ACCORD COLLECTIF SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS AU SEIN D’ADIDAS France (PARTIE 2)
ENTRE La société adidas France, société à responsabilité limitée au capital de 6.176.619,60 euros, dont le siège se situe 1 Allée des Orcades – 67000 Strasbourg - France Représentée par Agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines
D’une part,
ET L’organisation syndicale représentative au sein de l’entreprise : Le Syndicat Autonome des Salariés adidas (SASA) représenté par , en sa qualité de délégué syndical
2.5 Les Organisations Syndicales et les Instances Représentatives du Personnel PAGEREF _Toc157151946 \h 8
TITRE II – ACCOMPAGNER LES SALARIES DANS LEUR DEVELOPPEMENT PERSONNEL PAGEREF _Toc157151947 \h 9
1. LE PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES PAGEREF _Toc157151948 \h 9
1.1 Définition PAGEREF _Toc157151949 \h 9
1.2 Structuration du plan de développement des compétences PAGEREF _Toc157151950 \h 10
1.2.1 - Les formations obligatoires au titre de l’article L.6321-2 du Code du Travail. PAGEREF _Toc157151951 \h 10 1.2.2. Les formations proposées par le groupe adidas PAGEREF _Toc157151952 \h 10 1.2.3. Les formations proposées par la filiale France PAGEREF _Toc157151953 \h 11
2. LE COMPTE PERSONNEL DE FORMATION (CPF) PAGEREF _Toc157151954 \h 12
2.1 Rappel du cadre réglementaire PAGEREF _Toc157151955 \h 12
2.2 Mise en oeuvre du CPF PAGEREF _Toc157151956 \h 14
3. LA RECONNAISSANCE DES ACQUIS PROFESSIONNELS PAGEREF _Toc157151957 \h 14
3.1 Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) PAGEREF _Toc157151958 \h 14
3.2 BILAN DE COMPETENCES PAGEREF _Toc157151959 \h 15
3.3 Projet de transition professionnelle (CPF de transition) PAGEREF _Toc157151960 \h 15
4. LES ENTRETIENS QUI CONCOURENT AU DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL PAGEREF _Toc157151961 \h 15
4.2 L’entretien de performance PAGEREF _Toc157151963 \h 16
4.3 L’entretien Team Line up PAGEREF _Toc157151964 \h 17
4.4 Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) PAGEREF _Toc157151965 \h 17
5. LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES REPRESENTANTS DU PERSONNEL PAGEREF _Toc157151966 \h 18
TITRE III – ACCOMPAGNER LES SALARIES DANS LE DEVELOPPEMENT DE LEUR CARRIERE PAGEREF _Toc157151967 \h 20
1. L’ENGAGEMENT POUR L’EVOLUTION INTERNE PAGEREF _Toc157151968 \h 20
1.1. Définition et principes directeurs PAGEREF _Toc157151969 \h 20
1.2. Mesures d’accompagnement et de soutien à l’évolution interne PAGEREF _Toc157151970 \h 21
1.2.1 Accompagnement en amont PAGEREF _Toc157151971 \h 21 1.2.2 Accompagnement une fois le projet de mobilité acté PAGEREF _Toc157151972 \h 22
2. MOBILITE INTERNE GEOGRAPHIQUE EN FRANCE PAGEREF _Toc157151973 \h 22
3. SITUATION SPECIFIQUE DE LA MOBILITE INTERNATIONALE PAGEREF _Toc157151974 \h 24
TITRE IV – COLLABORER AVEC DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES PAGEREF _Toc157151975 \h 25
TITRE V – REPONDRE AUX ENJEUX DE TRANSITION ECOLOGIQUES PAGEREF _Toc157151976 \h 25
TITRE VI - DUREE, SUIVI ET DEPOT DE L’ACCORD PAGEREF _Toc157151977 \h 27
1. Durée de l’accord et REVISION PAGEREF _Toc157151978 \h 27
2. Commission de suivi PAGEREF _Toc157151979 \h 27
3. Publicité et Dépôt légal PAGEREF _Toc157151980 \h 28
OBJET ET CHAMP D’APPLICATION
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de la Société. Il vient compléter l’accord sur la gestion des emplois dans le cadre du projet de regroupement de différents sites sur un seul lieu à Paris (Partie 1).
