La Société URBAN-DUMEZ, Société par Actions Simplifiée au capital de 597 600 euros, inscrite au RCS de Strasbourg sous le numéro 340 441 765 dont le siège social est sis 1 rue de Lisbonne à SCHILTIGHEIM (67300), représentée par Monsieur en qualité de Directeur Régional, dûment habilité à cet effet,
D’une part,
ET
Les organisations syndicales représentatives dans l’entreprise :
CGT, représentée par Monsieur , en sa qualité de Délégué syndical,
D’autre part,
Ci-après dénommées ensemble « les parties »
IL A ETE CONVENU CE QUI SUIT :
SOMMAIRE
TOC \o "1-3" \h \z \u Partie 1 – Les mesures socles de la politique de mixité et d’égalité professionnelle PAGEREF _Toc190181325 \h 4
1.1 – Des parcours professionnels structurés valorisant la compétence, la formation et l’évolution professionnelle des collaborateurs PAGEREF _Toc190181326 \h 4 1.2 – Des engagements partagés visant à développer la mixité des emplois et des métiers PAGEREF _Toc190181327 \h 4 a)En matière de Relations Ecoles et de développement de la marque employeur PAGEREF _Toc190181328 \h 5 b)En matière de recrutement PAGEREF _Toc190181329 \h 5 c)Mobilité et gestion des carrières PAGEREF _Toc190181330 \h 6 d)Formation professionnelle PAGEREF _Toc190181331 \h 7 Partie 2 : la rémunération PAGEREF _Toc190181332 \h 8 2.1 – Définition de l’égalité de rémunération PAGEREF _Toc190181333 \h 8 2.2 – Politique de rémunération PAGEREF _Toc190181334 \h 9 2.3 - Focus sur le rapport égalité hommes/femmes PAGEREF _Toc190181335 \h 11 Partie 3 : la conciliation vie professionnelle et vie personnelle PAGEREF _Toc190181336 \h 11 3.1-Parentalité PAGEREF _Toc190181337 \h 11 3.2 - Equilibre vie professionnelle-vie personnelle : PAGEREF _Toc190181338 \h 12 3.3 - Temps partiel PAGEREF _Toc190181339 \h 13 3.4 - Télétravail PAGEREF _Toc190181340 \h 13 Partie 4 : responsabilités syndicales PAGEREF _Toc190181341 \h 14 Partie 5 : l’index égalité professionnelle PAGEREF _Toc190181342 \h 14 5.1 - Constat PAGEREF _Toc190181343 \h 14 5.2- Mesures visant à favoriser une culture inclusive PAGEREF _Toc190181344 \h 14 Partie 6 : Dispositions finales PAGEREF _Toc190181345 \h 15 6.1 – Champs d’application PAGEREF _Toc190181346 \h 15 6.2 – Durée de l’accord PAGEREF _Toc190181347 \h 15 6.3 – Procédure de révision et de suivi PAGEREF _Toc190181348 \h 15 6.4 – Dépôt et publicité de l’accord PAGEREF _Toc190181349 \h 15
PREAMBULE
La culture de VINCI Construction France est fondée sur le brassage des origines et des expériences. Nous combattons toute forme de discrimination, à l’embauche, dans les relations de travail et dans les évolutions de carrière de nos collaborateurs. Nous formons nos managers à cette exigence.
La diversité et l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes constituent un point essentiel dans la mise en œuvre d’une politique sociale conforme à nos valeurs. Cette diversité représente un atout indispensable et la coexistence des profils variés, des deux sexes, d’âges et de différentes origines est une source de richesse et de complémentarité indispensable au fonctionnement de l’entreprise.
Dans un contexte économique et social en forte transformation, l’accès des femmes à l’ensemble des métiers, et notamment ceux sur lesquels elles sont aujourd’hui sous-représentés, constitue un atout majeur à la performance de l’entreprise. Conscient de cet enjeu, VINCI Construction France en accord avec les orientations générales de VINCI Construction et VINCI, a développé de nombreuses actions visant à augmenter la présente de femmes dans les métiers des filières opérationnelle, technique et de gouvernance. Cette politique de mixité doit se poursuivre. Elle constitue, par l’évolution des mentalités qu’elle génère, un accélérateur des dynamiques d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.
