aussi aux conditions dans lesquelles il se réalise et à son vécu par le salarié. Il importe de faire de la charge de travail un objet d'échanges. Ces échanges permettront d'identifier les éléments qui concourent à la charge de travail, soit en l'accroissant, soit en la réduisant, afin de dégager des pistes d'actions contribuant à une meilleure régulation de ladite charge. Le « manager » prendra en compte, dans l'organisation du travail des équipes, des augmentations ponctuelles d'activité, des imprévus, notamment en revoyant les priorités ou en initiant des ajustements.
3.3 Valoriser le travail au quotidien par le feedback
La reconnaissance et la valorisation sont des moteurs d'engagement et de fidélisation des salariés. Au-delà de la prise en compte de l'équité de la rémunération, une attention égale sera portée par le management tant à l'investissement qu'aux résultats des salariés pour atteindre les objectifs et ceci quelle que soit l'activité. Les « managers » veilleront à mettre en œuvre du feedback constructif en valorisant les efforts et les progrès réalisés, et encourager ceux attendus, tant collectifs qu'individuels.
3.4 Accroître l'autonomie et la responsabilisation
L'autonomie et la responsabilisation sont des attentes fortes des salariés. Tout en reconnaissant l'importance des normes et procédures régissant nos métiers, l'association doit être attentive au maintien et au développement de l'autonomie de chacun dans son métier. La digitalisation croissante des métiers et des activités ainsi que l'émergence d'une plus grande diversité des situations de travail, sur site et hors site, développent l'autonomie. Toutefois, ces évolutions nécessitent un accompagnement pour en cerner les avantages mais aussi les limites au regard des conditions de travail, notamment pour circonscrire d'éventuels excès d'usage de ces outils.
3.5 Les conditions de la déconnexion et de la connexion choisies
L'association reconnaît un droit à la déconnexion pour les salariés, préservant la santé ainsi que l'équilibre vie privée et vie professionnelle conformément à l’accord d’entreprise relatif au droit à la déconnexion signé pour une durée indéterminée en date du 15 décembre 2021.
En application de ce droit, un salarié n'a aucune obligation de réponse, ni même de prendre connaissance des sollicitations qui lui parviendraient en dehors de ses heures de travail sauf urgence et dans ce cas par des moyens adaptés. En parallèle, l'association doit laisser à chacun la possibilité d'une connexion choisie pour une plus grande autonomie et un bon équilibre vie privée et professionnelle.
Les mesures concrètes prises par l’APRADIS pour réguler l'utilisation des outils numériques et ainsi favoriser cet équilibre seront rappelées régulièrement aux salariés.
3.6 Favoriser l'initiative et faire vivre le droit à l'erreur
L’association et tous ses acteurs valoriseront la prise d'initiative, source d'innovation et d'apprentissage qui ne peut exister et grandir sans un droit à l'erreur.
Développer le pouvoir d’agir des salariés : « Le recours à la notion de développement du pouvoir d’agir, dont on constate la vogue aujourd’hui, ne peut se traduire par des innovations au profit du bien-être et de l’estime de soi des personnes accompagnées, et du plaisir à travailler des professionnels, que si l’institution elle-même accepte de se laisser interroger, interpeller, et de modifier, (sans les figer !) des fonctionnements. […] Elle doit « mettre en place des espaces dédiés à l’expression des salariés, mais plus encore leur permettre d’être réellement partie prenante de l’organisation du travail et de ses aménagements ». L’enjeu est que le pouvoir d’agir des personnes accueillies et accompagnées ne peut se développer que grâce à des professionnels de terrain, des cadres, eux-mêmes sollicités, associés, et valorisés par des institutions vivantes qui acceptent l’ouverture au dialogue, à la confrontation, à la négociation et à l’expérimentation à partir des situations concrètes, singulières. »
Il s’agirait, pour les « managers », de : « – mettre en dialogue et en dispute des intérêts divergents et tous légitimes, négocier afin de trouver un compromis sur un acte qui produit du mouvement dans une situation perçue comme bloquée ; – créer avec leurs collaborateurs des espaces d’intelligence collective les impliquant dans la recherche et la mise en œuvre d’un travail de qualité auprès des personnes accompagnées ; – agir modestement, concrètement, cheminer, expérimenter, sans se laisser engluer dans l’histoire, et sans supposer des évolutions qui n’auront peut-être pas l’occasion d’advenir ; – favoriser la conscientisation de ce que l’expérimentation a produit pour chacun et pour tous, afin que les collaborateurs capitalisent les réussites et puissent s’attribuer le mérite de ce qu’ils ont mis en œuvre. »1
3.5 Développer un mode de management participatif et collaboratif
Pour être au plus près des attentes et des besoins des salariés, l’association facilite leur expression et crée les conditions d'écoute, piliers du management participatif et collaboratif. Ainsi, elle facilite la contribution des salariés à la vie quotidienne des équipes et de l'association, sources de qualité de vie au travail et d'efficience opérationnelle.