Sur les 3 prochaines années, la société adidas France n’a pas identifié d’enjeu spécifique en matière de pyramide des âges, de maintien dans l’emploi de salariés en fin de carrière ou de transmission de savoirs et compétences.
N’ont pas davantage été identifiés des métiers dits sensibles, exposés à des évolutions économiques, technologiques ou organisationnelles, ou en tension pour lesquels des efforts spécifiques de recrutement seraient requis. Cet accord vise en conséquence à poursuivre les efforts menés en matière de gestion des emplois et des parcours professionnels, dans un esprit d’amélioration continue des processus de gestion des Ressources Humaines d’adidas France et conformément aux nouvelles dispositions légales.
Il s’agit notamment :
d’anticiper les emplois et compétences requises sur la base des orientations stratégiques et des évolutions de l’environnement afin de construire une cartographie des métiers ;
de permettre à chaque collaborateur d’être acteur de son évolution professionnelle, avec l’aide d’outils qu’il peut mettre en œuvre individuellement ;
de mettre en œuvre la politique de Gestion des Ressources Humaines à la fois dans sa dimension collective et individuelle au travers des leviers d’action décrits dans le présent accord ;
de maintenir ou de développer l’employabilité des salariés
d’accompagner les salariés dans le développement du télétravail.
TITRE I - FONDAMENTAUX DE LA GEPP 1. DEFINITION ET ENJEUX DE LA GEPP
La démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels
(GEPP) est une démarche prospective qui a pour ambition d’associer l’ensemble de la chaîne managériale à cette réflexion systématique et intégrée. Il s’agit de mobiliser les salariés et l’entreprise dans une dynamique de projection, soutenue par une véritable « boite à outils » permettant de bâtir des solutions collectives et sur mesure en fonction des aspirations de chacun, des situations, du type d’emploi, et des besoins de l’entreprise.
Le développement des compétences individuelles et collectives des salariés, en adéquation avec les besoins et la stratégie du Groupe, est un élément clé, permettant le maintien de l’engagement des salariés et de leur employabilité ainsi que la capacité d’adaptation et de transformation d’adidas France. Les parties signataires affirment leur volonté de mettre en œuvre des actions d’anticipation et de prévention visant à favoriser :
L’anticipation des évolutions économiques et leurs effets en termes de métiers et de compétences : le développement des compétences est essentiel pour soutenir la compétitivité de l’Entreprise, il convient donc de les préserver et les développer ;
L’approfondissement du dialogue social sur les éventuelles évolutions stratégiques de l’entreprise, et sur les mesures et dispositifs destinés à anticiper ces évolutions ;
La visibilité des salariés et des managers sur les évolutions prévisibles des métiers et des compétences
L’accompagnement individuel et collectif dans le cadre de l’évolution des métiers ;
L’évolution professionnelle, interne (mobilité interne géographique et / ou professionnelle) ou externe ; la reconnaissance des qualifications acquises ainsi que le transfert des savoir-faire et des compétences acquis ;
Cette démarche comporte une dimension collective et une dimension individuelle.
La dimension collective s’appuie sur des outils et une méthodologie nécessaires à :
La connaissance des emplois et des compétences actuels,
L’anticipation de leur évolution,
L’anticipation des besoins futurs en emplois et en compétences,
La transparence sur la manière de s’adapter notamment lorsque des écarts sont identifiés,
Le partage et les échanges avec les représentants du personnel et l’ensemble de la chaine managériale et des salariés.
