La Société , dont la succursale en France est située 159 rue Anatole France – 92 596 LEVALLOIS PERRET, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Paris sous le numéro 823646252, représentée par Monsieur agissant en qualité de Directeur Général ;
Ci-après désigné « »,
D’une part,
ET
L’organisation syndicale représentative dans l'entreprise, représentée par ses délégués syndicaux : -
Le Syndicat C.F.E / C.G.C Banques-Assurances représenté par Monsieur et Madame, délégués syndicaux.
D’autre part.
PRÉAMBULE
Le présent accord portant sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) en entreprise est conclu entre et l’organisation représentative (C.F.E / C.G.C), en application des dispositions de l’article L2242-20 du code du travail. souhaite poursuivre son engagement auprès de ses collaborateurs en matière de développement des compétences et de gestion prévisionnelle de l’emploi. Cet accord a pour finalité de garantir la meilleure adéquation possible entre nos ressources disponibles et nos besoins à l’égard de nos orientations stratégiques. L’accord abordera plusieurs aspects primordiaux : - La vision stratégique du groupe et d’ France, - La situation actuelle d’ France, - Les moyens mis en œuvre pour atteindre nos ambitions, Dans un environnement économique et technologique en constant mouvement et des tendances de marché en perpétuelles évolutions, la GEPP permet de gérer les parcours professionnels des salariés afin de favoriser leur évolution et leur montée en compétence. En effet, par l’identification des compétences en interne et des besoins actuels ou futurs, la gestion des carrières contribue à préserver son positionnement sur le marché et sa compétitivité face aux concurrents existants ou émergeants. Cet accord s’inscrit également dans une volonté de structuration, de pérennisation des compétences et de rétention des talents. a pour principal objectif d’anticiper les évolutions qualitatives et quantitatives des emplois et des compétences afin de garantir le maintien d’employabilité des collaborateurs et de réduire les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise. Dans ce cadre, s’engage à accompagner l’évolution de ses collaborateurs tout au long de leur carrière en matière de formation, de VAE, de bilan de compétences ainsi que l’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés. Cet accompagnement implique la Direction des Ressources Humaines et la mise à disposition de plusieurs outils déjà présents au sein de l’entreprise, à destination de tous les collaborateurs. Cette négociation porte également sur le recours aux différents contrats de travail, la politique de recrutement, l’accompagnement des fins de carrière ainsi que sur le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales. Cet accord a donné lieu à 2 réunions entres les parties signataires. Il est rappelé qu’avant sa signature, le présent accord a été soumis pour avis au CSE en date du 21 novembre 2024 et que le CSE a émis un avis favorable à l’unanimité. Cet accord constitue un tout indivisible et ne saurait être mis en œuvre de façon fractionnée ou faire l’objet d’une dénonciation partielle. Au terme du processus, il est convenu et arrêté ce qui suit.
CHAPITRE II : ORIENTATIONS STRATÉGIQUES PAGEREF _Toc179208383 \h 7
Article 1 : Orientations stratégiques d’ (France et Groupe) PAGEREF _Toc179208384 \h 7 1.1. Préparons l’avenir ensemble PAGEREF _Toc179208385 \h 7 1.2 Etat d’esprit orienté croissance PAGEREF _Toc179208386 \h 7 1.3. Digitalisation des systèmes et logiciels PAGEREF _Toc179208387 \h 7 Article 2 : Orientations stratégiques de la formation PAGEREF _Toc179208388 \h 8 2.1 Information des orientations stratégiques aux sous-traitants PAGEREF _Toc179208389 \h 8
CHAPITRE III : IDENTIFICATION DE L’EVOLUTION DES MÉTIERS ET DES COMPÉTENCES PAGEREF _Toc179208390 \h 9
Article 1 : Identification et anticipations des évolutions des métiers d’ PAGEREF _Toc179208391 \h 9 Article 2 : Etat des lieux de la population d’ PAGEREF _Toc179208392 \h 9 2.1 L’ensemble de la population PAGEREF _Toc179208393 \h 9 2.2 Population sensibles et identification des hauts potentiels PAGEREF _Toc179208394 \h 9 2.3 La classification des compétences : MyJob@ PAGEREF _Toc179208395 \h 10
CHAPITRE IV : RENFORCER L’ATTRACTIVITÉ POUR RECRUTER DE NOUVEAUX TALENTS, FAVORISER LA MIXITÉ ET LA DIVERSITÉ PAGEREF _Toc179208396 \h 10
Article 1 : Politique de recrutement PAGEREF _Toc179208397 \h 10 1.1 Les recours aux différents contrats de travail PAGEREF _Toc179208398 \h 10 1.2 Recrutement inclusif PAGEREF _Toc179208399 \h 10 1.3 Favoriser le recrutement interne PAGEREF _Toc179208400 \h 11 Article 2 : Développement de la marque employeur PAGEREF _Toc179208401 \h 11 Article 3 : L’intégration des nouveaux embauchés PAGEREF _Toc179208402 \h 12 Article 4 : Alternants et Stagiaires PAGEREF _Toc179208403 \h 12 Article 5 : L’emploi des séniors PAGEREF _Toc179208404 \h 13
