ACCORD D'ENTREPRISE du 17 décembre2019 relatif à la « Gestion Prévisionnelle desEmplois et des Compétences»
ENTRE :
L’association
LES PAPILLONS BLANCS de BERGERAC, dont le siège social est situé : 6, avenue Paul Painlevé – 24100 BERGERAC, représentée par :
xxx, en sa qualité de présidente du conseil d’administration, xxx, en sa qualité de directeur général, xxx, en sa qualité de directeur général adjoint.
ET
Le syndicat « CGT » des Papillons Blancs de Bergerac, représenté par : xxx, en sa qualité de déléguée syndicale.
Préambule
L’association des Papillons Blancs de Bergerac a pour mission de proposer un accueil et un accompagnement adaptés aux besoins des personnes en situation de handicap mental. Pour cela, elle déploie son action au sein de ses 17 établissements et services situés principalement dans le Bergeracois, grâce au professionnalisme de plus de 400 salariés. Depuis la création de l’association en 1967, la place des personnes en situation de handicap mental a évolué ainsi que leurs besoins et attentes. L’association, ses pratiques et ses compétences doivent alors muter en parallèle aux besoins des personnes en situation de handicap mental. Les évolutions législatives, budgétaires, technologiques dans le secteur médico-social nécessitent une réelle politique des ressources humaines afin de permettre la mise en œuvre des missions associatives. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est un préalable incontournable car elle permet de :
Renforcer l’employabilité,
Accompagner professionnellement les salariés de manière équitable et cohérente,
Préserver et renforcer les compétences,
Promouvoir et faire évoluer la culture associative.
Ce nouvel accord, négocié et conclu avec les organisations syndicales, se base sur le bilan et l’expérience acquise depuis la signature du premier accord GPEC signé le 28 novembre 2011. Il réside en chacune des parties la volonté commune de poursuivre nos engagements sur ce sujet et d’en élargir le périmètre. Il tient compte des actualités réglementaires, des changements des organisations, des nouvelles structurations d’emploi ainsi que des nouveautés technologiques. Cet accord s’est construit de manière chronologique afin d’envisager les aspects de la GPEC selon les différentes temporalités fortes d’un parcours professionnel. Recrutement-AccueilFormation /Mobilité/Évolution professionnelle/Risques sociauxPréparation retraite
La GPEC comporte une double dimension ; collective et individuelle :
Collective en intégrant les ressources humaines comme un facteur stratégique à part entière pour maitriser les évolutions prévisionnelles de l’emploi, anticiper les changements, avoir une connaissance transversale des compétences présentes au sein de l’association et ainsi veiller à l’adéquation entre les besoins constatés et les moyens mis en œuvre (effectif, qualification…).
Individuelle en prenant en compte chaque itinéraire et projet professionnel, en permettant à chaque salarié d’envisager et de sécuriser son évolution de carrière et son employabilité.
Le présent accord décrira les engagements pris en termes de GPEC ainsi que les moyens et outils mis en œuvre concernant :
L’anticipation et l’appréciation des besoins de demain en emplois et compétences,
L’accueil des emplois et compétences (process de recrutement, parcours d’intégration…),
L’accompagnement des emplois et des compétences collectives et individuelles (fiche de poste, entretien professionnel…),
Le développement des emplois et des compétences (accès à la formation, détachement…),
La pérennisation des emplois et des compétences (gestion des risques sociaux, risques professionnels, sécurisation du parcours…),
L’importance de promouvoir un dialogue social constructif.
Les objectifs visés par sa mise en œuvre sont de :
Favoriser une gestion intelligente et novatrice,
Accompagner le changement tout en conservant les valeurs portées par l’association,
Appréhender les adaptations du secteur médico-social ;
Promouvoir le meilleur accompagnement possible des usagers. Table des matières
A-Définition PAGEREF _Toc27411238 \h 4 B-Champ d’application PAGEREF _Toc27411239 \h 4 C-Publicité et formule de dépôt PAGEREF _Toc27411240 \h 4 D-Objectifs PAGEREF _Toc27411241 \h 4 E-Acteurs PAGEREF _Toc27411242 \h 4 F-Mesures de suivi de l'accord PAGEREF _Toc27411243 \h 4
Chapitre 2 - Anticiper les besoins en Emplois et Compétences PAGEREF _Toc27411244 \h 5
A-Anticiper et appréhender les changements et besoins de demain PAGEREF _Toc27411245 \h 5 B-Structurer une gestion des emplois et des compétences collectives PAGEREF _Toc27411246 \h 7
Chapitre 3 - Accueillir des Emplois et des Compétences PAGEREF _Toc27411247 \h 8
A-Organiser le recrutement PAGEREF _Toc27411248 \h 8 B-Accueillir le nouveau salarié PAGEREF _Toc27411249 \h 9
Chapitre 4 - Accompagner les emplois et les compétences PAGEREF _Toc27411250 \h 11
A-Définir les missions de chaque salarié PAGEREF _Toc27411251 \h 11 B-Créer des outils permettant de construire des parcours professionnels PAGEREF _Toc27411252 \h 13
Chapitre 5 - Développer les emplois et les compétences PAGEREF _Toc27411253 \h 15
A-Faire évoluer les emplois et les compétences PAGEREF _Toc27411254 \h 15 B-Transférer et transmettre les emplois et les compétences PAGEREF _Toc27411255 \h 16
Chapitre 6 - Pérenniser les emplois et les compétences PAGEREF _Toc27411256 \h 18
A-Favoriser de bonnes conditions de travail PAGEREF _Toc27411257 \h 18 B-Pérenniser les emplois et les compétences PAGEREF _Toc27411258 \h 19
Chapitre 7 - Instaurer un dialogue social autour des emplois et des compétences PAGEREF _Toc27411259 \h 20
Cadre juridique
Définition
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une démarche d’anticipation visant à faire évoluer les organisations avec les acteurs, de manière à mettre en adéquation les besoins futurs d’une structure et ses ressources humaines.
