ACCORD PORTANT MISE EN PLACE DE L’ACTIVITE PARTIELLE DE LONGUE DUREE AU SEIN DE LA SOCIETE FERRY CAPITAIN
Entre les soussignées :
La société FERRY CAPITAIN , société par actions simplifiée au capital de 7.500.000 euros, dont le siège social est situé à Bussy 52300 VECQUEVILLE, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de CHAUMONT sous le n° 516 780 095 14, rue des entrepreneurs - MARCQ EN BAROEUL , représentée par M. XX, agissant en qualité d’Adjoint au Directeur d’usine,
D’une part,
Et
Les organisations syndicales représentatives au sein de la société FERRY CAPITAIN :
-CGT-FO, représentée par M. XX, délégué syndical,
-CFE-CGC, représentée par M. XX, délégué syndical,
D’autre part,
Il a été convenu ce qui suit :
PREAMBULE
Le présent accord vise à encadrer le recours au dispositif d’activité partielle de longue durée rebond (ci-après « APLD-R ») au sein de la société FERRY CAPITAIN en application de l’article 193 de la loi n° 2025-127 du 14 février 2025 de finances pour 2025 et de son décret d’application n° 2025-338 du 14 avril 2025 relatif au dispositif d'activité partielle de longue durée rebond.
Le recours à ce dispositif est rendu nécessaire par la situation économique actuelle de l’entreprise, ainsi que par les perspectives d’activité élaborées à ce jour, lesquelles sont décrites dans le diagnostic figurant ci-après.
Il doit faire l’objet d’une validation de la part de l’administration conformément à la législation en vigueur.
Présentation de l’entreprise :
FERRY CAPITAIN est une entreprise située sur la commune de Vecqueville en Haute Marne. Crée en 1831, conduite par la 7eme génération de le famille FERRY, elle emploie aujourd’hui 285 salariés. Son activité réside dans la fabrication de pièces moulées de grandes dimensions à fortes valeurs ajoutées. Pour ce faire, l’usine est constituée de plusieurs ateliers de fabrications (fonderies et ateliers d’usinages) qui fonctionnent en 3X8, ainsi que de services supports. Le site, traversé par la Marne, s’étend sur 50000m2. 85% de nos pièces s’exportent à travers le monde. Notre production se veut vertueuse, nous recyclons les ferrailles pour la fabrication de nos pièces, réutilisons nos sables de moulage et utilisons les énergies vertes à notre disposition. Nous sommes inscrits dans une démarche de décarbonation nommée « SBTI » (Science Based Targets Intiative) avec pour objectif l’atteinte du « net zéro carbone » d’ici à 2050. Également nous sommes certifiés ISO 50001 (Energie), 45001 (santé, sécurité), 18001 (environnement) et en cours de certification EN 9100 (aéronautique).
Nos domaines d’activités stratégiques : Notre activité se décompose en trois grands domaines d’activités stratégiques qui se portent sur les marchés suivants :
Mines/cimenteries, nous concevons et réalisons des systèmes d’entrainements mécaniques, dont les roues peuvent atteindre des diamètres de 16m et une masse de 250 tonnes. Cela représente 60 % de notre activité.
Sidérurgie/Energie, nous réalisons des pièces spécifiques au laminoir de tôles avec des caractéristiques mécaniques particulières, ainsi que des pièces qui s’intègrent sur différents programmes du secteur nucléaires. Cela représente 25 % de notre activité.
Aéronautique, marché que nous pénétrons progressivement depuis 2012, pour lequel nous fabriquons des moules de drapage composite ou des matrices de forgeages pour le Titane. Cela représente 15 % de notre activité.
Pour les cinq prochaines années, nos ambitions sont les suivantes :
Pour le marché Mines/cimenteries notre stratégie se bâtie autour du service aux clients finaux. Actuellement nous travaillons pour des donneurs d’ordres internationaux, fabricants de machines de broyages ou de four. Notre souhait est de fournir des solutions à fortes valeurs ajoutées aux clients qui exploitent ces machines. (pièces de rechange).
Pour le marché de la Sidérurgie/Energie, marché que nous avons pénétré il y a une dizaine d’année, notre ambition est d’accroitre nos parts de marchés, par suite de la fermeture d’un des principaux fabricants de ces pièces sidérurgiques. Sur l’Energie, notre ambition est de continuer à prendre des parts de marché dans la réalisation et l’usinage de pièces spécifiques au secteur nucléaire.
Enfin, pour le marché aéronautique, nous sommes aujourd’hui fournisseur des matrices monoblocs de hautes technologies. Notre ambition sur ces cinq prochaines années est de devenir fournisseurs de solutions innovantes répondant au marché des futurs avions.
De ces ambitions, découle une stratégie globale que nous déclinons dans nos process de fabrication.
Etat des lieux financiers de l’entreprise :
Les résultats de FERRY CAPITAIN fluctue sur des cycles d’une dizaine d’année en moyenne. L’écart d’amplitudes de chiffres d’affaires peut aller jusqu’à quarante millions d’euro. Cette fluctuation est en corrélation avec les projets miniers mondiaux qui voient le jour fonction de la demande des différents minerais, l’utilisation des produits sidérurgiques (tôles), les besoins du secteur de l’énergie et de l’armement. Depuis ces 5 dernières années, nous travaillons à consolider nos résultats et continuer les investissements nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Investissements qui s’inscrivent dans nos domaines d’activités stratégiques.