Les parties signataires conviennent que l’efficacité de la GEPP est renforcée par :
La qualité de l’information transmise aux parties prenantes (management, salariés, représentants du personnel et organisations syndicales représentatives),
L’implication des représentants du personnel et des organisations syndicales,
L’articulation des différents processus RH : recrutement, formation, développement professionnel et les accompagnements associés des salariés quant à la prise en charge de leur parcours professionnel et du développement de leurs compétences,
L’implication du management dans la mise en œuvre et le fonctionnement du dispositif,
L’amélioration du processus de formation professionnelle sur l’ensemble du périmètre en lien avec les orientations stratégiques
La qualité du suivi des mesures de la GEPP, impliquant le management et les représentants du personnel.
Le développement des compétences est en effet une composante essentielle et complémentaire de cette approche permettant également l’accompagnement des salariés face aux évolutions technologiques pour adapter en permanence leurs pratiques professionnelles à l’exercice d’un métier ou d’une activité professionnelle. La politique de développement des compétences définie au sein de l’entreprise répond à ces enjeux. Le présent accord en renforce certains éléments pour offrir le meilleur accompagnement aux salariés relevant des métiers sensibles.
2. LES ACTEURS DE LA GEPP
L’implication de l’ensemble des acteurs et leur appropriation de la démarche conditionnent la réussite d’une gestion active, anticipative et préventive afin de sécuriser les parcours professionnels et les emplois.
2.1 - La Direction
La Direction détermine et présente la stratégie de l’entreprise et du Groupe au niveau global et sa déclinaison au niveau France.
Les orientations stratégiques font l’objet d’une présentation détaillée aux représentants du personnel. Cette présentation, qui donne lieu au recueil de leur avis, initie un dialogue basé sur la connaissance et la compréhension des choix du groupe et de l’entreprise en France et de leurs fondements, ainsi que des objectifs commerciaux poursuivis et de leurs effets prévisibles notamment sur les effectifs, les emplois et les compétences.
La Direction organise également en parallèle des réunions d’information et par tous moyens (Intranet, réseau social interne, réunions collectives d’information, etc.) du management et de l’ensemble des salariés permettant d’assurer l’information et la compréhension des enjeux stratégiques d’adidas et de leurs conséquences.
2.2 - Le management
Le management contribue, selon son niveau :
à la construction des orientations stratégiques,
à leur déclinaison et mise en œuvre.
Il assure un rôle clé d’échanges et de relais d’information auprès du salarié, en portant à la connaissance de son équipe les orientations stratégiques et leurs conséquences à court et moyen terme et en participant à la veille sur les évolutions des métiers et des emplois dans leur domaine, en consolidant et faisant remonter les besoins opérationnels de son équipe ou service.
Le management a pour rôle premier d’organiser, de piloter l’activité de son équipe et d’en apprécier les compétences et contribuer à les développer. Il accompagne le parcours des membres de son équipe, en conduisant notamment l’entretien de développement individuel et en assurant son suivi tout au long de l’année.
Son rôle est également de susciter l’approfondissement de la réflexion en partageant les informations dont il dispose sur les enjeux de l’entreprise et l’évolution des compétences nécessaires. Ces échanges sont aussi l’occasion de revoir le contenu du poste occupé et de s’assurer qu’il est aligné avec l’évolution des métiers.
A ce titre, chaque manager consacre le temps nécessaire à chacun de ses salariés pour accompagner cette démarche lors d’entretiens à minima mensuels, au-delà de l’entretien annuel, permettant l’établissement des actions de développement et de formation à mettre en œuvre en lien avec leurs souhaits et perspectives d’évolution professionnelles.
Ce dialogue régulier :
valorise les compétences acquises et mises en œuvre dans le poste actuel,
facilite l'information et la réflexion du salarié,
permet d’élaborer ou de faire le point sur les actions de développement professionnel en cours telles que des missions dans d'autres unités, des échanges, la participation à des groupes de travail, projets etc.
aide à préparer les prochaines étapes de carrières.
Le management doit donc inscrire ses actions et échanges dans une perspective à moyen terme et ainsi contribuer à l’appréciation des compétences des salariés, au recueil des souhaits individuels d’évolution professionnelle et d’orientation de carrières, en lien avec les besoins de l’entreprise.
De la même manière, le management doit être attentif à l’évolution de son environnement et des métiers.