Champ d’application
Le présent accord s’applique, à compter de sa signature, à tous les établissements et services de l’association des Papillons Blancs de Bergerac et vise la « Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et des Compétences ».
Publicité et formule de dépôt
Un exemplaire papier et un exemplaire en version numérique du présent accord seront déposés à la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l'Emploi (Direccte) et un exemplaire papier sera remis au greffe du conseil de prud’hommes de Bergerac. De plus l’accord sera consultable au secrétariat de chaque établissement et une copie sera remise aux délégués du personnel et aux membres du comité d’entreprise.
Objectifs
Les objectifs sont ceux précités dans le préambule.
Acteurs
La rédaction de cet accord est une démarche concertée entre les acteurs suivants : les membres de la direction de l’association et les organisations syndicales présentes au sein de l’association. Il sera présenté aux Instances Représentatives du Personnel.
Mesures de suivi de l'accord
Un comité de suivi de l’accord GPEC composé de membres de la direction associative et de représentants de chaque syndicat signataire sera mis en place. Il se réunira à raison d’une fois par semestre durant la période d’application de l’accord. Ce comité aura pour objectif de :
Faire le point sur la mise en œuvre de l’accord,
Échanger sur les modalités de communication,
Faire état des premiers retours après application,
Faire évoluer l’accord si besoin.
Anticiper les besoins en Emplois et Compétences « L’action quotidienne est souvent marquée par la résolution des problèmes urgents, la gestion du quotidien, le règlement des problèmes immédiats, tout ce qui s’exprime dans « l’ici et maintenant ». La GPEC permet de donner un sens à cette action journalière en l’orientant vers des objectifs essentiels et de moyen terme pour la structure. L’anticipation est le maître mot de la démarche. »
Anticiper et appréhender les changements et besoins de demain
Les changements inhérents au secteur médico-social Il est désuet de dire que le secteur médico-social est en pleine mutation. En effet, le secteur médico-social fait régulièrement l’objet de multiples évolutions législatives. La loi du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale a induit de nouvelles pratiques, notamment : création d’outils institutionnels, mise en œuvre des évaluations internes/externes. La loi du 11 février 2005, pour l'égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées vient repositionner la personne en situation de handicap en tant que sujet de droits. La loi du 21 juillet 2009, portant réforme de l'hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires a profondément bousculé la gestion du secteur médico-social. La méthodologie d’appel à projet étant l’un des changements les plus marquants impliquant une veille permanente, une projection fine des besoins futurs, une capacité d’innovation ainsi qu’une grande réactivité. Le projet Serafin-PH, projet en cours de déploiement, réforme la tarification des établissements et services sociaux et médico-sociaux accueillant des personnes en situation de handicap. Les métiers du secteur médico-social ainsi que les dispositifs de formation tendent également à évoluer : redéfinition du métier d’Aide Médico-Psychologique en Accompagnant Éducatif et Social, émergence de la fonction de coordonnateur, création du métier de case manager, CPF, Plan de Développement des Compétences… Les professionnels du secteur font actuellement face à une contraction des financements publics, à une rationalisation des coûts, impliquant notamment une gestion des ressources humaines au plus juste ; et à des textes induisant de revisiter la pratique professionnelle. Ces évolutions nationales sont à conjuguer avec les évolutions territoriales. L’association les Papillons Blancs de Bergerac fait partie d’une nouvelle région depuis le 1er janvier 2016 comprenant l’Aquitaine, le Limousin et les Poitou-Charentes : la Nouvelle Aquitaine. L’association doit prendre en considération cette redéfinition géographique, car elle doit définir son action en fonction des besoins et ressources du territoires. L’association, ses établissements et services doivent évoluer selon les besoins émergents des personnes en situation de handicap. L’inclusion, notamment, est un axe de travail majeur dans les années à venir. Par conséquent, l’association s’est étoffée depuis la signature du précédent accord afin de répondre aux besoins émergents. À ce titre, elle a ouvert 4 établissements et services :
L’Unité d’Enseignement en Maternelle,
Le Service Insertion des Papillons Blancs,
Le Foyer d’Accueil Médicalisé pour Personnes Handicapées Vieillissantes ainsi que
Le Service « Raconte-moi ton projet ».