CHAPITRE V : LA MISE EN PLACE D’UNE GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES PAGEREF _Toc179208405 \h 14
Article 1 : Permettre au salarié de construire son parcours professionnel PAGEREF _Toc179208406 \h 14 1.1 : Entretien professionnel PAGEREF _Toc179208407 \h 14 1.2 Vis ma vie PAGEREF _Toc179208408 \h 14 1.3 Autres dispositifs de formation PAGEREF _Toc179208409 \h 15 1.4 L’abondement du compte personnel de formation (CPF) PAGEREF _Toc179208410 \h 15 Article 2 : Favoriser l’acquisition et le transfert des compétences pendant la durée de sa carrière PAGEREF _Toc179208411 \h 16 2.1 Plan de développement des compétences PAGEREF _Toc179208412 \h 16 2.2 Academy PAGEREF _Toc179208413 \h 16 Article 3 : Déroulement de carrière des responsables syndicaux PAGEREF _Toc179208414 \h 17 Article 4 : L’accompagnement de la mobilité interne à l’entreprise PAGEREF _Toc179208415 \h 17
CHAPITRE VI : ACCOMPAGNER LES FINS DE CARRIERE PAGEREF _Toc179208416 \h 18
Article 1 : Entretien de fin de contrat PAGEREF _Toc179208417 \h 18 Article 2 : Accompagner le départ à la retraite PAGEREF _Toc179208418 \h 18 2.1 Dispositifs d’épargne Retraite PAGEREF _Toc179208419 \h 19 2.2 : Aménagement du temps de travail PAGEREF _Toc179208420 \h 19
CHAPITRE VII : DISPOSITIONS DIVERSES PAGEREF _Toc179208421 \h 19
Article 1 : Publicité de l’accord PAGEREF _Toc179208422 \h 19 Article 2 : Durée, Date d’application, révision et dénonciation de l’accord PAGEREF _Toc179208423 \h 20
ANNEXE N°1 : Liste des métiers au sein d’ PAGEREF _Toc179208424 \h 21
CHAPITRE I : DISPOSITIONS PRELIMINAIRES
Article 1 : Objet L’objet du présent accord est de garantir un engagement de la part d’ en matière de gestion prévisionnelle des emplois, des compétences et des parcours professionnels.
Article 2 : Champ d’application
Le présent accord s’applique, selon les dispositions détaillées ci-après, à l’ensemble du personnel de la succursale française de la société Crédito y Caución S.A. de Seguros y Reaseguros. Les parties signataires conviennent que le présent accord remplace tout usage ainsi que tout usage d'entreprise ayant des dispositions analogues sur les différents sujets dont le présent accord fait état et qui serait en vigueur.
CHAPITRE II : ORIENTATIONS STRATÉGIQUES Article 1 : Orientations stratégiques d’ (France et Groupe)
1.1. Préparons l’avenir ensemble
Depuis 2018, la stratégie du Groupe , « Préparons l’avenir ensemble » (Shapping Tomorrow Together), vise à renforcer sa position de leader d’assureur-crédit.
L’objectif principal est d’offrir des services de haute qualité en utilisant les dernières technologies pour améliorer les produits, réduire les tâches répétitives et se concentrer sur les relations clients. 1.2 Etat d’esprit orienté croissance
Chaque collaborateur joue un rôle crucial dans la préparation de l’avenir d’ . Pour favoriser la croissance et l’innovation, il est essentiel d’adopter un état d’esprit positif envers l’apprentissage et l’intégration de nouvelles technologies et méthodes de travail. Concrètement, cela implique :
Un état d’esprit orienté croissance : Adopter une attitude positive envers l’apprentissage de nouveaux systèmes et technologies pour les intégrer dans la culture d’entreprise.
Adoption des nouvelles technologies : Développer activement les compétences et connaissances sur les nouvelles technologies et méthodes de travail pour maximiser les investissements technologiques.
La formation est un levier de transformation pour en lien avec les orientations stratégiques. Les actions et dispositifs de formation mis en place doivent permettre à chaque collaborateur de s’adapter, de se préparer aux évolutions et de renforcer leur employabilité. Elle doit constituer l’opportunité pour chacun de se situer, progresser, s’orienter, imaginer et construire son projet professionnel. 1.3. Digitalisation des systèmes et logiciels
vise l’évolution continue pour consolider sa position de leader en adaptant ses produits et services aux tendances numériques actuelles. Deux programmes principaux marquent cette transformation :
CIBT (Credit Insurance Business Transformation) : Modernisation des systèmes d’assurance-crédit et informatiques pour améliorer les processus commerciaux et l’expérience client. Ce programme inclut également la transformation du logiciel Arcade, qui nécessitera une adaptation et une formation de cette nouvelle plateforme auprès de nos collaborateurs.
BBT (Bonding Business Transformation) : Création d’une plateforme unifiée pour harmoniser les méthodes de travail et favoriser la coopération transfrontalière.
La stratégie repose sur deux piliers : l’innovation et la digitalisation, nécessitant une préparation des collaborateurs.
