ACCORD RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES DE LA SOCIETE AYMING
Entre :
La société AYMING (ci-après dénommée « Entreprise »), SAS au capital de 70 584 912,72 €, RCS Nanterre 414 119 735, ayant son siège social 185 avenue des Grésillons – 92 230 GENNEVILLIERS, représentée par XXXXXXX, Chargée des Relations Sociales Groupe, dûment habilitée pour la signature des présentes.
Et :
XXXXXX, Déléguée syndicale CFE-CGC,
PREAMBULE
Le secteur professionnel du Conseil connait une évolution importante depuis plusieurs années.
Cette évolution s’est accélérée de manière très significative au cours de ces dernières années, notamment à partir de 2012 qui a été marquée par l’évolution des attentes de nos clients, des législations et, plus généralement du contexte économique au sein duquel Ayming intervient.
Ayming se consolide pour faire face aux défis professionnels et commerciaux qui se présentent et dans la perspective des années à venir.
Après une période de difficultés économiques et réglementaires, un PSE intervenu en 2015, Ayming doit retrouver un esprit de conquête vis-à-vis de ses salariés et de ses clients.
L’évolution de l’entreprise, son succès, à terme est directement lié à l’emploi.
C’est pourquoi, le présent accord s’inscrit dans une vision stratégique qui vise à faire de l’emploi et du développement des compétences un axe privilégié du développement d’Ayming.
C’est la volonté des partenaires sociaux qui ont négocié et conclu cet accord.
Les signataires entendent rappeler que la gestion des emplois et des compétences est une donnée déterminante de qualité de vie au travail, de l’amélioration des conditions de travail et du développement du parcours professionnel de chacun.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences n’a de sens que si elle s’articule avec les dispositifs qui accompagnent les salariés dans leur parcours et leur développement professionnel.
Elle doit permettre d’aborder, de façon maîtrisée et positive, les évolutions des métiers et des qualifications tout au long de la carrière des salariés.
Ayming doit offrir à chacun, sans distinction de sexe, d’âge ou de handicap, les moyens de poursuivre son développement professionnel par un accompagnement qui facilite son employabilité et qui sécurise son parcours de carrière.
Les évolutions technologiques, règlementaires et concurrentielles entraînent des besoins croissants d’expertise et un développement de compétences dans tous les domaines des métiers pratiqués au sein du Groupe.
Les enjeux auxquels sont confrontés, d’une part l’entreprise, et d’autre part l’ensemble des salariés, rendent tout à fait nécessaires l’organisation et la construction d’une gestion professionnelle des emplois et des compétences adaptée.
C’est en ayant conscience de ces enjeux qu’Ayming s’engage notamment à :
partager avec les acteurs de l’entreprise les décisions et orientations stratégiques en matière d’emploi et à donner une visibilité concernant les prévisions sur l’emploi et les compétences ;
donner aux salariés les moyens d’exercer leur métier dans les meilleures conditions pour favoriser ainsi un travail de qualité ;
permettre à chaque salarié d’être partie prenante de son évolution professionnelle et mener une politique d’employabilité basée sur le volontariat ;
clarifier les principes d’évolution, de promotion, de mobilité interne, afin de garantir une égalité des chances, l’équité des parcours et permettre à chacun d’être accompagné pour disposer de la meilleure visibilité possible sur sa situation professionnelle et personnelle.
Le présent accord s’inscrit dans le cadre de la loi du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l'emploi qui modifie les dispositions relatives aux dispositifs de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein des entreprises.
Il est conclu en complément de l’accord égalité hommes/femmes et de l’accord relatif au contrat de génération signés en 2016.
SOMMAIRE
TOC \o "1-3" \h \z \u 1CHAPITRE 1 : INFORMER SUR LA STRATEGIE PAGEREF _Toc500343925 \h 5
1.1Le processus d’information et de consultation sur la stratégie d’AYMING : PAGEREF _Toc500343926 \h 5 1.2Mise en place d’une commission GPEC PAGEREF _Toc500343927 \h 6 1.2.1Une composition paritaire PAGEREF _Toc500343928 \h 6 1.2.2Un fonctionnement adapté aux enjeux stratégiques PAGEREF _Toc500343929 \h 6 1.2.3Le rôle dévolu à la commission GPEC PAGEREF _Toc500343930 \h 6
2CHAPITRE 2 : AIDER A L’EMPLOYABILITE ET A LA GESTION DES CARRIERES DE CHACUN PAGEREF _Toc500343931 \h 7
2.1Le rôle des acteurs de l’entreprise PAGEREF _Toc500343932 \h 7 2.1.1Les managers PAGEREF _Toc500343933 \h 7 2.1.2Les salariés PAGEREF _Toc500343934 \h 7 2.1.3Les Responsables Ressources Humaines PAGEREF _Toc500343935 \h 7 2.2Les perspectives de recours aux différents contrats PAGEREF _Toc500343936 \h 7 2.3L’importance de l’entretien annuel PAGEREF _Toc500343937 \h 8 2.4Le Bilan de Compétences PAGEREF _Toc500343938 \h 11 2.5Le Conseil en évolution professionnelle PAGEREF _Toc500343939 \h 11 2.6La VAE (Validation des Acquis de l’Expérience) PAGEREF _Toc500343940 \h 12 2.7Vis ma vie de salarié PAGEREF _Toc500343941 \h 12 2.8Le titre RNCP PAGEREF _Toc500343942 \h 13 2.9Emploi et mesures d’accompagnement des salariés en situation de handicap PAGEREF _Toc500343943 \h 13 2.10Le déroulement de carrière des Représentants du Personnel PAGEREF _Toc500343944 \h 14
3CHAPITRE 3 : ACCOMPAGNER LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES PAGEREF _Toc500343945 \h 14
3.1Une formation professionnelle continue au service de la gestion prévisionnelle PAGEREF _Toc500343946 \h 14 3.1.1Le projet New life PAGEREF _Toc500343947 \h 14 3.1.2Les formations de maintien et développement des compétences PAGEREF _Toc500343948 \h 15 3.2Le plan de formation PAGEREF _Toc500343949 \h 16 3.2.1Un plan de formation professionnelle individuel PAGEREF _Toc500343950 \h 16 3.2.2Un plan de formation collectif PAGEREF _Toc500343951 \h 17 3.2.3Les cursus et le parcours : PAGEREF _Toc500343952 \h 17 3.3Le CPF/compte personnel de formation PAGEREF _Toc500343953 \h 18 3.4Le congé individuel de formation (CIF) PAGEREF _Toc500343954 \h 18 3.5La validation des acquis de l’expérience (VAE) PAGEREF _Toc500343955 \h 19 3.6Des dispositifs internes spécifiques PAGEREF _Toc500343956 \h 19 3.6.1Les « cafés avec » PAGEREF _Toc500343957 \h 19 3.6.2Le Resourcing PAGEREF _Toc500343958 \h 19
4CHAPITRE 4 : DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL : LE ROLE DEVOLU A LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET DES COMPETENCES PAGEREF _Toc500343959 \h 20
4.1L’accès à la formation professionnelle PAGEREF _Toc500343960 \h 20 4.2Le tutorat PAGEREF _Toc500343961 \h 20
5CHAPITRE 5 : L’ACCOMPAGNEMENT DE LA MOBILITE PROFESSIONNELLE PAGEREF _Toc500343962 \h 22