Ces cinq dernières années, les investissements sont orientés principalement vers les machines d’usinages de dernières générations. Celle-ci nous permettent d’être plus polyvalent et donc plus productifs. A cela nous ajoutons la formation des opérateurs aux nouvelles technologies et la formation des techniciens aux nouvelles méthodes de programmation. A savoir que nos machines sont uniques par leurs dimensions et que les délais de fabrication se situe entre une et trois années. Les budgets varient entre un et dix millions d’euro, fonction du type de machine.
Etat des lieux de formation :
\s Heures de formation par année
FERRY CAPITAIN a toujours privilégié une gestion anticipée et responsable de l’emploi, sans recourir systématiquement à l’activité partielle depuis 2022. Mais face à la baisse de charge actuelle, le recours à l’APLD Rebond devient nécessaire. Nous faisons cependant le choix de ne pas nous contenter d’un ajustement passif : cette période sera mise à profit pour former, investir et qualifier nos équipes. De plus, notre structure s’est dotée de formateurs internes afin de garantir la qualité pédagogique, la transmission des savoirs et la proximité métier. L’APLD Rebond devient un outil de transformation, répondant à une double ambition :
Préserver la compétitivité industrielle de l’entreprise à moyen et long terme.
Accompagner l’évolution des métiers et des parcours professionnels dans un bassin d’emploi rural.
Notre plan de formation vise à répondre à 4 axes stratégique identifiés à partir du diagnostic ci-dessous :
Préserver et transmettre les savoir-faire industriels
Nos métiers (fonderie, usinage, maintenance) sont hautement techniques et nécessitent des formations adaptées et sur-mesure réalisées en externe mais également en interne afin de pallier à certaines carences chez les organismes de formation sur le marché. La maîtrise de nos métiers repose sur :
L’expérience terrain,
Une formation pratique longue,
Un accompagnement intergénérationnel afin d’éviter la perte de compétences clés et pallier de futurs départs en retraite.
Accélérer la montée en compétence sur les nouvelles machines
Au cours des cinq dernières années, FERRY CAPITAIN a engagé d'importants investissements dans des centres d’usinage de dernière génération. L’intégration progressive de ces nouvelles MOCN, de plus en plus complexes sur les plans technique et numérique, nécessite une adaptation continue des compétences. Il devient essentiel de former les opérateurs, techniciens et programmeurs aux nouvelles logiques de pilotage, de maintenance et de programmation, afin d’exploiter pleinement le potentiel de ces équipements et de garantir leur performance.
Renforcer la conformité et la traçabilité
Dans le cadre de sa diversification progressive vers le secteur aéronautique, FERRY CAPITAIN engage ses équipes dans une montée en compétences ciblée sur les exigences spécifiques de cette filière. L’objectif est de diffuser les bonnes pratiques propres à l’aéronautique, de sensibiliser les collaborateurs aux exigences normatives (notamment en lien avec la future certification EN 9100) et de développer une culture qualité robuste dès les phases amont. Cette démarche vise à garantir, dès aujourd’hui, une parfaite maîtrise des standards clients en matière de traçabilité, de conformité documentaire et de rigueur process, en anticipation des futurs projets d’industrialisation.
Renforcer la polyvalence
Dans un contexte de sous-charge irrégulière entre ateliers, la
polycompétence devient essentielle pour lisser l’activité et renforcer la flexibilité.
Ces 4 axes stratégiques amènent à la mise en œuvre d’un plan de formation spécifique, disponible en annexe de ce document
Notre investissement formation, en constante augmentation depuis 2020 vient consolider nos engagements en matière de maintien dans l’emploi et de renforcement de notre compétitivité.
Résumé exécutif – Dispositif APLD – Juillet 2025
L’entreprise Ferry Capitain, spécialisée dans la conception et la production de pièces de grandes dimensions pour les secteurs minier, sidérurgique, aéronautique et naval, évolue dans un environnement fortement internationalisé (85 % du chiffre d’affaires à l’export). En 2025, la conjoncture mondiale demeure particulièrement instable :
Ralentissement marqué de la demande minière et sidérurgique ;
Surcapacité chinoise générant une concurrence à bas coût ;
Difficultés de financement des projets clients, impactant la concrétisation des commandes.
Ces facteurs entraînent :
Une visibilité commerciale très dégradée ;
Un sous-chargement des ateliers Fonderie et Usinage, malgré des investissements importants réalisés ces dernières années pour gagner en productivité et en compétitivité ;
Un fort déséquilibre entre départements selon les marchés servis.
L’entreprise poursuit sa stratégie pour maintenir l’emploi et la compétitivité :
Investissements industriels et formation pour préserver l’outil productif ;
Développement de nouveaux marchés (aéronautique, usinage à façon) ;
Planification avancée, incitation aux congés, flexibilité horaire ;
Recours ponctuel à l’activité partielle de longue durée (APLD) comme levier de lissage de charge.
L’APLD est sollicitée afin :
De préserver les emplois et les compétences ;
De maintenir la capacité à répondre aux besoins stratégiques des clients dès la reprise ;
De garantir la continuité des efforts de modernisation.
