Accord collectif relatif à la mise en place d’un dispositif spécifique d’activité partielle de longue durée rebond
ENTRE-LES SOUSSIGNES :
La
Société GROUPE BARTHE, SAS au capital de 1 000 000 €uros, dont le Siège social est situé 9 rue Ernest Cognacq – 11100 NARBONNE – inscrite au Registre du Commerce de Narbonne sous le numéro 382 540 912, désignant son établissement secondaire, la Tonnellerie BOUTES sise RN 89 Sortie n°7 ZA du lapin – 33750 BEYCHAC et CAILLAU - Siret 382 540 912 00062 comme chef de file du dépôt du présent accord,
Représentée par Monsieur [NOM_DG_ANON], agissant en sa qualité de Directeur Général, Ci-après dénommée « L
’Entreprise » ou « La Société »
D’UNE PART,
ET :
Le
Conseil Social et Economique de la SAS GROUPE BARTHE représenté par
Messieurs [NOM_REP_CSE_ANON] et [NOM_REP_CSE_ANON], membres titulaires de la délégation du personnel du comité social et économique à l’issue des élections qui ont eu lieu le 06/12/2022,
D’AUTRE PART,
Cette négociation s’est déroulée au travers de plusieurs réunions tenues depuis le 28 août 2025, entre les membres titulaires du CSE, ci-dessus mentionnés dans le cadre de leurs attributions générales, et Monsieur [NOM_DG_ANON], Directeur Général, accompagné du Directeur du site de Beychac et Caillau, Monsieur [NOM_DIRECTEUR_ANON], conformément à l’article L.2312-8 du code du travail.
PRÉAMBULE
La société « GROUPE BARTHE », société mère de plusieurs filiales complémentaires à son activité, est spécialisée dans la production et la commercialisation de fûts et grands contenants en chênes sous la marque « Boutes » destinés quasi exclusivement à la vinification de vins de qualité. Elle assure la quasi-totalité de la production des fûts de capacité 110 l à 500 l au travers de sa tonnellerie de BEYCHAC et CAILLAU. La fabrication de ses grands contenants (cuves et foudres) est exclusivement sous-traitée auprès de sa filiale du Lot et Garonne, Tonnellerie GARONNAISE, dotée de ce savoir-faire spécifique depuis sa création en 1991. Sur les bases de ses derniers arrêtés comptables 2024, la commercialisation de ses produits s’effectue dans les proportions suivantes . 22.9 % en France . 18.4% dans la CEE . 58.7% à l’export
La vente de ses fûts aux Etats unis représente 25% de son CA, qu’elle réalise, en prix de cession auprès de sa filiale américaine, GROUPE BARTHE USA INC, elle-même dotée de 3 commerciaux et un agent. Elle a la charge de la distribution, dans ce pays, de l’ensemble des marques du GROUPE ; Même si la société assure ses approvisionnements en matière première à différents stades de transformation (Arbre sur pied, Grume, merrains), sa source principale est la grume dont elle confie la transformation, majoritairement à sa filiale amont, la SARL LES MERRAINS DE L’ALLIER qui assure également la maturation et la gestion (triage empilage) des merrains et approvisionne les deux tonnelleries du Groupe en fonction des besoins. Cette intégration verticale du bois nous permet d’assurer un contrôle optimal de la matière première. Depuis plus d’un an, la Société est confrontée à un ralentissement significatif de ses ventes, fortement impactée par un contexte international défavorable (ralentissement du marché des vins et spiritueux, hausse des coûts logistiques et énergétiques, contraction de certains marchés étrangers et européens. (
Annexe 1 – Vitisphère 17-08-24 ).
Les perspectives de redémarrage attendues, courant 2e trimestre 2025, grâce aux Etats Unis ont complètement été annihilées par la politique douanière de taxation inédite à l’import et mise en application de façon abrupte dès avril 2025. Néanmoins, la pérennité de la société n’est pas remise en cause. En effet l’activité tonnelière, bien que conjoncturellement en repli avec visibilité limitée de relance à court terme, conserve des fondamentaux solides, un savoir-faire reconnu et des débouchés hautement valorisants. La Société, de taille modeste sur son marché se démarque cependant par ses valeurs qualitatives à vocation « haut de Gamme », sa réactivité, son authenticité forte (5 générations de tonneliers), son positionnement éco-responsable leader (ISO 14001 précoce, packaging « vert »).
Forte de ces atouts, elle est déterminée à les renforcer et en déployer de nouveaux afin de corriger ses faiblesses et être résiliente dans cette période difficile. Aussi, la Direction et le CSE, après information et première consultation du CSE le 28 août 2025, ont décidé de définir ensemble les mesures principales qui leur semblent prioritaires pour faire face à cette situation exceptionnelle et contribuer au redressement de l’activité. Les parties affirment leur volonté d’anticiper l’avenir et de préserver l’emploi
au sein de leurs deux établissements :
- L’établissement du lieu du
siège social sis, à NARBONNE (11100) - Il porte les deux Dirigeants mandataires sociaux et le Responsable Achats Grumes, en lien direct avec la filiale amont de l’Allier soit 3 salariés ;
- l’établissement secondaire :
la tonnellerie Boutes sise à Beychac et Caillau (33750) qui porte à ce jour 35 salariés. Le Directeur Général Adjoint, également en charge de la Direction Commerciale du Groupe en est exclu.
C’est dans ce cadre que les parties ont convenu de travailler sur le dispositif Activité Partielle de Longue Durée Rebond qui devrait permettre :
De passer ses difficultés conjoncturelles et structurelles sur les 24 prochains mois,
De préserver les emplois et élargir les compétences de ses salariés par des actions de formation ciblées ;
Préserver les emplois du Groupe sans compromettre sa rentabilité.
Ce dispositif s’appuie sur l’article 193 de la loi n°2025-127 du 14 février 2025 de finances pour 2025 qui a créé l’activité partielle de longue durée rebond (APLD-R) et le décret 2025-338 du 14 avril 2025 relatif au dispositif spécifique d’activité partielle de longue durée rebond.
Conformément à ces textes le diagnostic réalisé est le suivant :
DIAGNOSTIC SUR LA SITUATION ECONOMIQUE DE L’ENTREPRISE ET PERSPECTIVES D’ACTIVITE.
I – SITUATION ECONOMIQUE DE LA SOCIETE ET PREVISIONS D’EVOLUTION
Depuis 2023, les
facteurs conjoncturels et structurels suivants ont contribué à une baisse du niveau de ventes de notre société tant en France qu’à l’étranger :
Les volumes de vins continuent de baisser dans la plupart des marchés clés mondiaux : le marché a produit 12,2 milliards de litres en 2024, mais devrait reculer à 11,2 milliards de litres en 2029, soit un CAGR négatif de 1,8 %, tandis que la valeur continue de croître à +2,2 % par an (Dublin, July 22, 2025 (GLOBE NEWSWIRE) - The "Opportunities in the Global Wine Sector 2025" https://www.globenewswire.com/news release/2025/07/22/3119629/28124/en/Opportunities-in-the-Global-Wine-Sector-2025-Organic-and-Artisanal-Wines-Drive-Consumer-Demand-in-Evolving-Market.html)
La
vente de vins premium (milieu à haut de gamme qui est notre positionnement) reste cependant stable, voire en croissance, tandis que les vins de moindre prix subissent des déclins significatifs ; De plus en plus de nos domaines clients tendent à se désengager sur des fûts neufs pour leur second vin au profit de solutions alternatives.
La consommation de vin est en nette baisse : entre 2021 et 2024 environ 5 millions de buveurs ont disparus dans les principaux marchés, les jeunes générations ne compensant pas le départ des plus âgées et ce notamment pour des raisons sanitaires, économiques ou de modération éthique. https://www.theiwsr.com/insight/five-key-trends-defining-opportunities-in-the-global-wine-market-in-2025.