Article 2 : Orientations stratégiques de la formation
Pour les 3 prochaines années, souhaite renforcer les compétences de ses collaborateurs afin de répondre aux défis actuels et futurs. Les objectifs principaux du plan de développement des compétences sont les suivants :
Renforcement des compétences techniques et digitales
Catégories de salariés concernées : Tous les salariés, avec une priorité pour les équipes techniques impliquées dans les gestions contractuelles.
Compétences à acquérir : Maîtrise des nouvelles technologies et des nouveaux logiciels , aptitude au changement.
Critères : Participation à des formations internes et/ou externes.
Développement des compétences managériales
Catégories de salariés concernées : Managers actuels et futurs, responsables d’équipe.
Compétences à acquérir : Leadership, gestion de projet, communication efficace, gestion des situations conflictuelles.
Critères : Evaluation des performances managériales, participation à des formations externes ou internes (exemple : Starting Managers ou ateliers dédiés organisés par Academy).
Promotion de la mobilité Interne :
Catégories de salariés concernées : Tous les salariés,
Compétences à acquérir : Connaissance des différents Départements, compétences transversales et adaptabilité.
Critères : évaluation des compétences transversales, et suivi des parcours de mobilité interne.
Formation à la sécurité et à la conformité
Catégories de salariés concernées : Tous les salariés, avec une priorité pour les équipes juridiques et les équipes opérationnelles qui effectuent les « Customer Due Diligence » (CDD) et « Know Your Customer » (KYC) et commerciales soumises à la « Directive sur la Distribution d’Assurance » (DDA).
Compétences à acquérir : Connaissance de procédures de conformité, de la lutte contre les fraudes et le blanchiment d’argent, gestion des risques de fraude.
Critères : Formations internes et externes, audits internes, évaluation des pratiques de conformité.
2.1 Information des orientations stratégiques aux sous-traitants
a conscience que la démarche de GEPP nécessite un partage d’information sur les orientations stratégiques et également à ses sous-traitants afin qu’ils puissent anticiper les éventuels impacts sur leurs métiers, leurs emplois et leurs compétences. s’engage à informer ses sous-traitants dès lors que ses orientations stratégiques seraient susceptibles d’avoir un impact notoire sur le volume ou sur la nature des emplois des sous-traités au sein de notre entreprise.
CHAPITRE III : IDENTIFICATION DE L’EVOLUTION DES MÉTIERS ET DES COMPÉTENCES
Article 1 : Identification et anticipations des évolutions des métiers d’
La stratégie du Groupe implique une transformation digitale des principaux systèmes informatiques et logiciels internes d’ (Chapitre II – article 1), en intégrant les dernières avancées technologiques. Il est prévisible que ces transformations affectent certains processus métier actuellement en vigueur. Cependant, il n’est pas détecté à ce jour, que la modification de ces process aura un impact négatif sur l’emploi, sur les conditions d’emploi et intérêt des missions confiées aux collaborateurs. L’accompagnement au changement et à la digitalisation se feront principalement par le biais de formations.
Article 2 : Etat des lieux de la population d’
2.1 L’ensemble de la population
À ce jour, propose une grande diversité de métiers dans différents domaines d’activités, comme présenté en annexe 1.
2.2 Population sensibles et identification des hauts potentiels
Par populations sensibles, nous entendons les populations à fidéliser du fait de la rareté relative de leurs compétences sur le marché du travail et de l’investissement notamment en termes de temps ou de complexité de formation que requièrent ces métiers. Ces métiers identifiés comme particulièrement sensibles au sein de la société sont ceux inhérents au cœur de métier d’ à savoir, pour l’essentiel, des postes comprenant une composante risque et/ou commerciale technique. Il s’agit en effet de compétences recherchées sur un marché de l’emploi toujours tendu et requérant un savoir-faire nécessairement né de l’expérience. Les fonctions suivantes, sans représenter une liste exhaustive, ont été identifiées comme métiers sensibles :
Chargé d’affaires,
Analyste crédit,
Ingénieur commercial,
Inspecteur financier,
Par ailleurs, sont identifiés chaque année, des collaborateurs dont les résultats démontent une surperformance ou une courbe de progression forte et non encore aboutie et dont l’évolution potentielle serait une force pour . s’engage à déployer les moyens nécessaires pour fidéliser les populations sensibles et les collaborateurs à haut potentiel, afin de garantir son efficacité et sa compétitivité sur le marché. 2.3 La classification des compétences : MyJob@
D’autre part et en parallèle de ces compétences, le système myjob@ distingue trois familles de fonction : -les fonctions techniques (T) -les fonctions commerciales (B) -les fonctions de service (S)
Chaque métier appartient à l’une de ces familles. Les différences d’exigences en matière de compétences sont reflétées dans les descriptions des compétences de chacune des trois familles. Il y a cinq niveaux de fonctions pour les fonctions techniques et les fonctions commerciales et quatre niveaux pour les services.