La baisse de charge prévisionnelle pour le second semestre 2025 est estimée à :
Environ 20 % sur le secteur minéralurgie ;
15 % sur le secteur sidérurgie ;
Très variable et dépendante de l’avancement de projets pour les autres secteurs.
Dans ce contexte, Ferry Capitain souhaite s’inscrire dans le dispositif APLD pour amortir le choc conjoncturel et garantir la pérennité des emplois qualifiés, tout en poursuivant ses engagements d’investissement, de formation et de diversification.
Diagnostic actualisé sur la situation économique de l’entreprise et ses perspectives d’activité
(Juillet 2025)
Les conflits majeurs actuels (guerre en Ukraine, tensions au Proche-Orient) brouillent de manière significative les perspectives de l’activité économique mondiale. La position ambiguë et fluctuante des États-Unis sur les barrières douanières provoque des effets de « stop and go » sur les exportations vers le marché américain. Par ailleurs, la Chine réoriente ses exportations vers les marchés européens et se montre plus agressive sur tous les secteurs industriels afin d’écouler sa surproduction, impossible à absorber par son marché intérieur. Il en résulte une stagnation des prix des matières premières, phénomène amplifié par un discours politique contradictoire sur l’électrification de l’économie. Si la transition vers l’abandon des énergies fossiles n’est pas remise en cause, elle est toutefois repoussée, ce qui éloigne la perspective d’une remontée des cours des métaux. Le conflit Iran-Israël et les tensions qu’il provoque (notamment dans le détroit d’Ormuz) ont considérablement freiné la reprise des investissements structurels. L’inflation, en fort repli tant en France que dans le reste du monde occidental, a conduit à un assouplissement des taux d’intérêt, laissant entrevoir une possible relance de l’économie et de la croissance au second semestre. Cependant, une nouvelle tension sur le prix du pétrole pourrait réactiver la spirale haussière qui avait déclenché le choc énergétique (consécutif à l’invasion de l’Ukraine et aux tensions sur le gaz russe).
Après un premier semestre difficile en termes de prises de commandes — ce qui a conduit à une utilisation limitée de l’APLD —, notre visibilité sur la capacité de prise de commandes reste fortement impactée par les éléments économiques précités. La poursuite des investissements (machines, formation), le déploiement du plan stratégique et les chantiers menés sur la productivité ont permis à l’entreprise de maintenir sa compétitivité et d’atteindre ses objectifs en termes de commandes fin juin. Cependant, le deuxième semestre demeure très incertain : la majorité des dossiers importants de nos clients sont soumis à des plans de financement qui peinent à être validés. Dans ces conditions, nous ne pouvons garantir une charge suffisante pour utiliser l’ensemble de nos installations à 100 %. Selon les domaines d’activité stratégique, nous sommes plus ou moins impactés, et un fort déséquilibre existe entre les différents services de l’entreprise.
Concernant nos principaux marchés
➜ Minéralurgie
L’activité dédiée à la minéralurgie (portée par notre expertise dans les transmissions) est fortement impactée :
Une très forte tension sur les marchés et un ralentissement marqué de la demande ont provoqué une réduction drastique des projets miniers ;
Les investissements de nos clients sont freinés par le renchérissement du coût du crédit et l’absence de visibilité géopolitique.
En 2025, cela se traduit par une concurrence accrue des pays à bas coût : nos clients acceptent de prendre des risques sur des fournitures sensibles pour préserver leurs marges. Par ailleurs, l’effondrement du marché immobilier en Chine a provoqué un fort ralentissement économique dans la zone Asie. Les entreprises chinoises n’ont pas eu d’autre choix que de renforcer leur présence sur le marché mondial, bénéficiant d’aides gouvernementales importantes pour exporter. Cette concurrence très forte sur un marché restreint limite nos possibilités de prise de commandes. Nous travaillons à limiter cet impact en améliorant encore les services associés à nos offres (études, calcul des pièces, installation, aide au fonctionnement), mais nous constatons une baisse de l’ordre de 20 % sur ce secteur au premier semestre. Paradoxalement, les tensions sur les taxes à l’importation ont peu d’influence sur ce segment (les produits n’étant pas destinés au marché américain), ce qui ne freine pas la capacité chinoise à continuer de se positionner. Nous misons fortement sur nos investissements massifs dans ce domaine pour augmenter notre productivité et mieux maîtriser nos coûts face à la concurrence asiatique et indienne.
➜ Sidérurgie
Le secteur est en forte crise, avec des licenciements dans le monde entier (Chine comprise). Malgré un plan drastique de réduction des capacités en Chine, la surproduction ne trouve pas de débouchés locaux et se tourne vers l’Europe en cassant les prix pour écouler d’immenses stocks. L’Europe va devoir faire face à cette concurrence déloyale, entraînant des ralentissements voire des arrêts temporaires de plusieurs sites sidérurgiques, faute de rentabilité. Du côté chinois, une restructuration massive est en cours avec fermetures ou reventes d’unités complètes. Fort heureusement, les actions stratégiques et R&D engagées ces dernières années nous confèrent une maîtrise technique reconnue sur la fabrication des coiler drums. La fermeture définitive d’un concurrent japonais nous permet de compenser partiellement la baisse de la demande grâce à un gain de part de marché. Nous prévoyons toutefois une baisse d’environ 15 % des prises de commandes pour 2025.