2.3 L’équipe Ressources Humaines
Les équipes Ressources Humaines, en lien avec les Directions opérationnelles concernées, définissent, organisent et animent les processus liés à la GEPP permettant notamment de déterminer la cartographie des métiers et leur évolution.
Elles soutiennent le management dans la démarche d’identification et de prise en compte de l’évolution des métiers et des compétences. Elles accompagnent le management afin d’articuler les besoins de l’entité avec le parcours du salarié et ses souhaits, d’orienter le salarié vers des domaines d’évolution, voire des postes à pourvoir et d’accompagner le salarié dans la construction de son plan de développement individuel.
Sa responsabilité générale est de contribuer à construire des parcours de professionnalisation en phase avec les besoins tels qu’identifiés dans le cadre de la GEPP, et en lien avec les parcours, souhaits et compétences des salariés, dans une démarche d’anticipation initiée par le présent dispositif.
Pour ce faire, elles s’assurent et garantissent que tous les salariés disposent des informations nécessaires à l’évolution de leur métier et à l’adaptation de leurs compétences et veillent notamment, en support au management, à l’accompagnement et au suivi du développement individuel.
2.4 Le salarié Le salarié, par l'exercice de ses fonctions tout au long de son parcours professionnel, développe des compétences et renforce ses savoir-faire. Il participe à la construction de ses domaines de compétences ; ce qui le rend acteur de son projet d’évolution et de son parcours professionnel ou de développement des compétences.
La construction de ce parcours et de ses compétences dépend de ses souhaits d'évolution et des opportunités offertes au sein du Groupe, en interaction avec différents acteurs précités.
Le salarié doit ainsi réfléchir à son évolution professionnelle, exprimer ses souhaits au regard des enjeux de l’entreprise, identifier ses points forts et ses points de développement, avec l’aide de son manager, se former le cas échéant, s’informer sur les métiers et s’il le souhaite saisir les opportunités d’emplois proposées. Pour ce faire, la direction mettra à sa disposition les éléments nécessaires à sa réflexion.
Pour être acteur de son développement, le salarié doit disposer, outre des informations nécessaires en lien avec la stratégie de l’entreprise, du temps nécessaire à la réflexion et à la gestion de son développement professionnel afin de pouvoir s’y consacrer ainsi que d’un accompagnement personnalisé, en fonction de sa situation et de ses projets.
2.5 Les Organisations Syndicales et les Instances Représentatives du Personnel
Les Organisations Syndicales et le CSE sont également destinataires des informations sur la stratégie donnée par la Direction via la base de données économiques sociales et environnementales (BDESE) et participent aux instances consacrées à ce sujet.
Les représentants du personnel bénéficient d’informations privilégiées sur les projets et la stratégie d’entreprise. Ils contribuent à enrichir la réflexion sur l’évolution des métiers et des compétences, et sur leur traduction opérationnelle.
Ces différents acteurs peuvent également s’appuyer sur les travaux menés par les branches professionnelles dans le cadre de leurs réflexions et travaux tels que :
les référentiels métiers,
les études d’analyse et de prospectives menées,
les outils mis à disposition des salariés par exemple le site internet de l’entreprise.
TITRE II – ACCOMPAGNER LES SALARIES DANS LEUR DEVELOPPEMENT PERSONNEL
La société adidas France est de longue date engagée dans le développement des compétences de ses salariés, ce qui se traduit par la mise à disposition d’outils et de dispositifs nécessaires à la construction d’un parcours de développement personnel en phase avec les aspirations individuelles des collaborateurs.
Dans ce contexte, les parties conviennent de la nécessité de rendre visibles ces outils, qu’ils soient propres au groupe ou émanant de dispositifs conventionnels, réglementaires, ou gouvernementaux, afin d’accompagner chaque collaborateur dans la prise de conscience qu’il est le premier acteur de son propre développement personnel et professionnel. Il s’agit en effet d’une responsabilité individuelle, qui est toutefois partagée avec le manager et la direction des ressources humaines, qui jouent également un rôle dans la construction du parcours de développement au travers des outils et processus décrits au présent chapitre.