CHAPITRE IV : RENFORCER L’ATTRACTIVITÉ POUR RECRUTER DE NOUVEAUX TALENTS, FAVORISER LA MIXITÉ ET LA DIVERSITÉ
Article 1 : Politique de recrutement
1.1 Les recours aux différents contrats de travail
Le type de contrat est déterminé en fonction du besoin de l’entreprise, de la pérennité du besoin et de l’évolution envisagée des missions concernées à moyen ou long terme. a actuellement recours à tout type de contrat :
Le contrat à durée indéterminée représente la majorité des contrats d’ qui s’engage à favoriser en priorité les embauches en CDI. Par ailleurs, s’engage à informer en priorité les contrats précaires (CDD, intérim) aux opportunités en CDI (voir Chapitre 4 – Article 1 – Rubrique 1.3 Favoriser le recrutement interne). 1.2 Recrutement inclusif
Le recrutement inclusif peut-être défini comme un processus qui consiste à identifier et sélectionner les candidats sans que des discriminations sociales, culturelles ou autres ne pèsent sur la décision finale. En outre, s’engage à respecter le principe de non-discrimination, à l'équité des chances pour tous ses collaborateurs et l’égalité de traitement des candidatures au regard de leur âge, leur sexe, leur conviction religieuse ou opinion politique, leur apparence physique, leur classe sociale, leur situation de famille, leur handicap…
La Direction des Ressources Humaines veille à ce que la politique de recrutement réponde à notre objectif d’inclusivité et de diversité des profils.
La Direction RH du Groupe réalise également et de façon régulière des formations (par Academy) en matière de non-discrimination et de respect des obligations en la matière.
1.3 Favoriser le recrutement interne
privilégie le recrutement et la mobilité de ses collaborateurs internes (Chapitre V – article 4). Chaque nouvelle opportunité et ouverture de poste fait l’objet d’une communication interne à tous les collaborateurs, indépendamment de leur profil et type de contrat. Cette communication est envoyée par les Ressources Humaines au plus tard lors de la publication de l’offre en externe. Toutefois, lorsque la Direction des Ressources Humaines et la ligne managériale concernée estiment que certains collaborateurs internes pourraient postuler au poste à pourvoir, la communication interne est envoyée 15 jours avant la publication de l’annonce en externe, afin de donner la priorité aux candidatures internes.
Article 2 : Développement de la marque employeur
La capacité d’ à attirer de nouvelles compétences est cruciale pour acquérir et renforcer les compétences nécessaires à son développement et à son adaptation stratégique. Pour ce faire, souhaite continuer à développer sa marque employeur par des actions concrètes afin de recruter et attirer de nouveaux talents. En France n’est pas leader sur le marché domestique et doit opter pour une mise en avant de sa marque employeur lui permettant d’être un employeur de choix en matière de visibilité et d’attractivité. Ainsi met en avant ses valeurs, sa culture d’entreprise et ses métiers pour renforcer son attractivité via son site carrière, augmentant ainsi la visibilité des offres d’emploi. La communication, tant interne qu’externe, joue un rôle clé pour inciter de nouveaux talents à rejoindre et pour promouvoir les mobilités internes, positionnant ainsi l’entreprise comme un employeur de référence. La stratégie de recrutement s’appuie notamment sur les réseaux sociaux en collaboration avec le service Marketing, pour attirer des candidats potentiels ayant les compétences recherchées par . Cela se fait par le biais de vidéos et d’articles sur des thématiques RH, tels que des vidéos d’intégration et des témoignages de collaborateurs. participe également à l’obtention de labels reconnus et certifiés ESG permettant l’attractivité auprès des jeunes employés. Les salariés d’ sont également des relais importants de cette communication, partageant leur expérience en tant que collaborateurs.
Article 3 : L’intégration des nouveaux embauchés
Les parties signataires sont convaincues que la période d’intégration d’un nouveau collaborateur est essentielle. La manière dont l’entreprise accompagne, informe, écoute et organise cette intégration est déterminante. Il s’agit de permettre au nouvel embauché de bénéficier rapidement des éléments indispensables pour une bonne intégration, afin de le rendre opérationnel, le former et le fidéliser.
Rendez-vous RH : Le premier jour, le collaborateur rencontre un membre de la Direction des Ressources Humaines pour une signature éclairée du contrat de travail et recevoir toutes les informations pratiques.
Parcours d’intégration en ligne : Un parcours structuré fournit aux nouveaux arrivants les informations essentielles sur la culture d’entreprise, les procédures internes et les ressources disponibles. Ce parcours, composé de trois parties, est accessible via l’outil interne commun à l’ensemble du Groupe HCM Oracle, rubrique « My ».
Journée d’intégration CDI : Chaque nouveau collaborateur en CDI participe à une journée d’intégration dans les six mois suivant son arrivée pour découvrir les divers domaines d’activité, comprendre les interactions entre les unités, nouer des contacts, rencontrer la Direction Générale et au moins un membre du COMEX et s’immerger dans la culture et les valeurs d’ .
Buddy Program : Chaque nouveau collaborateur est accompagné par un “parrain” ou une “marraine” expérimenté(e) et volontaire, qui guide, conseille et soutient le nouvel arrivant tout au long de son intégration, facilitant ainsi son adaptation et son épanouissement.