Favoriser les espaces de partage
La mise en place de groupes d’expression, conformément à l’accord d’entreprise signé le 20 octobre 2023, ainsi que les réunions d’équipe/de service se traduisent par des moments permettant aux salariés de s'exprimer sur leur travail, de trouver un soutien, une aide ou collectivement des réponses adaptées aux enjeux et difficultés rencontrées, notamment à réguler leur charge de travail. Ces espaces contribuent à la performance opérationnelle et sociale.
Renforcer l'écoute active
La mise en place par les « managers » de dispositifs d'écoute sociale active permettant d’écouter les salariés de manière attentive et non directive sera privilégiée. Cette pratique permet d'instaurer une relation de confiance, basée sur le respect et l'empathie, de saisir le(s) message(s) dans leur intégralité, y compris l'aspect non-verbal.
Cette démarche permettra de mieux identifier les attentes et besoins des salariés et d’ajuster les différentes démarches mises en œuvre par l'association. Ce dispositif contribue à l'engagement et à la fidélisation des salariés.
L’utilisation d’outils managériaux d’écoute active développés par l’observatoire QVT sera également encouragée.
3.6 Renforcer le soutien et l'accompagnement des « managers »
L'ensemble des principes du présent accord implique le management dans ses modalités de mise en œuvre. L'atteinte de nos ambitions repose en grande partie sur l'adhésion et sur l'implication active des « managers ». En effet, en développant encore leurs qualités d'écoute, de dialogue avec leurs équipes, en facilitant la coopération dans la résolution de problèmes et en privilégiant la co-construction des solutions opérationnelles, les « managers » contribuent de façon majeure à la qualité de vie au travail de leur équipe. La direction de l’APRADIS devra définir et faire vivre les pratiques attendues pour « managers » et leur apporter les moyens et soutiens nécessaires. L'objectif est de coordonner les pratiques managériales, la qualité de vie au travail et la performance pérenne de l'association.
L’APRADIS mettra en place un dispositif d'accompagnement concernant l'ensemble des « managers » devant comporter des actions telles que : – le développement des compétences aux pratiques managériales et aux nouveaux modes d'organisation du travail (formations, rencontres managériales) ou actions de développement personnel (coaching individuel, d'équipe, codéveloppement) ; – poursuivre l’appui RH au quotidien.
Article 4 - Transformer l'organisation et l'environnement de travail, un levier de qualité de vie au travail
L'environnement de travail des salariés contribue directement à leur qualité de vie au travail. Sachant que les projets d'aujourd'hui construisent les environnements de travail de demain, l’association sera particulièrement attentive à l'accompagnement des transformations, aux nouveaux modes de travail et à la conception des lieux de travail.
4.1 Anticiper et accompagner les transformations avec une communication porteuse de sens
Anticiper les impacts des transformations sur l'activité
L'adaptation de notre environnement aux profondes mutations nécessite d'être attentif aux effets sur les conditions d'exercice de l'activité des salariés et donc sur la qualité de vie au travail. L’association renforcera, en amont, notamment par des expérimentations, la prise en compte de l'ensemble des impacts humains, dont la charge de travail. Pour les projets de transformation les plus structurants, la direction de l’APRADIS formalisera les éléments relatifs aux impacts humains, les retours d'expériences et l'accompagnement du changement. Ces éléments seront partagés avec les représentants du personnel.
Donner du sens
Une forte adhésion des salariés, acteurs principaux de la réalisation des changements, est indispensable à la réussite des projets de transformation. Cette adhésion passe par une communication adaptée et des démarches participatives :
des échanges au sein des équipes sur les changements ;
une participation à la réflexion : dispositifs d'écoute sociale, intégration des salariés à des groupes projets ;
- une communication porteuse de sens.
4.2. Promouvoir les nouveaux modes de travail basés sur la confiance et l'autonomie
Depuis ces dernières années, de nombreuses adaptations et expérimentations dans le domaine de l'organisation du travail sont conduites afin d'adapter les structures aux enjeux concurrentiels, économiques, sociaux et environnementaux. Il en résulte un changement progressif mais profond des modes de travail qui tend à reconsidérer, notamment, le principe d'unicité de lieu sur lequel était construite et structurée la relation de travail. Dans ce cadre, l’APRADIS se doit de poursuivre l'adaptation indispensable de son organisation tant à court terme qu'à plus long terme.