Les perturbations climatiques (extrême sècheresse, incendies, excès d’humidité, grêle, selon les régions ou pays) de ces dernières années ont considérablement fragilisé les domaines vitivinicoles, tant au niveau financier que de leurs équipements et process. Nous observons une profonde réorganisation résiliente en cours, de nombre de nos clients notamment en France et en Europe (diversification de cépages plus résistants, sensibilité croissante vers le packaging léger et durable visant l’écocertification, modernisation numérique des réseaux de distribution) mais cela prend du temps.
Le prix de la matière première (chêne à merrain) est en augmentation constante (le cours du m3 de grume a augmenté de 40% en près de trois ans) Sachant que le bois représente environ la moitié du coût d’une barrique, nous avons de plus en plus de difficultés à répercuter ces hausses sur les prix finaux de nos futs (des grumes achetées et transformées en 2025 entrerons en fabrication de nos fûts en 2027/2028 après maturation et séchage).
Depuis quelques années, nous avons orienté notre politique d’achat de grumes vers des fournisseurs de forêts privées françaises et limitrophes pour faire face à la baisse de l’offre de grume « qualité merrain » proposée par l’ONF entrainant un envol des prix des enchères publiques. Nos objectifs pour les deux saisons à venir (25/26 et 26/27) est de limiter nos achats tout en négociant une baisse de tarif entre 6 et 15% auprès de nos partenaires historiques à l’appui de notre fidélité.
Nos métiers sont concernés par
la nouvelle mesure européenne RDUE (règlement sur les produits déforestation). Même si cette mesure est vertueuse elle représente un défi stratégique important pour la société et le groupe dans son aptitude à savoir intégrer la gestion des déclarations du système « TRACE » dans sa propre organisation d’achat de grumes, en absorbant la barrière d’entrée que peut représenter des coûts supplémentaires de formalisation, documentation, assistance technique.
La Politique commerciale et les nouveaux droits de douane « additional tariff » imposés par les Etats Unis, principal marché du groupe (cf détail prévisionnel CA Groupe annexe …) : 10% sur nos produits depuis le début de la campagne 2025 (04-2025) a contribué à anéantir les espoirs de redémarrage que nous attendions sur ce pays (après le salon de Sacramento de janvier 2025 et les prévisions des économistes américains plutôt confiants sur les prémisses d’une reprise sur cette année).
Le climat d’incertitude aux US et la dégradation du pouvoir d’achat a accentué le recul pressenti sur cette campagne même si le déploiement de la nouvelle force commerciale recrutée par notre filiale américaine depuis un an et demi pour représenter au mieux toutes les marques du Groupe a permis d’enrayer la baisse par l’apport de nouveaux clients. A l’annonce du passage de la taxe à 15% pour les marchandises chargées sur navire avant le 7 août, nous étions parvenus, par la réorganisation de notre production entre avril et juin, à expédier la totalité de nos commandes américaine. L’exemption pour nos containers encore sur l’eau va nous permettre de préserver les commandes et livraisons 2025 dans les conditions négociées à savoir, une répercussion de la taxe à nos clients qui s’est limitée à _% du prix de vente. Ainsi 98% de nos commandes initiales ont pu être préservées, nos clients étant restés sensible à nos efforts face à cette mesure difficilement prévisible. La Direction commerciale du Groupe et de sa filiale américaine considère le niveau de ventes 2025 comme étant son point bas. Elle table sur l’amorce d’une légère reprise en 2026, tenant compte du travail de fonds de ses commerciaux depuis deux ans et du recrutement d’un nouvel agent sur la Cote Est en 2025 ; elle va d’ores et déjà préparer la campagne 2026 tenant compte d’une taxe à 15% même si le cadre reste incomplet et évolutif (accord politique non encore entièrement juridiquement verrouillé). Toutefois L’absence d’exemption des 15 % sur le vin impacte lourdement les exportateurs européens, en particulier français, via une baisse potentielle des ventes risquant d’aggraver la fragilisation de la filière. Elle provoque une augmentation notable des prix pour les consommateurs américains, particulièrement sur les vins de moyenne gamme. https://www.larvf.com/taxes-americaines-les-exportateurs-francais-font-part-de-leur-immense-deception%2C4906262.asp? Des études récentes américaines tendent à confirmer des perspectives positives sur le marché global des fûts en chêne entre d’ici à 2031 (https://www.futuremarketinsights.com/reports/wine-barrel-market). Le rapport de Cognitiv Market Research (juin 2025) indique un marché mondial des fûts en chêne de 4 312,6 M USD en 2024, avec un Tx de Croissance Annuel Composé de 3,2 % entre 2024 et 2031, atteignant 5 376 M USD en 2031. La part nord-américaine est prépondérante (≈ 40 %) dont les ÉtatsUnis seuls pèsent ~1 361 M USD en 2024 avec un Taux de Croissance Annuel Composé de 1,2 % sur cette période. ( https://www.cognitivemarketresearch.com/oak-barrels-market-report)
A l’appui de l’analyse des ventes réalisée sur les deux derniers exercices, et des derniers retours de ses marchés, la Direction générale a réuni sa Direction Commerciale et de Production de l’ensemble des sites afin de retravailler son prévisionnel pour 2025 et les deux exercices à venir. Voici la synthèse par activités pour la Tonnellerie de GROUPE BARTHE :
Détail en Annexe 2.
La baisse des ventes (2023 à courant 2025) a d’ores et déjà entraîné une réduction de l’activité de production :
La tonnellerie Boutes (SAS GROUPE BARTHE) a pu bénéficier du dispositif de droit commun de chômage partiel sur le dernier trimestre 2024 ce qui a représenté _% de son temps d’occupation de l’atelier de production sur l’année. En effet sa production est passée de __ ___ fûts en 2023 à __ ___ fûts en 2024 soit – __%.
Sur le 1er trimestre 2025, elle a dû prolonger son recours au chômage partiel avec une baisse de 30% de son travail de production sur cette période.
Cette aide, à la veille de la nouvelle campagne américaine, lui a permis de réguler de façon satisfaisante son excédent de stocks de fûts non affectés. Comme illustré dans le prévisionnel, l’apathie du marché européen et les incertitudes de l’hémisphère sud nous laissent craindre une même difficulté de sous-activité sur les mêmes périodes en 25/26 et 26/27.
La tonnellerie Garonnaise a également été contrainte à une réduction de 40% de son temps de travail de son atelier futs et grands contenants entre mi-février et mi-mai 2025 par un recours au chômage partiel.
Son atelier de production de grands contenants (cuves et foudres), représentant en 2024, 13% de son CA total est encore plus touché : __ __ ______ _________ ____ __ ______. Le carnet de commande de ce type de produit est très difficile à anticiper et reste à ce jour avec une très faible lisibilité (1 à 3 mois). Afin de maximiser ses opportunités la Direction a pris la décision, en mai 2025, de ne plus se limiter à une commercialisation sous la marque Boutes, mais de l’étendre à ses deux autres marques : GARONNAISE et MIQUEL.
II – REPERCUSSIONS DES PERSPECTIVES DE VENTE SUR L’ACTIVITE DU GROUPE
II -1 SUR LA FILIALE AMONT : LES MERRAINS DE L’ALLIER
A ce jour, les stocks de merrains détenus par GROUPE BARTHE au 31/12/2024 sur les parcs à bois de la Société représente
environ __ mois de production (sur les standards 2024) pour les trois marques BOUTES, GARONNAISE et MIQUEL.
Compte tenu des prévisions de ventes des deux tonnelleries sur 2025 et 2026, la Société ne peut plus continuer à maintenir son rythme de production et de gestion de bois. Outre l’immobilisation financière et les contraintes de stockage que nécessite un tel stock, les composés tanniques et phénoliques attendus par l’apport du fût de chêne au vin par nos clients pourraient ne plus être garantis par des bois trop vieux.
La baisse prolongée de production par les tonnelleries entraine de fait, une baisse de consommation de merrains ; Il est donc urgent pour la société d’entamer un déstockage tant des merrains que des grumes.