Des établissements et services existants ont fait l’objet de changements structurels (rénovation des locaux des ESAT, restructuration du secteur enfants…) et ont vu leurs missions évoluer (ouverture d’une section petite enfance, modification de places pour l’accueil d’enfants et d’adultes autistes…). L’ensemble de ces éléments ont un effet, direct ou indirect, sur la gestion des ressources humaines (emplois, besoin de nouvelles compétences…). L’objectif ici est d’appréhender les changements afin de ne pas les subir mais de donner du sens aux actions qui vont en découler. Le bilan social Le bilan social, réalisé chaque année, permet de faire un point sur la santé sociale de l’association. Il reprend des thématiques incontournables telles que l’emploi, la rémunération, la formation, l’hygiène et la sécurité, les salariés et travailleurs détachés, pour lesquelles sont transmises des données chiffrées. Le bilan social est un document rédigé par l’employeur. Il est présenté et transmis pour avis au Comité d’Entreprise dans le cadre du dialogue social. À partir de données concrètes et chiffrées, le bilan social constitue un véritable outil pour analyser les conditions sociales des salariés au sein de leur entreprise et d'avoir une vue d'ensemble sur les modifications qui se sont produites lors des trois années écoulées. Il permet également de dégager des pistes d'amélioration et de définir les actions à mener dans l'avenir. Ce document contributif est largement utilisé par les partenaires sociaux. La projection des besoins prévisionnels Afin d’établir une gestion prévisionnelle, il convient de recenser les besoins dits prévisionnels. Par exemple, le départ à la retraite est une situation prévisible. De plus, elle représente un double enjeu :
Accompagner les professionnels dans leur trajectoire professionnelle et prévenir toute situation d’usure,
Anticiper la suite (recrutements, mobilités, transmission des savoirs et des compétences, tutorat…).
Autre exemple, les personnes en situation de handicap sur certains établissements vont être amenées à vieillir. Là où aujourd’hui un accompagnement éducatif est majoritaire, il deviendra progressivement de plus en plus tourné vers le soin.
Cette prévision ne doit pas générer une gestion structurelle pure mais doit prendre en compte toutes les dimensions ci-dessus afin d’impulser une gestion intelligente et évolutive. Pour ce faire, il est nécessaire de créer et transmettre les outils permettant les projections. Il ne s’agit pas de complexifier les outils existants mais de :
Donner une vision globale objective de l’association, du complexe ou du service,
Définir un langage commun,
Créer des appuis à la décision.
Structurer une gestion des emplois et des compétences collectives
Le Projet Associatif Le projet associatif définit les grandes orientations de l’association pour les 5 années à venir. Il permet une cohérence d’action au sein des différents établissements. Le siège social en tant qu’organisme gestionnaire est garant de sa bonne mise en œuvre. En 2012, ont été définies les orientations suivantes : la petite enfance, l’autisme, les personnes handicapées vieillissantes, l’insertion socio-professionnelle. Le projet associatif constitue ainsi la pierre angulaire de la gestion des ressources humaines et permet de construire une identité associative. Les projets d’établissements sont élaborés au sein de chaque complexe et se déclinent à partir du projet associatif (Cf. page 12). La cartographie des emplois La cartographie de l’emploi fournit une vision synthétique des emplois types d’une famille professionnelle, les positionne par niveau et proximité de compétences. Elle permet de mieux identifier le passage d’un emploi à un autre, et de répondre à l’enjeu de mobilité des compétences sur tout le territoire de l’emploi associatif. Les objectifs généraux sont de :
Déterminer les métiers et les effectifs associés,
Identifier les métiers en tension, en émergence et en décroissance,
Réaliser des analyses quantitatives (construction de la pyramide des âges et analyse des entrées et des sorties) et qualitatives sur les métiers présents au sein de cette cartographie et ainsi déterminer les actions GPEC à mener (recrutement, formation, mobilité…).
La cartographie de l'emploi est le socle de cet accord GPEC, car elle permet d’identifier les écarts, les aires de mobilité, les passerelles, et de construire, à terme, des parcours types d’évolution et les cursus de formation associés, au regard du contexte dans lequel l’association évolue. Étant donnée la diversité des établissements des Papillons Blancs de Bergerac, une cartographie d’ensemble ne peut pas tenir compte des liens hiérarchiques. Aussi, cette cartographie classera les différents emplois sur une logique fonctionnelle (cf. classement conventionnel). Les fiches métier Le métier est l'exercice par une personne d'une activité dans un domaine professionnel, en vue d'une rémunération. La fiche métier permet de positionner chaque métier au sein de l’association en fonction de leurs caractéristiques. Les métiers sont classés par catégorie d’emploi : ensemble des postes de travail très proches les uns des autres, du fait de missions et d’activités communes, mettant en œuvre des compétences proches ou similaires. Pour chaque métier répertorié, une fiche métier détaillera :
La famille « métier » à laquelle l’emploi appartient,
Le nom du poste et son classement conventionnel,
La fonction globale au regard du projet associatif,
Le profil recherché,
Les liens hiérarchiques et les relations fonctionnelles,
Les compétences requises,
Les ascensions et mobilités professionnelles possibles.
Les fiches métier vont fournir une approche collective et prospective de la gestion des emplois et de leurs évolutions. Elles serviront également de base pour les fiches de poste, les appels à candidature… Livrables : Cartographie des emplois, Fiches métier. Accueillir des Emplois et des Compétences
Organiser le recrutement
Lorsqu’un poste est à pourvoir en CDI, un appel à candidature est systématiquement rédigé. Celui-ci est établi conformément aux dispositions législatives en faveur de l’égalité professionnelle. (cf. trame d’appel à candidature). Dans le cadre d’un poste à pourvoir plusieurs modalités sont envisageables :
L’appel à mobilité interne,
L’appel à candidature externe,
L’approche directe.
