ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ENTORIA
ENTRE
L’entreprise, SAS au capital de 2 273 292.66 € et inscrite au RCS de Nanterre sous le numéro 804 125 391, dont le siège social est situé au 166, rue Jules Guesde 92300 Levallois-Perret, représentée par XXXX, Secrétaire Générale.
(Ci-après dénommée « l’entreprise »)
ET
En l’absence de délégué syndical dans l’entreprise, les membres titulaires de la délégation du personnel du Comité Social et Economique représentant la majorité des suffrages exprimés lors des dernières élections :
Madame XXXX, membre titulaire du CSE
Madame XXXX, membre titulaire du CSE
Madame XXXX, membre titulaire du CSE
Monsieur XXXX, membre titulaire du CSE
Monsieur XXXX, membre titulaire du CSE
Madame XXXX, membre titulaire du CSE
Monsieur XXXX, membre titulaire du CSE
Madame XXXX, membre titulaire du CSE
Monsieur XXXX, membre titulaire du CSE
(Ci-après dénommés « les membres du CSE »)
Il a été convenu ce qui suit :
SOMMAIRE
Préambule Article 1 – Champs d’application Article 2 – Les acteurs de la GEPP et leur rôle Article 3 – L’identification et l’évaluation des compétences Article 3.1 – L’identification des compétences Article 3.1.1 – Le recensement des compétences Article 3.1.2 – Le recrutement Article 3.1.3 - L’intégration Article 3.1.3 – L’alternance et le tutorat Article 3.2 – L’évaluation des compétences Article 3.2.1 – L’entretien d’évaluation Article 3.2.2 – L’entretien professionnel Article 4 – Le développement des compétences et l’accompagnement des parcours professionnels Article 4.1 - Le développement des compétences Article 4.1.1 – Le plan de développement des compétences Article 4.2 L’accompagnement des parcours professionnels Article 4.2.1 – La mobilité interne Article 4.2.2 – Le Conseil en Evolution Professionnel (CEP) Article 4.2.3 – Le Compte Personnel de Formation (CPF) Article 4.2.4 - La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) Article 4.2.5 – Les parcours professionnels des salariés élus Article 4.2.6 – La veille sur la transformation des métiers Article 5 - Suivi de l'accord Article 6 - Durée de l'accord Article 7 – Révision et dénonciation Article 8 – Dépôt et publicité de l’accord
Préambule
La
Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) vise à anticiper les évolutions des métiers et des compétences afin d’accompagner l’entreprise et ses salariés dans les transformations à venir.
Elle a pour objectif de garantir l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et les compétences de ses collaborateurs, de favoriser leur employabilité et de sécuriser les parcours professionnels dans un environnement en constante évolution.
Le présent accord définit les principes et les actions destinés à :
Anticiper les évolutions des métiers et compétences,
Accompagner les mobilités internes,
Renforcer le développement des compétences,
Et soutenir la performance durable de l’entreprise.
À travers cette démarche, l’entreprise réaffirme sa volonté d’inscrire la gestion des compétences au cœur de sa stratégie, afin de concilier performance collective et développement professionnel individuel.
Article 1 – Champs d’application
Le présent accord concerne l’ensemble des salariés en CDI (Contrat à Durée Indéterminée) et CDD (Contrat à Durée Déterminée) de l’entreprise sur ses différents établissements.
Article 2 – Les acteurs de la GEPP et leur rôle
La GEPP est une démarche qui s’appuie sur plusieurs acteurs au sein de l’entreprise :
La Direction de l’entreprise dans son rôle de définition et de décisions relatives aux orientations stratégiques de l’entreprise.
La Direction des Ressources Humaines (DRH), est tout d’abord en charge de décliner la stratégie d’Entreprise en plan d’actions RH. Sur l’axe GEPP, elle impulse l’analyse des compétences et des métiers actuels, encourage la ligne managériale à anticiper les évolutions à venir. Elle s’assure que la compétence est au cœur de tous les dispositifs RH du recrutement, à l’évaluation, jusqu’au développement des compétences, des mobilités, des rémunérations, etc. Enfin, elle s’assure de la bonne information transmise aux collaborateurs sur les dispositifs de formation existants, s’assure de la mise en place des outils de GEPP adaptés et accompagne les salariés dans leurs démarches.