Ci-dessous achat de Grumes par Groupe BARTHE par saison :
Afin d’éviter une érosion supplémentaire des marges, préserver sa trésorerie et sa pérennité, la SAS GROUPE BARTHE va revoir à la baisse ses approvisionnements et, de fait, ses demandes de prestations auprès des Merrains de L’Allier qui a d’ores et déjà négocié un accord APLD-R, en cours d’étude par la DDETS de l’Allier.
Sur la base d’une capacité de production
annuelle moyenne de la merranderie de 2021 à 2024 de _ ___ m3, si cette tendance persiste, cela impliquerait une fourchette de réduction de merrain à produire entre ___ et ___m3/an.
La baisse de __ % des expéditions en 2024 implique donc une baisse de ___ m3 de merrains à produire ____________________ et l’arrêt de ses achats extérieurs de merrains.
PRESERVATION DE NOS DEUX SOUS-TRAITANTS HISTORIQUES
Afin d’assurer sa sureté de fonctionnement, le Groupe Barthe est historiquement organisé de manière à redonder ses sources d’approvisionnement mais également sa première transformation, notamment au travers de nos deux sous-traitants. Malgré notre volonté de les pénaliser le moins possible, nous avons cependant été contraints de leur annoncer un objectif de production pour la saison 25/26 réduit au minimum de 20%.
II -2 SUR NOTRE ETABLISSEMENT DE NARBONNE (11) :
Placé sous l’autorité de notre Direction Générale, notre Responsable des Achats de Grumes est salarié de cet établissement et en lien direct avec notre filiale amont de l’Allier. La mission de ce dernier est prioritairement impactée par la politique de déstockage décrite précédemment que la société souhaite engager dès cet automne. Les instructions d’achat ayant d’ores et déjà été revue à la baisse dès ce mois d’août, les réceptions fournisseurs n’en seront que d’autant réduites entre octobre 2025 et mars 2026, entrainant de fait une diminution significative des déplacements de ce salarié.
II – 3 SUR NOTRE TONNELLERIE DE BEYCHAC ET CAILLAU :
Calé sur le prévisionnel de ventes, la Direction du site a bâti un prévisionnel de production à partir de son effectif actuel tout en tenant compte d’un souci d’amélioration constante de notre productivité afin de rester agiles lors des fortes demandes sur une courte période. La campagne américaine 2025 illustre bien cette situation : en moins de deux mois nous avons eu la capacité d’expédier une ________ de containers de 130 fûts en moyenne, soit environ deux fois moins de temps que d’habitude. Cette concentration stratégique pour éviter de subir l’augmentation de l’Additional Tax sur des commandes déjà négociées, pénalise d’autant le rythme de production de la rentrée de septembre qui, les années précédentes, était encore occupée à terminer la production US pour l’envoi des tout derniers containers.
Le tableau ci-dessous
, nous permet de constater que sans pondération de l’activité de production en 25/26 et 26/27 telles qu’elles ont pu être pratiquées sur le dernier trimestre 24 et 1er trimestre 25, le stock glissant d’environ ____ fûts que nous étions parvenu à obtenir fin mars 2025 comme point d’équilibre serait quadruplé dès mars 2026 révélant un modèle non tenable en l’état.
Ci-dessous le tableau comparatif entre le prévisionnel de vente par semestre et la capacité de production :
III - MESURES DEJA PRISES POUR LIMITER LE TEMPS DE TRAVAIL FACE A LA BAISSE D’ACTIVITE
III-1 – Limitation voire suppression du recours au personnel intérimaire
La société continue à suivre les consignes déjà engagées sur ce point depuis juin 2024 à savoir le non-recours aux intérimaires et le non-remplacement des effectifs en arrêt dans la mesure du possible. Elle fait exception pour un ajustement rapide à une situation exceptionnelle comme ce fut le cas lors de la préparation des expéditions états unis sur juin 2025 et le lancement de la gamme DUO par la préparation et l’envoi massif de lots d’échantillons de nos nouveaux produits.
III-2 – Application de la modulation du temps de travail et compensation systématique des éventuelles heures supplémentaires
Nous appliquons historiquement au sein de la tonnellerie, la modulation du temps de travail dans le respect de l’accord de branche étendu du 10 octobre 2000 relatif à la durée et l’aménagement du temps de travail dans les entreprises des industries du bois.
Dans la perspective de limiter le recours au dispositif d’activité partielle de longue durée rebond, les salariés bénéficiaires du dispositif sont invités à prendre leurs heures de repos acquises en compensation de l’accomplissement d’éventuelles heures supplémentaires par rapport aux heures planning . Ce dispositif nous permet de nous adapter aux saisonnalités de l’activité commerciale ; cependant même si cette modulation permet d’amortir certaines baisses d’activité, elle n’est pas suffisante dans le contexte prévisionnel décrit dans le chapitre précédent. Chaque début d’année, les 5 semaines de congés sont plannifiées en accord avec les représentants du CSE et la Direction dans un rapport le plus équitable possible en tenant compte des attentes principales des salariés mais aussi des fluctuations de l’atelier. Elle peut être ammenée à revoir les périodes de congés dans un contexte de chômage partiel afin de le limiter tout en respectant les délais et procédures de prévenance auprès de ses équipes.
IV- ACTIONS A ENGAGER POUR ACCOMPAGNER LE REDRESSEMENT DE L’ACTIVITE
La plupart des actions que la société prévoit d’entreprendre répondent à l’objectif de continuer à soigner son positionnement niche haut de gamme pour se protéger des menaces systémiques. Du fait de sa petite taille, le Groupe doit entretenir ses forces de réactivité et de flexibilité, sa capacité innovante son image artisanale mais également élargir son marché par la diversification.
Elle a aussi pour objectif de construire et entretenir une politique harmonisée sur toutes les filiales sur des sujets stratégiques.
IV 1– RECONSIDERER NOS CRITERES ET PROCESS D’UTILISATION DE LA MATIERE PREMIERE PRINCIPALE : LE CHÊNE A MERRAIN
Afin de répondre aux critères traditionnels de qualité attendus par sa clientèle, la société a mis en place depuis plus de 25 ans, un Cahier de Charges « APPRO BOIS » en interne dans un souci d’optimisation de la ressource. Tenant compte des facteurs suivants :
L’âge des bois achetés (250 ans et plus il y a 15 ans ->180/200 ans aujourd’hui),
Raréfaction de la ressource, notamment du bois à merrain « zéro défaut » avec des hausses de prix rendant cette qualité inaccessible,
Dégradation de l’état sanitaire et stress de nos massif forestiers français européens du fait de l’alternance de périodes très humides et très sèches,
_____________________
nous décidons de remettre en question nos process associée à une communication transparente vis-à-vis de nos clients pour amorcer sans délai une dynamique résiliente à l’image de la nature.
EVOLUTION DE NOTRE CDC :
Ces objectifs d’intégration de singularités visuelles ne remettent aucunement en cause les qualités organoleptiques de la barrique (cf annexe 3 : EXTRAIT DE NOTRE COMMUNIQUATION CLIENT SUR CE CHANGEMENT DE CDC).
La modification de notre CDC, entraîne la programmation des actions suivantes :
Sur la filiale amont les MERRAINS de L’ALLIER,
En tant que garant de la transformation et de la maturation des bois achetés par SAS GROUPE BARTHE, cette filiale a d’ores et déjà engagé la programmation suivante :
- Modification des classifications des qualités de merrain et du rangement physique du parc à bois de Marcenat
Jusqu’à mi 2024 : Nous classions et étiquetions nos bois après triage par types de singularités en prenant soin de distinguer les « grains fins » des singularités « veinés », « petits nœuds », « queues de vaches » …plus difficiles, pour des raisons esthétiques, à passer en fabrication par les tonnelleries.
__% environ de la ressource était donc écartée pour être retravaillée (délignage -rognage) entrainant jusqu’à __% de perte de matière.
Mai 2024 : Mise en œuvre d’un changement de classification consistant à rassembler toutes les catégories de singularité en une seule sous l’appellation « Bois spécifique ».