Point de suivi de période d’essai : Un suivi régulier est établi tout au long de la période d’essai pour évaluer l’intégration du nouvel employé, identifier et résoudre les problèmes potentiels, et confirmer que le poste lui convient. La Direction des Ressources Humaines organise des réunions périodiques avec le manager pour discuter des progrès, fournir des retours constructifs, et décider de la prolongation ou de la validation définitive de l’embauche.
Article 4 : Alternants et Stagiaires
Depuis 2019, organise chaque année une campagne de recrutement de stagiaires et d’alternants. Conscient que ces derniers représentent une ressource précieuse et un soutien pour les différentes équipes, , et en particulier la Direction des Ressources Humaines, participe annuellement à des événements tels que les ‘job dating’ et ‘meetings’. Ces initiatives visent à promouvoir et renforcer notre marque employeur, tout en recrutant nos futurs talents. souhaite maintenir sa dynamique de formation auprès des jeunes talents par le biais de trois types de contrats :
le contrat d’apprentissage, statut alternant,
le contrat de professionnalisation, statut alternant,
la convention de stage, statut stagiaire
Les contrats d’apprentissage et de professionnalisation sont privilégiés en raison de leur durée. De plus, les alternants bénéficient des mêmes avantages que les salariés en CDD ou CDI, à quelques spécificités près.
Chaque année, pour accueillir les alternants dans des conditions propices à leur réussite et à une bonne intégration, la Direction des Ressources Humaines organise une journée d’intégration. Cet événement permet de découvrir notre environnement et de créer de la cohésion entre les étudiants. Par ailleurs, les stagiaires et alternants peuvent intégrer notre vivier de recrutement interne à la fin de leur contrat ou en cas de besoin futur. s’engage à assurer une formation de qualité et un accompagnement de ses étudiants. Pour cela, trois points de suivi sont prévus :
un point de fin de période d’essai (45 jours de présence pour l’apprentissage / 30 jours calendaires pour le contrat de professionnalisation)
un point de milieu de parcours (à 6 mois ou à la fin des 12 premiers mois)
un point de départ similaire au contrat en CDI (Chapitre VI – article 1).
En outre, pour garantir un accompagnement optimal, des campagnes de formations des tuteurs ont été menées. Les nouveaux tuteurs peuvent, s’ils le souhaitent, suivre une formation spécifique auprès du service des Ressources Humaines.
À la fin du contrat, un bilan d’évaluation est envoyé au tuteur de l’alternant afin de conserver une traçabilité des compétences acquises. Cela permet également à la Direction des Ressources Humaines de recommander l’alternant à d’autres services au sein des différentes unités d’ .
Pour information, depuis 2021, environ 30% des stagiaires et alternants qui nous ont rejoints ont été embauchés en CDI à l’issue de leur contrat ou ultérieurement.
Article 5 : L’emploi des séniors
, à travers le présent accord, réaffirme sa volonté de garantir les meilleures conditions d’emploi à ses collaborateurs. Cet accord vise à promouvoir la gestion des collaborateurs de tous âges et leur développement professionnel, en facilitant leur accès à de nouveaux postes et à la formation professionnelle, tout en assurant un équilibre intergénérationnel. Pour accompagner l’ensemble des collaborateurs, quel que soit leur âge, dans la transformation des métiers et des compétences, des dispositifs de formation et de développement seront mis en œuvre dans le cadre des grandes orientations de la formation professionnelle. Les jeunes collaborateurs bénéficieront de programmes de formation adaptés pour développer leurs compétences et favoriser leur intégration, tandis que les seniors auront accès à des actions pour maintenir leur employabilité et à des formations continues pour s’adapter aux évolutions technologiques.
CHAPITRE V : LA MISE EN PLACE D’UNE GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES
Article 1 : Permettre au salarié de construire son parcours professionnel
1.1 : Entretien professionnel
L’entretien professionnel est un dispositif clé dans la gestion des emplois et des parcours professionnels, offrant un cadre structuré pour discuter des perspectives d’évolution des salariés. Conformément à l’article L6315-1 du Code du travail, cet entretien doit avoir lieu tous les deux ans et après certains congés (maternité, parental, longue maladie, etc.), sans porter sur l’évaluation du travail du salarié. Cet entretien permet au salarié d’être informé sur ses droits à la formation, la validation des acquis de l’expérience (VAE), et les possibilités de financement par l’employeur pour le compte personnel de formation (CPF). Tous les six ans, un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié est réalisé pour vérifier qu’il a bénéficié des entretiens et des formations nécessaires, et pour évaluer son évolution professionnelle et salariale. Les entretiens professionnels sont menés par un membre de la Direction des Ressources Humaines. Un état des lieux des entretiens professionnels est présenté chaque année aux délégués du personnel lors du CSE Social prévu en novembre. Afin de simplifier la gestion des ressources humaines et de réduire la charge administrative, tout en maintenant un suivi régulier et significatif du développement professionnel des salariés, les parties conviennent de modifier la périodicité des entretiens professionnels de deux à trois ans.