➜ Aéronautique
Le secteur reste porteur grâce aux projets de décarbonation de l’avion du futur, qui relancent les programmes de recherche. Nous travaillons au développement de nouvelles technologies en partenariat avec les constructeurs et grands équipementiers, ce qui se traduit par une charge accrue des bureaux d’études, mais pas encore de la production, ces concepts devant être testés et validés avant d’être industrialisés. Nous continuons cependant à enregistrer des affaires régulières de SPF, Ferry Capitain gagnant en reconnaissance sur ce marché.
➜ Département Services
(montage, assistance technique, supervision d’installation de transmissions de forte puissance) Les perspectives restent bonnes grâce à la qualité et la renommée des missions réalisées, qui nous permettent de nous démarquer malgré une concurrence très vive. Seule l’insécurité géopolitique dans certaines zones géographiques peut limiter ces perspectives.
➜ Usinage à façon
Le développement de cette activité reste un axe majeur de l’atelier d’usinage. Les besoins à moyen terme des grands donneurs d’ordres (industrie nucléaire, navale et défense) devraient être importants. Cependant, il existe un décalage entre les effets d’annonce et la concrétisation en commandes : les entreprises doivent financer cette latence. Nous devons poursuivre nos investissements (formation, équipements, maintien des effectifs) pour être prêts à répondre aux besoins futurs de la Nation, sans bénéficier pour l’instant des retombées en termes de charge et de chiffre d’affaires. Ferry Capitain, grâce à ses investissements récents et à ses compétences techniques, se positionne comme un partenaire fiable des grands groupes français tels que Framatome ou Naval Group. Son appartenance à un groupe 100 % français la place au cœur de la stratégie d’indépendance nationale.
➜ Casting Solution
Ce secteur ne couvre pas un marché précis mais propose des solutions moulées pour répondre aux besoins techniques ou économiques spécifiques des utilisateurs de pièces ou de machines. Consommateur de ressources intellectuelles et d’échanges avec les clients, il dépend de leur disponibilité pour co-construire les cahiers des charges. En période incertaine, le nombre de dossiers sérieux diminue car nos clients privilégient l’opérationnel immédiat au détriment des projets d’amélioration de process. Nous maintenons cependant nos ressources d’expertise et de simulation, gages d’avenir et d’opportunités futures.
Situation de la charge Fonderie et Usinage (juin à novembre 2025)
Fonderie
Juin
Juillet Aout
Septembre
Octobre
Novembre
Charge
1570 1713 509 0 0
Potentiel
374 3465 2772 2900 2600
Prévisions additionnelles de charge (en attente réception commande)
540
Delta cumulé
1196 556 2279 5179 7779
Usinage
Juin
Juillet Aout
Septembre
Octobre
Novembre
Charge
4496 7230 2717 3221 5346
Potentiel
985 11196 7002 7317 5742
Prévisions additionnelles de charge
270 530
Delta cumulé
3511 455 4740 8566 8432
Analyse de la charge et stratégie
L’état de charge des services de production au 27 juin 2025, intégrant les commandes reçues et les prévisions (commandes en cours d’enregistrement et commandes promises), fait apparaître une sous-charge. La stratégie mise en place consiste à :
Avancer la planification des ordres de fabrication pour éviter un décrochage brutal ;
Inciter à la prise de congés afin d’être plus agressif en termes de délai lorsque le marché se redressera ;
Recourir ponctuellement à l’activité partielle pour préserver nos capacités d’investissement.
Nous exploitons également la flexibilité horaire pour offrir à nos clients des délais de dépannage réduits (–40 à –60 %) susceptibles de générer rapidement de l’activité sur nos chantiers de production et d’améliorer la rentabilité grâce à des commandes à forte marge. Nous renforçons la polyvalence et la polycompétence de nos collaborateurs pour améliorer l’agilité de l’entreprise et mieux accompagner les besoins de nos clients. L’entreprise prend en charge le besoin de trésorerie induit par ces décisions (décaissements plus rapides que les facturations) et négocie des modalités d’acompte avec ses clients pour limiter l’impact sur son BFR. La charge des bureaux d’études fonderie se répartit à 70 % sur les préparations techniques des commandes et à 30 % sur les devis et projets. Ce lien fort avec l’activité de production rend complexe toute prévision de charge sur ces services, d’autant que le besoin de diversification et l’attaque de nouveaux marchés bouleversent ces équilibres historiques. Les services supports (maintenance, modelage, logistique interne, laboratoire) adaptent également leur potentiel aux besoins des unités de production.
Contraintes techniques de production
Le délai moyen de transformation d’une commande en charge exploitable par la fonderie est d’environ 1,5 mois (études et préparation des modèles).
La capacité hebdomadaire de la fonderie est fixe (sites de moulage, temps de rotation des fosses, capacité de fusion).
Ferry Capitain a donc besoin d’une visibilité de charge sur 2,5 mois (environ 6 500 heures disponibles) pour sécuriser son activité à moyen terme. Le délai de transformation des pièces pour être exploitable en usinage est d’environ 2 mois après réception du modèle (précédé de 3 à 4 semaines de réalisation). La charge de l’usinage est donc mécaniquement décalée d’environ trois mois par rapport à celle de la fonderie. Actuellement, cette visibilité n’existe plus, nous obligeant à ralentir ou arrêter ponctuellement certains moyens de production.