Promouvoir le travail à distance
Le travail à distance est devenu un mode d'organisation complémentaire au présentiel. Selon des modalités différentes, nomadisme, multisites, télétravail, il fait partie intégrante des conditions de travail dans l'association. Il permet de faciliter l'équilibre entre la sphère personnelle et la sphère professionnelle des salariés. Il porte également un enjeu de responsabilité sociale des entreprises. Le travail à distance permet aussi à l’association d'assurer à son maximum la continuité de l'activité en situations exceptionnelles. Pour ces raisons, la direction de l’APRADIS s'engage à poursuivre le déploiement de ces différents modes de travail à distance, sources de souplesse de son organisation, tout en préservant son efficacité.
S'agissant plus particulièrement du télétravail, son organisation est définie au plus près du terrain, tout en préservant la performance de l’association. Ses modalités (périmètre, sites, modularités, rythmes, critères objectifs, conditions de réversibilité, conditions matérielles…) résultent d'un bon équilibre entre les besoins du métier ainsi que ceux des usagers, les nécessités de services et l'équilibre vie professionnelle et vie personnelle des salariés. Le télétravail relève d'une volonté partagée. L’APRADIS, lorsque cela s’avèrera nécessaire, pourra mettre en œuvre des phases d'expérimentation pour s'assurer de la faisabilité sur certains métiers (nouveaux dans l’association ou auparavant exclus du champ d’application de l’accord).
Accroître la confiance et l'autonomie
La confiance et l'autonomie sont les deux piliers d'un travail à distance performant. L’association veillera au travers de ses choix organisationnels à favoriser au mieux ces deux conditions. Par ailleurs, l'articulation du travail à distance et du travail sur site nécessitent que tout au long de la chaîne managériale, les « managers » et leur équipe identifient leurs pratiques de travail à faire évoluer, expérimentent d'autres façons de faire afin d'allier souplesse et efficacité.
4.3 Adapter l'environnement physique de travail
Adapter les lieux à l'activité en fonction des moments
L’association adaptera les lieux de travail à la nature et à la variété de l'activité, espaces propices au partage et à la co-construction, espaces favorables à la concentration. Pour une meilleure prise en compte des situations de travail, les salariés seront associés aux choix et aux aménagements des espaces.
Sécuriser les lieux au regard des conditions sanitaires
L’association prendra en compte la « valeur sanitaire » de l'environnement physique de travail en : – identifiant les facteurs favorisant la propagation des agents biologiques (ex. bactéries, virus) dans les espaces de travail existants ; – adaptant l'ergonomie des outils numériques aux besoins des salariés pour garantir les meilleures conditions d'exercice.
Article 5 - Piloter et animer la qualité de vie au travail
5.1 Des référents Santé Sécurité et Conditions de Travail (SSCT) et qualité de vie au travail (QVT) identifiés
Dans le cadre de son dernier protocole d’accord préélectoral signé le 2 novembre 2023, l’APRADIS s’est engagée à mettre en place des référents SSCT institués au sein du CSE.
Ces référents auront pour mission de traiter plus spécifiquement, mais toujours en lien avec l’ensemble des membres du CSE, de toutes questions relatives à la santé, à la sécurité et aux conditions de travail de l’APRADIS. Les référents SSCT seront désignés parmi les membres titulaires ou suppléants du CSE, par vote à la majorité des membres titulaires présents, pour une durée qui prend fin avec celle des mandats des membres du CSE considéré.
Le nombre de référents SSCT désignés sera de deux dont un appartenant au collège cadre. Ils bénéficieront, pour exercer leurs missions d’un crédit d’heures spécifique de 5 heures par mois mutualisables entre les deux référents selon les mêmes dispositions que les heures des élus CSE.
Dans le cadre du présent accord il est défini que ces deux référents SSCT verront leurs missions s’élargir en intégrant également la dimension qualité de vie au travail.
Le champ de la qualité de vie au travail étant encore en construction, l’association assurera la professionnalisation continue de ces référents et plus particulièrement des nouveaux nommés. Pour accompagner cette professionnalisation, la direction des ressources humaines proposera un parcours d'intégration aux nouveaux référents et poursuivra l'animation de la communauté des référents SSCT/QVT propice à l'enrichissement, notamment via des rencontres annuelles, de web conférences régulières ainsi que par le biais des sites collaboratifs qui leur sont dédiés.