1. LE PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
1.1 Définition
Conformément à l’article L. 6321-1 du Code du travail, l’employeur assure l'adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations.
Ainsi, le plan de développement des compétences rassemble l'ensemble des actions de formation déployées par l’entreprise pour ses salariés. Il se construit autour d’axes de formations identifiées au titre des :
-formations obligatoires au titre de l’article L.6321-2 du code du travail -formations proposées par le groupe - formations proposées par la filiale France
Le plan de développement des compétences est ainsi élaboré en fonction des objectifs stratégiques de la société et des fonctions, et est complété à partir du recueil des besoins individuels réalisés par les managers à l’occasion des entretiens professionnels.
Une fois le plan de développement discuté entre l’ensemble des acteurs, un arbitrage et une consolidation finale du plan sont opérés par les équipes du département Ressources Humaines chaque année.
Le temps passé en formation constitue du temps de travail effectif.
1.2 Structuration du plan de développement des compétences 1.2.1 - Les formations obligatoires au titre de l’article L.6321-2 du Code du Travail.
Conformément à l’article L.6321-2 du Code du travail, il s’agit de tout action de formation qui conditionne l’exercice d’une activité ou d’une fonction en application d’une norme internationale ou d’une disposition nationale.
Il peut s’agir par exemple de formations sécurité indispensables à l’exercice d’une mission, ou dans un registre différent, de formations à la cybersecurité, à la protection des données (RGPD) ou à l’éthique.
1.2.2. Les formations proposées par le groupe adidas
Le développement des compétences, des savoir-faire et des savoir-être est un pilier essentiel de la politique RH du groupe (pilier « Betterment »). A ce titre, l’ensemble des collaborateurs du groupe adidas ont accès à des ressources de formation, sur la base du volontariat, chaque collaborateur devant être acteur de son propre développement.
Learning Campus
Le portail “Learning Campus” est accessible à l’ensemble des collaborateurs disposant d’un ordinateur, via le site intrant du groupe (« a-live). Il regroupe l’ensemble des ressources d’auto-formation à disposition, ainsi que les sessions de formation proposées par le groupe, auxquelles les collaborateurs peuvent s’inscrire via ce site.
LinkedIn Learning
Le groupe a mis en place un partenariat avec la plate-forme de e-learning LinkedIn Learning, à laquelle l’ensemble des collaborateurs disposant d’un ordinateur ont accès. Cette plate-forme propose plus de 16 000 cours en ligne, sur tous types de sujets (compétences techniques, savoir-faire, savoir-être) que le salarié est libre de choisir et de suivre à son rythme, selon ses besoins.
Plateforme EF
Le groupe adidas a mis en place un partenariat avec la plateforme de formations en langues étrangères EF, proposant des ressources de formation en anglais et d’autres langues étrangères, au choix du collaborateur
MDE/DDE
Les programmes « Manager Development Expérience » et « Directeur Development Expérience » sont des programmes de développement intensifs sur une durée de 4 à 6 mois, permettant aux participants de s’approprier les valeurs de l’entreprise et de développer leurs qualités de leadership, afin de les les incarner au quotidien.
PLE (People Leader Essentials)
Il s’agit de programmes de formation entre pairs, ciblant les managers, d’une durée de 6 à 8h sur 4 semaines, couvrant des thématiques du type (au choix du collaborateur)
Compréhension des enjeux business
Coaching
Leadership inclusif
Conduite du changement
Délégation et gestion des attentes
Essentials
Il s’agit d’un programme de formation en petits groupes, d’une durée de 8h sur 4 semaines, proposés aux collaborateurs en inscription libre. Au moment de la rédaction de cet accord, les thématiques proposées sont :
Awareness Through Feedback (Sensibiliser par le biais des retours d’expérience)
Becoming an Ally (Devenir un allié)
Communicating with Impact (Communiquer avec impact)
Data That Drives Value (Utiliser des données qui génèrent de la valeur)
Driving Execution (Piloter l’exécution)
Expand Your Digital Mindset (Développez votre état d’esprit numérique)
Preparing to Lead (Se préparer à diriger)
Think and Act Sustainably (Penser et agir de manière durable)
Well-being in the Workplace (Bien-être au travail)
1.2.3. Les formations proposées par la filiale France
Chaque année, afin de compléter l’offre proposée par le groupe et répondre aux besoins identifiés pour les collaborateurs de la filiale France, un budget local est consacré à des offres de formations complémentaires, accessibles uniquement aux collaborateurs de la filiale adidas France.