La ligne managériale doit d’être au cœur des dispositifs de GEPP. Elle se doit sur son secteur de former les équipes aux métiers actuels puis d’anticiper l’évolution des métiers et donc des compétences. En échangeant régulièrement avec les collaborateurs et en utilisant les outils mis à disposition par la DRH, elle encourage l’expression des projets professionnels puis travaille sur les moyens pour atteindre leurs projets professionnels. Elle est garante de l’accompagnement individuel nécessaire à la réussite des dispositifs GEPP.
Chaque salarié de l’entreprise doit s’engager individuellement pour acquérir de nouvelles compétences tout au long de sa vie professionnelle. Il doit aussi s’approprier les changements liés aux évolutions structurelles et conjoncturelles, être en veille sur les opportunités de l’entreprise et participer autant que possible en collaboration avec son Manager au choix des missions et des expériences qui valorisent son expertise et son employabilité.
Les élus du personnel (CSE) jouent un rôle important de relais d’information tant auprès des salariés que de la Direction. Leur implication permet de garantir que les décisions prises en matière de GEPP tiennent compte des réalités de terrain et des besoins des salariés.
Leur contribution favorise un dialogue social constructif, indispensable à la réussite de la GEPP et à l’adaptation de l’entreprise aux défis futurs.
Article 3 – L’identification et l’évaluation des compétences
Notre approche de la GEPP repose sur la notion de Compétence. Pour cela elle doit être centrale dans tous les dispositifs RH, managériaux et être partagée dans sa définition.
La compétence est l’ensemble des connaissances (savoir), des savoir-faire (capacité à mettre en application nos savoirs) et des savoirs êtres (comportements qu'une personne mobilise pour accomplir efficacement une tâche ou une mission). Nos compétences se doivent d’être plurielles et en évolution pour s’adapter aux nouvelles réalités du monde du travail et de notre secteur d’activité. Ainsi outre les compétences techniques, la ligne managériale doit valoriser les compétences transversales et humaines (soft skills) telles que l’adaptabilité, la collaboration, la créativité, et la capacité à résoudre des problèmes.
La première étape de notre démarche GEPP est donc de partager cette approche de la compétence puis d’identifier les compétences présentes dans l’Entreprise, les évaluer et enfin de définir les compétences pour demain.
Ce processus complet permet de mieux cerner les écarts entre les compétences disponibles et celles à acquérir, tout en offrant aux salariés une vision claire des opportunités de développement et des parcours professionnels.
Article 3.1 – L’identification des compétences
Il s’agit de recenser les compétences existantes, qu’elles soient techniques ou comportementales, et de les aligner sur les exigences des métiers actuels et à venir.
Article 3.1.1 – Le recensement des compétences
Dès 2021, l’entreprise a mis en place une démarche compétences pour répondre à l’engagement d'expertise défini dans son plan stratégique : celui du développement de compétences des collaborateurs et de leur engagement.
Ce projet, La Bonne Compétence en toute Circonstance (BC²), s'articule autour de deux phases complémentaires :
Harmoniser les libellés d’emplois : Cette phase vise à standardiser, dans la mesure du possible, les intitulés de postes, facilitant ainsi la comparaison des compétences entre les différents métiers et l’identification des passerelles professionnelles.
Maintenir des fiches de poste complètes et à jour : En s'appuyant sur cette cartographie, les fiches de postes sont actualisées en intégrant les missions et les compétences clés nécessaires, garantissant ainsi une cohérence entre les descriptions d’emplois et les besoins réels de l’entreprise. Elles sont accessibles sur l’Intranet.
Ces étapes, interconnectées, visent à doter l'entreprise d'une vision claire et partagée des compétences, tout en facilitant l'accès aux ressources de développement, pour une meilleure adéquation entre les besoins en compétences de l’entreprise et les aspirations de chaque collaborateur.
Article 3.1.2 – Le recrutement
L’identification des compétences et leur adéquation avec les postes à pourvoir au sein de l’entreprise sont essentielles dès le recrutement des nouveaux collaborateurs, tout en respectant les principes d’égalité des chances et de lutte contre les discriminations.
La première étape de ce processus consiste à définir avec précision, en collaboration avec le manager recruteur, les compétences recherchées pour le poste à pourvoir. Le responsable du recrutement s’assure que les compétences nécessaires, à la bonne réalisation des missions liées au poste, sont clairement identifiées et mises en regard de celles déjà mentionnées dans la fiche de poste existante. Cette analyse permet de vérifier la cohérence entre le profil attendu et les exigences actuelles du poste, et d’identifier d’éventuels ajustements. En cas d’évolution des missions ou des besoins, une mise à jour de la fiche de poste est prévue afin de maintenir sa pertinence et sa précision.