L’ambition et les objectifs ainsi définis sont les suivants :
Favoriser en cohérence avec les objectifs du groupe la mixité dans les recrutements et la mobilité dans les métiers opérationnels, techniques et dans les fonctions managériales ;
Maintenir l’égalité salariale (application du principe d’égalité de traitement) en supprimant les écarts qui pourraient être constatés entre les femmes et les hommes alors même que ces différences ne seraient pas justifiées de manière objective ;
Veiller à l’égalité entre les femmes et les hommes en matière d’évolution de carrières, de formation et d’accès aux postes à responsabilité ;
Soutenir et développer les actions favorisant la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle ;
Maintenir notre exigence professionnelle en valorisant les compétences professionnelles en dehors de toute considération liée au genre.
L’ensemble de ces objectifs doit contribuer à créer les conditions favorables d’un environnement inclusif et fidélisant, ayant vocation à faire évoluer de manière durable les mentalités pour une égalité concrète entre les femmes et les hommes.
A cet effet, le présent accord comporte les volets suivants :
Le premier volet présente les mesures socles de la politique de mixité et d’égalité professionnelle ;
Le second volet a trait à la rémunération ;
Le troisième volet est relatif à la conciliation entre la vie personnelle et la vie professionnelle ;
Le quatrième volet présente les résultats de l’index égalité.
Partie 1 – Les mesures socles de la politique de mixité et d’égalité professionnelle
1.1 – Des parcours professionnels structurés valorisant la compétence, la formation et l’évolution professionnelle des collaborateurs
La réussite d’une politique de mixité et d’égalité professionnelle dans la durée nécessite de privilégier une approche fondée sur une logique de compétences, qui doit s’appliquer à l’ensemble des collaborateurs sans critères d’appartenance à une catégorie ou à un genre particulier. Cette approche nécessite de s’assurer que les décisions de l’entreprise sont seulement appréhendées en lien avec le travail et se concentre strictement sur l’activité professionnelle. Dans ce cadre, les processus RH deviennent des éléments stratégiques qui participent à la mise en œuvre de décisions managériales fondées sur la compétence et la performance des collaborateurs. Le cycle RH (entretiens annuels, People Review, feedback, plan de développement des compétences, …) contribue ainsi par son langage commun à valoriser la compétence à travers une évaluation des postes, de la performance et du niveau de responsabilité. Elle permet d’accompagner le développement des organisations en anticipant leurs besoins en ressource et en compétence. Cette politique nécessite par ailleurs de réaffirmer l’importance du management pour soutenir et accompagner les équipes, d’assurer un feedback régulier lors de l’entretien annuel et tout au long de la relation managériale.
1.2 – Des engagements partagés visant à développer la mixité des emplois et des métiers VINCI Construction en France fonde son engagement de développement de la mixité sur des principes universels de non-discrimination, d’égalité de traitement et sur la conviction profonde que mixité et égalité réelle sont sources de progrès social et de performance économique durable. VINCI Construction en France rappelle son implication dans la lutte contre les stéréotypes et le sexisme tout au long du parcours professionnel. Dans ce cadre, elle s’appuie sur les actions développées par le Groupe VINCI et VINCI Construction visant à maintenir notre performance :
En développant une politique Relations Ecoles intégrant l’objectif de mixité ;
En attirant les meilleurs candidats à travers des processus de sélection objectifs qui garantissent les choix les plus pertinents au regard de la nature du poste à pourvoir ;
En fixant des objectifs ambitieux de progression de la mixité dans les métiers techniques, opérationnels et de management pour assurer une représentation plus équilibrée des femmes et des hommes dans ces métiers où les écarts de représentation sont aujourd’hui importants.
Ces considérations ont ainsi guidé la définition d’un plan d’action mixité pour nous permettre de progresser dans ces domaines et renforcer la dynamique d’égalité au sein de l’entreprise.
En matière de Relations Ecoles et de développement de la marque employeur
Les signataires rappellent que le développement de notre marque employeur contribue à l’amélioration du taux de féminisation des recrutements externes. Dans ce cadre, l’entreprise se mobilise en multipliant les contacts et les partenariats auprès des écoles pour susciter l’intérêt de nos métiers et notamment les filières techniques à tous les jeunes en dehors toute considération liée au genre, au milieu social, et plus généralement de toute considération liée à la personne (handicap, etc.).
De nombreux partenariats avec les collèges, les lycées, les écoles d’ingénieurs et d’universités sont mis en œuvre pour faire connaitre les métiers du Groupe.
A ce titre, les actions suivantes se poursuivront :
Le partenariat avec l’association « elles bougent » qui vise à encourager la féminisation des fonctions d’ingénieur ou technique, à travers une mobilisation importante (salons spécialisés, conférences, interventions dans les collèges et les lycées, visites de chantier) et par la création d’un réseau d’ambassadrices qui accompagnent ces démarches.