Ces trois modalités sont nécessaires à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. En effet, l’une d’elle est choisie au regard de la situation (besoin du service, profil atypique, ressources existantes…). La coexistence de ces trois modalités contribue communément à l’intégration, au développement, à la valorisation mais aussi à la régénérescence des emplois et des compétences. L’appel à mobilité interne Les postes disponibles doivent pouvoir être proposés aux salariés au sein de l’association. La mobilité interne représente un enjeu stratégique pour l’association, car elle permet de valoriser et développer les compétences internes en donnant aux salariés la possibilité de changer d'emploi ou de poste au sein de l'association, de répondre à de nouvelles aspirations desdits salariés et également de transférer des compétences. La mobilité peut être un appui à la motivation des salariés. Les appels à candidature sont, dans un premier temps, diffusés en interne et apposés sur les tableaux d’affichage des établissements et services et également diffusés sur le site Internet de l’association. Les salariés peuvent présenter leur candidature (CV/lettre de motivation) et l’adresser au siège social. Les candidatures sont traitées par le service des ressources humaines de l’association ainsi que la direction du site (directeur/directrice et chef de service/chef de production). Les candidatures internes reçues dans le cadre d’un appel à candidature auront une attention particulière. Les candidats retenus seront reçus dans le cadre d’une commission du personnel. L’appel à candidature externe Les appels à candidature sont diffusés en externe (Pôle Emploi, APEC…). Les candidatures (CV, lettre de motivation) externes sont adressées au siège social. Les candidatures sont traitées par le service des ressources humaines de l’association ainsi que la direction du site (directeur/directrice et chef de service/chef de production). Les candidatures retenues seront reçues dans le cadre d’une commission du personnel. Le recrutement externe permet de développer et diversifier les compétences. Il permet également d’apporter un nouveau regard sur la pratique professionnelle et de les faire évoluer par des profils ayant des expériences différentes ou étant novices. L’approche directe Dans le cadre d’un poste à pourvoir, le service ressources humaines peut prendre contact directement avec une personne en interne ou externe. Cette modalité est accessoire, la priorité étant donnée aux deux précédentes. Des critères doivent être respectés dans le cadre de cette démarche. Quand il s’agit une approche directe interne :
Ancienneté du salarié d’au moins 3 ans,
Identification de la part du salarié d’une demande d’évolution professionnelle ou de mobilité vers ce poste dans le cadre des entretiens annuels,
Identification chez la personne d’un profil et de compétences spécifiques et adaptés au poste recherché.
Lorsqu’il s’agit d’une approche directe externe : Recherche d’un profil ou de compétences spécifiques. Livrables (à réviser) : Procédure « Recrutement des salariés », Procédure « Mobilité »
Accueillir le nouveau salarié
Le « savoir accueillir » et le parcours d’intégration L’association a formalisé une démarche de « savoir accueillir » garantissant, pour chacun de ses membres, l’agréabilité et le succès de l’intégration au sein de l’association et du service concerné. Un parcours d’intégration est ainsi défini pour chaque nouvelle prise de fonction mais aussi dans le cadre d’une mobilité interne. Il manifeste l’intérêt que porte l’association à tous les nouveaux professionnels. Il s’agit de :
Préserver et transmettre les compétences et les valeurs clés détenues par des membres de l’association ;
Veiller en permanence au sens du travail avec la population accompagnée (prévention des risques de maltraitance involontaire et prévention des risques professionnels),
Prendre en considération les interactions et les dynamiques en jeu entre ses membres (participation à la construction d’une compétence collective favorisant le travail pluridisciplinaire et transversal).
Pour la mise en œuvre de ces objectifs, la recommandation de bonnes pratiques professionnelles de l’ANESM, datant de 2008 sur le thème de la « mise en œuvre d’une stratégie d’adaptation à l’emploi des personnels au regard des populations accompagnées », a été utilisée comme base de travail. Le parcours d’intégration est défini au cas par cas, en tenant compte du type de contrat, de la nature du poste, des missions confiées… C’est un parcours personnalisé. De manière synthétique, la prise de fonction d’un nouveau salarié au sein de l’association se déroule de la manière suivante :
Entretien d’accueil avec le supérieur hiérarchique (l’ensemble des documents lui sera remis : éléments contractuels, plaquette de l’association, livret d’accueil du personnel, règlement intérieur, charte et guide des systèmes d’information, fiche de poste…),
Information des usagers concernés et des personnels de l’arrivée de nouveaux personnels,
Communication et présentation du projet d’établissement ou de service afin de mieux comprendre la population accompagnée et les pratiques mises en œuvre,
Organisation de visites des différents établissements de l’association afin de faciliter le travail d’équipe et la transversalité intra et inter service (organisation de rencontres avec les futurs interlocuteurs),
Identification d’un référent afin d’organiser et de coordonner l’accompagnement du nouvel arrivant en phase d’accueil,
Mise en place de points d’étape réguliers jusqu’à l’entretien de fin de période d’essai,
Anticipation des accès informatiques et besoins matériels (bureau, téléphone, véhicule…).
Une formation, si elle est nécessaire, peut être mise en place afin d’assurer l’adaptation à la prise de fonction. Les livrables incontournables
Le livret d’accueil du personnel est un document essentiel remis au salarié le premier jour de sa prise de fonction dans le cadre du parcours d’intégration. Il fournit les informations essentielles, nécessaires au nouvel embauché pour commencer à se guider dans son nouveau lieu de travail.
La plaquette d’intégration est remise à chaque nouveau salarié lors de son entretien avec son supérieur hiérarchique dans les premiers jours de l’embauche. Elle contient des documents associatifs :
La plaquette de l’association,
Le projet associatif,
Livret d’accueil du personnel,
Le règlement intérieur,
La charte d’utilisation des véhicules de service,
La charte et guide technique d’utilisation du système informatique,
Le passeport formation « Mon parcours professionnel »,
Un formulaire « Notes personnelles ».