Ensuite, chaque recrutement s’appuie sur un processus structuré visant à évaluer les compétences techniques du candidat, soit par des questions lors de l’entretien, soit par des cas pratiques ou des tests lorsque nécessaire, ainsi que ses compétences comportementales, et son adéquation avec l’entreprise, sa culture, ses valeurs et son mode de fonctionnement. Cette évaluation globale est réalisée conjointement par le service RH, le manager et, le cas échéant, le Directeur, qui prennent ensemble la décision finale.
Le processus inclut également une veille externe, qui permet de rester en contact avec les pratiques du marché, de constituer des viviers de talents et de réfléchir à l’évolution des postes et des intitulés. Cette veille constitue un outil clé pour anticiper les besoins, éviter autant que possible les situations réactives et préparer la disponibilité de ressources adaptées, que ce soit pour de nouvelles embauches ou pour soutenir les évolutions internes des collaborateurs.
Enfin des partenariats sont déployés avec plusieurs établissements d’enseignement supérieur dont les filières de formation sont en lien direct avec les compétences clés de nos métiers. L’objectif est de développer un vivier de candidats disposant des savoir-faire et savoir-être attendus, et ainsi favoriser l’adéquation entre les compétences disponibles sur le marché et celles nécessaires à la performance de l’entreprise. Une fois les salariés embauchés, l'intégration revêt une importance capitale pour garantir leur engagement et leur réussite à long terme.
Article 3.1.3 L’intégration
Une intégration réussie facilite l’adaptation des nouveaux collaborateurs à leur poste et leur équipe, tout en créant un sentiment d’appartenance, essentiel pour leur fidélisation. Ce processus aide l’entreprise à sécuriser les compétences nécessaires à son fonctionnement et à son développement, contribuant directement à ses objectifs stratégiques et à sa performance globale.
Consciente de ces enjeux et face à un marché de l’emploi en constante évolution, l’entreprise a repensé son parcours d’intégration afin d’offrir une expérience optimisée dès la phase de recrutement. Cette démarche vise à renforcer la coordination entre les équipes RH, les managers et les collaborateurs, et à anticiper au mieux toute difficulté potentielle.
Il est important de rappeler que le candidat est considéré comme salarié dès qu’il a donné son accord à la proposition d’embauche qui lui a été transmise. Avant leur arrivée, les futurs collaborateurs reçoivent l’ensemble des informations nécessaires à leur prise de poste (heure et lieu d’arrivée, contrat de travail, documents administratifs, etc.). Ils ont également accès à une plateforme d’onboarding dédiée, leur permettant de transmettre leurs documents et de préparer sereinement leur arrivée.
Dès leur première semaine, un accueil RH est organisé comprenant la présentation de l’entreprise et son environnement, de l’équipe, ainsi que des outils internes (SIRH, intranet, etc.).
Après un mois de présence, un rapport d’étonnement est adressé au collaborateur. Celui-ci est invité à y répondre en amont du point de suivi, afin de formuler des réponses réfléchies et suffisamment mûries. Le point de suivi, effectué avec une personne de la DRH, permet ensuite d’échanger sur les premières impressions du collaborateur, d’identifier d’éventuelles difficultés et de consolider son intégration, en s’appuyant sur ses réponses au rapport d’étonnement comme support de discussion.
Le manager, de son côté, assure un suivi régulier tout au long de la période d’essai. Dès la première semaine, il fixe clairement les attentes et objectifs, puis organise un entretien bilan de la période d’essai pour évaluer la progression du collaborateur et son adaptation au poste.
En complément du parcours d’intégration RH, commun à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, des parcours d’intégration « métier » sont également mis en place sous la responsabilité du manager. Ces parcours visent à faciliter l’intégration opérationnelle et humaine du collaborateur au sein de son équipe, en lui permettant de se familiariser avec les processus internes, les outils, les modes de fonctionnement et la culture du service. Un parcours de formation personnalisé leur est également proposé pour favoriser une montée en compétence progressive. Le service RH peut accompagner les managers dans la conception et la structuration de ces parcours, afin d’assurer une cohérence globale et une intégration réussie.