Perspectives commerciales
Les perspectives restent très tendues et aléatoires, avec des suspensions et reprises de commandes dépendant de l’évolution de la situation économique des pays concernés (Ferry Capitain réalise 85 % de son chiffre d’affaires à l’export). Les stratégies mises en place reposent sur :
La flexibilité horaire ;
L’incitation à la prise de congés ;
La polyvalence via la formation ;
Le lissage de l’activité par l’APLD en dernier recours.
Bilan des actions stratégiques
La réorientation stratégique des actions commerciales et la relance des investissements ont permis :
D’éviter le recours à l’activité partielle en 2022 et 2023 et de le limiter fortement en 2024 et 2025 grâce à la diversification des opportunités de commandes ;
De se positionner sur de nouveaux marchés en usinage, réduisant la dépendance de ce département à l’activité des fonderies ;
D’adapter et de renforcer légèrement les effectifs en nombre et en compétences (le département usinage reste en recherche de compétences supplémentaires pour remplacer les départs et garantir la pérennité de l’entreprise face aux marchés et aux enjeux économiques).
Cependant, comme exposé ci-avant, les fortes incertitudes géopolitiques et économiques mondiales, conjuguées au ralentissement général, nous conduisent à prévoir un recours à l’activité partielle.
Article 1 - Champ d’application de l’accord
Article 1.1 – Champ d’application au sein de l’entreprise
Le présent accord institue le dispositif d’APLD-R au niveau de l’entreprise.
Article 1.2 – Activités et salariés concernés par le dispositif APLD-R
1.2.1 – Activités de l’entreprise concernée par le dispositif APLD-R
Le dispositif d’APLD-R concerne l’ensemble des activités de l’entreprise.
1.2.2 – Salariés concernés par le dispositif APLD-R
L’ensemble des salariés relevant des activités visées au précédent alinéa sont concernées par le dispositif APLD-R. La baisse durable d’activité qui motive le recours au dispositif APLD-R résulte des facteurs économiques et conjoncturels détaillés dans le diagnostic annexé, conformément à l’article L.5122-1 du Code du travail.
Article 2 - Réduction maximale de l’horaire de travail
Sur la durée totale d’application du dispositif mentionnée à l’article 9 du présent accord, la réduction de l’horaire de travail ne peut être supérieure, en moyenne, à 40 % de la durée légale du travail. La réduction s’apprécie salarié par salarié.
Il est précisé que lorsque la durée collective du travail, ou la durée stipulée au contrat est inférieure à la durée légale alors, la réduction maximale d’activité susmentionnée est appréciée sur la base de la durée collective du travail ou la durée du travail stipulée dans le contrat de travail.
La réduction de l’horaire de travail au titre du placement des salariés en APLD-R peut conduire à la suspension totale de l’activité.
Article 3 - Modalités d’indemnisation des salariés en activité réduite
Les salariés placés en APLD-R reçoivent une indemnité horaire versée par l’employeur, dans les conditions fixées par la loi et par le décret n° 2025-338 du 14 avril 2025 relatif au dispositif d'APLD-R.
À titre informatif, et au jour de l’élaboration du présent accord, les salariés placés en APLD-R recevront une indemnité horaire versée par l’entreprise correspondant à 70 % de leur rémunération brute servant d’assiette au calcul de l’indemnité de congés payés telle que prévue au II de l’article L. 3141-24 du Code du travail ramenée à un montant horaire sur la base de la durée légale du travail applicable dans l’entreprise ou, lorsqu’elle est inférieure, de la durée collective du travail ou de la durée stipulée au contrat de travail. Toutefois, pendant la réalisation des actions concourant au développement des compétences, mentionnées à l'article L. 5122-2 du Code du travail, mises en œuvre pendant les heures chômées, cette indemnité horaire est portée à 100 % de la rémunération nette antérieure du salarié. Il est précisé qu’au jour de l’élaboration du présent accord, le taux horaire de l’indemnité ne peut pas être inférieur à 9,40 euros. La rémunération maximale prise en compte pour le calcul de l’indemnité horaire est égale à 4,5 fois le taux horaire du salaire minimum interprofessionnel de croissance. Dans le cas d’une évolution des dispositions légales et règlementaires relatives à l’indemnisation, ces nouvelles modalités d’indemnisation s’appliqueront de plein droit aux salariés placés en APLD-R.
Article 4 - Engagements en matière d’emploi
Article 4.1 – Périmètre des engagements en matière d’emploi
Au regard du diagnostic figurant en préambule du présent accord, l’employeur s’engage vis-à-vis de l’Administration à maintenir les emplois de l’intégralité des salariés de l’entreprise et sur la totalité du périmètre couvert par le dispositif APLD-R tel que défini à l’article 1.
Article 4.2 - Durée d’application des engagements en matière d’emploi
Cet engagement court à compter du début du recours au dispositif d’APLD-R et s’applique, pour chaque salarié concerné, durant la durée d’application du dispositif telle que définie à l’article 9
Le maintien de l’emploi s’entend comme l’engagement de l’employeur de ne pas procéder au licenciement pour l’un des motifs économiques visés à l’article L. 1233-3 du Code du travail.