Give Me Five
Présence de femmes opérationnelles lors des événements relations écoles
Objectif : favoriser la mixité sur nos chantiers en augmentant la part de femmes présentes sur les chantiers opérationnels.
Indicateurs de suivi :
Suivi du taux de féminisation sur les filières opérationnelles et techniques
En matière de recrutement
Le recrutement doit permettre d’accéder aux différents postes et qualifications existants dans l’entreprise selon ses compétences et son expérience, indépendamment de toute considération relative au sexe des intéressés, au milieu social, et plus généralement de toute considération liée à la personne (handicap, etc.). Le recrutement constitue une phase sensible en matière de lutte contre les discriminations. Le processus de recrutement mis en œuvre au sein de VINCI Construction en France a ainsi été construit sur la base de critères objectifs permettant d’assurer l’égalité des chances pour l’ensemble des candidates et candidats, de garantir l’objectivité et la pertinence de nos choix. Un guide de recrutement intitulé « recrutement : 5 étapes clés pour réussir » a été mis en place et est à disposition des collaborateurs chargés du recrutement et des managers.
Pour favoriser l’attractivité de nos métiers, nous nous assurons que les offres d’emplois sont rédigées de telle façon qu’elles s’adressent indifféremment aux femmes et aux hommes. Le tri des CV est réalisé sur la base de critères objectifs (expérience dans la fonction, le secteur d’activité, le niveau de diplôme, langue …). En entretien, les candidats sont amenés à détailler leurs parcours, leurs expériences et leurs motivations. Le sexe, la situation de famille ou la grossesse du candidat n’est jamais pris en compte ou recherché. Les conditions et critères de sélection sont identiques pour les femmes et les hommes.
Actions :
Concevoir des actions de communication dédiées à certains métiers pour lesquels un déséquilibre est constaté. A titre d’exemple, des vidéos explicatives de certains métiers de l’entreprise.
Indicateurs de suivi :
Pourcentage de candidats de chacun des sexes reçus en entretien.
Le nombre de recrutements féminins réalisés pour chaque poste quel que soit le type de contrat de travail (CDI, CDD, …)
Mobilité et gestion des carrières
Les parties signataires rappellent le principe selon lequel les femmes et les hommes doivent pouvoir bénéficier d’une évolution de carrière équitable. Les femmes et les hommes doivent en effet être en mesure d’avoir les mêmes parcours professionnels et les mêmes opportunités, y compris en ce qui concerne l’accès aux postes à responsabilités, sans que des motivations liées au sexe puissent les remettre en cause.
L’évolution professionnelle doit reposer exclusivement sur des critères objectifs.
La Direction s’engage, avant l’ouverture d’un poste au recrutement externe, à favoriser la promotion professionnelle interne, en recherchant si l’emploi et susceptible d’être pourvu par un ou une salariée déjà en poste, en l’accompagnant si nécessaire par toute formation adaptée. Dans ce cadre, la Direction rappelle que chaque salarié peut consulter l’ensemble des postes ouverts en interne sur la base mobilité VINCI sur le site intranet de VINCI (www.vinci.net).
Les possibilités de mobilité sont à ajouter au cours de l’entretien professionnel (formation, souhaits de mobilité et carrière) dont les données sont reportées dans VITALIS. Cet outil permet ainsi :
d’alimenter les revues de personnel qui seront organisées en fin d’année au sein des directions,
de consolider les demandes de mobilité pour une meilleure gestion des carrières.
La diversité des métiers, l’organisation décentralisée des activités justifient de définir un langage commun VINCI de gestion des ressources humaines pour identifier les besoins et faciliter ainsi l’évolution des collaborateurs. La définition du langage commun VINCI permet de construire des parcours professionnels pertinents pour nos collaborateurs encourageant la mobilité professionnelle, les formations individuelles et des programmes collectifs sans aucune discrimination entre les hommes et les femmes.
Les parties signataires, conscientes de la difficulté liée aux charges de famille pour certains salariés d’accepter une mobilité géographique, veulent que cette difficulté ne soit pas de nature à générer un ralentissement dans leur carrière professionnelle. Dans ce cas, la Direction s‘engage néanmoins à tenir compte des intérêts propres du salarié et à respecter ainsi l’équilibre entre les besoins du Groupe et de la Société et les intérêts du salarié lorsqu’une mobilité professionnelle sera proposée à un salarié en matière d’évolution et de mobilité professionnelle sont abordées au cours de l’entretien annuel d’évaluation.