Dans une logique de fidélisation, le rôle du manager reste central. Il garantit un accueil de qualité, un accompagnement personnalisé et un climat de confiance favorisant l’engagement durable du collaborateur.
Enfin, un bilan annuel du dispositif d’intégration est réalisé afin d’évaluer son impact sur la fidélisation des collaborateurs (notamment à travers le taux de turnover et le taux de rétention) et d’ajuster les actions en fonction des résultats et retours observés.
Article 3.1.4 – L’alternance et le tutorat
L’entreprise recrute des alternants de niveau Bac +2 à Bac +5, en fonction des besoins, pour des contrats d'une durée d'un ou deux ans.
La DRH propose un accompagnement spécifique aux alternants, animé par une personne de la DRH, comprenant entre autres :
Un accueil RH,
Un suivi d’intégration via un rapport d’étonnement réalisé par tous les nouveaux alternants afin de recueillir leurs premières impressions, les points forts de leur intégration et les axes d’amélioration,
Des points RH réguliers (lors de l’intégration, à mi-parcours et à la fin de l’alternance),
L’organisation d’une journée qui leur est dédiée pour favoriser le partage et la cohésion.
Les partenariats en cours de déploiement avec des établissements d’enseignement supérieur ont pour objectif de développer notre notoriété dans ces écoles via des interventions de l’entreprise et la participation à leurs forums.
D’autre part, au terme des périodes d’alternance, l’entreprise s’engage à évaluer l’opportunité d’une embauche pour ces personnes disposant d’une première expérience probante au sein de l’entreprise en fonction des postes alors ouverts.
En parallèle, l’entreprise met un point d’honneur à accompagner non seulement les alternants, mais également leurs tuteurs. Afin d’assurer un suivi de qualité et transmettre efficacement leurs savoirs, la DRH propose aux nouveaux tuteurs une formation à la fonction tutorale, d’une durée de 7h en e-learning, afin de les doter des compétences nécessaires. Ce parcours permet aux tuteurs de mieux encadrer les alternants tout en favorisant leur montée en compétences.
Cette formation n’est pas obligatoire mais elle peut donner lieu à une prime à la fonction tutorale, prévue par la Loi, qui formalise l’engagement pris par les tuteurs pour accompagner l’entreprise dans ce rôle d’apprenants.
Les frais de formation et de la prime à la fonction tutorale sont pris en charge par l’OPCO (Opérateur de Compétences) de notre branche professionnelle. C’est un organisme chargé d'accompagner les entreprises dans le financement et le développement de la formation professionnelle de leurs salariés, en particulier pour les PME, et de favoriser l’adaptation des compétences aux besoins du marché.
Article 3.2 – L’évaluation des compétences
Article 3.2.1 – L’entretien d’évaluation
Un entretien d’évaluation de la performance annuelle doit être mené par tout Manager auprès de chaque salarié de son équipe. Cet entretien est le moment privilégié pour faire le point sur :
L’année écoulée,
L’évolution du contenu des missions confiées,
La réalisation des objectifs fixés,
Les éventuelles difficultés rencontrées,
La charge de travail, la fixation des objectifs à venir,
Les souhaits de formation et d’évolution.
L’entretien d’évaluation est un moment clé pour faire le point sur les compétences techniques ou comportementales du collaborateur. Il permet d’identifier les forces et les axes de développement de chaque salarié.
Depuis 2022, l’entretien annuel de performance peut être réalisé directement dans notre Système d’Information de Gestion des Ressources Humaines (SIRH), offrant ainsi un espace centralisé et accessible à la fois pour les salariés et les managers dans leurs espaces respectifs.
Cette centralisation dans le SIRH apporte de nombreux avantages. Tout d'abord, elle garantit une meilleure traçabilité des entretiens, qui sont historisés et consultables, permettant de suivre l’évolution de la performance et des objectifs d’une année sur l’autre. Toutes les informations sont regroupées en un seul lieu ce qui simplifie la gestion et le suivi des entretiens.
De plus, l’intégration de l’évaluation de l’ensemble des compétences (techniques, comportementales, transversales) permet de comparer les compétences attendues pour chaque poste avec celles acquises par le salarié. Ce diagnostic des écarts de compétences constitue une base pour définir des parcours de développement, alignés aux besoins de l’entreprise, facilitant ainsi la montée en compétences de chaque collaborateur.