L’établissement ou le service auquel sera rattaché le nouveau salarié complète la plaquette avec les documents administratifs propres à la structure tel que le projet d’établissement. Livrable : Procédure « Accompagnement à la prise de fonction L’adaptation à la prise de fonction Dans certains cas, la formation peut constituer un atout majeur pour assurer la réussite de la prise de fonction. Un budget dans le Plan de Développement des Compétences est dédié à « l’adaptation à la prise de fonction ». Accompagner les emplois et les compétences
Définir les missions de chaque salarié
Le Projet d’Établissement Le projet de chaque établissement ou service est établi en fonction des orientations du projet associatif. La mise en œuvre des missions y est déclinée. Cela fixe le cadre d’intervention des professionnels rattachés à la structure. Le projet d’établissement et/ou de service est un support essentiel pour la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Il permet de définir, au regard des missions qui y sont énoncées, les critères suivants :
Les catégories d’emplois nécessaires au sein de l’établissement et/ou du service,
Le nombre d’emplois par catégorie,
Le contenu de la fiche de poste…
La Fiche de Poste La fiche de poste reprend les données issues de la fiche emploi mais en les intégrant dans l’environnement de travail. Elle s’appuie sur le projet d’établissement et/ou service. Elle est nominative et précise :
La qualification et le classement conventionnel,
L’intitulé du poste,
La subordination hiérarchique,
Les missions dévolues au salarié,
Les activités inhérentes aux missions,
Le domaine de responsabilité,
Les compétences requises : « savoirs », « savoir-faire » et « savoir-comportementaux »,
Les moyens mis à disposition,
Les conditions de travail et les contraintes liées au poste.
La fiche de poste a vocation à évoluer au fil du temps. Pour cela, elle est revisitée en fonction de l’évolution des missions. L’entretien annuel peut être l’occasion de faire le point et d’envisager les évolutions. C’est le supérieur hiérarchique direct qui établit la fiche de poste et qui décide des modifications à apporter. D’un point de vue GPEC, la fiche de poste est utile pour organiser les services, améliorer les recrutements, les mobilités et l’évolution professionnelle. Elle permet également d’anticiper les départs à la retraite et les risques professionnels. L’entretien annuel À travers un dialogue entre le salarié et son supérieur hiérarchique, l’entretien annuel a pour objectif de faire le point sur l’année écoulée pour chacune des parties (supérieur hiérarchique et salarié). Il est structuré de la manière suivante :
Communication sur le projet d’établissement et de service
Lors de l’entretien, le chargé d’entretien s’assure de la bonne transmission et connaissance du projet de service par chaque salarié. Il peut également faire le point sur les évolutions qui vont être apportées à celui-ci au regard des nouveaux besoins du public accueilli.
Rédaction ou révision de la fiche de poste
L’un des objectifs de l’entretien de suivi annuel du parcours professionnel est de s’assurer que chaque salarié ait une fiche de poste. S’il n’en dispose pas encore, c’est l’occasion d’en poser conjointement (le supérieur hiérarchique direct et le salarié) les bases. Lors de l’entretien, le supérieur hiérarchique et le salarié doivent s’assurer qu’il y a bien une adéquation entre le projet d’établissement et/ou service concerné et la fiche de poste. Le cas échéant ils devront y apporter quelques ajustements et si nécessaire envisager une formation.
Bilan de l’année en cours
Ce moment d’échange entre le chargé d’entretien et le salarié permet d’aborder conjointement :
Les points forts du salarié,
Les évènements marquants rencontrés par le salarié,
Les difficultés observées par le salarié,
Les aspirations du salarié au regard des évolutions du service.
À partir de ces constats, de nouveaux objectifs seront fixés avec le salarié et les moyens nécessaires à leur mise en œuvre seront listés. Ce bilan contribue au développement des compétences professionnelles du salarié et à son épanouissement personnel.
Perspectives
Le bilan annuel permet de définir, sur la base du projet d’établissement, des perspectives professionnelles. Le salarié et le supérieur hiérarchique peuvent exposer chacun leurs projections. Ainsi, à la suite de cet échange, les axes de travail pour l’année à venir seront définis.
Compétences
Un état des lieux est effectué sur les compétences du salarié au regard de la mission confiée ainsi que sur les formations réalisées au cours de l’année. L’objectif est de valoriser les compétences détenues, d’identifier celles qu’il est nécessaire d’accroitre pour réaliser au mieux la mission, et d’identifier si les formations réalisées au cours de l’année précédente ont eu un impact positif sur la pratique professionnelle a posteriori. Dialogue Le chargé d’entretien est garant de ce moment d’échange qui permet au salarié de s’exprimer. C’est un moment libre au cours duquel il est possible d’aborder son ressenti concernant le déroulement de l’entretien, mais aussi d’autres thèmes (organisation associative, institutionnelle…). Entré en vigueur le 7 mars 2014, l’entretien professionnel (C. trav, art L.6315-1) nous amène à repenser le dispositif des entretiens annuels de suivi du parcours professionnel sans perdre la qualité d’échange reconnue par les supérieurs hiérarchiques. Il est distinct de l’entretien annuel mais il est réalisé sur le même temps afin de ne pas démultiplier les temps de rencontre pour les supérieurs hiérarchiques.