5.1Mobilité interne PAGEREF _Toc500343963 \h 22 5.1.1Modalités Communes à toutes les mobilités PAGEREF _Toc500343964 \h 22 5.1.2Diagnostic Mobilité pour un poste de management : PAGEREF _Toc500343965 \h 23 5.1.3Délai de prise de fonction : PAGEREF _Toc500343966 \h 23 5.1.4Communication concernant la mobilité : PAGEREF _Toc500343967 \h 23 5.1.5Période probatoire : PAGEREF _Toc500343968 \h 24 5.1.6Formations liées à la mobilité : PAGEREF _Toc500343969 \h 24 5.1.7Mobilité Géographique : PAGEREF _Toc500343970 \h 24 5.1.8Mobilité Géographique et période probatoire : PAGEREF _Toc500343971 \h 25 5.1.9Mobilité Géographique et rupture du contrat de travail : PAGEREF _Toc500343972 \h 25 5.2Mobilité à l’initiative du collaborateur PAGEREF _Toc500343973 \h 25 5.2.1Bilan de compétences : PAGEREF _Toc500343974 \h 25 5.2.2Salaire : PAGEREF _Toc500343975 \h 26 5.3Mobilité à l’initiative de l’entreprise pour répondre à des besoins d’adaptation PAGEREF _Toc500343976 \h 26 5.3.1Mesures mises en place : Congé de reclassement PAGEREF _Toc500343977 \h 27 5.3.2Incitations financières à la mobilité issue du souhait de l’employeur PAGEREF _Toc500343978 \h 27 5.3.3Autres Mesures : Prise en compte du conjoint : PAGEREF _Toc500343979 \h 27 5.3.4Délai de prise de fonction : PAGEREF _Toc500343980 \h 28 5.3.5Communication concernant la mobilité : PAGEREF _Toc500343981 \h 28 5.3.6Période probatoire : PAGEREF _Toc500343982 \h 28 5.3.7Formations liées à la mobilité : PAGEREF _Toc500343983 \h 29 5.3.8Mobilité Géographique : PAGEREF _Toc500343984 \h 29 5.3.9Mobilité Géographique et période probatoire : PAGEREF _Toc500343985 \h 29 5.4Mobilité externe PAGEREF _Toc500343986 \h 29 5.4.1Dans une autre entreprise PAGEREF _Toc500343987 \h 30 5.4.2Le congé de création d’entreprise PAGEREF _Toc500343988 \h 30 5.4.3Le congé sabbatique PAGEREF _Toc500343989 \h 31
6CHAPITRE 6 : DISPOSITIONS FINALES PAGEREF _Toc500343990 \h 33
CHAPITRE 1 : INFORMER SUR LA STRATEGIE
Le processus d’information et de consultation sur la stratégie d’AYMING :
Ayming a conscience que le partage avec les Représentants du Personnel des informations relatives à la stratégie GPEC de l’entreprise est primordial, tant pour la validation, l’acceptation et la mise en place des projets que pour les apports que pourront formuler les Représentants du Personnel aux projets présentés.
Les informations qui seront développées lors des réunions étant des informations à caractère stratégique, il est rappelé l’importance de l’obligation de discrétion et de confidentialité de la part de tous les partenaires.
Un accord sur la mise en place de la base de données unique étant mis en place, il convient de se référer à cet accord sur la mise à disposition d’informations, ainsi que sur les délais de consultation.
Les membres du Comité d’entreprise
sont informés et consultés sur les évolutions d'effectifs, les plans de formation,
sont informés de tous les changements d'orientations majeures de l’entreprise,
contribuent dans leur rôle à la bonne information des salariés sur les outils et moyens existants pour faciliter leur développement professionnel,
peuvent formuler des propositions alternatives.
Les Organisations Syndicales signataires
participent au suivi de l’accord de GPEC,
proposent des mesures préventives et/ou correctives pour répondre à la bonne réalisation des actions,
remontent à la commission paritaire de suivi les situations individuelles ou collectives litigieuses, dans le cadre de la mise en place des dispositions du présent accord.
Mise en place d’une commission GPEC
Une composition paritaire Une Commission GPEC est constituée. L'anticipation nécessaire des transformations à venir des différents métiers de l'entreprise doit être réalisée pour disposer d'une vision concrète et actualisée de l'évolution des métiers. Ces évolutions feront l'objet de présentations régulières lors des Négociations Annuelles Obligatoires et éventuellement au sein de la Commission GPEC une fois par an. En cas de situation exceptionnelle ayant des conséquences sur l'emploi, la commission GPEC pourra se réunir en séance extraordinaire sur demande motivée soit de la Direction, soit à la demande d’une des parties.
La commission GPEC est composée, pour l'efficacité des échanges, d’un membre du Comité d’entreprise, d’un membre du CHSCT, des délégués syndicaux, et de deux membres du service Ressources Humaines.
Un fonctionnement adapté aux enjeux stratégiques
Une réunion aura lieu autant de fois que les membres le solliciteront et autant que nécessaire. Les convocations se feront via l’outil de messagerie interne une invitation sera envoyée par le service Ressources Humaines à l’ensemble des personnes concernées.
Le rôle dévolu à la commission GPEC
La Commission GPEC est un lieu de débat et d’analyse. Des informations confidentielles y seront présentées et discutées. Celles-ci doivent rester confidentielles.
Les membres de la Commission GPEC doivent être force de proposition et permettre aux projets de progresser et de développer le potentiel de l’entreprise.
CHAPITRE 2 : AIDER A L’EMPLOYABILITE ET A LA GESTION DES CARRIERES DE CHACUN
Les métiers du Groupe évoluant assez rapidement notamment en fonction des modifications législatives, de la stratégie de l’entreprise, des besoins des clients, le Groupe souhaite mettre en place des solutions pour faciliter l’employabilité et les évolutions de carrière au sein du Groupe, voire même en dehors.
Le rôle des acteurs de l’entreprise
Les managers
Au-delà de leur rôle premier qui est de gérer une équipe, ils doivent à titre individuel permettre à chaque membre de leur équipe de développer leurs compétences et de les accompagner dans leur évolution et d’adapter leurs compétences en fonction des évolutions et des besoins de l’entreprise.
Lors des différents entretiens et notamment lors des entretiens annuels, le manager doit échanger sur l’évolution de carrière du salarié et notamment ses éventuels souhaits de mobilité.
Les salariés
Le collaborateur contribue par sa capacité d’adaptation et d’évolution, de changement à faciliter et à intégrer les évolutions stratégiques de l’entreprise.
Il doit être acteur de son évolution professionnelle et solliciter toutes les mesures mises en place dans le présent accord dont il a besoin à cet effet.
Les Responsables Ressources Humaines
Chaque BL/Direction dispose d’un Responsable Ressources Humaines dédié. Cette organisation leur permet une plus grande proximité avec les collaborateurs, notamment dans le cadre de la gestion de carrière et de l’évolution professionnelle.
Les Responsables Ressources Humaines disposent d’outils spécifiques d’évaluation interne pour les aider : le MBTI.
Les perspectives de recours aux différents contrats
L’entreprise souhaite diminuer le nombre de recours aux contrats précaires. Dans la continuité de sa politique d’embauche, elle ne fera appel aux agences d’intérim qu’en cas de besoin exceptionnel. De plus, à travers le contrat de génération, Ayming s’est engagé à développer sa politique d’apprentissage, avec pour objectif de recruter au moins cinq contrats d’apprentissage par an.
Focus sur les stagiaires : Ayming a une volonté de transmettre aux jeunes son savoir-faire dans le métier du conseil et de favoriser l’embauche post stages.
Ayming accueille deux types de stagiaires :
Les stages de découvertes collège/lycée, car nous considérons qu’il est de notre devoir de participer à la prise de conscience du monde de l’entreprise par les jeunes. C’est dans ce cadre que nous pouvons accueillir jusqu’à une quinzaine de jeunes par an.
Les stages intégrés à des études supérieures. Notre politique d’intégration de stagiaires dans les effectifs du groupe doit se développer dans les années à venir et un travail avec les directeurs de practice doit s’opérer pour accueillir plus de stagiaires notamment dans nos métiers du conseil et métiers corporate.