Dans le cadre de l’amélioration continue, la DRH a proposé aux managers un nouveau formulaire d’entretien avec un processus simplifié. Ce formulaire est conçu pour être en lien avec l’entretien d’intégration et la reprise des objectifs, créant ainsi une cohérence dans l’approche des évaluations tout au long du parcours des collaborateurs.
Article 3.2.2 – L’entretien professionnel
L’entretien professionnel est une obligation légale qui permet, tous les 2 ans, de faire le point sur les perspectives d’évolution professionnelle du salarié. Depuis 2023 les entretiens sont réalisés par la DRH, plus à même d’expliquer les dispositifs formations, d’évaluer les besoins globaux de l'entreprise et avoir une vue d'ensemble sur l'inscription des salariés dans leur écosystème.
Cet entretien, distinct de l’entretien individuel d’évaluation de la performance, ne porte pas sur l'évaluation du travail du salarié mais est dédié à la gestion personnalisée de sa carrière.
L’entretien professionnel permet au salarié :
D’étudier les perspectives d'évolution professionnelle,
De faire le bilan des formations qu'il a déjà suivies,
D’identifier les besoins de montée en compétences,
D’être sensibiliser aux dispositifs formation (CPF, VAE et CEP),
D’émettre un souhait de mobilité (fonctionnelle ou géographique),
De rappeler les ressources disponibles dédiées au développement des compétences (bibliothèque de contenu sur une page intranet dédiée, plateforme ANNIE : https://www.newsassurancespro.com/annie),
D’avoir un temps d’échange dédié avec la DRH.
En somme, l’entretien professionnel permet de s’assurer que chaque collaborateur bénéficie d’un accompagnement adapté tout au long de sa carrière et de veiller à son employabilité, tout en anticipant les besoins futurs de l’entreprise.
L’entreprise souhaite faire de ces entretiens un véritable levier de développement, en plaçant l’évolution professionnelle au cœur de la stratégie de gestion des compétences.
C’est également un moment privilégié pour rappeler aux salariés les ressources mises à leur disposition (formations, accompagnements, etc.) et leur rôle actif dans leur propre montée en compétence.
Chaque année, un bilan des entretiens est effectué auprès des managers afin qu’ils puissent poursuivre la discussion et intégrer ces éléments dans leur suivi des collaborateurs.
L’entretien professionnel participe ainsi activement à la gestion prévisionnelle des compétences et à la sécurisation des parcours professionnels des salariés.
L’entretien professionnel est réalisé via le SIRH de l’entreprise. Il est ainsi historisé et disponible dans l’espace personnel du salarié. Ce dernier a également accès à son bilan de 6 ans reprenant son parcours professionnel notamment en termes d’évolution d’emplois, de qualifications et des formations réalisées.
Un suivi des bilans des 6 ans est réalisé par la DRH pour s’assurer de l’évolution des salariés durant cette période.
Article 4 – Le développement des compétences et l’accompagnement des parcours professionnels
Article 4.1 – Le développement des compétences
L’entreprise s’engage à accompagner le développement professionnel de l’ensemble de ses collaborateurs et à les doter des compétences nécessaires pour maintenir une qualité d’expertise et faire face aux évolutions de leur poste et du marché.
Article 4.1.1 – Le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences est élaboré chaque année en cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise. Il fait l’objet d’un suivi régulier, au moins deux fois par an, en Commission Formation du CSE.
Il s’inscrit dans le respect des obligations légales de l’entreprise de consacrer au moins 1% de sa masse salariale brute à la formation professionnelle. Soucieuse de renforcer l’employabilité de ses collaborateurs, l’entreprise va au-delà de ses obligations en investissant un budget supplémentaire dédié au développement des compétences.
Dans un secteur très réglementé comme l’assurance, certaines formations obligatoires constituent un socle incontournable :
Formations réglementaires à renouveler tous les deux ans (LCB-FT, lutte anti-fraude, RGPD, lutte anti-corruption, traitement des réclamations et secret médical). Ces formations sont attribuées aux collaborateurs en fonction de leur métier.
Formations relevant de la Directive sur la Distribution d’Assurances (DDA) : obligation de 15 heures de formation annuelle pour les collaborateurs. Elles concernent « les salariés des entreprises d'assurance et de réassurance dont les activités consistent à fournir des recommandations sur des contrats d'assurance ou de réassurance, à présenter, à proposer ou à aider à conclure des contrats d’assurance ou à réaliser d'autres travaux préparatoires à leur conclusion. Les dirigeants des intermédiaires en assurance ont également une obligation de formation ».