Par ailleurs, dans le cas d’un couple de salariés du Groupe, dont l’un d’eux bénéficie d’une mobilité géographique en dehors de la région parisienne, la Direction s’engage à faire son possible pour permettre au salarié de la Société, de trouver une solution d’emploi similaire à celui exercé dans la zone régionale d’accueil de son conjoint.
Pour soutenir une égalité des chances dans l’évolution professionnelle, l’entreprise met en œuvre des actions visant à lutter contre les effets négatifs de possibles plafonds de verre ou parois de verre. Le plafond de verre désigne le fait que, dans une structure hiérarchique, les niveaux supérieurs ne sont pas accessibles à certaines catégories de personnes (en l’occurrence les femmes) en raison de considérations tacites ou implicites les écartant de l’accès aux emplois concernés. Le terme paroi de verre désigne le fait que, dans les structures où les femmes parviennent à des postes à responsabilité, elles sont le plus souvent présentes dans les filières considérées comme non stratégiques.
L’objectif donc est de lever l’ensemble de ces freins pour favoriser l’évolution professionnelle et l’accès des femmes à des postes de plus hautes de responsabilités dans toutes les filières, et notamment les filières opérationnelles et technique.
Dans ce cadre, des actions de sensibilisation/formations sont mises en œuvre pour éviter l’autolimitation des femmes dans leurs perspectives de carrière et apportent des recommandations pour accompagner les candidates à l’évolution professionnelle. Un guide « mixité et égalité professionnelle » à destination des managers les sensibilise et les accompagne pour s’assurer de l’objectivité de chaque décision managériale liée à l’accès à l’emploi, à la mobilité et à l’évolution de carrière.
Objectif : 100% de réalisation des entretiens
Indicateurs de suivi :
Nombre de promotion de chacun des sexes
% de réalisation des entretiens annuels
Taux de femmes par position de la convention collective
Formation professionnelle
Les parties signataires rappellent que l’accès à la formation de l’ensemble des salariés, est un élément déterminant pour leur assurer une réelle égalité de traitement dans leur déroulement de carrière et dans l’évolution des qualifications.
La Direction veillera à ce que cet engagement soit respecté pour l’ensemble des collaborateurs en prenant en compte, le cas échéant, les besoins d’aménagement spécifiques pour les personnes en situation de handicap notamment.
La Direction veillera à ce que le plan de développement des compétences ainsi que les actions de formations projetées tant pour le développement professionnel de chacun que pour l’adaptation aux évolutions de l’entreprise, continuent à bénéficier aussi bien aux femmes qu’aux hommes, qu’ils soient employés à temps parties ou à temps plein.
La Direction réaffirme sa volonté de ne pas interrompre l’accès aux formations professionnelles des salariés qui ont pu s’absenter assez longuement dans l’entreprise du fait de la prise des congés maternité, d’adoption ou parental, et prévoit, si cela s’avère nécessaire, des mesures qui favorisent l’évolution professionnelle des salariés concernés pour leur permettre une reprise d’activité plus facile et ainsi leur assurer une réintégration plus harmonieuse dans leur activité professionnelle.
La Direction rappelle par ailleurs que la période d’absence du salarié, pour un congé maternité, d’adoption, de paternité, de présence parentale, de congé parental d’éducation, est intégralement prise en compte pour le calcul des droits ouverts au titre du compte personnel de formation.
Objectif : 75 % des managers formés à la diversité à l’échéance de l’accord
Indicateurs de suivi :
Pourcentage de chef de service formés sur la thématique de l’égalité professionnelle et de la diversité
Pourcentage de collaborateurs ayant suivi une formation par sexe et par CSP
Ratio de salarié n’ayant pas suivi de formation depuis au moins 3 ans par sexe et par CSP
Nombre moyen d’heures de formation pour les salariés à temps partiel par rapport au nombre moyen d’heures de formation pour les salariés à temps plein
Partie 2 : la rémunération 2.1 – Définition de l’égalité de rémunération Conformément à l’article 157 du traité sur le fonctionnement de l’Union européenne et aux articles L 3221-1 et suivants du Code du travail, les parties signataires réaffirment le principe qu’aucune distinction liée au sexe ne doit être faite en matière de rémunération.
Elles réaffirment le principe à travail égal, salaire égal, étant entendu que sont considérés comme ayant une valeur égale, les travaux qui exigent des collaborateurs un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l’expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. Ainsi, l’expérience professionnelle, la responsabilité liée aux tâches confiées, le management d’une équipe sont des éléments appréciés pour caractériser l’identité de situation.
Des situations différentes peuvent conduire à des solutions différentes. En effet, toute différence de traitement peut être justifiée par une différence de situation basée sur des critères objectifs, pertinents, matériellement vérifiables et étrangers à tout motif discriminatoire illicite.