Article 5 - Engagements en matière de formation professionnelle
Article 5.1 - Actions proposées aux salariés
Dans la perspective de satisfaire les besoins en compétences évoqués dans le préambule du présent accord, l’employeur s’engage à proposer aux salariés tous types d’actions concourant au développement des compétences visées à l’article L. 6313-1 du Code du travail, en particulier les actions de formation professionnelle, les actions de validation des acquis de l’expérience (VAE) et les bilans de compétences.
Une attention particulière sera accordée aux actions conduisant à l’obtention d’une certification,
ET/OU aux actions en vue de former les salariés aux métiers en tension ET/OU aux actions en vue de former les salariés aux métiers en forte mutation ou en risque d'obsolescence des compétences ET/OU aux formations conduisant aux métiers porteurs d'avenir, en adéquation avec les besoins identifiés].
Les typologies d’actions qui sont proposées aux salariés sont les suivantes :
Développement des compétences
Il est précisé que les actions susmentionnées peuvent notamment être mises en œuvre :
À l’initiative de l’employeur dans le cadre du plan de développement des compétences (PDC) ;
Dans une co-construction entre l’employeur et le salarié par la mobilisation éventuelle du compte personnel de formation (CPF) ou de la promotion ou reconversion par l’alternance (PRO A) ;
à l’initiative du salarié dans le cadre d’un projet de transition professionnelle sous réserve d’obtenir l’accord de l’association Transition pro régionale.
L’employeur s’engage à proposer ces actions pendant les heures chômées, sauf impossibilité d’organisation ou refus exprès du salarié.
Article 5.2 – Modalités de financement des actions
Conformément aux engagements pris par l’entreprise dans le cadre du dispositif APLD Rebond, les modalités de financement des actions de formation ou de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) sont précisées comme suit :
5.2.1 – Pour les actions mises en œuvre à l’initiative de l’employeur L’employeur prend en charge 100 % des coûts pédagogiques des formations inscrites au plan de développement des compétences, hors frais annexes éventuels (déplacements, hébergements) pris en charge selon les règles internes. Les formations pourront être financées sur le budget formation interne ou via des cofinancements OPCO selon les dispositifs mobilisés. L’entreprise s’engage à programmer des formations réparties sur les différentes catégories du personnel.
Un bilan annuel sera présenté au CSE sur l’avancement des actions de formation engagées dans ce cadre. 5.2.2 – Pour les actions co-construites avec le salarié Un « recueil des besoins en formation » identifiera les besoins spécifiques en matière de formation ou d’évolution professionnelle. Les actions validées dans le cadre de cet entretien sont financées selon les modalités suivantes : 100 % des coûts pédagogiques pris en charge par l’employeur si la formation est en lien direct avec le maintien dans l’emploi, l’adaptation au poste ou l’évolution dans l’entreprise. Possibilité de cofinancement personnel du salarié (mobilisation CPF ou autres dispositifs) pour les actions de reconversion totale hors du périmètre des métiers de l’entreprise. L’employeur s’engage à faciliter l’accès aux dispositifs de financement externe (CPF, Transition Pro) et à accompagner les démarches administratives le cas échéant. Remarque Les engagements de financement sont pris dans la limite des budgets annuels prévus et font l’objet d’un suivi en commission formation et en CSE.
Article 5.3– Modalités d’information des salariés
La liste des actions proposées et leurs modalités de financement seront présentées aux salariés lors d’une réunion animée par le Manager + affichage
Article 5.4– Durée d’application de l’engagement
Cet engagement court à compter du début du recours au dispositif d’APLD-R et s’applique, pour chaque salarié concerné, durant la durée d’application du dispositif telle que définie à l’article 9.
Article 6 – Modalités d’information des salariés et du comité social et économique (CSE) sur les engagements
Article 6.1 – Information des salariés
Les engagements souscrits dans le présent l’accord en matière de maintien dans l'emploi et de formation professionnelle sont portés à la connaissance des salariés compris dans le périmètre d’application du dispositif mentionné à l’article 1.2 par voie d’affichage sur le lieu de travail.
Article 6.2 - Information du CSE
Le CSE est informé des engagements souscrits en matière de maintien dans l'emploi et de formation professionnelle dans le présent accord.
Article 7 - Modalités d’information des organisations syndicales signataires et institutions représentatives du personnel sur la mise en œuvre de l’APD-R
Les organisations syndicales signataires sont informées au moins tous les trois (3) mois de la mise en œuvre du dispositif d’APLD-R au cours d’une réunion d’une réunion de suivi à l’issue de laquelle un compte-rendu est rédigé.
Par ailleurs, le CSE est informé, lors de chaque réunion périodique, tous les deux (2), de la mise en œuvre du dispositif d’APLD-R.
Article 8 – Date de début et durée d’application de l’APLD-R
Article 8.1 - Date de début du recours au dispositif
Le recours au dispositif d’activité partielle de longue durée rebond est sollicité à compter du
01 septembre 2025.