Les effets de gain de temps au niveau du triage /empilage et de la gestion du parc à bois se sont déjà fait sentir sur les premiers mois. Nous pourrons apprécier les premiers impacts sur la proportion d’utilisation de bois spécifiques en tonnellerie lors de l’inventaire physique de fin d’exercice comptable de décembre 2025 tous, sites confondus.
Septembre 2025 : Définition d’un nouveau plan d’aménagement du parc à bois de l’Allier avec îlotage de 500 m3 par qualités de bois séparés par des allées de 6 m pour répondre aux impératifs sécuritaires et faciliter la circulation des chariots.
Octobre à décembre 2025 : mise en œuvre du réaménagement validé.
Remise en question de nos méthodes de séchage
Depuis mai 2025, le site de Marcenat a effectué des recherches d’optimisation du séchage naturel des merrains du Groupe dans un triple objectif :
Environnemental,
Economique (tendre vers un dispositif moins énergivore en sollicitant moins ses séchoirs) ; La toute récente destruction de 3 de nos séchoirs à la suite des tempêtes de début juin 2025 ne fait que donner plus de sens à l’action que nous venons d’engager.
Fiabiliser la qualité hydrométrique des merrains (stabilisation) avant production en tonnellerie tout en étant plus réactifs.
Les premiers relevés de température intérieure et d’hydrométrie effectués sous hangars sont satisfaisants et permettent de lancer la deuxième étape :
Septembre 2025 : Mise sous hangar ______ de ___ m3 de merrain.
Ce volume correspond aux besoins de production de l’hémisphère sud des tonnelleries. Les merrains seront mouvementés jusqu’à fin mars début avril 2025 en assurant le seuil d’hydrométrie attendu par le cahier des charges de __ à __%.
Le loyer _____ (fixe mensuel) représente un budget annuel par saison de _____ € (intégré dans le prévisionnel d’exploitation de la filiale)
Fin 2025- début 2026 : démolition de nos trois hangars endommagés et non réparables pour des raisons sécuritaires. Coût exceptionnel estimé : 70 000 €.
(Sous franchise, non pris en charge par notre assurance)
Compte tenu du niveau des ventes prévu en 2026, notre intention est de réitérer le principe de location
entre septembre 2026 et avril 2027.
Ainsi l’ensemble de nos douelles seront séchées naturellement et stabilisées sous hangar.
En fonction du vécu de ces deux saisons de stabilisation et tenant compte d’un prévisionnel de vente nous permettant de retrouver des standards de production, une étude sera menée
deuxième semestre 2027 pour :
Déterminer un nouveau lieu d’implantation :
________ ________ ;
Déterminer la construction de nouveaux investissements :
Soit deux nouveau séchoirs nouvelle génération moins énergivore et plus fiables (Budget unitaire pour 1 séchoir TDK mod 45+55-39 (BASCHILD) : 50 k€ + chaudière ( 9 k€) ;
Soit la construction de hangars sous le même format que ceux loués actuellement.
Sur la tonnellerie de BEYCHAC et CAILLAU,
La tonnellerie a commencé à bénéficier de ces nouvelles classifications sur son parc tampon à partir de décembre 2024. A ce stade, il est prématuré d’appréhender l’impact sur la productivité car les établisseurs ont encore à ce jour un temps de tri incompressible lié à l’écoulement des anciennes palettes.
Entre 2026 et 2027, ce poste devrait bénéficier de moins de manipulations, sélection d’une palette pleine de qualité « spécifique » au lieu de 2 ou 3 palettes de diverses qualités pour un même programme).
En revanche, la baisse d’exigences de notre CDC interne devrait pouvoir être apprécié au niveau du temps/fûts en 2026.
L’évolution à venir de gain matière et de gain de productivité est également
liée au programme d’information engagé par le DGA & Directeur commercial pour changer les mentalité « Clients » quant aux attentes esthétiques de la barrique.
17 juillet 2025 : 1ère intervention au château auprès d’une vingtaine de châteaux représentatifs du Bordelais tous clients historiques de la marque BOUTES ( ….)
Cette journée était notamment destinée à sensibiliser les domaines sur les problématiques économiques et environnementales touchant la composante principale de nos produits, le chêne à merrain, afin de les inviter à redéfinir avec eux, un autre niveau d’acceptabilité de certaines singularités, reflet de la diversité naturelle de cette matière première vivante qui est tout le contraire de l’uniformité. (Cf extrait du support de présentation ANNEXE 3)
Entre octobre et décembre 2025 : trois autres interventions de ce type sont prévues par notre DGA auprès de nos clients principaux dans les pays suivants :
_______
_______
_______
En fonction de l’impact et des effets de ces interventions, une autre programmation pourrait être engagée en 2026.
IV 2 – RECONSIDERER NOTRE POLITIQUE ENVIRONNEMENTALE A L’ECHELLE DU GROUPE
Depuis plusieurs années, La société s’investie dans une démarche environnementale volontaire dont les principaux enjeux sont :
Un pilotage avec ISO 14001 et le bilan Carbone
La société a piloté en interne (filiale Support : EURL 3B) deux bilans carbones, l’un expérimental en 2022, l’autre plus abouti et précis en 2024 sur tous les scopes et sur les 5 sites du Groupe. La méthodologie utilisée est celle de l’Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie, référentiel reconnu, utilisé dans les appels d’offres public et les labels.
Les résultats du bilan 2024 livrés sur le 1er semestre 2025 nous permettent d’identifier les activités principales génératrices de CO2.
A l’appui de cette identification la société souhaite entamer une réflexion plus approfondie pour :
Réduire encore son volume de KgCo2/barrique qui en 2024 est de 79 kgCO2 ;
Augmenter sa
compensation entrainée par le stockage de carbone dans le bois de 101 kgCo2 par barrique.
Pour ce faire, la Direction Générale va engager un accompagnement externe (The week) pour mobiliser l’ensemble des équipes du Groupe et entamer un changement plus profond et pérenne (cf feuille de route stratégie environnementale -
ANNEXE 4).
Gérer durablement notre ressource => PEFC, évolution de notre CDC matière première, investissement dans un nouveau combiné d’usinage EDJE 922 K€ fin 2023
Continuer à rechercher et innover => 2022 modification du packaging de nos barriques « ECAU » (chanvre+ film biodégradable BIOWRAP)
=>Réduire de façon significative notre premier poste émetteur de tCO2e
Fin 2024 à fin 2025 : programme de réduction du nombre de cercles par types de fûts
_______________________
Des tests viennent d’être engagés chez trois de nos clients proches de la tonnellerie pour les ____________
S’ils sont concluants, la modélisation sera engagée et proposée en 2026.
Une politique de redimensionnement des cercles est également engagée.
Renforcer notre diversification => Ces actions sont détaillées aux chapitres IV3 et IV4
IV 3 – CREATION D’UNE NOUVELLE GAMME DE PRODUITS ALTERNATIFS EN CHENE SOUS LA MARQUE « DUO »
La commercialisation de la marque naissante a tout juste démarré en juin 2025 après 6 mois de définition de la gamme, des packagings, tests de dégustation et préparation de l’ensemble des équipes commerciales du Groupe et des agents.
« DUO » est composée de 4 produits chênes de haute qualité à des prix attractifs (Cubes, blocks, chapelets de sticks « Barrel insert », staves de 2 épaisseurs).
Le Barrel insert constitue le lien entre la barrique et les alternatifs. Destinée à être introduit dans une barrique d’occasion, il s’inscrit dans le cycle de vie de cette dernière avec l’ambition d’augmenter sa durée de vie.
Jusqu’à présent, seules les staves 10 mm issue de la production « en temps masqué » de la merranderie de Buxières les Mînes étaient vendues à la marge sans stratégie commerciale spécifique.
La société continuera à produire cette catégorie de staves, le reste de la gamme, pour des raisons d’outillage et de savoir-faire, est confié à un sous-traitant.