Créer des outils permettant de construire des parcours professionnels
L’entretien professionnel L’entretien professionnel est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle du salarié, notamment en termes de qualifications et d’emploi. Il permet d’entretenir la motivation de chaque salarié, d’identifier ses besoins d’accompagnement et/ou de formation, et de l’impliquer dans la construction et la gestion de son parcours. Il prépare le salarié à être acteur de son évolution professionnelle. Une capitalisation des entretiens professionnels permet à l’entreprise d’asseoir son plan de formation, de mieux penser le lien entre sa stratégie économique, les aspirations et les potentiels de ses salariés, d’articuler son action avec la mise en œuvre individuelle du compte personnel de formation, mais aussi d’initier une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Projet professionnel L’objectif est de connaître les aspirations des salariés en termes d’évolution professionnelle. Le parcours professionnel se définit donc comme étant le processus facilitant les transitions, car il permet à chaque salarié de mieux traverser les périodes de ruptures professionnelles rencontrées tout au long de sa vie. La bonne coordination du parcours professionnel favorise la motivation et la sécurisation du salarié, car elle apporte des réponses individuelles et collectives à des besoins et attentes. Formation Cette partie permet également de répertorier la liste des formations souhaitées par le salarié pour actualiser ou acquérir de nouvelles compétences. Mobilité interne L’objectif des entretiens de suivi des parcours professionnels est de connaître les aspirations individuelles des salariés en termes de mobilité, en identifiant les orientations souhaitées, à savoir :
Internat et/ou externat
Travail de jour et/ou de nuit
Travail auprès d’un public en particulier, enfants et/ou adultes…
Le passeport formation et les rendez-vous avec le service RH L’association part du principe que le salarié doit être acteur de son projet professionnel. Le passeport formation est remis dans la plaquette d’intégration du nouveau salarié. Ce passeport est tenu par le salarié lui-même. Il lui permet de retracer et tracer son parcours professionnel : une sorte de journal de bord. En effet, peuvent y être inscrites les formations réalisées, celles souhaitées, le parcours professionnel, les compétences déployées, des perspectives. Ce support invite à faire le point, à un instant t, sur ses perspectives professionnelles (les attentes, les manques, les envies.). C’est également un support pour le salarié lors de son entretien annuel. Le salarié a la possibilité de solliciter un rendez-vous avec le service RH afin d’aborder et d’approfondir les perspectives (formation, évolution professionnelle...) identifiées au cours de son entretien annuel de suivi du parcours professionnel. Il s’agit d’un appui à l’élaboration d’un projet professionnel. La revue et le dossier du personnel
La revue du personnel est un outil indispensable et centralisateur. Il complète la connaissance que l’association a de ses salariés. Elle est construite et alimentée sur la base des entretiens annuels et rendez-vous réalisés par le service RH. Cette revue du personnel, rédigée pour chaque complexe, offre à chaque direction une vision d’ensemble de son complexe. Elle permet de prendre des décisions éclairées et pertinentes, qu’elles soient individuelles et/ou collectives.
Elle est rédigée par le service RH et présentée une fois par an en octobre/novembre. Elle est structurée de la manière suivante : Le recensement des demandes de formation avec une rétrospective sur 6 ans, Les demandes de mobilité avec une rétrospective sur 6 ans. C’est un véritable appui pour l’élaboration du plan de formation ainsi que pour la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et de compétences. Elle offre une rétrospective sur 6 ans, permettant ainsi une plus grande vigilance quant à l’équité de traitement (départs en formation par exemple).
Le dossier du personnel est la carte d’identité professionnelle de chaque salarié. Il regroupe le parcours professionnel du salarié de son recrutement, en passant par ses formations et ce jusqu’à son départ. Cela permet une connaissance de chaque salarié et par conséquent un accompagnement personnalisé.
Livrables :Passeport formation, Trame fiche de poste, Entretien annuel et entretien professionnel (procédure, trames, guides) Développer les emplois et les compétences
Faire évoluer les emplois et les compétences
L’accès à la formation La formation professionnelle permet en effet à chaque personne, indépendamment de son statut, d’acquérir et d’actualiser ses connaissances et ses compétences, d’accroître son niveau de qualification et de favoriser son évolution professionnelle. C’est un élément déterminant pour être acteur de sa vie professionnelle. Les actions de formation professionnelle continue sont effectuées soit à l’initiative de l’employeur dans le cadre du plan de formation de l’entreprise, soit à l’initiative du salarié, notamment via les entretiens annuels, les formulaires de demande de formation individuelle transmis au mois d’octobre, le CPF. La formation permet à chaque salarié de pouvoir s’adapter aux évolutions de sa fonction, d’étoffer ou d’acquérir de nouvelles compétences, de promouvoir son employabilité. La formation est un levier considérable pour développer le professionnalisme des salariés et accompagner les évolutions des métiers et des organisations. L’engagement formation de l’association L’obligation conventionnelle en termes de cotisation formation auprès de l’OPCO est de 2%. Il s’agit d’un seuil minimal. L’association établit les taux de cotisation supplémentaires au regard des besoins et des ressources. Cela fait notamment l’objet de négociations avec les organisations syndicales dans le cadre des Négociations Annuelles Obligatoires. Orientations du Plan de Développement des Compétences L’élaboration du Plan de Développement des Compétences est l’occasion d’analyser les besoins pour assurer la mission et les nouvelles orientations de l’association. Pour ce faire, il est élaboré en croisant des données multiples :
Besoins associatifs (sur la base des orientations associatives et des projets en cours…),
Besoins convergents des établissements et services (sur la base des projets des établissements et services, des projets en cours, des compétences à acquérir par les salariés…),
Demandes collectives des salariés (via les entretiens annuels et professionnels…).