Ces obligations visent à garantir professionnalisme, éthique et conformité. Le suivi des taux de réalisation est assuré par la DRH, avec communication et relance régulières auprès des managers et des Directions.
Dans l’entreprise, les fonctions concernées par les formations réglementaires et/ou DDA sont formalisés et mis à jour périodiquement.
Au-delà de ce socle, l’entreprise place la montée en compétences continue au cœur de sa stratégie, grâce à une offre de formation diversifiée :
Formations techniques : sur les processus, outils internes et produits.
Formations sur mesure : conçues avec les Directions pour répondre aux besoins spécifiques (juridique, SI, gestion de projet, vente, etc.).
Formations individuelles spécialisées : adaptées à certains métiers (juridique, finance, informatique, etc.).
Parcours de formation structurés : tels que la Sales Academy pour les équipes commerciales et l’Académie Service aux Clients pour les équipes relation client, co-construits chaque année avec la DRH.
Ressources en accès libre : via la plateforme ANNIE, qui met à disposition un large éventail de contenus (assurance, management, développement personnel, etc.) favorisant l’apprentissage continu et autonome.
La montée en compétences est également soutenue par des acteurs dédiés en interne (chargés d’accompagnement et experts métiers) qui, au-delà de l’accompagnement managérial, apportent un appui opérationnel au quotidien aux collaborateurs. Leur rôle est d’assurer la qualité des pratiques et de faciliter l’acquisition des savoir-faire.
Les managers occupent, eux aussi, une place stratégique dans ce dispositif : ils font le lien entre les aspirations individuelles et les besoins collectifs de l’entreprise.
Pour les aider à remplir ce rôle, la DRH met en place des formations en management, notamment en cas de mobilité, afin de les accompagner dans l’intégration, la montée en compétences et la performance de leurs équipes.
En complément, L’entreprise propose un accompagnement personnalisé sous forme de coaching individuel pour les managers et les salariés, afin de répondre à des besoins spécifiques (gestion du temps, des conflits, communication…). Ce dispositif, assuré par un coach interne certifié ou des prestataires externes, se déroule sur plusieurs séances réparties sur environ trois mois. La demande doit être initiée par le manager avec l’accord du salarié et validée par un membre du Comex, puis transmise à la DRH. Avant le démarrage, un objectif clair et mesurable est défini conjointement par le salarié, le manager et le coach, garantissant l’alignement entre attentes individuelles et enjeux stratégiques de l’entreprise. Le coaching favorise à la fois le développement des compétences, l’efficacité managériale et l’adaptation des collaborateurs aux évolutions professionnelles.
En combinant formations obligatoires et spécifiques, accompagnement métier, soutien managérial et coaching, l’entreprise met en œuvre une politique complète de développement des compétences afin de garantir un bon niveau d’expertise et d’épanouissement professionnelle.
Article 4.2 L’accompagnement des parcours professionnels
Article 4.2.1 – La mobilité interne
La mobilité interne est un processus qui permet aux collaborateurs d’évoluer au sein de l’entreprise, en changeant de poste, de fonction ou même de site. Cette évolution peut prendre diverses formes : promotions vers des postes à responsabilités plus élevées, mutations vers d'autres services, ou mobilités géographiques entre sites.
L'entreprise s'engage activement dans la promotion de la mobilité interne, considérée comme un levier stratégique de fidélisation et de motivation des salariés, contribuant ainsi à la performance globale.
En facilitant l'accès à des opportunités de carrière, elle soutient les aspirations professionnelles des collaborateurs et renforce leur engagement. Toutes les offres d’emploi internes et les fiches de poste sont publiées de manière transparente sur l’intranet de l’entreprise permettant à chacun de disposer d’une visibilité équitable sur les postes disponibles. Le salarié peut postuler directement en ligne, un entretien sera alors organisé avec la DRH et le Manager. L’entreprise peut également proposer à un salarié un poste ouvert lorsqu’un profil a été identifié.
Les postes ouverts sont accessibles en priorité aux collaborateurs internes avant de s’ouvrir à des candidats externes si les compétences requises ne sont pas détenues en interne. Cette priorité permet de retenir les compétences clés, de réduire les coûts de recrutement externe et de consolider l'expertise en interne. Elle offre aux salariés la possibilité de construire un parcours professionnel évolutif, en adéquation avec leurs aspirations.