5.2 Un observatoire moteur d'expérimentations QVT
L’APRADIS bénéficie d’un département de recherche et la mise en place d’un observatoire QVT permettra de s'appuyer sur des données sociales quantitatives et qualitatives (enquêtes, interviews) produites par les études du DERO, des apports d'experts, des résultats d'analyse d'activité pour mener ses réflexions.
Au regard des apports, en termes de performance et de qualité du travail, des pratiques étudiées ou expérimentées, l'observatoire pourra promouvoir de nouvelles pratiques ou dispositifs en émettant des avis et des recommandations.
La mise en place d’outils tels que baromètres sociaux (diapason…), enquêtes flash (pulse, moments clefs collaborateurs) sera développée.
Les résultats des travaux de l'observatoire feront l'objet d'une restitution auprès du COPIL qualité de vie, santé, environnement puis d’une diffusion auprès des salariés.
L'observatoire, animé par le directeur général, réunira :
le(s) représentant(s) syndical ;
un représentant de la direction des ressources humaines
un représentant du DERO ;
les référents SSCT/QVT.
L'observatoire QVT se réunira deux fois par an et pour la première fois dans les 4 mois qui suivent la signature du présent accord.
5.3 Renforcer l'engagement de l’association vers une véritable politique QVT
Sur la durée d'application de cet accord, la direction de l’APRADIS s'engage à articuler et rendre visibles les actions contributives à la qualité de vie au travail au travers de la formalisation d'une politique globale qualité de vie au travail.
À l'appui notamment des engagements et priorités retenus dans le cadre du projet associatif et du COPIL qualité de vie, santé, environnement, cette politique se décline par la renégociation régulière de l’accord, et, à défaut, par un plan d'actions. Les nombreuses actions d'ores et déjà mises en œuvre par l’APRADIS continueront d'être valorisées par une communication continue et actualisée auprès de l'ensemble des salariés.
5.4 Communiquer et diffuser la politique qualité de vie au travail auprès de tous
L'information et la sensibilisation des différents acteurs sont une condition importante de la mobilisation de tous en faveur de la qualité de vie au travail.
La direction des ressources humaines s'engage :
à promouvoir auprès des salariés le présent accord, en communiquant sur ses intentions et son contenu.
à accompagner les salariés dans la mise en œuvre de la démarche QVT issue du présent accord, via des supports de sensibilisation et guide de mise en pratique à destination des salariés et des « managers ».
Le présent accord fera également l'objet d'une présentation auprès des instances représentatives du personnel (CSE) dans les 4 mois suivant sa signature.
Article 6 - Dispositions finales
6.1 Durée et entrée en vigueur de l'accord
Le présent accord est arrêté pour une durée effective et déterminée de trois ans et s’applique à l’ensemble des salariés permanents de l’APRADIS.
Les parties signataires conviennent de se réunir, si nécessaire, afin de réexaminer la pertinence des dispositions de ces articles, leur éventuel maintien ou adaptation, compte tenu des éventuelles évolutions législatives.
Le présent accord entrera en vigueur le lendemain de son dépôt à la DREETS via la plateforme dématérialisée.
Conformément à l’article L.2222-4 du Code du travail, à l’échéance des trois années, l’accord ne continuera pas à produire ses effets. A ce titre, les éventuels avantages pour les salariés résultant exclusivement du présent accord prendront fin.
6.2. Demande de révision
Le présent accord pourra être révisé, à tout moment, pendant la période d’application conformément aux dispositions du Code du travail.
Toute demande de révision, totale ou partielle, devra être effectuée par lettre recommandée avec accusé de réception adressée aux autres parties signataires. Elle devra être accompagnée d’une proposition nouvelle sur les points à réviser.
La discussion de la demande de révision doit s’engager dans les 3 mois suivant la présentation de celle-ci.
Toute modification fera l’objet d’un avenant conclu dans les conditions prévues par les dispositions législatives et réglementaires.
6.3 Dépôt et publicité de l'accord
Le présent accord fera l’objet d’une remise à chacune des parties signataires et d’une mise à disposition au niveau de l’intranet de l’APRADIS. Conformément aux dispositions du Code du travail, le texte du présent accord sera déposé :
en version numérique auprès de la DREETS (via la plateforme « Téléaccords »),
au Greffe des Prud’hommes d’Amiens.
Fait à Amiens, en deux exemplaires originaux, dont un pour chacune des parties. Le 1er décembre 2023