Les orientations sont présentées aux Instances Représentatives du Personnel concernées pour avis. Une fois validé, cela constituera le document de référence pour le Plan de Développement de Compétences. Le Plan de Développement des Compétences Les demandes de formation des salariés et les formations envisagées par l’employeur sont recensées, complétées par leur coût (pédagogique, frais de déplacement/hébergement/restauration…). Sur la base, des orientations définies et des enveloppes budgétaires inhérentes à chaque complexe, les arbitrages sont effectués par le Comité de Direction. Ce plan est présenté aux Instances Représentatives du Personnel concernées. Après validation, les complexes mettent en œuvre les actions de formation. Le service ressources humaines assurera le suivi des facturations/remboursement, l’intégration des attestations de présence dans le dossier de chaque salarié. Il sera également un appui à l’optimisation des ressources disponibles et apportera ses conseils sur les organismes de formation. Le détachement Le détachement est une affectation d’un salarié sur un autre établissement au sein de l’établissement de manière temporaire. Il est effectué sur une période à moyen ou long terme. Cela peut être un tremplin à une mobilité. Il s’organise sur la base des besoins exprimés par les salariés lors des entretiens annuels ou des rendez-vous RH. Dans le cas, où le détachement aboutirait à une mobilité alors il n’y aura pas de commission de recrutement. Il existe différents cas de figure permettant les détachements :
Poste laissé vacant de manière temporaire,
Création d’un nouveau poste dans le cadre d’une expérimentation non pérennisée.
Ce détachement répond également à différents souhaits :
Besoin de renouveau dans sa pratique professionnelle,
Perspective de mobilité,
Découverte d’un autre secteur.
Les expériences transverses Les expériences transverses sont des expériences professionnelles associatives de courte durée (15 jours en moyenne). Elles peuvent prendre différentes formes : Participation à un projet transversal, Immersions de quelques jours au sein d’un autre établissement de l’association… Il s’agit d’opportunités permettant au salarié de :
Venir enrichir ou élargir ses compétences professionnelles,
Découvrir la continuité de la prise en charge,
Apprendre de nouvelles pratiques professionnelles et s’inspirer de nouveaux outils,
Découvrir un poste pour confirmer son projet professionnel.
Transférer et transmettre les emplois et les compétences
Le développement du tutorat La démarche de tutorat est un outil de professionnalisation et d’implication. Lorsqu’un nouveau salarié arrive dans l’entreprise, il a besoin de connaître son fonctionnement. La présence à ses côtés d’un salarié-tuteur va lui permettre d’assimiler plus facilement la culture de l’entreprise et d’être opérationnel plus rapidement. Le tutorat est un outil de sécurisation des recrutements pour l'entreprise. Être tuteur peut s’avérer aussi très valorisant pour un salarié. L’accueil des stagiaires Le stage en entreprise est une prise de contact avec le monde professionnel ou une expérience dans un nouveau monde professionnel dans des situations de reconversion professionnelle. Pour les employeurs, accueillir un stagiaire contribue à enrichir les formations par l’expérience et de former de futurs collaborateurs. Afin de favoriser les conditions d’accueil des stagiaires un « kit : accueil stagiaire » a été mis en place. Aussi, l’accueil d’un stagiaire sous-entend un « effort » de participation à la formation des stagiaires et permet en interne de se confronter à un regard neuf sur les pratiques professionnelles, tout en favorisant l’autonomie de ceux-ci et en les rendant force de proposition. En outre, au regard des besoins de la population accueillie il est nécessaire d’éviter une présence trop importante de stagiaires qui fragiliserait les usagers et le maintien de leurs repères. Les personnes ressources L’association dispose de compétences spécifiques, permanents ou temporaires, de relais techniques sur certaines approches (l’autisme, les maladies génétiques, snoezelen, dispositif RAE…) grâce aux personnes qu’elle a formées ou qu’elle a recrutées. L’identification de personnes ressources permet de :
Valoriser une compétence,
Organiser la transmission de compétences.
Ces personnes peuvent être sollicitées afin d’apporter un étayage technique ou clinique. Livrables (à réviser) :Accueil des stagiaires (Charte, Livret d’accueil, Lettre de mission, procédure.) Pérenniser les emplois et les compétences
Favoriser de bonnes conditions de travail
L’évolution du secteur médico-social impacte fortement les organisations de travail et par conséquent les conditions de travail. Il importe à l’association de :
Promouvoir la qualité de vie au travail,
Anticiper les situations d’usure.
La prévention des risques professionnels doit pour cela s’assurer du suivi rigoureux de l’absentéisme, s’appuyer sur des experts en la matière, identifier les risques potentiels en concertation avec les salariés concernés. Le suivi de l’absentéisme et des risques sociaux Le suivi de l’absentéisme et la gestion des risques sociaux sont des prérequis à la mise en œuvre de conditions de travail favorables. Les absences peuvent être de différentes natures :
Maladie,
Accident de travail/trajet,
Maladie professionnelle,
…
Il est important de faire un suivi quantitatif des arrêts de travail mais également de les contextualiser. Par exemple, chaque accident de travail fait l’objet d’une analyse. Il conviendra de définir ce que l’on entend par risque social. Il s’agit d’ « événements pouvant survenir à tout individu et provoquant pour lui soit des dépenses importantes, comme la maladie ou la maternité, soit une diminution sensible de ses revenus habituels, comme le chômage ou la vieillesse, et nécessitant donc une prise en charge collective ». Concrètement, on peut classer les événements suivants parmi les risques sociaux : maladie, maternité, invalidité, vieillesse, accident du travail, maladie professionnelle, décès, charges de famille et chômage La collaboration avec la médecine du travail La collaboration avec la médecine du travail est un des appuis incontournables pour favoriser de bonnes conditions de travail. La fiche d’entreprise, le suivi des visites médicales, les études de poste, le bilan annuel… sont autant d’éléments sur lesquels l’employeur peut s’appuyer pour tendre à une amélioration des conditions de travail. Document unique d’évaluation des risques professionnels et les facteurs de pénibilité Le document unique est un document exigé par les réglementations en vigueur. Il appartient à l’association d’organiser une dynamique permettant de donner du sens à ce document administratif et de le faire vivre dans le temps. Le document unique permet de recenser les risques auxquels sont exposés les salariés dans leur pratique professionnelle. Élaboré dans le cadre d’une démarche participative, les salariés ont l’opportunité de :
Faire remonter les risques inhérents à leur pratique professionnelle,
Proposer des actions de prévention ou de correction…
Ces informations sont prises en considération notamment pour l’élaboration du plan de formation, et inscrites dans une démarche de prévention de la santé et des conditions de travail, elles contribuent à la gestion des emplois et des compétences mais aussi à leur maintien.