L’importance de l’entretien annuel
Chaque année, chaque collaborateur
de l’entreprise réalise un entretien de fin d’année « Personal Review » avec son responsable hiérarchique direct.
Il est également possible que des entretiens semestriels qui permettent de faire le point à mi- année sur les objectifs fixés lors de l’entretien « Performance Review » soient organisés.
Les entretiens de fin d’année sont avant tout un moment privilégié de dialogue entre un collaborateur et son supérieur hiérarchique, notamment sur les perspectives d’évolution de celui-ci, sa mobilité au sein du Groupe ...
C’est l’occasion pour le manager de renouveler un acte de management essentiel.
Les entretiens annuels « Personal Review » doivent permettre :
de faire le point sur l’année écoulée et d’envisager les lignes directrices de l’année à venir, en fonction de la nouvelle stratégie adoptée par l’entreprise.
de fixer les objectifs de l’année à venir,
de s’entendre clairement sur les missions confiées, de déterminer les objectifs individuels précis en tenant compte des contraintes du poste,
de clarifier les attentes du responsable hiérarchique et de l’entreprise en termes d’objectifs à atteindre, d’autonomie attendue, de fonctionnement …
de clarifier les besoins du collaborateur en termes de soutien hiérarchique, de ressources, de responsabilités …
Des compétences communes à l’ensemble des collaborateurs et attendues par l’entreprise sont nécessaires. Elles ont été définies et sont évaluées lors de l’entretien annuel selon le barème suivant :
Ne correspond pas aux attentes,
Correspond partiellement aux attentes,
Correspond aux attentes,
Au-delà des attentes.
Une zone de commentaire pour chaque compétence évaluée permet au binôme, manager/collaborateur, d’expliciter l’évaluation à partir de faits et d’observations.
Soft/hard
Compétence
Définition
Soft skills Implication Concerné par le succès de son entreprise et de son travail, donne le meilleur de soi-même, sentiment d'appartenance probant Soft skills Adaptabilité Ressources et moyens mobilisés pour s'adapter aux exigences de son environnement/marché pour atteindre ses objectifs Soft skills Entrepreneuriat/Intrapreneuriat capacité à créer et à prendre des initiatives en fonction de ressources en sa possession pour faire avancer son travail Soft skills Vision globale et hauteur de vue capacité à prendre de la distance et de la hauteur pour proposer des solutions Soft skills Envie d'apprendre et de se développer Capacité à se remettre en question, envie d'apprendre et de se développer Soft skills Empathie et ouverture interculturelle sens de l'écoute, compréhension de l'autre Soft skills Maturité émotionnelle maturité de jugement et de réflexion, agit avec intégrité et a un comportement responsable Soft skills Capacité à travailler en réseau, en collaboratif Esprit collaboratif/capacité à travailler de façon matricielle Soft skills Sens du résultat & delivery capacité à détecter les opportunités, à contourner les obstacles. Orienté résultats et succès. Respect des délais Hard skills Maitrise de l'ensemble des compétences nécessaires à la bonne réalisation des missions
Hard skills Anglais Courant
Les compétences sont évaluées lors du Personal Review selon la grille suivante :
Préparation des entretiens
Une formation à l’outil dédié, ainsi qu’à la tenue des entretiens annuels est réalisée tous les ans par l’équipe RH à l’attention de tous les nouveaux managers et aux autres à la demande.
Sont également mis en place :
Un guide support papier et électronique pour évaluateur et évalué,
Une communication de la campagne par l’intranet,
Une réunion entre les RH, les Directeurs et les managers pour rappeler les consignes, les délais, les enjeux, etc.
Ces outils et réunions permettent le bon déroulement des entretiens annuels en respectant l’uniformité au niveau de l’entreprise. Les managers, tout comme les collaborateurs, auront tous le même niveau d’informations vis-à-vis de ces entretiens.
Par ailleurs, il existe pour les collaborateurs, une fiche de préparation à l’entretien annuel. Son but est :
d’aider le collaborateur à préparer son entretien annuel avec son responsable,
de faire le bilan de l’année écoulée et de réfléchir aux objectifs pour l’année à venir,
Avant même de réaliser l’entretien annuel avec son hiérarchique, cette fiche invite le collaborateur à prendre du recul par rapport à son activité quotidienne,
Les collaborateurs peuvent imprimer et consulter leurs entretiens annuels sur My Career.
Recensement des besoins de formation individuels
L’outil SIRH MyCareer permet de recenser les souhaits de formation émis par les salariés lors des entretiens réalisés à cet effet, avant les entretiens annuels. Ils constituent en partie le recensement des besoins. L’autre partie étant recensée via un partage interne pour la partie des recensements des demandes de formation ayant eu lieu avant les entretiens annuels.
Les besoins dans le cadre du plan :
Le service formation
réceptionne toutes les demandes, les arbitre au regard du budget et en concertation avec les Responsables Ressources Humaines, Directeurs de BL/ de Département/ Directions.
L’arbitrage est une étape longue et complexe qui conditionne le démarrage des formations.
L’arbitrage ne peut être réalisé que lorsque tous les besoins sont recensés, suite aux entretiens annuels et aux entretiens spécifiques liés aux besoins de formation.
Les besoins hors plan de formation :
A l’occasion des entretiens semestriels ou annuels, lorsqu’il n’y a pas d’EDC (puisqu’il a lieu tous les deux ans), le manager peut formuler des demandes qui seront considérées hors plan et seront prises en compte en fonction des priorités et du budget restant.
Le Bilan de Compétences Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le point sur ses compétences, aptitudes et motivations et de définir un projet professionnel ou de formation. Réalisé par un prestataire extérieur à l’entreprise, selon des étapes bien précises, le bilan de compétences peut être décidé par l’employeur ou mis en œuvre à l’initiative du salarié, dans le cadre d’un congé spécifique. Le bilan de compétences concerne toute personne désireuse :
d’analyser ses aptitudes, ses compétences personnelles et professionnelles, ses motivations,
d’organiser ses priorités professionnelles,
d’utiliser ses atouts comme instrument de négociation pour un emploi, une formation ou en termes de choix de carrière.
Pour l’entreprise, c’est aussi l’occasion de :
mieux organiser la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,
favoriser la gestion des carrières et la mobilité professionnelle.
Le Conseil en évolution professionnelle
Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il est assuré par des conseillers de certains organismes.
Le CEP assure les prestations suivantes :
un entretien individuel pour analyser sa situation professionnelle,
un conseil visant à définir son projet professionnel,
et un accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet.
À l'issue de l'entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d'évolution professionnelle et la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre (par exemple, une formation éligible au compte personnel de formation - CPF (cf. chapitre 3, 6, c).
Le CEP est assuré par des conseillers.
Cinq organismes sont habilités à délivrer le CEP :
Pôle emploi,
l'Association pour l'emploi des cadres (Apec),
les missions locales,
les Opacif,
le CAP emploi pour les personnes en situation de handicap.
Tout salarié peut, de sa propre initiative et sans demander l'accord à son employeur, bénéficier d'un CEP en prenant rendez-vous de préférence avec un conseiller de l'Apec s'il est cadre, ou d'un Opacif dans les autres cas.
La VAE (Validation des Acquis de l’Expérience)
La VAE permet d’évaluer les acquis en termes de compétences d’un collaborateur à un instant T et d’accéder à un diplôme ou une qualification (après rattrapage ou non d’unités de valeur). Cette validation pourra lui permettre de répondre à un souhait de changement de statut, de poste ou de rémunération, intégrer une formation pour laquelle un niveau attesté est exigé, de répondre à un besoin de reconnaissance personnelle ou enfin de se repositionner sur le marché de l'emploi.