La mobilité interne permet également de répondre aux besoins organisationnels en évolution, en valorisant l'expérience et les compétences des collaborateurs tout en soutenant le développement de leurs compétences. Qu'elles soient fonctionnelles ou hiérarchiques, ces mobilités renforcent l'agilité de l'entreprise en plaçant le développement des salariés au cœur de sa stratégie.
Toute évolution de poste, de missions principales ou de qualification dans le cadre de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) entraîne une modification du contrat de travail. Cette modification fera l’objet d’une proposition écrite adressée au salarié. Sa mise en œuvre nécessite l’accord exprès du salarié, formalisé par la signature d’un avenant au contrat de travail.
Le refus motivé du salarié d’accepter la modification proposée dans le cadre de la GEPP ne constitue pas une faute et ne pourra en aucun cas donner lieu à une sanction disciplinaire
Article 4.2.2 – Le Conseil en Evolution Professionnel (CEP)
Le CEP, mis en place depuis le 1er janvier 2015 par l’Etat, permet aux salariés de bénéficier de conseils et d’accompagnement dans le cadre de la définition et de la mise en œuvre d’un projet d’évolution professionnelle.
Le CEP un dispositif d'accompagnement destiné à aider les salariés à construire et à gérer leur parcours professionnel.
Il est gratuit et confidentiel, Le salarié peut prendre rendez-vous avec un conseillé directement sur le site : https://mon-cep.org/
Au titre du Compte Personnel de Formation (CPF) ou du CPF de transition (ex CIF), le Conseiller en Evolution Professionnelle informe et oriente le salarié, l’accompagne dans l’élaboration de son projet professionnel, l’identification de sa formation éventuelle et plus globalement dans l’ensemble des démarches contribuant à la réalisation de son projet professionnel. Il l’aide aussi dans la recherche des financements de la formation retenue.
Ce dispositif est présenté aux salariés lors des entretiens professionnels. La DRH a constaté, lors de ces entretiens, que ce dispositif est méconnu.
Article 4.3.2 – Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le CPF est un compte géré par la Caisse des Dépôts et Consignation : https://www.moncompteformation.gouv.fr/espace-prive/html/#/
Le CPF permet à toute personne salariée de suivre, à son initiative, une action de formation. Il est alimenté à hauteur de 500 € par année de travail, dans la limite d'un plafond de 5.000 € et à hauteur de 800 € plafonnés à 8.000 € pour les salariés dont le niveau de qualification est inférieur ou équivalent à un CAP/BEP.
Le Compte Personnel de Formation a été créé pour permettre à son titulaire d’être le premier acteur de sa formation professionnelle. Il permet d’acquérir des compétences reconnues (qualification, certification, diplôme) ou un ‘socle de connaissances et de compétences’. Les formations éligibles au CPF doivent figurer sur une liste élaborée par les Conseils régionaux, les partenaires sociaux et les branches professionnelles (exemples de formations éligibles avec le CPF : Certificat de qualification professionnelle (CQP) en assurance, diplôme de BTS ou licence en assurance, certification Chargé de Clientèle en Assurance, certification ou diplôme en informatique, en gestion de projets, etc).
L’entreprise souhaite par cet accord que ses salariés soient plus moteurs dans leur parcours et utilisent d’avantage cet outil. Aussi, la DRH communique, lors des entretiens professionnels, sur les modalités de mise en œuvre du CPF et propose d’accompagner les salariés dans leurs démarches.
L’entreprise s’engage également à examiner toutes les demandes de CPF dont elle a connaissance. Dans le cas où l’entreprise valide que la formation demandée dans le cadre du CPF correspond à ses grands objectifs formation de l’entreprise, le temps passé en formation par le salarié pourra être effectué pendant son temps de travail.
Article 4.2.4 – La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) :
Toute personne engagée dans la vie active a la possibilité de faire reconnaître son expérience. Cette reconnaissance peut prendre la forme d’un diplôme, d’un titre à finalité professionnelle ou d’un Certificat de Qualification Professionnelle (CQP) émis par une branche professionnelle (tous doivent être enregistrés au ‘Répertoire National des Certifications Professionnelles’).