Article 8.2 - Durée de recours au dispositif
L’entreprise souhaite recourir au dispositif d’activité partielle de longue durée rebond durant une période de dix-huit (18) mois, consécutifs ou non, sur une période de référence de vingt-quatre (24) consécutifs. Il aura pour terme le 31 août 2027.
Article 9 - Validation de l’accord
Le présent accord fait l’objet d’une validation conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur. En application de l’article 193 de la loi n° 2025-127 du 14 février 2025 de finances pour 2025, l’autorité administrative notifie la décision de validation dans un délai de quinze (15) jours à compter de la réception du présent accord. Il est précisé que le silence gardé par l’autorité administrative pendant le délai de quinze (15) jours vaut décision de validation. Dans ce cas, l’entreprise transmettra une copie de la demande de validation, accompagnée de son accusé de réception par l’administration, au comité social et économique et aux organisations syndicales représentatives. Conformément à la réglementation en vigueur, la décision de validation vaut autorisation d’APLD-R pour une durée de six (6) mois. L’autorisation doit être renouvelée par période de six (6) mois maximum.
Article 10 - Bilan du dispositif
Article 10.1 – Bilan avant l’échéance de chaque période d’autorisation
Avant l’échéance de chaque période d’autorisation, l’employeur adressera à l’autorité administrative un bilan portant sur :
le respect de la réduction maximale de l'horaire de travail mentionnée à l'article 2 du présent accord ;
le respect des engagements mentionnés aux articles 4 et 5 du présent accord.
Article 10.2 – Bilan lors d’une demande de nouvelle autorisation
Lorsque l'employeur demande une nouvelle autorisation de placement en APLD-R, il adressera à l'autorité administrative par voie dématérialisée :
Un bilan actualisé portant d’une part sur le respect de la réduction maximale de l'horaire de travail mentionnée à l’article 2 du présent accord et, d’autre part, sur le respect des engagements en matière d’emploi et de formation professionnelle mentionnés aux articles 4 et 5 du présent accord ;
Une actualisation du diagnostic justifiant notamment la baisse durable d'activité et présentant les actions engagées afin de rétablir l'activité de l’entreprise ;
Le procès-verbal de la dernière réunion au cours de laquelle le CSE a été informé de la mise en œuvre de l'activité partielle de longue durée rebond.
Et en détaillant l’actualisation du diagnostic attestant la baisse durable d’activité
Article 10.3 – Bilan final
Avant l’échéance de la durée d’application du dispositif mentionné à l’article 8, l’employeur adressera à l’autorité administrative :
un bilan final portant d’une part sur le respect de la réduction maximale de l'horaire de travail mentionnée à l’article 2 du présent accord et, d’autre part, sur le respect des engagements en matière d’emploi et de formation professionnelle mentionnés aux articles 4 et 5 du présent accord ;
une présentation des perspectives d'activité de l’entreprise à la sortie du dispositif ;
le procès-verbal de la dernière réunion au cours de laquelle le CSE a été informé sur la mise en œuvre de l'activité partielle de longue durée rebond.
Article 11 – Information des salariés
La décision de validation ainsi que les voies et délais de recours sont portés à la connaissance des salariés par voie d’affichage.
À défaut de validation dans un délai de 15 jours à compter de la réception de l’accord, la copie de la demande de validation, accompagnée de son accusé de réception par l’administration sont portés à la connaissance des salariés par l’employeur dans les mêmes conditions qu’en cas de décision explicite de validation.
Article 12 – Durée et entrée en vigueur de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée. Sous réserve de sa validation par l’autorité administrative, il entre en vigueur à la date à partir de laquelle il est recouru au dispositif et cesse de produire ses effets au terme de la durée prévue à l’article 8 du présent accord.
En cas d'absence de renouvellement résultant d'un refus d'autorisation de l'autorité administrative, les parties signataires du présent accord conviennent de se réunir afin d'apprécier l'opportunité de mettre fin à l'accord collectif.
Le présent accord s’adapte automatiquement en cas de modification des dispositions légales ou réglementaires encadrant le dispositif APLD-R, notamment sur la durée maximale d’autorisation, les modalités d’indemnisation et les engagements associés.
Article 13– Suivi de l’application de l’accord
En vue d’assurer le suivi de l’application du présent accord, les parties conviennent d’assurer le suivi de l’accord dans le cadre de la réunion de suivi portant sur la mise en œuvre du dispositif prévue à l’article 8 du présent accord.
Article 14 – Révision de l’accord
Le présent accord peut être révisé dans les conditions prévues par les textes légaux et réglementaires. Si un avenant de révision est conclu, une nouvelle procédure de validation sera engagée, conformément à la législation en vigueur.
Article 15 – Formalités de publicité et de dépôt
Conformément à l’article L. 2231-5 du Code du travail, le présent accord est notifié à chacune des organisations représentatives.
Conformément aux articles D. 2231-2, D. 2231-4, L. 2231-5-1, L. 2231-6 du Code du travail, le présent accord est déposé sur la plateforme « TéléAccords » du Ministère du travail et auprès du greffe du Conseil de Prud’hommes de CHAUMONT.