Vis ma vie de salarié
Afin de développer les mobilités internes et de faire tomber des barrières, est mis en place un « vis ma vie de salarié ».
Tout collaborateur qui souhaite évoluer vers un autre métier que le sien au sein du Groupe pourra, en concertation avec son Responsable Ressources Humaines et après accord de son manager sur le jour d’absence du salarié, demander à passer une journée avec un collaborateur afin d’appréhender toutes les dimensions du nouveau métier souhaité dans le cadre d’une mobilité. En cas de refus du manager sur la journée d’absence, celui-ci devra être justifié.
Ainsi, à l’issue de cette journée, le collaborateur aura une vision plus précise du métier vers lequel il souhaite évoluer.
Il est toutefois précisé que les demandes de mobilité interne doivent correspondre à des besoins de l’entreprise, dans le cadre de postes à pourvoir, et après validation de la demande de mobilité par le manager et le Responsable Ressources Humaines. En cas de refus, celui-ci sera motivé.
Le titre RNCP
La Direction des Ressources Humaines s’est lancée dans un projet de reconnaissance du titre de Consultant auprès du Registre National des Certifications Professionnelles. Il s’agit de faire reconnaitre le titre, mais surtout d’élaborer le diplôme de Consultant, au niveau national, comme il existe dans d’autres pays d’Europe et au Canada.
Le groupe Ayming est à l’origine de cette initiative, c’est également un élément essentiel de reconnaissance des compétences de nos collaborateurs.
Dans le cadre du projet, des sessions de pilote ont été menées, afin de tester les modules de formation qui permettront d’obtenir le diplôme.
Emploi et mesures d’accompagnement des salariés en situation de handicap
Ayming renforce sa politique RH et notamment le dispositif de recrutement et d’intégration des collaborateurs en prenant en compte toutes les différences qui font la richesse de l’entreprise.
A cet effet, la prise en compte du handicap au sein de l’entreprise que ce soit dans les métiers, les processus, la culture et les valeurs relève d’une politique volontariste qui doit être partagée par tous.
La prise en compte du handicap a vocation à :
- réussir durablement l’intégration des collaborateurs en situation de handicap temporaire ou définitif, - mobiliser les collaborateurs sur la notion de handicap en ouvrant nos horizons, - permettre aux collaborateurs en situation de handicap de trouver un cadre professionnel épanouissant au sein de l’entreprise.
L’entreprise ouvre l’ensemble de ses postes à pourvoir à tous les candidats potentiels, y compris aux candidats en situation de handicap.
Le recrutement est en effet abordé par l’adéquation d’un candidat à un poste en termes de compétences et aptitudes.
Dans une situation de handicap une identification des contraintes environnementales est réalisée pour chaque poste concerné. L’objectif est de cerner, avec chaque candidat en situation de handicap, ses éventuelles difficultés et d’apporter les adaptations nécessaires.
En prenant en compte les différences de chacun, Ayming veille à intégrer durablement les collaborateurs handicapés et mobilise les ressources nécessaires pour que cette intégration se fasse dans les meilleures conditions.
La formation, les outils de développement des compétences s’adressent à tous en toute équité.
Le déroulement de carrière des Représentants du Personnel
L’exercice d’un mandat, quel qu’il soit, doit rester sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire.
L’évolution de carrière et de rémunération des salariés élus ou exerçant des mandats est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l’emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l’intéressé tout en prenant en compte les compétences acquises et le temps consacré à l’exercice des mandats de représentation du personnel.
Les salariés titulaires d’un mandat électif ou désignatif bénéficient des mêmes dispositifs en place que pour l’ensemble des collaborateurs.
CHAPITRE 3 : ACCOMPAGNER LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES Une formation professionnelle continue au service de la gestion prévisionnelle
La formation professionnelle constitue un élément central dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, elle permet au salarié de développer ses capacités professionnelles, d'adapter ses compétences aux évolutions des métiers et des organisations de l'entreprise ou de mettre en œuvre.
Depuis 2016, suite au projet de transformation de notre Groupe, les actions de formation se divisent en 2 parties, celles relatives au projet New life et les formations de maintien et développement des compétences.
Le projet New life
Pour accompagner toutes les Business Lines, le projet de transformation se poursuit à travers New life qui reste divisé en trois volets :
Posture Conseil
Efficacité commerciale
Présentation Skills
Les formations de maintien et développement des compétences
Formations commerciales :
Toutes les BL bénéficieront de formations commerciales pour leurs commerciaux, afin de développer leurs compétences en termes de négociation commerciale et concernant l’approche conseil.
Le client est au cœur de nos préoccupations, il est donc important que la relation client soit un thème de formation récurrent dans l’entreprise. C’est pourquoi, ces formations seront également organisées pour les consultants. En effet, dans le cadre de la transformation, la relation client des consultants doit se développer, ils seront donc formés à la vente.
Ces formations ont pour objet d’éveiller l’intérêt client chez les consultants et permettront d’instaurer une synergie entre consultants/commerciaux, afin de répondre au mieux aux besoins clients.
Formations management
Les managers sont au cœur du processus de changement et ils doivent être accompagnés pour mettre en œuvre ce changement et assurer son succès. C’est dans ce cadre que le plan de formation managérial est mis en œuvre et se poursuit.
Des formations au management seront dispensées sur les fondamentaux du management à destination des nouveaux et des managers déjà en poste mais jamais formés.
Formations développement personnel
Le but de ces formations est de développer l’esprit d’équipe, la notion de client interne et de mieux gérer les relations interpersonnelles. En effet, ces formations permettront aux collaborateurs de mieux travailler ensemble.
Formations métiers
Pour que chaque collaborateur ait les bons accompagnements sur les bons outils et aux produits de l’entreprise, des formations permettant une meilleure adaptation au poste de travail sont mises en œuvre. Par exemple, au sein de la DSI, des formations au métier informatique ont été effectuées, notamment dans le cadre du passage à Outlook.
Formations posture conseil
Dans le cadre de la transformation de notre société de service en société de conseil, des formations à la posture conseil sont effectuées pour tout le consulting.
Des journées dédiées aux témoignages de clients seront effectuées, afin que les consultants appréhendent au mieux l’ensemble des problématiques clients, leurs attentes, leurs besoins, leurs enjeux …
Le plan de formation
Un plan de formation professionnelle individuel
Elaboration du plan de formation individuel :
Lors d’entretiens spécifiques, les besoins de formation sont définis conjointement par le manager et le collaborateur. Ils disposent d’un catalogue de formation, reprenant les axes de formation stratégiques définis par la Direction. Les formations ne figurant pas dans le catalogue de formation mais étant néanmoins nécessaires à la montée en compétences des collaborateurs peuvent être définies sous la rubrique « Hors catalogue » et sont alors traitées séparément. Les entretiens au cours desquels sont identifiés ces besoins de formation doivent permettre de mettre en avant les compétences que le collaborateur doit développer pour son employabilité à travers les formations.
Par ailleurs, en plus des demandes de formations individuelles formulées lors des entretiens annuels, il faut savoir que des demandes individuelles de formation arrivent au fil de l’eau tout au long de l’année, motivées soit par l’actualité, soit par l’arrivée de nouvelles personnes, soit par la modification de structure d’une équipe, ou encore par l’accompagnement des personnes ayant des mobilités internes.
Modalité de mise en œuvre du plan de formation individuel :
La totalité des besoins en formation sont récupérés à l’issue de la campagne de recueil des besoins. Le plan de formation est analysé par le service formation et l’arbitrage des formations est réalisé conjointement avec les RRH. L’acceptation des formations repose sur plusieurs critères : les critères venant de la Direction générale (nombre de jours de formation / personne / an) les critères venant du service Ressources Humaines et des managers, et les critères du service formation (assiduité, budget, …).