Le déploiement de la commercialisation de cette nouvelle marque par le biais de toutes la force commerciale du Groupe et agent à l’étranger a pour objectifs principaux :
D’élargir notre gamme tout en maintenant les mêmes standards de qualité que nos autres contenants afin de répondre aux attentes de nos clients existants qui se tournent de plus en plus vers ses produits pour leur « seconds vins » faute de moyens financiers, mais aussi de d’élargir nos prospects à l’échelle mondiale en se positionnant sur le vaste marché des alternatifs œnologiques.
De Dynamiser la force de vente existante : elle va professionnaliser la vente des staves qui jusqu’à présent n’était que très marginale et traitée intuitivement comme un dérivé de notre métier de tonnelier.
De tendre à gommer la saisonnalité des ventes induites par les barriques.
De Représenter une aubaine pour GROUPE BARTHE de rentabilisation de la matière première en valorisant les déchets de la merranderie et les rebuts de douelles.
En l’état de nos stocks de ce type de produits finis et des prévisions de vente des deux années à venir (phase de lancement de la marque), les standards de production de la merranderie ne sont pas remis en cause pour le moment mais plutôt préservés (__________). En revanche, le prestataire - - que nous avons choisi pour la fabrication des autres produits de la gamme est intéressé par nos rebuts et nous laisse espérer un écoulement supplémentaire de ces derniers (_________). Les volumes sur lesquels - - pourrait s’engager annuellement reste à déterminer d’ici fin 2025. Le déploiement de cette marque est repris dans le prévisionnel de vente
(cf annexe 2) et d’exploitation p 18
IV 4 – RACHAT du Brevet BIOWRAP et création d’une filiale pour son exploitation
Initiée par un partenariat de recherche pour l’emballage de nos fûts engagé en 2022, La société BIOWRAP, était notre fournisseur exclusif de films étirable biodégradable depuis. Parallèlement nous avions souscrit un contrat de distribution exclusif pour représenter ce produit sur toute la filière producteurs ou importateurs de boissons alcoolisées au niveau mondial.
À la suite de changements de règlementation sur l’emballage de routage en 2023 qui représentait l’essentiel du chiffre d’affaires de BIOWRAP, la plupart de ses clients sur ce secteur se sont désengagés rapidement entrainant le dépôt de bilan de cette société début 2025. Après étude du brevet par un Cabinet spécialisé et convaincus de l’avancée technologique de ce produit et de ses qualités environnementales, La société a décidé de racheter le brevet en créant une société dédiée : la SAS LE BEAU PROJET,
le 1er juillet 2025.
Filiale à 100% de la SAS GROUPE BARTHE, qui détient la Présidence, cette jeune entreprise démarre avec l’accompagnement du fondateur de BIOWRAP en tant que salarié et la collaboration du créateur du Brevet sous la Direction Générale de Paul BARTHE.
Par cette intégration, la société se donne les moyens d’assurer la pérennité de l’emballage ECAU de ses propres produits mais également de se diversifier : SAS LE BEAU PROJET continuera également la R&D sur l’emballage alimentaire biodégradable.
SAS GROUPE BARTHE conservera la distribution dans le secteur des boissons alcoolisées avec l’ambition de déployer avec plus d’engagement et de maîtrise la revente de ces produits s’appuyant sur la force commerciale du Groupe et ses agents déjà en parfaite connaissance de ce film étirable qui conserve le nom de BIOWRAP. Les prévisions de ventes sont projetées dans le prévisionnel de vente, (cf annexe 2 et prévisionnel d’exploitation page 18).
IV 5 - MISE EN ŒUVRE DE POLITIQUE DE PREVENTION ET DE SECURITE INCENDIE HARMONISEE AU NIVEAU DU GROUPE
Début 2025, Le Groupe a engagé un accompagnement sur ce sujet avec un prestataire extérieur _____ (________ €) ; voir annexe 10 engagements de la DG. Le Diagnostic mené durant le 1er semestre a été présenté à l’ensemble des Dirigeants du Groupe avec les objectifs généraux suivants :
Cette politique implique un programme d’investissement. Les équipements validés d’ici à fin 2025 sont détaillés dans
l’annexe 5 .et représentent un total de _____ € HT.
Dernier trimestre 2025, nous espérons utiliser la mise en place de cette politique comme levier de négociation avec les courtiers d’assurance visant à optimiser les niveaux de primes et limites contractuelles d’indemnisation.
IV 6 - Déploiement de l’Intelligence Artificielle dans les process du Groupe pour en faire un partenaire stratégique
Pour faire évoluer son agilité et adaptabilité, le Groupe souhaite, dans le même esprit que sa politique de sécurité décrite précédemment, mettre en œuvre un déploiement IA concerté et harmonisé entre chaque site.
Nous avons choisi de nous faire accompagner par un Cabinet conseils spécialisé et certifié dans ce domaine doté de 3 experts référencés BPI.
1ere étape 2025 - Sensibilisation et ouverture à l’utilisation de l’IA sur tous les sites :
2 journées de formations ont déjà eu lieu sur les tonnelleries, 2 autres sont engagées pour le dernier trimestre 2025.
2eme étape fin 2025 – début 2026 AUDIT IA – ACCOMPAGNEMENT STRATEGIQUE
SAS GROUPE BARTHE, vient de signer, le 25 juillet 2025, un devis engageant tous les sites dans cette démarche pour un coût de 13 000 € co-financé à 50% par BPI France ;
Cet audit démarrera
au plus tard début 2026 et se déroulera sur 4 semaines en 4 phases :
Audit de Maturité sur 4 jours avec les instances dirigeantes de tous les sites et pôles clés du Groupe avec alignement de la compréhension des enjeux, analyse des processus technique internes et de la maturité data des outils existants ;
Elaboration d’une feuille de route sur 4 jours, avec cartographie des cas d’usage IA possible et priorisation de 3 sujets clés à développer à court terme ;
Restitution et projection sur la montée en compétence sur 1,5 jours avec validation des orientations et recueil des feed-back, estimation des coûts de formation des équipes métiers sur les 3 cas et détermination des formats et modalités ;
3eme étape – juin 2026 - Etablissement d’une charte d’utilisation Groupe dans le but d’une utilisation concertée, harmonisée, efficace et respectant la sécurité de l’information.
4eme étape – 2e sem. 2026-1er sem. 2027 Déploiement des 3 cas d’usage de la feuille de route sur les sites concernés avec formations à l’appui.
Tenant compte de l’analyse conjoncturelle, nos prévisions de vente et les 6 principales actions décrites ci-dessus, nos prévisionnels d’exploitation se déclinent comme suit : Malgré, un rebond attendu sur les ventes en 2027, le Groupe Barthe ne retrouvera pas ses niveaux de marge du fait notamment de l’inertie des charges fixes de la société Les Merrains De L’Allier malgré leur baisse significative de production et de gestion de merrains dès 2025, coûts supportés par Groupe Barthe au travers son contrat de prestation (lignes en bleu dans tableau ci-dessus).
En effet, le contrat de prestation qui lie la SARL LES MERRAINS DE L’ALLIER à la SAS GROUPE garantie sa rémunération de telle sorte que __________________________________ (annexe 6) En conséquence, tout temps improductif de la SARL LES MERRAINS DE L’ALLIER impacte de façon significative la société. Un accord d’entreprise APLD-R vient d’être négocié auprès des représentants de cette filiale ; Il est en cours d’étude par le Chef de l’unité MDE de la DDETS de l’ALLIER.
En ce qui concerne la trésorerie du Groupe :
Il n’existe pas de trésorerie centralisée mais des conventions règlementées sont en place entre la société mère et ses filiales facilitant les flux inter-société en fonction des besoins de chaque structure.
La société mère est dotée d’un pooll bancaire de 4 partenaires fidèles de plus de 20 ans ayant une bonne connaissance du Groupe et ayant réaffirmé son soutien et son accompagnement par le maintien des conditions et des niveaux de lignes court terme pour 25-26. Le maintien des niveaux de court terme et la baisse significative de ses approvisionnements de grumes et merrains (___________) devrait permettre au Groupe d’assumer les deux ans à venir sans se mettre en danger mais tout en supportant des charges financières supplémentaires impactant de fait un peu plus le résultat net.