L’entreprise souhaite continuer à promouvoir l’usage de ce dispositif. La VAE est en effet un outil qui concerne tous les salariés, quel que soit leur âge, ancienneté, métier et classification au sein de l’entreprise.
Bien qu’il soit souvent piloté par le salarié lui-même, l’entreprise contribue à la réussite de cette démarche en permettant de le réaliser durant son temps de travail lorsqu’elle s’inscrit dans une évolution au sein de l’entreprise.
L'entreprise peut proposer également un accompagnement externe pour la mise en place de la VAE qui inclut un soutien méthodologique pour analyser le parcours et préparer le dossier, une aide administrative pour gérer les formalités et délais, et un suivi personnel pour valider les étapes d’avancement de la VAE et maintenir la motivation. Ce dispositif vise à guider le candidat à chaque étape et à maximiser ses chances de validation.
Article 4.2.5 – Les parcours professionnels des salariés élus
L’entreprise s’engage à garantir l’égalité de traitement entre l’ensemble des salariés et les élus du personnel. L’exercice d’un mandat ne peut en aucun cas constituer un frein à l’évolution professionnelle, à la mobilité, à la formation ou à la rémunération.
Aucun collaborateur ne peut être défavorisé, discriminé ou pénalisé dans sa carrière du fait de ses fonctions représentatives.
Les élus bénéficient des mêmes conditions d’accès à l’évolution professionnelle, à la mobilité interne et aux dispositifs RH que l’ensemble des salariés. Leur situation contractuelle, leur rémunération et leur parcours professionnel sont gérés de manière équitable.
Cet engagement vise à assurer la neutralité de l’entreprise à l’égard de l’exercice du mandat et à permettre aux élus de poursuivre leur carrière dans les mêmes conditions que tous les collaborateurs.
Article 4.2.6 – La veille sur la transformation des métiers
L’entreprise favorise la participation des salariés à des séminaires, forums, MOOC, conférences, outils fondamentaux pour élargir leurs connaissances métiers et techniques et parfaire leurs outils de veille vis-à-vis du marché.
Par ailleurs, l’impact de l’intelligence artificielle (IA) s'annonce comme un levier essentiel pour transformer les métiers et optimiser les processus internes. Dans l’entreprise aujourd’hui, chaque direction s’empare de ce sujet en menant des projets d’IA ciblés pour automatiser les tâches à faible valeur ajoutée, réduire les délais de réponse aux clients (ex. Chatbot), et simplifier les démarches administratives (ex. plateforme de déclaration de sinistre via l’IA). Une équipe interne dédiée d’experts en IA développe des outils et mène des tests visant à améliorer l’expérience client, générer des gains business et renforcer l’efficacité au service des équipes opérationnelles. Ces démarches permettent de libérer du temps pour des missions plus stratégiques, tout en améliorant la qualité de service et en renforçant l'efficacité opérationnelle. Dans les années à venir, de nombreux projets autour de l’IA seront menés. Il est essentiel de suivre l'impact de l'IA sur les métiers et d’ajuster les parcours de développement en conséquence.
Article 5 - Suivi de l'accord
Un suivi de l’accord sera effectué lors des commissions formation qui ont lieu 2 fois par an et durant la journée dédiée au Dialogue Social.
Article 6 - Durée de l'accord
Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans à compter de sa signature. Un bilan sera établi à l’issue afin de renouveler l’accord en prenant compte des besoins et évolutions de l’entreprise.
Article 7 – Révision et dénonciation
Le présent accord pourra être révisé ou dénoncé pendant sa période d’application conformément aux dispositions légales.
Article 8 – Dépôt et publicité de l’accord
Le présent accord sera déposé, conformément aux dispositions légales et règlementaires en vigueur, à la DRIEETS et au secrétariat-greffe du Conseil de prud’hommes compétent.
Il fera également l’objet d’un dépôt sur la plateforme de téléprocédure « TéléAccord » et sera versé dans la base de données prévue à l’article L.2231-5-1 du Code du travail, après anonymisation, dans sa version destinée à publication.
Le présent accord sera porté à la connaissance des salariés de l’entreprise par une diffusion sur l’intranet de l’entreprise.
Fait à Levallois-Perret, le 1er janvier 2026.
Pour l’entreprise
Madame XXXX Juriste en droit social et Présidente du CSE
Pour le CSE
Les membres titulaires du CSE (par ordre alphabétique)