Suite à l’arbitrage, un retour est assuré au collaborateur pour l’informer de l’acceptation ou du refus motivé de sa demande de formation via l’outil de gestion de la formation. Un plan de formation collectif
Elaboration du plan de formation collectif :
Parallèlement à la campagne des entretiens annuels, les directeurs sont rencontrés par le service RH afin de réfléchir aux formations collectives à mettre en place pour leurs services, dans le respect des axes stratégiques définis pour l’entreprise et suivant les critères d’arbitrage.
Mise en œuvre du plan de formation collectif :
Dès que les plans individuel et collectif sont arbitrés, le service formation définit avec chaque directeur le thème de formation, la population concernée, le nombre de jours, la période de déploiement. Une fois tous ces éléments rassemblés, les participants sont convoqués.
Les formations ainsi réalisées permettent aux collaborateurs de s’adapter plus facilement à l’évolution de leur métier et de leur environnement.
Les cursus et le parcours : Parcours d’intégration et mobilité Dans les semaines qui suivent son arrivée, chaque collaborateur suit un parcours d’intégration.
Par ailleurs, les nouveaux collaborateurs participent à un déjeuner d’intégration, au cours duquel les nouveaux entrants toutes BL/Services supports confondus se rencontrent notamment afin de faire connaissance,
Le parcours d’intégration inclut la connaissance des offres : chaque offre fait l’objet d’une présentation succinte, suivie d’un quizz. Le manager aura en charge de valider le process d’intégration de son collaborateur.
Lors d’une mobilité interne, au-delà de l’entretien avec le RRH, le collaborateur bénéficiera d’un entretien avec le service formation et la possibilité de suivre le cursus produits et/ou un cursus de formation adapté à sa prise de poste.
Cursus métier
A son arrivée dans une BL, chaque nouveau collaborateur y compris ceux issus de la mobilité interne est intégré dans le process de formations internes métiers.
Ces cursus permettent une meilleure compréhension des produits sur lesquels il sera amené à travailler, et ainsi une intégration plus rapide au sein du nouveau poste.
Le CPF/compte personnel de formation
Le compte personnel de formation (CPF), alimenté en heures, est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, pour suivre une formation qualifiante.
L’abondement éventuel du CPF se fait via l’OPCA.
La Direction s’engage à accepter, sauf cas exceptionnels, l’utilisation du CPF sur le temps de travail.
Le congé individuel de formation (CIF)
Le CIF reste à l’initiative du collaborateur et est soumis à une validation hiérarchique.
L’absence du collaborateur est validée par les RH, et l’organisation du travail lors de l’absence du collaborateur est prise en compte par les RH.
Tout salarié peut accéder à un congé individuel de formation, quels que soient l’effectif de l’entreprise et la nature de son contrat de travail. Une condition d’ancienneté est cependant nécessaire : 24 mois consécutifs ou non en tant que salarié dont 12 mois dans l’entreprise. Le salarié présente à son employeur dans un délai de 60 jours (ou 120 jours pour des stages d’une durée continue de plus de 6 mois) une demande écrite d’autorisation d’absence qui indique avec précision l’intitulé, la date d’ouverture, la durée de la formation, ainsi que l’organisme qui la réalise. Si le salarié remplit les conditions d’ouverture du droit au CIF (ancienneté, délai de franchise) et respecte la procédure de demande d’autorisation d’absence, l’employeur ne peut pas s’opposer au départ en formation du salarié. Il peut cependant en reporter la date pour l’un des deux motifs suivants :
Motif de service,
Effectifs simultanément absents.
La validation des acquis de l’expérience (VAE)
L’objet de la VAE :
La VAE fait partie des axes prioritaires de formation, les collaborateurs sont encouragés à valider des diplômes d’Etat.
Cette validation pourra permettre au collaborateur d’accéder à un nouveau poste disponible dans l’entreprise, après étude du dossier par la RH.
Condition de mise en œuvre de la VAE :
La VAE peut être soumise à une prise en charge soit du Fafiec, soit du Fongecif ou de l’entreprise.
Des dispositifs internes spécifiques
Les « cafés avec »
Des « conférences » d’une durée d’environ 20 minutes sont organisées plusieurs fois par an. Au cours de ces « conférences », le porteur d’une offre, d’un client, d’une expérience … présente son sujet auprès de collaborateurs de l’entreprise. Cette présentation permet par la suite aux collaborateurs d’échanger sur le sujet et d’échanger des best practices, mais également de développer la connaissance inter-BL et le cross selling.
Le Resourcing
Pour favoriser l’agilité du Groupe et de ses collaborateurs, mais aussi accroître les synergies entre nos métiers et nos régions, la Direction des Ressources Humaines pour soutenir, faciliter la mobilité temporaire des collaborateurs met en place le « resourcing » ou « mise à disposition » à durée déterminée en fonction des projets et des activités des services/directions/ BL. La mise à disposition consiste à faire appel à des ressources d’un service/ d’une direction pour un autre service/une autre direction qui serait dans un pic d’activité imprévu. Bien entendu, cette flexibilité et cette souplesse sont encadrées et doivent suivre un process. En effet, le collaborateur rencontrera son RRH, puis le manager du service d’accueil qui lui expliquera les missions. A l’issue de la mission, le collaborateur rejoindra son poste d’origine. Le Resourcing permet de développer les compétences et l’employabilité des collaborateurs.
CHAPITRE 4 : DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL : LE ROLE DEVOLU A LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET DES COMPETENCES Il est au préalable rappelé que l’emploi des seniors, tout comme l’emploi des jeunes fait l’objet d’un accord spécifique au sein de l’entreprise, l’accord relatif au contrat de génération de 2016.
L’accès à la formation professionnelle
Ayming met en œuvre les dispositifs adaptés, afin que chaque collaborateur, quel que soit son âge, maintienne et développe ses compétences tout au long de sa carrière professionnelle.
En outre, Ayming s’assure que tous les salariés seniors soient accompagnés de façon identique à l’ensemble des collaborateurs du Groupe, notamment dans l’accès à la formation. Une formation aux NTIC leur sera proposée lors de leur bilan d’étape professionnelle.
En effet, le service formation professionnelle a mis en place un programme d’accompagnement spécifique pour les séniors, à travers les formations aux NTIC, mais également par le biais de bilan de compétences, et d’un accompagnement personnalisé délivré par des cabinets extérieurs (cabinet rayonnance, l’Apec, …) suite au bilan d’étape professionnelle qui aura eu lieu avec les Responsables Ressources Humaines.
Le tutorat
Tout nouvel embauché bénéficiera d’un cursus d’intégration en deux parties :
Présentation Corporate (l’entreprise et son fonctionnement général),
Présentation de la Business Line/ Direction d’appartenance.
Un tuteur (qui correspond au terme « référent » au sens de la loi du 1er mars 2013) sera désigné pour les aider à appréhender le fonctionnement de l’entreprise, favoriser leur intégration au sein du service et leur expliquer les modalités de fonctionnement des différents outils…
Le tuteur est un professionnel compétent chargé d’accompagner / d’assurer l’accueil, l’intégration et la formation d’un nouveau collaborateur au sein de l’entreprise ou d’un département/service. Il est le garant de la parfaite intégration du collaborateur dans l’entreprise, dans son nouveau Département/service.
Un manuel a été spécifiquement rédigé à l’attention des tuteurs pour leur permettre d’appréhender l’intégralité de leur mission de tutorat.
Pour quelques nouveaux collaborateurs, en fonction du poste, l’intégration se fera par un parrain (ex. pour les Directeurs, …). Le « parrain » a un rôle plus général, centré sur la présentation du Groupe au sens large et sur la vie au sein de l’entreprise.