1.2 Vis ma vie
L’immersion en entreprise, souvent désignée par l’expression “vis ma vie”, permet à un collaborateur de se plonger dans le quotidien professionnel d’un autre. Cette expérience offre une perspective authentique sur les divers rôles et responsabilités au sein de l’organisation, tout en favorisant l’empathie et la compréhension mutuelle entre les employés. Le concept de “vis ma vie” est né de la volonté de briser les silos entre les différents départements et de promouvoir la mobilité interne. offre à tous ses collaborateurs (quel que soit leur contrat et leur ancienneté) la possibilité de participer à un “vis ma vie” d’une journée (ou demi-journée) au sein d’un autre service. Les objectifs principaux sont multiples :
Renforcer la cohésion d’équipe : Permettre aux employés de mieux comprendre les défis et les succès de leurs collègues.
Développer l’empathie professionnelle : En se mettant à la place d’un autre, comprendre les enjeux de chacun.
Favoriser la mobilité interne : Découvrir de nouvelles perspectives et potentiellement trouver de nouvelles vocations.
Au-delà d’une meilleure appréciation des différents rôles au sein de l’entreprise et de l’amélioration de l’efficacité opérationnelle, le “vis ma vie” est un outil ludique pour créer des parcours professionnels et développer la gestion de carrière grâce à l’immersion dans un autre service. 1.3 Autres dispositifs de formation
Dans l’optique d’améliorer ses compétences, les collaborateurs peuvent également avoir accès à plusieurs dispositifs légaux. s’engage à accompagner ses collaborateurs et à les conseiller en fonctions de leur ambition professionnelle. Les différents dispositifs légaux sont les suivants :
Le CPF : Le compte personnel de formation (CPF) est alimenté en euros par à hauteur de 500 € par année. Son plafond maximum est de 5000 € et il est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, pour suivre une formation qualifiante qui peut permettre à :
acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel, etc.),
acquérir le socle de connaissances et de compétences,
être accompagné pour la validation des acquis de l'expérience (VAE),
réaliser un bilan de compétences,
créer ou reprendre une entreprise.
Les conditions d’éligibilité sont définies par le Code du travail.
Le CPF-TP (transition professionnelle) : permet d’utiliser les droits inscrits sur le Compte Personnel de Formation (CPF) pour suivre une formation tout en s’absentant de son travail. Cela vise à acquérir de nouvelles compétences pour faciliter les changements de carrière ou de profession. Les conditions d’éligibilité sont définies par le Code du travail.
La Validation des Acquis par l’Expérience (VAE) : Elle permet d’obtenir une certification professionnelle en reconnaissant les compétences et savoirs acquis au cours de l’expérience. Elle donne accès à un diplôme ou un certificat de qualification inscrit au répertoire national des certifications professionnelles.
Le bilan de compétences : Le bilan de compétences permet de faire le point sur sa vie professionnelle en analysant ses compétences, aptitudes et motivations. Il peut être utilisé pour une reconversion professionnelle, un projet de formation ou pour réorienter sa carrière.
La Pro-A : Le dispositif Pro-A permet aux salariés ayant une qualification insuffisante de favoriser leur évolution professionnelle via une formation en alternance. Il combine formation théorique et pratique en entreprise, et s’étend sur six à douze mois. Les salariés ne doivent pas avoir un diplôme supérieur au bac+2. Les règles sont définies par le Code du travail.
1.4 L’abondement du compte personnel de formation (CPF)
Chaque année alimente le CPF (Chapitre V – Article 1.3 Autres dispositifs) et a également la possibilité de l’abonder lorsque le coût de la formation (éligible au CPF) est supérieur au montant des droits inscrits sur le compte. La demande doit se faire par le titulaire du compte. En se rendant sur l’espace dédié (Espace des Employeurs et des Financeurs), peut faire : - Des versements volontaires, - Des versements supplémentaires (ex : accord collectif), Article 2 : Favoriser l’acquisition et le transfert des compétences pendant la durée de sa carrière
2.1 Plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences, regroupe l’ensemble des actions entreprises par une société pour favoriser l’évolution professionnelle de ses salariés. Ce plan vise à garantir que les compétences des salariés sont constamment mises à jour et alignées avec les objectifs professionnels de l’employeur ainsi que les aspirations personnelles des salariés. L’employeur a trois obligations en matière de formation professionnelle :
Adaptation au poste de travail : Assurer que les salariés possèdent les compétences nécessaires pour leur poste actuel.
Maintien de l’employabilité : Veiller à ce que les salariés puissent continuer à occuper un emploi, en tenant compte de l’évolution des métiers, des technologies et des organisations.
Formation générale à la sécurité : Fournir une formation générale à la sécurité, conformément aux articles L. 4121-1 et L. 4121-2 du Code du travail.
Les demandes de formation sont recensées de trois manières différentes : celles exprimées lors de l’EYR annuel, celles remontées lors de l’entretien professionnel, et celles signalées par les managers. Chaque responsable de département rencontre le/la responsable de la formation pour élaborer le plan de formation de leur équipe, en tenant compte des besoins collectifs et individuels. Un plan de formation annuel consolidé est ensuite proposé, en fonction du budget de chaque unité et de la stratégie du groupe. Ce plan prend également en compte :
Les collaborateurs identifiés comme « talents » bénéficient d’un plan de formation personnalisé pour favoriser leur rétention.
Une attention particulière est portée aux collaborateurs n’ayant pas suivi de formation depuis plus de six ans.