L’anglais, une priorité constante
Les collaborateurs « Corporate » ainsi que les cadres du Retail peuvent bénéficier chaque semestre, de cours d’anglais individuels avec professeur. L’inscription est libre et financée intégralement par adidas France. Le temps passé en formation est considéré comme temps de travail effectif.
Les formations thématiques pour tous
Des sessions de formation présentielles ou en digital sont également proposées chaque année, en fonction des besoins identifiés pour les collaborateurs, sur des thématiques du type : management, efficacité personnelle, prise de parole en public,…
Les formations spécifiques à certaines fonctions
Des programmes de formations spécifiques à certains métiers sont également proposés. Ainsi, une équipe Training dédiée au Retail dispense des formations spécifiques dédiées au métier de la vente en magasin auprès de nos équipes « Own Retail ». Pour les métiers Sales et Marketing, des formations/conférences spécifiques sont mise en place, dont notamment une plate-forme consacrée aux compétences digitales (Circus Street).
“Learning Week” et Conferences
Afin de développer la curiosité et l’envie de se développer, des actions ponctuelles mettant en lumière une thématique sont organisées au cours de l’année, selon différentes modalités, comme par exemple l’organisation de conférences, ou de « Learning weeks » (envoi d’une vidéo courte chaque jour durant une semaine, sur une même thématique)
Mentorat
Les collaborateurs ayant identifié un axe de progrès peuvent demander à bénéficier d’un mentorat, avec un collaborateur adidas plus expérimenté, qui les aidera à se développer en partageant son expérience et ses conseils. Cette démarche se fait sur la base du volontariat, en ce qu’elle constitue une expérience enrichissante pour les deux parties. La relation de mentorat donne lieu à l’établissement d’une charte fixant la durée de l’accompagnement (généralement 6 mois) et les objectifs poursuivis, le mentor et le mentoré étant libres dans l’exécution du mentoring. Une réunion de lancement, puis de bilan, est organisée par l’équipe RH.
Formations relatives au bon usage du télétravail
Le télétravail étant une modalité de travail en plein essor, les salariés volontaires se verront proposer les formations suivantes : Animer des réunions à distance, Manager à distance, Optimiser sa productivité en télétravail
2. LE COMPTE PERSONNEL DE FORMATION (CPF)
2.1 Rappel du cadre réglementaire
Conformément à l’article L. 6111-1 du code du travail, « chaque personne dispose dès son entrée sur le marché du travail et jusqu'à la retraite, indépendamment de son statut, d'un compte personnel de formation qui contribue à l'acquisition d'un premier niveau de qualification ou au développement de ses compétences et de ses qualifications en lui permettant, à son initiative, de bénéficier de formations », via le Compte Personnel de Formation (CPF).
A ce titre, le CPF est un droit pour l’égalité d’accès à la formation professionnelle, en ce sens qu’il donne la possibilité au salarié de formuler un projet de formation mis en œuvre avec ou sans l’accord formalisé de son employeur.
Sont ainsi éligibles au CPF, conformément à l’article L. 6323-6 du Code du Travail, les actions de formation sanctionnées par les certifications professionnelles enregistrées au répertoire national prévu à l'article L. 6113-1, celles sanctionnées par les attestations de validation de blocs de compétences au sens du même article L. 6113-1 et celles sanctionnées par les certifications et habilitations enregistrées dans le répertoire spécifique mentionné à l'article L. 6113-6 comprenant notamment la certification relative au socle de connaissances et de compétences professionnelles.