La qualité de l’accueil va conditionner le succès de la prise de poste.
Tout d’abord, le tutorat consiste à orienter, à guider, informer le collaborateur dont il assure le tutorat (adhésion à la culture d’entreprise notamment) au sein de l’entreprise ou du Département/service.
Ainsi, le jour de l’arrivée, et les jours suivants, il est nécessaire de :
• Prendre contact, faire connaissance, accueillir le nouveau collaborateur, lui présenter le service, le présenter à ses collègues,
• Transmettre les principales informations sur le fonctionnement (horaires, repas, le savoir-vivre Ayming, la tenue vestimentaire …),
• Présenter l’entreprise, le service, l’environnement de travail en coordination avec sa hiérarchie (à adapter si mobilité interne),
• Présenter l’organisation du travail de l’entreprise ainsi que du Département/service,
• Présenter son programme d’intégration, les principes du cursus,
• Présenter les différents services clés …
Le tutorat est un axe que la société souhaite privilégier dans des fonctions où la transmission du savoir-faire est un facteur important de succès.
CHAPITRE 5 : L’ACCOMPAGNEMENT DE LA MOBILITE PROFESSIONNELLE
Chaque année, lors des budgets, les directeurs se réunissent sur l’évolution des métiers, voire la création de nouveaux métiers au sein de l’entreprise. Cette réunion a pour but de mettre en place un plan d’actions sur l’évolution des compétences et éventuellement proposer des mobilités à certains collaborateurs, dont le métier, en raison de l’évolution de l’entreprise et des clients risque de disparaitre.
Mobilité interne Modalités Communes à toutes les mobilités
Les postes à pourvoir sont accessibles via le web. Une bourse à l’emploi est mise en place dans MyAyming “internal vacancies” pour favoriser la mobilité interne.
Tout salarié peut faire acte de candidature à un poste en respectant « Le Process de la Mobilité » également disponible dans l’Intranet.
Cette candidature devra comporter les éléments suivants :
Formation initiale,
Domaines de compétences,
Expériences professionnelles acquises à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise et le descriptif des différentes fonctions occupées,
La motivation concernant le poste envisagé.
Les Ressources Humaines étudient systématiquement chaque candidature, en privilégiant toutefois les candidats ayant une ancienneté supérieure ou égale à deux ans dans leur poste, et y apportent une réponse argumentée au terme du processus de recrutement. Si le candidat correspond au profil d’un poste disponible, l’entretien se déroule dans des conditions similaires à celles d’un recrutement externe. A la clôture du recrutement, si le candidat interne n’est pas retenu, les Ressources Humaines s’engagent à le rencontrer pour lui expliquer les raisons objectives qui ont motivé la décision.
Un process mobilité a été mis en place au sein de l’entreprise, afin de répondre tant aux attentes du salarié, que de l’équipe accueillante.
1ère phase : entretien mobilité avec le Responsable Ressources Humaines,
2ème phase : Entretien avec le N+1 actuel,
3ème phase : Entretien avec le N+1 futur,
4ème phase : formation type cursus produits, et mise en place du tutorat,
5ème phase : Suivi de la mobilité, avec éventuellement une autre formation si besoin,
6ème phase : entretien avec le RRH.
Dans le cadre de cette mobilité une formation adaptée sera dispensée, ainsi que des mesures d’accompagnement du salarié.
Diagnostic Mobilité pour un poste de management :
Lorsque l’employeur propose une mobilité à un salarié, il doit veiller à ce que :
le salarié dispose de l’ensemble des éléments nécessaires à l’acceptation ou au refus de la proposition,
le profil du salarié correspond bien aux compétences requises pour le poste proposé.
Les Ressources Humaines proposent alors au candidat un Diagnostic Mobilité permettant au candidat une évaluation de ses capacités à occuper la fonction et qui peut déboucher sur la mise en place d’un cursus de formation long.
L’entreprise prend intégralement à sa charge les frais liés au Diagnostic de Mobilité. Prise en compte du conjoint :
En cas de mobilité géographique et dans le cas où Ayming est à l’initiative de la mutation elle s’engage à :
proposer son aide à la recherche d’un nouvel emploi pour le conjoint non salarié,
proposer une mobilité géographique sur le même site au conjoint salarié.
Délai de prise de fonction :
Le délai de prise de fonction à compter de la validation de la candidature est à négocier entre l’ancien et le nouveau manager, mais ne peut excéder trois mois.
Durant cette période, le bénéficiaire de la mobilité pourra être amené à suivre les formations nécessaires à sa future fonction.
Communication concernant la mobilité :
Les Ressources Humaines informent les managers concernés (actuel et futur) dès la validation de la candidature.
La communication interne, aussi bien au sein de l’ancien département, que du nouveau, relève de la responsabilité des Managers et doit mentionner le délai de prise de fonction, ainsi que les éventuelles modalités de remplacement, afin que le transfert puisse s’opérer dans de bonnes conditions.
Période probatoire :
Le salarié peut demander à effectuer une période probatoire dont la durée ne peut excéder trois mois pour les non cadres et six mois pour les cadres. Cette période démarre à la date effective de la prise de sa nouvelle fonction.
Le cas échéant, une prime test peut être versée (en cas d’écart de rémunération fixe) qui sera réintégrée au salaire en cas de confirmation par le manager et/ou le collaborateur dans son nouveau poste au terme de ladite période test.
Le salarié disposera, durant cette période, de l’aide d’un tuteur désigné et piloté par son manager afin d’accompagner plus efficacement la prise en mains de ses nouvelles fonctions.
En cas de non satisfaction d’une des deux parties pendant cette durée, le salarié pourra réintégrer son poste d’origine ou un autre poste équivalent avec une rémunération au moins égale à sa rémunération antérieure. S’il s’agit d’une décision de l’employeur, le salarié devra en être informé par son manager dans un délai raisonnable. Formations liées à la mobilité :
Lors des entretiens qui précèdent la validation de la candidature, le salarié définit avec son futur manager et le service RH les éventuels besoins en formation liés à son changement de fonction. Le plan de formation défini conjointement doit nécessairement se dérouler durant la période probatoire afin de garantir au salarié les conditions de bonne prise en mains de son nouveau poste.
Mobilité Géographique :
Dans l’hypothèse d’une mobilité interne, à la demande du collaborateur, rendant nécessaire un changement de domicile (nouveau lieu de travail distant d’au moins 50 Km par rapport au domicile ou impliquant un surcroit de temps de trajet A/R supérieur ou égal à 2 heures), les frais suivants seront pris en charge par l’entreprise sur présentation de justificatifs :
frais de déménagement limités à 1000 €, sous réserve de présentation d’au moins trois devis : le remboursement interviendra sur la base de la société de déménagement choisie par l’employeur,
mise en œuvre de prestations externes si existantes
Dans le cas d’une mobilité à l’initiative de l’employeur, le montant des remboursements (déménagement, frais d’installation, re-localisation du conjoint…) est soumis à présentation de trois devis et la négociation finale est gérée par Ayming. En cas de double mutation (le conjoint est également un salarié d’Ayming) ces indemnités ne sont versées qu’une fois.
Mobilité Géographique et période probatoire :
Dans ce cas, les frais de déplacement et d’hébergement du salarié sont pris en charge selon les modalités suivantes :
Frais d’hôtel ou loyer selon la formule la plus économique selon les modalités présentes dans la politique de notes de frais disponible sur site intranet.
Un aller/retour hebdomadaire sur la base du tarif SNCF en vigueur pour rentrer à son domicile.
Ces remboursements prennent fin à la fin de la période probatoire.
Mobilité Géographique et rupture du contrat de travail :
La rupture du contrat de travail à l’initiative du salarié ayant bénéficié d’une mobilité géographique dans les 12 mois suivant le versement des indemnités, entrainera le remboursement de celles-ci prorata temporis.