Fait à VECQUEVILLE Le 24 juillet 2025 En cinq (5) exemplaires originaux
Pour FERRY CAPITAIN
Pour FO
Pour CFE-CGC
XX
XX
XX
Adjoint au Directeur d’usine
Délégué Syndical
Délégué Syndical
PLAN DE FORMATION 2025 (Budget)
FINALITE
THEME
OBJECTIFS
CERTIFIANT
PUBLIC CIBLE
HEURE
DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES CHATGPT / IA Découvrir les usages professionnels de l’IA pour améliorer l'efficacité des tâches quotidiennes. NON CERTIFIANT Mixte 7 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES POWER BI METTRE EN ŒUVRE DES INDICATEURS PLUS DYNAMIQUES SUR LE SITE Mettre en place des tableaux de bord interactifs pour piloter la performance du site. NON CERTIFIANT Mixte 14 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES COFREND (MAGNETOSCOPIE, ULTRASONS, RESSUAGE) Se certifier aux techniques de contrôle non destructif selon les normes COFREND. CERTIFIANT Mixte 40 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DYNAMQUE COMMERCIALE Finaliser la montée en compétences en lien avec le programme d’accompagnement LI Partners. NON CERTIFIANT Cadres 7 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DEFENSE DES PLUS-VALUES Apprendre à valoriser et défendre les plus-values techniques et commerciales auprès des clients. NON CERTIFIANT Mixte 14 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES LOGICIEL DE TRAITEMENT DE DONNEES DES CTRL LASER ET EDITER DES RAPPORTS Utiliser un logiciel de traitement de données laser et générer des rapports fiables. NON CERTIFIANT Employés / Ouvriers 21 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DEVELOPPER SA CAPACITE EN LANGUES ETRANGERES (Anglais, Espagnol,..) Développer sa capacité à communiquer efficacement en langues etrangères NON CERTIFIANT Mixte 50 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES MAINTENANCE SIEMENS / HEINDENHAIN Savoir diagnostiquer et intervenir sur des équipements Siemens et Heidenhain. NON CERTIFIANT Employés / Ouvriers 35 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES AMELIORER LES CONNAISSANCES EN HYDRAULIQUE, AUTOMATISME Consolider ses connaissances en hydraulique. Approfondir la programmation et l’asservissement des axes. NON CERTIFIANT Employés / Ouvriers 50 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ECOLE DU MANAGEMENT Renforcer les compétences en management / leadership et gestion d’équipe opérationnelle. CERTIFIANT Mixte 192,5 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DÉFAUTS EN FONDERIE D’ACIER : DIAGNOSTICS ET SOLUTIONS Identifier les défauts en fonderie et savoir proposer des solutions correctives efficaces. NON CERTIFIANT Employés / Ouvriers 18 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES MOULAGE ET NOYAUTAGE EN SABLE À PRISE CHIMIQUE Maîtriser les procédés de moulage et de noyautage à prise chimique. NON CERTIFIANT Employés / Ouvriers 21 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES APPROFONDIR SES CONNAISSANCES EN AERAULIQUE DANS LE DOMAINE DU DEPOUSSIERAGE. Approfondir la compréhension des phénomènes aérauliques pour optimiser les systèmes de dépoussiérage. NON CERTIFIANT Employés / Ouvriers 21 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES METALLURGIE DE BASE Maîtriser les fondamentaux de la métallurgie pour mieux comprendre les matériaux. NON CERTIFIANT Employés / Ouvriers 14 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES CQPM MOULEUR NOYAUTEUR Obtenir une qualification métier reconnue en moulage et noyautage. CERTIFIANT Employés / Ouvriers 450 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES FORMATION SOUDURE, PRATIQUE ET CONNAISSANCE DES DEFAUTS Perfectionnement en soudure et savoir identifier les défauts liés au procédé. NON CERTIFIANT Employés / Ouvriers 35 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES TOCN - UTILISATION DU NOUVEAU TOUR CN // GURUTZPE ( - Suite à invesstissement) Apprendre à utiliser le nouveau tour CN Gurutzpe récemment acquis. NON CERTIFIANT Employés / Ouvriers 35 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES PROGRAMMATION CN HEINDENHAIN ET PROGRAMMATION CN SIEMENS Apprendre et/ou perfectionner sa programmation. NON CERTIFIANT Employés / Ouvriers 60 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES SAVOIR REALISER UN AUDIT INTERNE QHSE AERO Être capable de réaliser un audit QHSE selon les exigences du secteur aéronautique. NON CERTIFIANT Mixte 35 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ISO 50001 Comprendre les exigences de la norme ISO 50001 pour améliorer la performance énergétique. NON CERTIFIANT Mixte 14 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES PILOTAGE DE LA STRATEGIE DE DECARBONATION Savoir élaborer et piloter une stratégie de réduction des émissions de carbone. NON CERTIFIANT Cadres 35 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES REGLEMENTAIRE ET LEGISLATION PAIE Mettre à jour ses connaissances sur les obligations légales en matière de paie. NON CERTIFIANT Mixte 7 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES CALCUL DES ENGRENAGES Maîtriser les méthodes de calcul pour concevoir et vérifier des engrenages industriels. NON CERTIFIANT Mixte 28 DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES FAO : CAPABLE DE PROGRAMMER LA MACHINE FASTFORM Savoir programmer la machine FastForm en autonomie via la FAO. NON CERTIFIANT Employés / Ouvriers 64