La comparaison des situations des collaborateurs est indispensable pour réaliser une juste application du principe d’égalité.
Dans ces conditions, en cas d’identification d’écart de rémunération injustifiés révélés par le rapport annuel sur la situation comparée des conditions générales d’emploi et de formation des femmes et des hommes ou par l’index égalité, la Direction s’engage à y remédier.
2.2 – Politique de rémunération Pour garantir l’égalité, la Direction précise les éléments objectifs utilisés pour la détermination de la rémunération des collaborateurs.
Il est rappelé que l’entreprise est organisée à partir de multiples compétences qui se déclinent au sin de différentes fonctions qui peuvent être regroupées pour les collaborateurs ETAM et cadres au sein des filières suivantes :
La filière opérationnelle qui réunit plusieurs fonctions au cœur de la réalisation de l’activité opérationnelle et qui contribue directement au développement de l’activité économique et des marchés de l’entreprise. Ces fonctions incluent notamment les fonctions de dirigeant, de patron de centre de profit, les fonctions travaux, projet, exploitation, étude de prix, commercial, montage. Pour ces fonctions, il est nécessaire d’avoir une politique permettant de lier la rémunération au développement de l’activité opérationnelle et à sa performance globale contribuant ainsi à pérenniser le positionnement de l’entreprise dans son marché.
La filière expertise réunit des fonctions qui apportent le savoir-faire technique et l’expertise nécessaires à la réalisation des projets opérationnels au cœur des métiers de l’entreprise. Elle propose des services à valeur ajoutée pour soutenir le développement des activités de l’entreprise. Ces fonctions incluent notamment la recherche et le développement, le matériel, les méthodes, les études techniques.
La filière support réunit des fonctions qui soutiennent l’activité opérationnelle au quotidien à travers des actions de gestion et normatives, des conseils et des politiques adaptées aux objectifs de l’entreprise et de son activité opérationnelle. Ces fonctions incluent notamment la finance, les ressources humaines, le juridique, les services de l’information, les achats, la communication.
La distinction de chacune des filières est rendue nécessaire au regard du rôle respectif de chacune des fonctions qui y sont incluses, et donc leur différence d’impact dans l’organisation.
Il est rappelé que chacune de ces fonctions doit être appréhendée selon son impact plus ou moins stratégique défini dans l’organisation de l’entreprise et des contraintes qu’elle subit dans cette organisation (type d’objectifs, déplacements, représentation extérieure, etc.).
Il est donc possible d’opérer sur ces bases des distinctions de rémunérations. Cette démarche fondée sur la nature des postes et leurs poids dans l’organisation s’applique à tous les collaborateurs sans distinctions entre les femmes et les hommes.
Il est, par ailleurs, précisé qu’au-delà des distinctions collectives énoncées ci-dessus, la rémunération sera également fondée sur des critères individuels au regard de la performance et de la compétence des collaborateurs. A ce titre, trois catégories de critères peuvent notamment être retenues :
Des critères objectifs attachés à la personne du salarié et à son parcours professionnel tels que :
L’ancienneté et l’expérience du collaborateur (il s’agit du nombre d’années passées dans l’exercice d’une fonction permettant au collaborateur d’avoir acquis un savoir-faire),
Le niveau de diplôme lorsque ce dernier a un lien direct avec l’exercice de la fonction.
Des critères objectifs liés à la nature du poste de travail occupé ainsi qu’aux responsabilités exercées (il s’agit notamment du niveau de poste, de l’autonomie, du niveau de qualification conventionnelle et du niveau de responsabilité occupé).
Des critères objectifs liés à la qualité du travail accompli et la performance du collaborateur (il s’agit d’évaluer l’activité professionnelle du salarié au regard notamment de la réalisation des objectifs fixés notamment lors de l’entretien annuel d’évaluation, exemple d’outils pouvant être utilisés : référentiel de compétences, fiches de poste…).
Il est à noter qu’une part de la rémunération individuelle peut trouver son origine dans l’histoire et le parcours du collaborateur dans l’entreprise ou le Groupe (changement de poste, compensations salariales de certains avantages abandonnés, changement de filière, etc…). Des différences de rémunération entre des collaborateurs d’une même filière ayant des critères individuels proches peuvent ainsi être expliquées.
C’est donc sur la base du travail fourni et de l’activité professionnelle détachées de toute autre considération que les décisions en matière de rémunération sont arrêtées.