Mobilité à l’initiative du collaborateur
La politique de mobilité interne, dynamique et volontaire, met en relation les demandes de mobilité et les besoins en recrutement. Les mobilités peuvent être transverses, géographiques ou hiérarchiques.
L’ensemble des postes à pourvoir au sein du Groupe est porté à la connaissance des collaborateurs. Ces derniers ont alors la possibilité de faire acte de candidature à un poste diffusé, dans le respect du « Process mobilité » du groupe.
Chaque collaborateur du Groupe est acteur de sa mobilité. Chaque collaborateur peut faire part de son souhait de mobilité dans le cadre d’un suivi individuel ou lors de son entretien de fin d’année.
Si ce souhait de mobilité ne comporte pas d’objectif précis, les Ressources Humaines l’accompagnent individuellement dans sa démarche d’orientation professionnelle. Afin d’aider les salariés dans l’élaboration de leur projet professionnel, de les conforter dans leurs choix d’évolution de carrière, de leur apporter une aide à la décision, Ayming met à leur disposition le dispositif d’accompagnement suivant :
Bilan de compétences :
Tout salarié peut bénéficier, via le FONGECIF, d’un Bilan de Compétences après un an d’ancienneté au sein d’Ayming et au moins cinq ans d’activité salariée (CF. Annexe sur le Bilan de Compétences) pour faire le point sur :
ses motivations,
ses compétences et aptitudes professionnelles,
ses qualités personnelles.
Cette démarche doit être validée par le service RH qui remet au salarié l’adresse du FONGECIF, afin que le salarié réalise la demande du bilan de compétences auprès du FONGECIF.
La prise en charge financière de ce bilan par le FONGECIF pouvant être partielle, Ayming s’engage à étudier la prise en charge de la différence, et à étudier au cas par cas, les éventuels refus du FONGECIF.
Les Ressources Humaines s’engagent ensuite à étudier avec le salarié, s’il le souhaite, les résultats du Bilan de Compétences et à rechercher avec lui les possibilités d’évolution interne correspondantes.
Le service RH s’engage ensuite à étudier avec le salarié qui en ferait la demande les résultats du Bilan de Compétences et à rechercher avec lui les possibilités d’évolution interne correspondantes dans un délai d’un mois après la date de réalisation du Bilan.
Salaire :
Ayming propose la rémunération correspondant au nouvel l’emploi, le collaborateur est libre d’accepter ou de refuser.
Mobilité à l’initiative de l’entreprise pour répondre à des besoins d’adaptation
Si l’entreprise envisage une réorganisation pour des besoins d’adaptation, des mesures seront mises en œuvre. Afin d’éviter des licenciements, en cas d’évolution sur un métier/une équipe, un dispositif d’accompagnement spécifique sera mis en place pour faciliter le reclassement des populations concernées, de type de « cellule de reclassement », des formations ou bilans de compétences.
Les collaborateurs devront être actifs durant cette phase et ne pas freiner la mise en place des mesures qui les amènent à évoluer.
En cas de refus de la proposition de reclassement ou en cas d’échec des recherches de reclassement sur un poste disponible au sein du Groupe, l’entreprise se verra dans l’obligation d’engager une procédure de licenciement économique individuel selon les modalités définies par la loi relative à la sécurisation de l’emploi.
Mesures mises en place : Congé de reclassement
Lors de l’entretien préalable au licenciement ou à l’issue de la procédure d’information et de consultation du Comité d’entreprise, Ayming proposera ce congé dans la lettre de licenciement.
Le salarié disposera de 8 jours pour y répondre à compter de la date de notification de la lettre de licenciement. L’absence de réponse dans ce délai sera considérée comme un refus.
Si le salarié accepte le congé de reclassement, celui-ci débute dès l’expiration du délai de réponse. Le salarié sera reçu par une cellule d’accompagnement pour effectuer un entretien d’évaluation et d’orientation. A l’issue de cet entretien, Ayming rédige un document précisant la rémunération du salarié, le terme et le contenu du congé de reclassement. Ce document sera cosigné des deux parties.
La durée du congé sera fixée à 9 mois, porté à 12 si le salarié à plus de 50 ans et s’effectue pendant la durée du préavis dont le salarié est dispensé d’exécution. La rupture du contrat de travail intervient dans tous les cas à la fin du congé de reclassement.
Durant le congé de reclassement, la rémunération est maintenue comme suit :
Pendant la durée du préavis à 100%,
Pendant la période excédant le préavis, à 75% du salaire brut moyen des 12 derniers mois sans être inférieur à 85% du SMIC brut horaire de référence.
Incitations financières à la mobilité issue du souhait de l’employeur
Une prime de mobilité équivalente à un montant minimum d’un mois de salaire brut du futur emploi sera versée au collaborateur ayant accepté la mobilité.
Est considérée comme mobilité donnant lieu au versement de cette prime, un changement de métier (exemple passage de commercial à consultant) ou transformation de l’emploi précédent (exemple consultant dans un audit vers un poste de consultant dans un autre audit).
Autres Mesures : Prise en compte du conjoint :
En cas de mobilité géographique et dans le cas où Ayming est à l’initiative de la mutation elle s’engage à :
proposer son aide à la recherche d’un nouvel emploi pour le conjoint non salarié,
proposer une mobilité géographique sur le même site au conjoint salarié.
Délai de prise de fonction :
Le délai de prise de fonction à compter de la validation de la candidature est à négocier entre l’ancien et le nouveau manager mais ne peut excéder trois mois.
Durant cette période, le bénéficiaire de la mobilité pourra être amené à suivre les formations nécessaires à sa future fonction.
Communication concernant la mobilité :
Les Ressources Humaines informent les managers concernés (actuel et futur) dès la validation de la candidature.
La communication interne, aussi bien au sein de l’ancien département, que du nouveau, relève de la responsabilité des Managers et doit mentionner le délai de prise de fonction, ainsi que les éventuelles modalités de remplacement, afin que le transfert puisse s’opérer dans de bonnes conditions.
Période probatoire :
Le salarié peut demander à effectuer une période probatoire dont la durée ne peut excéder trois mois pour les non cadres et six mois pour les cadres. Cette période démarre à la date effective de la prise de sa nouvelle fonction.
Le cas échéant, une prime test peut être versée (en cas d’écart de rémunération fixe) qui sera réintégrée au salaire en cas de confirmation par le manager et/ou le collaborateur dans son nouveau poste au terme de ladite période test.
Le salarié disposera, durant cette période, de l’aide d’un tuteur désigné et piloté par son manager afin d’accompagner plus efficacement la prise en mains de ses nouvelles fonctions.
En cas de non satisfaction d’une des deux parties pendant cette durée, le salarié pourra réintégrer son poste d’origine ou un autre poste équivalent avec une rémunération au moins égale à sa rémunération antérieure. S’il s’agit d’une décision de l’employeur, le salarié devra en être informé par son manager dans un délai raisonnable. Formations liées à la mobilité :
Lors des entretiens qui précèdent la validation de la candidature, le salarié définit avec son futur manager et le service RH les éventuels besoins en formation liés à son changement de fonction. Le plan de formation défini conjointement doit nécessairement se dérouler durant la période probatoire afin de garantir au salarié les conditions de bonne prise en mains de son nouveau poste.