Le niveau d’endettement moyen terme est relativement faible : au 31/12/2024 le k restant du représentait 2 370 k€ soit 4.75% des capitaux propres. La SAS Groupe Barthe envisage de souscrire un emprunt de 500 k€ (durée 5 à 7 ans) supplémentaires en septembre 2025 pour financer les investissements liés aux actions qu’elle mettra en œuvre dans les 12 mois à venir dont celles présentées en annexe 5.
V BESOINS DE DEVELOPPEMENT EN COMPETENCES AFIN DE REPONDRE AUX PERSPECTIVES D’ACTIVITE
Pour mener au mieux les actions décrites en IV, la société doit se donner les moyens de développer les compétences de ses effectifs sur les aspects suivant :
SUR LA TONNELLERIE DE BEYCHAC ET CAILLAU
V-1 Priorité à l’approfondissement de la connaissance du chêne
Le besoin d’amélioration des connaissances se situe à deux niveaux :
INTER FILIALES
La bonne compréhension du Cahier des Charges (seuils de tolérance par nos clients des aspérités du bois, fils coupés, singularités …) est déterminante pour la pratique d’une production efficace.
Quelle que soit l’étape de production de la barrique, la compréhension et l’intégration du cahier des charges des tonnelleries ne doit pas être limitée au seul chef d’atelier ou de postes. Notre filiale transversale, l’EURL 3B porte les équipes commerciales et leur ADV mais également notre RQHST et qualiticien, ces deux salariés, pilotes de la mise à jour des cahiers des charges bois et tonnellerie sont dotés d’une solide expérience et de formation initiale dans ce domaine ; Ils ont la compétence nécessaire pour transmettre les savoirs dans ce domaine et le pratiquent déjà depuis plusieurs années sans formalisme. Nous avons besoin de grandir dans notre capacité à formaliser et professionnaliser la transmission de nos savoirs en interne. Notre organisme mutualisateur AKTO est prêt à nous accompagner dans ce sens et nous a déjà fourni des supports de gestion de la formation interne et/ou interentreprises (annexe 6).
Courant septembre 2025 , le CSE de l’EURL 3B a prévu de valider le CV de ces deux salariés ainsi qu’une convention de mise à disposition entre l’EURL 3B et la société permettant la programmation des formation inter filiales prévu dans le prévisionnel auprès de l’ensemble des salariés de la tonnellerie , l’une en 2025 centrée sur le cahier des charges « bois » , l’autre en 2026 visant à sensibiliser tous les salariés sur l’impact et les enjeux de notre bilan carbone 2024, un moyen concret de nous inscrire dans la feuille de route environnementale (annexe 4).
EXTERNE
Devant les enjeux exposés en IV, tous les salariés opérateurs de tonnellerie ont besoin de s’ouvrir à une connaissance approfondie du bois au-delà des savoirs internes, élargir leur expertise et leur compréhension de cette matière adaptée à leur métier, d’où les 5 cessions programmées sur les deux années à venir.
V-2 Adaptation à l’évolution logicielle et numérique
A l’heure où l’ère du numérique marque une rupture significative et profonde dans notre histoire tant professionnelle qu’humaine (accélération de l’accès à l’information, connectivité permanente, dématérialisation), il est indispensable que nous nous donnions les moyens d’ouvrir nos collaborateurs et nos métiers à cette technologie considérée comme la plus transformatrice de notre époque afin d’éviter toute « fracture numérique » mais au contraire se servir des potentiels de
l’intelligence artificielle pour en faire un levier collaboratif, agile et adaptatif à l’échelle du GROUPE .
En priorité le progiciel d’enregistrement et de suivi des commandes actuel est vieillissant (mise à jour impossible). Il est urgent de réduire nos temps de saisie, éliminer les erreurs de retranscription, améliorer la visibilité immédiate des étapes de fabrication, nous rendre plus réactifs dans l’optimisation de nos planifications, anticiper nos besoins en matières premières. Fort de la formation initiale IA suivie en février 2025 et parallèlement au diagnostic engagé avec le même interlocuteur, [NOM_INTERL_ANON] -____________, décrit en V-6, Le Directeur de site a validé un devis pour le
déploiement d’un tableau de bord WEB dédié à la gestion complète des commandes, de la production, des stocks et des expéditions qui est prévu pour début 2026 sur environs 14 jours à un coût journée de gestion de projet de _____ € HT.
Il en découle les premières formations planifiées en 2026 et 2027 La formation de tous les opérateurs utilisateurs de l’atelier n’est pas incluse dans notre plan car elle est limitée à moins d’une demi-journée par les qualité intuitives et interactives de l’outils. Des formations complémentaires pourront être ajoutées courant 2026 en fonction de la réceptivité des opérateurs et après quelques mois de mise en pratique. Également, non prévu dans le prévisionnel de l’annexe 6 mais découlant de la formation «
SECURITE DE L’INFORMATION » de janvier 2025, un programme d’entretien par des cessions de phishing factices est à l’étude pour tous les salariés détenteurs d’une messagerie entreprise. Selon les résultats, une cession de rappel sur les travers de la cybercriminalité serait dispensée.
V-3 Renforcement et reconnaissance de l’expertise métier
Avec une ancienneté moyenne de plus de 14 ans, l’atelier de production est doté d’ouvriers qualifiés. Cependant, les besoins clients, la nature des bois, réclament toujours plus d’expertise et d’agilité de notre cœur de métier, à dimension semi artisanale, qui aujourd’hui fait notre notoriété. C’est la raison pour laquelle nous avons planifié deux cessions en 2026 et 2027 de 35h pour une formation externe complète sur réparation des barriques pour nos ouvriers les plus aguerris ; Au-delà de l’assimilation du diagnostic et des différentes alternatives techniques de réparation elle a pour but d’aider à l’anticipation de problématiques. Parallèlement, nous souhaitons profiter de cette baisse d’activité pour inviter les salariés ouvriers qui le souhaitent à valoriser et améliorer leurs connaissances au travers d’une
formation certifiante spécifique à notre métier identifié sous la fiche RS6003 de France compétence « Recyclage et agrandissement des barriques » et dispensé par ______.
Même si le titre semble peu évocateur des besoins de l’entreprise, les objectifs de cette formation de 5 jours sont multiples notamment aptitudes à : analyser les besoins et comprendre les calculs nécessaires, appréhender une étude de coûts par activités, analyse organoleptique des apports de la méthode, maîtrise des réparations complexes. Elle s’inscrit également dans le cycle de vie de la barrique. Cette proposition est en cours d’étude avec 4 à 5 volontaires. Elle sera financée prioritairement par le biais des CPF des participants avec abondement de l’employeur. Elle donnera lieu à des entretiens individuels pour identifier les faisabilités au cas par cas.
SUR L’ETABLISSEMENT DE NARBONNE
Outre la nécessité prépondérante, tant pour le Responsable achat de bois que pour les Dirigeants mandataires sociaux d’être partie prenante de la formation initiale IA et de l’accompagnement du diagnostic qui en découlera, deux besoins sont identifiés :
Au niveau du Responsable achats bois : par le choix de nos fournisseurs de forêts privés sur des pays limitrophe (Allemagne, Autriche…) la langue véhiculaire est souvent l’anglais. Notre cadre a exprimé le souhait, via son CPF, d’entamer une formation significative en anglais (débutant) à démarrer sur 2026.
Au niveau de nos dirigeants mandataires sociaux : Afin d’éclairer leur vision stratégique de diversification sur le nouveau secteur tout récemment ouvert (BIOWRAP), ils ont besoins d’un accompagnement dans le domaine des bioplastiques.