Sont également éligibles au compte personnel de formation:
Les actions permettant de faire valider les acquis de l'expérience mentionnées au 3° de l'article L. 6313-1 ;
Les bilans de compétences mentionnés au 2° du même article L. 6313-1 ;
La préparation de l'épreuve théorique du code de la route et de l'épreuve pratique du permis de conduire des véhicules du groupe léger et du groupe lourd ;
Les actions de formation d'accompagnement et de conseil dispensées aux créateurs ou repreneurs d'entreprises ayant pour objet de réaliser leur projet de création ou de reprise d'entreprise et de pérenniser l'activité de celle-ci ;
Les actions de formation destinées à permettre aux bénévoles et aux volontaires en service civique d'acquérir les compétences nécessaires à l'exercice de leurs missions. Seuls les droits acquis au titre du compte d'engagement citoyen peuvent financer ces actions ;
Les actions de formations financées par le fonds du droit individuel à la formation des élus locaux mentionné à l'article L.1621-3 du code général des collectivités territoriales, dans les conditions prévues à la section 6 du présent chapitre.
Le CPF est un droit personnel du salarié, et ne saurait être utilisé pour satisfaire les obligations de formation (d’adaptation ou de développement des compétences) d’adidas.
2.2 Mise en oeuvre du CPF
Les actions de formation réalisées de manière autonome par le salarié ont lieu en dehors du temps de travail.
Néanmoins, le salarié peut faire la demande de les réaliser partiellement ou en totalité sur le temps de travail, si les compétences développées ont un lien avec son activité au sein de l’entreprise. La validation devra être demandée auprès du service RH.
Concernant le développement en anglais, si le collaborateur souhaite réaliser des formations différentes de celles proposées par l’entreprise, en utilisant son CPF, l’entreprise encouragera la démarche en lui permettant de réaliser 2h par semaine durant son temps de travail.
Les collaborateurs qui souhaitent effectuer un voyage linguistique de max. 2 semaines, pour progresser en anglais, financé via leur CPF, seront également encouragés par l’entreprise : le temps passé en cours d’anglais sera considéré comme du temps de travail effectif (congés à poser uniquement pour la partie « temps libre » du séjour).
3. LA RECONNAISSANCE DES ACQUIS PROFESSIONNELS
Certaines formations liées à l’activité du salarié ou intégrées dans un plan de développement et discutées au cours l’entretien professionnel, pourront bénéficier de dispositifs spécifiques en vigueur au moment de la demande.
3.1 Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
La VAE est un dispositif qui permet au salarié de faire valider les acquis de son expérience professionnelle afin d’obtenir un diplôme, un titre, ou une certification professionnelle enregistrée au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).
Les VAE s’inscrivent pleinement dans le panel des outils en faveur de l’employabilité des collaborateurs. Elles sont donc encouragées, particulièrement vis-à-vis des salariés ayant acquis une qualification significative au cours d’un parcours professionnel ponctué de formations techniques ou administratives ciblées. Il est rappelé que le salarié peut mobiliser son CPF pour l’accompagnement à la VAE.
3.2 BILAN DE COMPETENCES
Le bilan de compétences est un dispositif permettant d’analyser les compétences professionnelles et personnelles, aptitudes et motivations d’un collaborateur. L’objectif de cette démarche est de pouvoir faire le point sur les compétences acquises et de pouvoir définir à l’issue de ce bilan, un projet professionnel personnel confirmant les choix/orientations actuels ou envisageant une nouvelle orientation du salarié.
Cette démarche, utile au cours d’un parcours professionnel, est encouragée par l’entreprise, et fait à ce titre partie des formations CPF que l’entreprise peut valider sur le temps de travail.
3.3 Projet de transition professionnelle (CPF de transition)
Mis en place au 1er janvier 2019, le Projet de Transition Professionnelle est une modalité particulière de mobilisation du CPF, permettant aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet. Il se substitue au Congé Individuel de Formation précédemment en vigueur.