Les nouveaux managers promus reçoivent une formation managériale.
Les personnes ayant eu une mobilité interne.
Les nouveaux embauchés.
Après accord, la responsable de la formation recherche les formations les mieux adaptées et met en œuvre le plan.
2.2 Academy
Pour optimiser l’acquisition et le transfert des compétences, le portail de formation Academy offre à tous les salariés du Groupe, l’opportunité de participer gratuitement à des formations et webinaires ciblés. Ce dispositif permet aux collaborateurs de se perfectionner, d’élargir leurs compétences professionnelles et de jouer un rôle proactif dans leur développement personnel. En s’engageant dans ce processus d’apprentissage continu, ils peuvent non seulement améliorer leur performance individuelle, mais aussi contribuer de manière significative à la réussite collective de l’entreprise. Le portail Academy est un outil précieux qui soutient la stratégie de développement des talents de l’entreprise, permettant à chaque collaborateur de se former et d’acquérir des compétences métiers essentielles de façon régulière.
Article 3 : Déroulement de carrière des responsables syndicaux
L'exercice de fonctions syndicales, tout en étant une activité reconnue et protégée par la loi, peut influencer la trajectoire professionnelle des salariés concernés. Le Code du travail prévoit des dispositifs spécifiques pour assurer que l'engagement syndical ne soit pas un frein à l'évolution professionnelle. La Direction des Ressources Humaines est consciente des responsabilités et du temps que celles-ci peuvent représenter sur l’emploi des salariés sous mandat syndical. Elle s’engage à ce que l’exercice du mandat syndical ne porte pas atteinte à l’évolution de carrière. Ainsi, la Direction des Ressources Humaines garantit que les salariés sous mandat, bénéficie des mêmes conditions et des mêmes traitements d’arbitrage des demandes de formation. Les salariés sous mandat syndical ont l’assurance d’avoir les mêmes accès aux actions de formations prévues par et des mêmes opportunités de carrières et ce, pendant et après leur mandat. Par ailleurs, rappelle que tout salarié sous mandat syndical peut demander au début de son mandat, à bénéficier d’un entretien individuel afin d’aborder les modalités de l’exercice de son mandat au regard de son emploi.
Article 4 : L’accompagnement de la mobilité interne à l’entreprise
Afin d’accompagner au mieux toute mutation géographique souhaite la faciliter. Dans le cadre du présent accord, la mutation géographique est définie comme la modification du lieu d'exercice de l'activité du salarié pour une durée indéterminée imposant un changement de lieu de résidence. Il est précisé que les dispositions, du présent accord, relatives à la mobilité professionnelle au sein d’ ne s’appliquent pas lorsque la mobilité prend effet dans un pays autre que la France. L’aide à la mobilité interne* définie ci-dessous, est mise en place sous la stricte condition d’avoir postulé officiellement sur un poste à pourvoir (vacant).
Nouvelle distance après mobilité géographique
Si distance ancien domicile / nouveau lieu de travail < 100 km
Si distance ancien domicile / nouveau lieu de travail ≥ à 100 km
Jours accordé(s)
1 jour de congé de déménagement supplémentaire
2 jours de congé de déménagement supplémentaire
*Toute mobilité interne et géographique pour convenances personnelles, dont les conditions seraient discutées avec le manager et la Direction des Ressources Humaines, n’est pas éligible à ce dispositif.
CHAPITRE VI : ACCOMPAGNER LES FINS DE CARRIERE
Article 1 : Entretien de fin de contrat
est conscient de l’importance à accorder à chaque collaborateur et ce, tout au long de son parcours. A ce titre, un entretien fin de contrat est réalisé pour chaque fin de contrat (CDD, CDI, alternants). Quelques jours avant la fin de son contrat, un questionnaire, rédigé par le Groupe, est envoyé au collaborateur. Ce questionnaire permet de consolider nos données et de repérer de potentiels ajustements. En complément de celui-ci, la Direction des Ressources Humaines peut organiser un entretien permettant de discuter des retours du questionnaire et s’assure que le collaborateur dispose de toutes les informations pour les modalités de son départ.
Article 2 : Accompagner le départ à la retraite
Les parties conviennent que le départ à la retraite de chaque collaborateur doit être anticipé pour assurer une transition en douceur et permettre à l’entreprise d’organiser la continuité de l’activité. Il est essentiel de faciliter l’accès du collaborateur aux informations nécessaires pour organiser sa retraite.
La Direction des Ressources Humaines met à disposition des salariés, sur le « Sharepoint RH » rubrique « Gérer mon départ à la retraite », toutes les informations nécessaires pour demander leur retraite et communique sur les différents dispositifs pour préparer leur fin de carrière.