Article 1er
Champ d’application de l’accord
Sont compris dans le périmètre de l’accord permettant la mise en œuvre du dispositif d’APLD-R soit :
L’ensemble des 35 salariés de l’établissement de BEYCHAC et CAILLAU répartis en 5 services (non compris le DGA et Commercial) ;
Le Responsable des achats de bois salarié de l’établissement de NARBONNE ; Les deux autres salariés dirigeants mandataires sociaux en sont exclus.
Article 2
Durée d’application du dispositif et Réduction de l’horaire de travail
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée
jusqu’au 30 septembre 2027.
La première période d’autorisation débutera à compter
du 1er octobre 2025.
En application du dispositif d’activité partielle de longue durée rebond, l’entreprise souhaite placer ses salariés en activité partielle de longue durée rebond, et ainsi réduire l’horaire de travail de ces derniers, dans les conditions prévues à l’article 5, sur une période de 18 mois d’indemnisation consécutifs ou non, sur une durée d’application du dispositif de 24 mois consécutifs.
La durée du travail des salariés entrant dans le champ d’application du présent accord pourra être réduite dans la limite de 40% de la durée légale de travail sur la durée d’application du dispositif.
Article 3
Période d’autorisation et bilan
Le bénéfice du dispositif est conditionné à la validation par l’autorité administrative de demandes d'autorisation de placement en APLD-R d’une durée de 6 mois maximum.
La première période de 6 mois est concomitante à la date de dépôt du présent accord soit du 1er octobre 2025 au 31 mars 2026
Conformément à l’article 13 du décret n°2025-338 du 14 avril 2025, nous adresserons à l'autorité administrative avant l’échéance de chaque période d’autorisation de placement en activité partielle de longue durée rebond un bilan portant sur :
le respect des engagements en matière de maintien dans l'emploi et de formation professionnelle fixés aux articles 7 et 8 du présent accord,
le respect de la réduction maximale de l’horaire de travail fixée à l’article 5 du présent accord ;
Conformément à l’article 14 du décret n°2025-338 du 14 avril 2025, en cas de nouvelle demande d’autorisation de placement en activité partielle de longue durée rebond, nous adresserons à l'autorité administrative :
un bilan actualisé portant sur le respect des engagements en matière de maintien dans l'emploi et de formation professionnelle fixés aux articles 7 et 8 du présent accord et sur le respect de la réduction maximale de l’horaire de travail fixée à l’article 5 du présent accord ;
un diagnostic actualisé justifiant la baisse d’activité durable ;
un état des lieux précis des actions engagées et restant à entreprendre, telles que décrites dans le présent accord, pour rétablir l’activité économique.
Le dernier procès-verbal du CSE sur la mise en œuvre du dispositif d’activité partielle de longue durée rebond sera également transmis à cette occasion à l’autorité administrative. Conformément à l’article 19 du décret n°2025-338 du 14 avril 2025, avant l’échéance de la durée d’application du dispositif définie à l’article 2 du présent accord, l’employeur adresse à l’autorité administrative un bilan final portant sur :
Le respect des engagements en matière de maintien dans l'emploi et de formation professionnelle fixés aux articles 7 et 8 du présent accord ;
Le respect de la réduction maximale de l’horaire de travail fixée à l’article 5 du présent accord.
Ce bilan sera accompagné d’une présentation des perspectives d’activité de la société à la sortie du dispositif ainsi que du procès-verbal de la dernière réunion au cours de laquelle le comité social et économique a été informé sur la mise en œuvre de l’activité partielle de longue durée rebond.
Article 4
Réduction de l’horaire de travail
Les parties conviennent de réduire le temps de travail des salariés visés à l'article 1 du présent accord d'au maximum 40 % de la durée légale de travail sur 18 mois consécutifs ou non, pendant la durée d'application du dispositif. Le prévisionnel de réduction de la durée du travail est détaillé ci-dessous par période de 6 mois.
La première période telle que définie correspond à notre première demande de 6 mois. La modulation des autres périodes pourra s’ajuster en fonction de l’évolution de l’activité et des commandes effectives. La réduction de l’horaire de travail s'apprécie salarié par salarié, sur la durée d'application du dispositif prévue par l’article 2 du présent accord. L'application de ce dispositif peut conduire à une suspension temporaire de l'activité sur certaines périodes. Le Directeur de Site ne pourra prétendre à activité partielle que dans le seul cas de fermeture complète de la tonnellerie de Beychac et Caillau. Pour tous les salariés dont la durée de début ou de fin de contrat de travail interviendrait au cours de la durée d’application du dispositif, le respect de ce seuil s’appréciera au niveau de chaque contrat dans la limite de la durée d’application du dispositif.
Les modalités d’application de la réduction du temps de travail feront l’objet d’une programmation et d’un suivi périodique pour chaque salarié après consultation du CSE, dont chaque salarié sera informé au moins 72h à l’avance pour le début de chaque période d’activité partielle. Le découpage, page 23, n’est qu’un prévisionnel susceptible de réajustements.
Un délai de prévenance de 5 jours ouvrés sera respecté en cas de modification des plannings des services.
Article 5
Indemnisation des salariés placés en APLDR
Les salariés percevront en lieu et place de leur salaire pour la durée durant laquelle ils seront placés en activité partielle : 1°) L’indemnité d’activité partielle prévue par le texte sur l’APLD-R, correspondant, à la date de signature du présent accord, à 70 % de sa rémunération horaire brute servant d’assiette à l’indemnité de congés payés, ramenée à un montant horaire sur la base de la durée légale de travail applicable dans l’entreprise, soit actuellement 35 heures hebdomadaires et 151,67 heures mensuelles. (Article 17 du décret n° 2025-338 du 14 avril 2025). 2°) En l’état actuel des textes sur le calcul de l’indemnité d’activité partielle prévue par le texte sur l’APLD-R et après négociations avec les représentants du CSE,
la société versera une allocation complémentaire d’activité partielle correspondant au différentiel entre l’indemnité d’activité partielle et 90% du montant du salaire net horaire avant Prélèvement à la Source (PAS).
Si le calcul du montant de l’indemnité d’activité partielle prévue par le texte sur l’APLD-R était diminué par les pouvoirs publics, l’économie du présent accord serait remise en cause, les parties conviennent, dans une telle hypothèse, de se rencontrer afin de négocier un avenant au présent accord pour modifier le présent article « Article 5 - Indemnisation des salariés placés en APLDR », à défaut d’accord sur cet avenant le complément ne serait plus versé par la société à ses salariés dès l’entrée en vigueur du nouveau calcul de l’indemnité d’activité partielle prévue par le texte sur l’APLD-R. Les heures de formation qui seront effectuées durant la période d’activité partielle seront indemnisées à 100% de la rémunération nette de chaque salarié concerné par ces formations.
Article 6
Engagements en matière de maintien dans l’emploi
L’entreprise s’engage à ne procéder à aucun licenciement économique pour l’une des causes énumérées à l’article L. 1233-3 du code du travail durant toute la période du présent accord. Cet engagement s’applique à l’ensemble des salariés des deux établissements visés à l’article 1.
Article 7
Engagements en matière de formation professionnelle
Quel que soit le contexte économique, la formation de chacun de ses salariés tout au long de son activité professionnelle est un facteur important pour la Société. La philosophie du Groupe et de ses Dirigeants depuis plusieurs années est toujours de se donner les moyens tant financiers que temporels pour permettre à ses équipes de grandir dans leurs compétences respectives et de s’enrichir professionnellement, de gagner en autonomie et responsabilités. Les entretiens professionnels individuels annuels sont systématiquement l’occasion d’aborder les besoins ou les difficultés de chacun et de proposer les formations adéquates en partenariat étroit avec le conseiller AKTO commun à toutes les sociétés du Groupe en matière de formation professionnelle, tant pour l’identification des programmes de formation susceptibles de correspondre au mieux avec nos besoins, que pour l’optimisation de leur financement. L’entreprise s’engage à mettre en œuvre un programme stratégique et structuré de formations sur les deux ans à venir. Ce programme est défini en réponse à la montée en compétences, identifiées en
VI du préambule, comme nécessaires à la mise en œuvre des actions détaillées en V de ce même préambule.