Pérenniser les emplois et les compétences
L’accès à un poste à temps plein L’association des Papillons Blancs s’engage à limiter le temps partiel subi. Les souhaits de demande d’augmentation de temps peuvent être remontés dans le cadre des entretiens annuels. L’association propose aux salariés, ayant les compétences requises et souhaitant augmenter leur temps pour un poste équivalent :
Un poste à temps plein,
Un complément de temps.
Ces propositions sont réalisées en cohérence avec les profils de postes présents et recherchés, la logique d’établissement et de service, le projet professionnel du salarié à temps partiel. Le maintien d’un effectif constant en cas de nécessité Afin de garantir une prise en charge de l’usager de qualité ainsi que de bonnes conditions de travail, l’association tente de répondre au maintien d’un taux d’encadrement constant en cas d’absence d’un salarié. Cela s’évalue au cas par cas, en fonction du planning, du nombre d’usagers présents et des activités prévues, du travail à réaliser…Pour cela, deux dispositifs sont présents : l’auto remplacement et le recours à un groupement d’employeurs. Auto remplacement L’auto remplacement permet au salarié à temps partiel de bénéficier d’heures complémentaires ou supplémentaires, cela conformément aux règles du code du travail et des accords en vigueur dont l’accord d’entreprise en matière d’aménagement du temps de travail. Recours au groupement employeurs Le recours au groupement d’employeurs permet de mettre en place des remplacements par des professionnels qualifiés et opérationnels assez rapidement. Ce dispositif est un soutien en termes de ressources humaines. La conciliation vie privée/vie professionnelle Concilier vie professionnelle et vie privée est indéniablement un enjeu clé de la satisfaction au travail. L'équilibre entre vie privée et vie professionnelle constitue, avec l'intérêt du travail et l'ambiance de travail, les trois ingrédients les plus essentiels pour générer de la satisfaction professionnelle. L’association est vigilante sur ce point, un accord sur le droit à la déconnexion a notamment été signé en ce sens. Instaurer un dialogue social autour des emplois et des compétences Au sein de l’association des Papillons Blancs de Bergerac, un dialogue social constructif est mis en place depuis plusieurs années. Il est incontournable sur les questions relatives aux emplois et compétences. Il s’articule notamment autour des étapes suivantes :
Transmission du bilan social,
Présentation des orientations du Plan de Développement des Compétences,
Présentation du Plan de Développement des Compétences,
Suivi des mouvements du personnel,
Suivi des conditions de travail.
L’association s’attachera à maintenir la qualité du dialogue social établi, cela avec les différentes organisations syndicales et avec les différentes commissions du Comité Social et Économique. Commission de santé sécurité et des conditions de travail La CSSCT se voit confier, par délégation du CSE les attributions de ce dernier en matière de préservation et de protection de la santé au travail des salariés de l'association. À ce titre, le CSSCT contribue à la prévention et à l'amélioration des conditions de travail. Pour cela, il :
Procède à l'analyse des risques professionnels auxquels sont exposés les salariés et les travailleurs handicapés et établit un bilan annuel sur l'évolution des risques,
Réalise une enquête en cas d'accident du travail ou de maladie professionnelle ou à caractère professionnel,
Suggère toutes mesures de nature à améliorer l'hygiène et la sécurité au travail,
Coopère à la préparation des actions de formation liées à l'hygiène et à la sécurité et veille à leur mise en œuvre.
Commission formation La commission formation est chargée de préparer les délibérations en matière de formation. Cette commission prépare en particulier la consultation sur le bilan et le plan de formation à venir. La commission formation est également chargée d'étudier les moyens propres à favoriser l'expression des salariés sur la formation, de participer à l'information des salariés en matière de formation et de participer à leur information dans ce domaine. La commission formation se réunira deux fois par an, trois semaines avant la réunion plénière devant émettre un avis. Commission Économique et sociale La commission Économique et sociale est chargée d’étudier les données économiques et financières. Cette commission prépare en particulier la consultation du CSE sur les thématiques :
les orientations stratégiques de l'association ;
la situation économique et financière de l'association ;
la politique sociale de l'association, les conditions de travail et l'emploi.
La commission Économique et Sociale se réunira à minima 4 fois par an, et autant de fois que nécessaire. Cette commission se réunira trois semaines avant la réunion plénière devant émettre un avis.
Fait à Bergerac, le 17 décembre 2019
Pour l’association
Le président,Le directeur généralLe directeur général adjoint xxxxxxxxx