En outre, les parties signataires rappellent que la Société utilise la grille des salaires des conventions collectives des travaux publics, évitant ainsi les discriminations salariales à l’embauche et lors des évolutions professionnelles. La grille fournit un ensemble de critères objectifs permettant une classification des salariés en fonction du contenu de l’activité et de la responsabilité dans l’organisation du travail, de l’autonomie, de la capacité d’initiative, d’adaptation et de la capacité à recevoir la délégation, la technicité et l’expertise, les compétences acquises par l’expérience ou la formation.
La Direction réaffirme sa politique relative à la tenue des entretiens annuels d’évaluation et des entretiens professionnels pour tous les collaborateurs. Au cours de cet échange, les collaborateurs sont évalués selon des critères objectifs, ce qui conduit à une évolution professionnelle et salariale en cohérence avec les objectifs réalisés sans distinction de sexes. Les entretiens étant effectués par le manager, l’évaluation est réalisée de manière uniforme au sein de la même équipe.
Pour objectiver encore davantage l’évaluation des collaborateurs cadres, la Direction instaure une People Review. Cette évaluation collégiale permet de confirmer ou de moduler l’évaluation du collaborateur établie lors de l’entretien annuel. Elle constitue une garantie supplémentaire d’égalité professionnelle en positionnant le collaborateur à l’échelle de l’entreprise et non plus seulement à l’échelle de son manager, en fixant le potentiel du collaborateur et ses capacités à un niveau plus élevé permettant ainsi une transmission de l’information et facilitant une évolution professionnelle éventuelle.
Si malgré toutes les mesures précitées, des écarts injustifiés devaient être constatés, des mesures correctrices salariales seraient mises en œuvre.
Les objectifs sont les suivants : pourcentage équivalent de promotions pour les deux sexes et montant moyen équivalent de primes obtenues par les deux sexes. Les indicateurs retenus sont ;
Pourcentage de promotions pour les deux sexes et par catégorie
Montant moyen de primes obtenues par les deux sexes et par catégorie
Salaire moyen par position de la convention collective et par sexe
2.3 - Focus sur le rapport égalité hommes/femmes La Direction réaffirme l’importance du rapport égalité hommes / femmes dans l’analyse des écarts. Pour ce faire, elle s’engage à porter dans ce rapport toutes les améliorations contribuant à le rendre plus pertinent et plus lisible, chaque fois que cela sera nécessaire. Cette mesure vise à permettre d’ajuster les décisions en fonction de la structure des effectifs, et de réduire les écarts de rémunération qui sont constatés entre les hommes et les femmes.
Elle s’engage notamment, chaque fois que cela est nécessaire, à redéfinir les filières dans lesquelles sont répartis les effectifs, en fonction de critères d’équivalence entre fonction de même nature et/ou de même niveau.
Dans ce cadre des filières homogènes ont été définies en fonction des critères ci-dessus et intégrées au rapport d’égalité auprès des chefs de service.
Les indicateurs retenus sont :
Nombre de managers informés du rapport, de l’analyse et des préconisations de la Direction avant la campagne de réactualisation salariale.
Partie 3 : la conciliation vie professionnelle et vie personnelle
La politique de conciliation vie professionnelle et vie personnelle est un élément déterminant de la mise en œuvre d’une politique égalité professionnelle efficiente puisqu’elle permet de lever les freins liée la vie personnelle et ainsi garantir les mêmes chances d’accès à l’emploi et d’évolution professionnelle au sein de l’entreprise.
3.1-Parentalité
Les parties signataires rappellent le principe selon lequel les congés maternité ou d’adoption ou de paternité ou de congé parental d’éducation ne doivent pas pénaliser les salariés dans leur vie professionnelle.
Les parties soulignent l’importance de l’accompagnement de la parentalité dans l’entreprise et rappellent les mesures suivantes :
Les autorisations d’absences légalement prévues, pour la mère comme pour le père, pour la réalisation des examens médicaux au cours de la grossesse ou pour la réalisation d’actes médicaux nécessaires dans le cadre d’une procréation médicalement assistée (PMA) ;
Les éventuels aménagements de poste durant la grossesse, après avis de la médecine du travail ;
La réalisation de l’entretien de retour de congé de maternité, d’adoption, congé parental d’éducation et de paternité.
La Direction s’engage à ce qu’en matière de mobilité interne, de formation professionnelle, de promotion et d’évolution professionnelle et de conditions de travail, les congés de maternité ou d’adoption ou de paternité ou de congé parental d’éducation soient sans incidence sur le déroulement de carrière et sur la rémunération.