Il est détaillé et chiffré par établissements en
Annexes 8 et 9 .
Modalités de financement envisagées pour ce prévisionnel et les actions déjà engagées sur devis
L’ensemble des formations présentées dans ces deux annexes n’est pas conditionné aux ressources externes financières dont l’entreprise pourraient bénéficier et qu’elle s’attachera toutefois à optimiser.
Par défaut ces financements seront pris sur ses fonds propres.
Une collaboration étroite est instaurée avec AKTO pour optimiser au maximum les budgets mis à disposition par la branche bois pour ses adhérents qu’il s’agisse de formations internes, inter-entreprises, ou externes.
(cf. derniers échanges avec Akto annexe 6)
Pour 2025, comme détaillé, l’entreprise envisage d’utiliser la totalité du budget alloué sur coûts pédagogiques du PDC soit 10 000 €. Dès lors qu’une formation est prise en charge sur tout ou partie de son coût pédagogique, nous bénéficions d’une quote-part de participation sur le coût salarial et frais annexes tel que détaillé dans le tableau.
Les conditions de budget et recours sur FSE étant à ce jour inconnues, nous prévoyons d’aborder cette éventualité avec AKTO mi-novembre 2025 pour anticiper le plan de co-financement 2026 : nous sommes déjà convenus que les formations internes seraient prioritairement présentées sur le Budget AKTO et une étude de faisabilité sur FSE serait tentée pour certaines formation externes ciblées.
La formation certifiante évoquée au VI-3 fera l’objet d’un bilan financier qui sera également présenté à AKTO afin de voir si le reste à charge après CPF peut être indemnisable par eux (Le co-financement était possible en 2025).
Nos tableaux ont gardé une projection de prise en charge uniquement sur les plafonds 2025 AKTO pour le calcul de nos prévisionnels d’exploitation.
Bilan de compétence – VAE :
Les salariés impactés par l’activité partielle de longue durée et qui auraient un nouveau projet professionnel, pourraient bénéficier d’un bilan professionnel qui se déroulerait en lieu et place des heures chômées. Toutes les sources de financement seraient alors étudiées. Un dépliant personnalisé a été rédigé par l’entreprise pour être remis à chacun durant le 4er trimestre 2025.
Conditions de mobilisation du compte personnel de formation
Parallèlement aux engagements de la Société signataire, ci-dessus développés, afin de mettre à profit la réduction du temps de travail liée à l’APLD-R, les salariés seront encouragés à mobiliser leur compte personnel de formation pour suivre une formation d’ordre plus génériques qui pourraient être identifiées en cours de période. Selon l’objet des formations la possibilité de les suivre durant les temps de chômage partiel pourra être étudiée avec la direction, AKTO autorisant un co-financement sur CPF dans notre branche.
Modalité d’information des salariés sur les programmes de formation
Conformément au VI de l’article 193 de loi n° 2025-127 du 14 février 2025, les salariés seront informés de la décision de validation par l’Administration du présent accord par voie d'affichage sur leur lieu de travail ;
Parallèlement, chaque salarié concerné par une formation sera informé individuellement par la transmission du programme et des conditions de déroulement 15 jours avant le début de chaque formation.
L’entretien professionnel tenu à un rythme annuel sera l’occasion d’analyser les effets des formations suivies.
Toutes les heures de formations exécutées pendant le temps de travail seront rémunérées à 100%.
Il est à noter que l’ensemble des coûts de formation tels que provisionnés sur nos annexes 8 et 9 ont été inclus dans notre prévisionnel d’exploitation présenté en page 18 déduction faite d’un budget de prise en charge théoriques de 10 000 € annuel par AKTO (dotation 2025 reproduite en 2026 et 2027 sur coût pédagogique sans autre prise en charge estimée) . Tenant compte de la situation de notre trésorerie expliquée page 19, en cas de déficience d’AKTO à nous indemniser sur les sommes budgétées, la majeure partie des formations prévues en 2026 et 2027 ne seraient pas remises en cause et seront intégralement autofinancées.
Article 8
Modalités d’information sur la mise en œuvre de l’accord
Tous les 3 mois, l’entreprise adressera aux institutions représentatives du personnel une information sur la mise en œuvre du dispositif d'activité partielle de longue durée rebond qui comprendra notamment :
Un bilan de la situation économique de l’entreprise justifiant une baisse d’activité durable, des perspectives d'activité et des actions entreprises pour rétablir le niveau d’activité ainsi que des besoins de développement des compétences ;
Un suivi des engagements mentionnés aux articles 7 et 8 du présent accord ;
Un bilan sur la réduction de l’horaire de travail mentionné à l’article 5 du présent accord ;
Un bilan sur le volume de salariés dont l’horaire de travail a été réduit en application du présent accord.
Article 9 : Mobilisation des heures supplémentaires
Dans l’hypothèse où certaines heures supplémentaires pourraient être réalisées durant certaines périodes comprises dans la durée de l’accord d’APLD-R, il est expressément convenu que ses heures supplémentaires donneraient lieu à l’octroi d’un repos compensateur de remplacement en application de l’article L. 3121-33 II, 2° du code du travail afin de limiter le recours aux heures de placement en activité partielle. Ces repos compensateurs de remplacement seront décidés par l’employeur et seront pris dans les six mois de la réalisation des heures supplémentaires (ces 6 mois correspondant aux périodes de demande d’APLD-R) puisque qu’étant destinés à limiter le nombre d’heures d’activité partielle. L’information des salariés sur leur droit à repos compensateur de remplacement, sera effectuée par un document récapitulatif mensuel remis à la fin du mois civil avec le bulletin de salaire.
Article 10 : Révision de l'accord
Conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur, il sera possible de réviser le présent accord pendant sa période d'application, par voie d'avenant, conformément aux articles L. 2261-7-1 et L. 2261-8 du code du travail. Les dispositions de l'avenant de révision se substitueront de plein droit à celles de l'accord qu'elles modifieront, soit à la date qui aura été expressément convenue soit, à défaut, à partir du lendemain de son dépôt.
Article 11 : Publicité et transmission de l’accord
La demande de validation du présent accord sera transmis à l’Unité Territoriale de la DDTESPP l’administration par voie dématérialisée. Cette demande sera accompagnée de l’avis rendu par le comité social et économique.
La DDTESPP a 15 jours suivant sa réception pour valider l'accord, son silence valant acceptation.
L’entrée en vigueur de l’accord est conditionnée à sa validation par l’autorité administrative. À défaut, il sera nul et non avenu.
L’entreprise s’engage à communiquer aux salariés le présent accord, par tout moyen permettant de conférer une date certaine à cette information par voie d’affichage sur les lieux de travail.
Cet affichage fait état de la décision de validation par l’administration du présent document ou, à défaut, de la demande de validation accompagnée des documents justificatifs.
L’établissement de Beychac et Caillau est déclaré comme établissement chef de file pour les opérations de dépôt, conformément aux articles D. 2231-2 et D. 2231-4 du Code du travail. A ce titre c’est lui qui se chargera du dépôt sur le site http://activitepartielle.emploi.gouv.fr/) pour demande de validation.
De plus, le présent accord sera déposé par la société :
-sous forme dématérialisée, sur la plate-forme (https://www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr/) conformément à l’article L. 2231-5-1 du Code du travail, un exemplaire du présent accord sera, après anonymisation des noms et prénoms des négociateurs et des signataires de l’accord, rendu public et versé dans la base de données nationale des accords collectifs ; -auprès du greffe du conseil de prud’hommes de BORDEAUX ;
-et auprès de la commission paritaire permanente de négociation et d’interprétation de la branche du travail mécanique du bois, des scieries, du négoce et de l'importation des bois, l’accord portant sur la durée du travail, les repos ou les congés (c. trav. art. L. 2232-9, D. 2232-1-1 et D. 2232-1-2), version anonymisé à l’adresse : infos@fnbois.com. Fait à Beychac et Caillau, le 9 septembre 2025 En 3 Exemplaires originaux.