À partir de 45 ans, les collaborateurs peuvent bénéficier sur simple demande d’un Entretien Individuel de Retraite (EIR), entièrement pris en charge par l’entreprise et dispensé par un conseiller retraite qualifié de B2V. Cet entretien permet de faire un bilan complet des droits acquis, de recevoir des estimations précises du montant potentiel de la retraite et de poser toutes les questions relatives à la transition vers la retraite. Les collaborateurs peuvent bénéficier de stages de « Préparation à la retraite » (B2V), disponibles pour tous les employés issus de la Convention Collective des Sociétés d’Assurances, prévoyant de prendre leur retraite dans les trois prochaines années. Ces sessions, d’une durée flexible d’un ou deux jours, sont proposées en présentiel ou en distanciel sur tout le territoire. Les thématiques abordées incluent la prévention santé, la succession et les services Agirc-Arrco. Ces stages sont intégralement pris en charge par dans le cadre du budget du plan de développement des compétences de chaque unité. Les dates des stages sont disponibles sur le Sharepoint RH, et la Direction des Ressources Humaines s’engage à communiquer individuellement par mail chaque année à toute personne ayant 60 ans et plus. Ils peuvent également bénéficier du Régime d’Assurance Maladie des Allocataires (RAMA) proposé par le BCAC qui offre aux retraités d’ des garanties en matière de remboursement de frais de santé. Les notices, tableaux de garantie et bulletins d’affiliation sont disponibles sur le Sharepoint RH.
Le collaborateur prenant sa retraite bénéficiera d’une indemnité de départ, calculée conformément aux dispositions conventionnelles applicables. L’ancienneté prise en compte pour le calcul de l’indemnité sera appréciée à la date de rupture effective du contrat de travail. Cette indemnité est versée dans le cadre du solde de tout compte.
2.1 Dispositifs d’épargne Retraite
a mis en place plusieurs dispositifs de retraite supplémentaires :
Fonds de pension (BCAC géré par Accenture) : Ce régime de retraite supplémentaire permet de constituer une retraite par capitalisation sous forme de rente viagère. Le taux minimal de cotisation, entièrement pris en charge par , est fixé à 1 % des salaires bruts. Les collaborateurs peuvent également effectuer des versements volontaires.
Plan Épargne Retraite Obligatoire (PERO) : Anciennement appelé “Article 83” et géré par AXA, ce contrat de retraite collective à adhésion obligatoire. Il est alimenté par les versements de l'employeur et ceux éventuels du salarié, pour la ou les catégories de personnel choisies par l'employeur.
Plan Épargne Retraite Collectif (PERECO) : Ce plan aide à préparer la retraite dans un cadre fiscal avantageux. Les collaborateurs peuvent y verser leurs primes d’intéressement et de participation, des jours de CET, ainsi que des versements volontaires.
Ces 3 dispositifs de retraite supplémentaires permettent aux salariés de bénéficier d’une économie d’impôt en réalisant des versements volontaires, déductibles du revenu imposable dans la limite du plafond d’épargne retraite. Toutes les informations sont disponibles dans la rubrique « Gérer ma retraite » sur le Sharepoint RH.
2.2 : Aménagement du temps de travail
Afin de faciliter la transition vers la retraite, les salariés ont la possibilité de mobiliser les congés placés dans leur Compte Épargne Temps (CET) pour avancer leur départ physique de l’entreprise ou aménager leur temps de présence.
En 2022, un accord d’entreprise a modifié les plafonds du CET, passant à 70 jours pour les salariés de plus de 56 ans.
CHAPITRE VII : DISPOSITIONS DIVERSES
Article 1 : Publicité de l’accord
Le présent accord est notifié aux représentants des organisations syndicales présentes au sein de l’entreprise.
L'accord sera déposé par la Direction au Greffe du Conseil de Prud’hommes de Nanterre.
En parallèle, s’engage à déposer le présent accord auprès de la Direction Régionale de l'Économie, de l'Emploi, du Travail et des Solidarités (DREETS) compétente selon les règles prévues aux articles D. 2231-2 et suivants du Code du travail via la plateforme de téléprocédure du Ministère du Travail.
Le présent accord, sera communiqué à l’ensemble des salariés sur tout support et publié sur le SharePoint RH prévu à cet effet, dans un délai de 48 heures après son dépôt auprès de la DREETS.
Article 2 : Durée, Date d’application, révision et dénonciation de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans et s’applique à compter du 1er janvier 2025.
Sous réserve des éventuelles modifications de mise en conformité demandées par l’autorité administrative (DREETS) intervenant conformément aux dispositions de l'article L. 3345-2 du code du travail, le présent accord pourra être révisé pendant sa période d'application d'un commun accord entre les parties, notamment au cas où ses modalités de mise en œuvre n'apparaîtraient plus conformes aux principes ayant servi de base à son élaboration. Une copie de l'accord portant révision sera alors déposée DREETS. Le présent accord pourra être dénoncé par l’une ou l’autre des parties signataires ou adhérentes après un préavis de 3 mois, par lettre recommandée avec accusé de réception et selon les modalités suivantes :
la dénonciation doit être notifiée par son auteur aux autres signataires de l’accord,
la dénonciation doit être déposée sur la plateforme nationale « TéléAccords » du ministère du travail.
Le présent accord pourra faire l’objet d’une révision par avenant dans le cadre des dispositions légales.
Fait à Levallois-Perret, le 21 novembre 2024 En 4 exemplaires originaux – paraphés sur chaque page – dont un pour chaque partie signataire. Pour la succursale française Crédito y Caución S.A. de Seguros Reaseguros