La Direction s’engage à ne pas pénaliser les salariés en congés de maternité, d’adoption, parentale d’éducation en accordant une revalorisation minimale de leur rémunération brute mensuelle équivalente aux augmentations générales ainsi qu’à la moyenne des augmentations individuelles accordées aux salariés appartenant à la même catégorie professionnelle.
La Direction rappelle qu’après la naissance de son enfant, le père bénéficie, en sus du congé de naissance, d’un congé de paternité conformément aux dispositions légales. Afin de favoriser la prise de ce congé paternité, la rémunération du salarié est maintenue au cours de ce congé. Par ailleurs, ce congé est considéré comme du temps de travail effectif pour l’appréciation des droits déterminés au regard de cette notion (CPF, intéressement, participation, congés payés, …) à l’exclusion des RTT.
Objectif de progression : 100 % d’entretiens de retour de congé de maternité, d’adoption, congé parental d’éducation et de paternité
Indicateurs de suivi :
Nombre d’entretiens réalisés/ nombre de salariés de retour de congé de maternité, d’adoption, congé parental d’éducation, congé de paternité
Comparaison entre le taux d’augmentation moyen des collaborateurs ayant bénéficié d’un congé de maternité, d’adoption parental d’éducation et de paternité et les autres collaborateurs.
3.2 - Equilibre vie professionnelle-vie personnelle :
Les parties rappellent leur volonté de faire évoluer les mentalités, et d’échapper ainsi à la culture du présentéisme. Dans ce cadre, les parties soulignent l’importance du rôle du management dans :
la définition des missions de son équipe ;
la mise en place d’une organisation du travail adaptée et cohérente aux objectifs du service et de l’organisation ;
la nécessité d’anticiper, le plus en amont possible, l’évolution de la charge de travail afin de mettre en place une organisation adaptée à celle-ci ;
la nécessité de veiller au respect des durées maximales de travail et des durées minimales de repos quotidien et hebdomadaire de ses collaborateurs, ainsi qu’à la prise effective des congés payés et des jours d’ARTT. A cet effet, chaque responsable doit effectuer un point sur la prise de ces jours et soldes ;
le respect du droit à la déconnexion conformément aux dispositions de l’accord QVT du 6 décembre 2024 ;
l’importance accordée à l’évaluation professionnelle des collaborateurs de son équipe, cette dernière fondée sur les compétences, l’atteinte des objectifs et la tenue du poste. Les parties signataires rappellent à ce titre la distinction que les managers doivent effectuer entre l’efficience et la présence au travail.
Les parties renvoient à l’accord Qualité de Vie au Travail en vigueur dans la société détaillant les mesures relatives à l’articulation entre la vie personnelle et professionnelle.
3.3 - Temps partiel
La Direction s’engage à favoriser le passage à temps partiel pour les salariés qui en font la demande. Ainsi, 100 % des demandes de passage à temps partiel seront examinées par le Responsable hiérarchique en collaboration avec la Direction des Ressources Humaines. La Direction s’engage à ce que le temps partiel soit le plus souvent possible « choisi ».
La Direction s’engage à veiller à ce qu’aucune discrimination ne soit faite à l’égard des salariés bénéficiant d’un temps partiel ou d’horaires aménagés dans le déroulement de la carrière, dans l’accès à la formation et dans la progression de la rémunération. Afin de permettre aux salariés d’exercer leur activité professionnelle à temps partiel sans que cela n’impacte la retraite de base qu’ils percevront à terme, l’entreprise s’engage à proposer au salarié à temps partiel de maintenir à taux plein les cotisations à la retraite de base, tout en prenant en charge les cotisations employeur supplémentaires qui en découlent. Les cotisations salariales restent à la charge du salarié. Cette mesure concerne aussi les salariés en forfait-jours réduit. Cette mesure est ouverte à tout salarié à temps partiel ou en forfait jours réduit, sous réserve que leur salaire n’excède pas les plafonds règlementaires au-delà desquels le dispositif ne génèrerait pas davantage de droits à la retraite pour le salarié, ou le salarié ne serait pas éligible au dispositif. Cette proposition sera formalisée à l’embauche s’il s’agit d’embaucher un collaborateur à temps partiel ou en forfait-jours réduit, ou au moment du passage en temps partiel ou en forfait-jours réduit d’un salarié jusqu’alors à temps complet. Indicateur de suivi :
Passage à temps partiel autorisé/nombre de demande de passage à temps partiel
3.4 - Télétravail
La Direction s’engage à favoriser l’accès au télétravail, sans distinction de sexe, pour les fonctions qui le permettent dans le cadre des dispositions de l’accord relatif à la promotion de la qualité de vie au travail afin de lever les freins liés à la vie personnelle et ainsi garantir les mêmes chances d’accès à l’emploi et d’évolution professionnelle au sein de l’entreprise. Dans ce cadre, les parties signataires rappellent que les personnes en situation de handicap ont un accès prioritaire au télétravail.