Mobilité Géographique :
Dans l’hypothèse d’une mobilité interne, à la demande du collaborateur, rendant nécessaire un changement de domicile (nouveau lieu de travail distant d’au moins 50 Km par rapport au domicile ou impliquant un surcroit de temps de trajet A/R supérieur ou égal à 2 heures), les frais suivants seront pris en charge par l’entreprise sur présentation de justificatifs :
frais de déménagement limités à 1000 €, sous réserve de présentation d’au moins trois devis : le remboursement interviendra sur la base de la société de déménagement choisie par l’employeur,
mise en œuvre de prestations externes si existantes
Dans le cas d’une mobilité à l’initiative de l’employeur, le montant des remboursements (déménagement, frais d’installation, re-localisation du conjoint…) est soumis à présentation de trois devis et la négociation finale est gérée par Ayming.
En cas de double mutation (le conjoint est également un salarié d’Ayming) ces indemnités ne sont versées qu’une fois.
Mobilité Géographique et période probatoire :
Dans ce cas, les frais de déplacement et d’hébergement du salarié sont pris en charge selon les modalités suivantes :
Frais d’hôtel ou loyer selon la formule la plus économique selon les modalités présentes dans la politique de notes de frais disponible sur le site intranet.
Un aller/retour hebdomadaire sur la base du tarif SNCF en vigueur pour rentrer à son domicile.
Ces remboursements prennent fin à la fin de la période probatoire.
Mobilité externe
Dans une autre entreprise
La mobilité volontaire sécurisée est une disposition permettant au salarié d'exercer une activité dans une autre entreprise tout en gardant la possibilité, pendant une certaine durée, de revenir dans son entreprise d'origine.
Si un salarié, justifiant d’au moins 2 ans d’ancienneté au sein d’Ayming, souhaite découvrir un emploi dans une entreprise n’appartenant pas au Groupe Ayming, il pourra, après accord d’Ayming, bénéficier d’une période de mobilité donnant lieu à un avenant à son contrat de travail.
Le salarié devra, comme évoqué plus haut, justifier de la réalité de la stabilité de son projet professionnel. Afin de lui permettre de sécuriser ce parcours professionnel extérieur envisagé, le salarié concerné bénéficiera d’une période de mobilité probatoire correspondant à la période d’essai dans le nouvel emploi, renouvellement compris.
Durant cette période de mobilité, le contrat qui le lie à Ayming sera suspendu. Cette période ne sera pas assimilée à du travail effectif.
Le salarié continuera néanmoins de faire partie des effectifs d’Ayming, mais ne percevra plus de rémunération.
Pour bénéficier d’une telle période de mobilité le salarié devra avoir préalablement ratifié avec Ayming un avenant à son contrat de travail.
Cet avenant précisera notamment :
L’objet et la durée de la période de mobilité,
Le rappel de la suspension du contrat de travail durant cette période spécifique.
A l’issue de la période de mobilité, le salarié pourra alors choisir entre :
Quitter Ayming dans le cadre d’une démission,
Réintégrer son emploi ou un emploi similaire assorti d’une rémunération équivalente.
Le congé de création d’entreprise
Le congé pour création d’entreprise s’adresse à tout salarié :
dont l’ancienneté dans l’entreprise - ou au sein du même groupe - est égale ou supérieure à 24 mois (consécutifs ou non) ;
dont le projet est de créer ou reprendre une entreprise, individuelle ou en société, qu’elle soit industrielle, commerciale, artisanale ou agricole ;
détenant le contrôle effectif de l’entreprise créée ou reprise.
Le maintien du contrat de travail Le salarié qui prend un congé continue à faire partie des effectifs, mais l’employeur n’est pas tenu de le rémunérer. Il n’acquiert ni ancienneté, ni droit à congés payés, et ne peut exiger de réintégrer l’entreprise avant le terme de son congé, sauf mention expresse dans sa demande. Un congé de longue durée La durée du congé pour création ou reprise d’entreprise ou pour exercer des responsabilités de direction au sein d’une entreprise répondant aux critères de jeune entreprise innovante est fixée à une année, renouvelable une fois à condition que le salarié en informe son employeur par lettre recommandée avec avis de réception, trois mois au moins avant le terme de la première année. Deux options en fin de congé Trois mois au moins avant le terme, le salarié informe l’employeur (par lettre recommandée avec avis de réception) de sa décision de :
réintégrer l’entreprise. Il retrouve son emploi précédent ou similaire, et sa rémunération ;
rompre son contrat de travail. Il n’a pas à effectuer de préavis.
Les salariés qui reprennent leur activité dans l’entreprise à l’issue de leur congé bénéficient d’une réadaptation professionnelle en tant que de besoin, notamment en cas de changement de techniques ou de méthodes de travail. Les salariés bénéficieront d’un entretien avec leur RRH.
Le congé sabbatique
Tout salarié peut bénéficier d'un congé sabbatique s'il remplit toutes les conditions suivantes :
une ancienneté de 36 mois minimum dans l'entreprise, consécutifs ou non,
6 ans d'expérience professionnelle,
ne pas avoir bénéficié, au cours des 6 années précédentes dans l'entreprise, d'un congé individuel de formation (Cif) d'une durée au moins égale à 6 mois, d'un congé de création d'entreprise ou d'un autre congé sabbatique.
Le salarié adresse sa demande à son employeur par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en main propre contre décharge au moins 3 mois avant le départ en congé. La lettre doit préciser la date de départ choisie et la durée du congé demandée.
La durée du congé varie de 6 mois minimum à 11 mois maximum.
L'employeur doit communiquer sa réponse au salarié (accord, report ou refus) par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en main propre contre décharge.
L'absence de réponse de l'employeur dans un délai de 30 jours vaut acceptation.
Le report et le refus d'accorder le congé sont soumis à conditions.
Report du congé :
L'employeur peut reporter le départ en congé sabbatique sans qu’il ait à se justifier pendant 6 mois (à compter de la présentation de la lettre recommandée).
Le report est également possible jusqu'à ce que le pourcentage de salariés simultanément absents dans l'entreprise dans l'entreprise ne dépasse pas
2% de l'effectif, que ce soit au titre du congé pour la création d'entreprise, du congé sabbatique ou du congé pour diriger une jeune entreprise innovante (ce taux est limité à 1,5 % lorsqu'il s'agit du seul congé sabbatique).
Refus du congé
L'employeur peut refuser d'accorder le congé sabbatique si le salarié ne respecte pas les conditions permettant d'en bénéficier (ancienneté insuffisante, demande de départ en congé dans un délai inférieur à 3 mois...).
Pendant la durée du congé le contrat de travail est suspendu. Ce congé n'est pas rémunéré.
Pendant ce congé, le salarié peut exercer une autre activité professionnelle, salariée ou non, effectuer une formation. Cependant, il doit respecter envers son employeur les obligations de loyauté et de non-concurrence.
Enfin, après un congé sabbatique, le salarié retrouve son emploi précédent ou un emploi similaire dans l'entreprise, assorti d'une rémunération au moins équivalente à celle qu'il percevait au moment du départ en congé.
Le salarié ne peut invoquer aucun droit à être réemployé avant l'expiration du congé.
CHAPITRE 6 : DISPOSITIONS FINALES
Le présent accord est applicable à tous les salariés de la société Ayming.
Un état des lieux de l’utilisation des dispositions de l’accord sera communiqué pour suivi tous les ans à la GPEC et aux Délégués syndicaux lors des négociations annuelles obligatoires. Ces derniers pourront faire des propositions d’actions complémentaires en vue d’améliorer les résultats. La direction s’engage à étudier toutes les propositions et à faire une réponse formelle sur la validation ou non des actions proposées.
A l’issue de la période d’application de l’accord (1 an), les parties se réuniront afin d’en réaliser le bilan.
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de un an.
Il entrera en vigueur à la date de signature.
Le présent accord sera déposé à la DIRECCTE, en 1 exemplaire original et 1 exemplaire par voie électronique, par la Direction de l’entreprise Ayming. En outre, un exemplaire sera également remis au secrétariat-greffe du Conseil de prud’hommes de Nanterre.