Partie 4 : responsabilités syndicales
La Direction s’assure qu’est réalisé, à chaque fin de mandat, un entretien professionnel au bénéfice du collaborateur ayant occupé un mandat de représentant du personnel et/ou syndical. Le suivi des comptes rendus de ces entretiens fait l’objet d’un traitement particulier de la Direction des Ressources Humaines et d’un bilan spécifique tous les 6 ans pour s’assurer du bon déroulement des carrières et des évolutions salariales des représentants du personnel. Par ailleurs, le mandat des représentants du personnel et syndicaux implique des temps de préparation et de présence aux diverses réunions (réunions CSE, CSSCT, réunions de négociation d’accords notamment), pendant les heures de délégation prévues à cet effet. Ainsi, les objectifs définis avec leur manager, lors de l’entretien annuel, doivent être en adéquation avec le mandat du représentant du personnel et syndical. La Direction s’engage à être attentive au déroulement de carrière des représentants du personnel et syndicaux. En outre, la Direction rappelle qu’elle est disponible pour recevoir toute réclamation et est à l’écoute des difficultés rencontrées dans ce domaine.
Partie 5 : l’index égalité professionnelle
Conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur, chaque année, au plus tard au 1er mars, l’employeur publie au titre de l’année précédente l’index égalité professionnelle sur le site dédié à cet effet. Les différents indicateurs et le résultat obtenu sont présentés au comité social et économique. Le score obtenu est porté à la connaissance des salariés via la publication sur l’intranet : https://www.urban-dumez.fr/vinci/pourquoi-nous-rejoindre/
5.1 - Constat
Les parties rappellent que l’index égalité entre les femmes et les hommes constitue un indicateur en matière d’égalité professionnelle. S’il permet d’étudier la situation de la société à travers les 4 indicateurs ci-dessous, il ne saurait suffire à apprécier la mise en œuvre de la politique égalité professionnelle. L’index constitue donc un indicateur complémentaire aux autres indicateurs mentionnés au présent accord.
Depuis le, 1er mars 2020, chaque année, la société URBAN-DUMEZ réalise son index égalité femmes-hommes mais celui-ci reste à ce jour incalculable.
- Mesures visant à favoriser une culture inclusive
En la matière, notre ambition est de favoriser une culture inclusive et de développer la mixité à tous les niveaux de l’entreprise (recrutement, carrières notamment en matière de promotion, mobilité, rémunération). Pour se faire, nous menons différentes actions, et notamment celles décrites ci-après :
Renforcement du vivier de femmes manager en accentuant le recrutement de femmes managers, en renforçant notre attention à la promotion des femmes managers et en suivant le développement de la féminisation des emplois de managers ;
Favoriser l’accès des femmes à des postes de direction via une identification des populations, un suivi individualisé (mentorat par exemple) et le développement d’un leadership non genré ;
Valoriser les carrières des femmes et promouvoir la mixité dans nos actions de communication interne et externe ;
Promouvoir le développement de réseaux mixité
Sensibiliser le personnel aux thématiques « Egalité, Diversité et Inclusion ».
Partie 6 : Dispositions finales
6.1 – Champs d’application
Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel de l’entreprise URBAN-DUMEZ, présent à la date d’application du présent accord et aux salariés qui rejoindront ultérieurement la société.
6.2 – Durée de l’accord
Le présent accord est conclu dans le cadre des articles L. 2222-4 et 2242-5 et suivants du Code du travail pour une durée déterminée de 3 ans et entrera en vigueur à compter du 1er janvier 2025.
6.3 – Procédure de révision et de suivi
Le présent accord pourra être révisé conformément aux dispositions légales en vigueur.
En outre, en cas d’évolutions législative, réglementaire ou conventionnelle susceptibles de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir dans un délai de 3 mois après la publication des textes afin d’adapter lesdites dispositions.
Le suivi des indicateurs intervient dans le cadre de la consultation annuelle du Comité Social et Economique sur la politique sociale, les conditions de travail et l’emploi.
6.4 – Dépôt et publicité de l’accord
Le présent accord est établi en un nombre suffisant d’exemplaires pour remise à chacune des parties signataires.
Il sera déposé, par l’entreprise à la DREETS de Strasbourg, via la télétransmission gouvernementale, ainsi qu’en un exemplaire auprès du secrétariat-greffe du Conseil des prud’hommes de Strasbourg.