Ce dispositif permet la prise en charge du prix de la formation et le maintien d’une rémunération pendant la durée de l’action de formation. Il est régi par les articles D. 6323-9 à R. 6323-21-9 du Code du Travail.
Le CPF de transition est ouvert sous conditions et est accordé sur demande à l'employeur. Le salarié doit justifier d'une activité salariée d'au moins 2 ans consécutifs ou non, dont 1 an dans la même entreprise, quelle que soit la nature des contrats successifs.
Pour plus d’informations, les sites suivants sont à disposition : le Projet de Transition Professionnelle | Mon Compte Formation Transitions Pro concrétise votre reconversion professionnelle
4. LES ENTRETIENS QUI CONCOURENT AU DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL
4.1 L’ENTRETIEN
professionnel
L’entretien professionnel est un moment d’échange privilégié entre le manager et son collaborateur, centré sur le projet de développement personnel et professionnel de ce dernier à court et moyen terme, ainsi qu’aux dispositifs pouvant être mobilisés au service de ce projet. Au sein d’adidas France, l’entretien professionnel s’articule autour des thématiques suivantes :
le développement des compétences, qui permet de faire le bilan des formations suivies et compétences développées depuis le précédent entretien, et d’identifier les besoins de formation individuels du salarié,
le projet professionnel envisagé par et/ou pour le collaborateur, son intérêt pour des souhaits d’évolution professionnelle et le cas échéant pour une mobilité géographique,
L’entretien donnera lieu à la rédaction d'un document dont une copie est remise au salarié.
Cet entretien professionnel est proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l'issue d'un congé de maternité, d'un congé parental d'éducation, d'un congé de proche aidant, d'un congé d'adoption, d'un congé sabbatique, d'une période de mobilité volontaire sécurisée mentionnée à l'article L. 1222-12, d'une période d'activité à temps partiel au sens de l'article L. 1225-47 du présent code, d'un arrêt longue maladie prévu à l'article L. 324-1 du code de la sécurité sociale ou à l'issue d'un mandat syndical. Cet entretien peut avoir lieu, à l'initiative du salarié, à une date antérieure à la reprise de poste.
La réussite de cet entretien dépend de sa préparation par les deux parties, et des conditions ainsi que de la qualité de l’échange entre le manager et son collaborateur.
Tous les salariés ont droit à un entretien professionnel tous les deux ans. S’il n’est pas organisé par l’employeur, le salarié peut provoquer l’organisation de l’entretien par simple demande par mail au manager ou au service RH.
Le salarié peut gratuitement faire appel au service d'un conseiller en évolution professionnelle (CEP) pour préparer cet entretien. Les coordonnées du conseiller lui seront donnés sur simple demande au service RH.
Ce conseiller aidera le salarié à faire le point sur sa situation et ses compétences professionnelles ou encore l’accompagner dans ses projets professionnels.
Tous les 6 ans, cet entretien professionnel permettra de vérifier que le salarié a bénéficié au cours des six dernières années des entretiens professionnels et d'apprécier s'il a : 1° Suivi au moins une action de formation ; 2° Acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de son expérience ; 3° Bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle.
4.2 L’entretien de performance
Chaque collaborateur en CDI et CDD de plus de 6 mois bénéficie d’un entretien semestriel avec son manager direct (« Performance Standard ») destiné à faire le bilan de la performance du semestre.
Durant cet entretien, le manager explique son évaluation au collaborateur et lui donne un retour constructif, permettant d’identifier des points de force et des axes de progrès. Il y est notamment fait le bilan de la feuille de route du semestre, comprenant nécessairement un objectif de développement personnel.
Il est rappelé que la feuille de route semestrielle (90/180-day plan) peut être adaptée au cours de la période, le salarié pouvant proposer des modifications à son manager liées à l’évolution de ses missions/projets, la conjoncture, un changement de stratégie ou une évolution de sa charge de travail. En cas de désaccord, le salarié peut saisir son Responsable RH.
De même, le salarié peut exprimer son désaccord quant à l’évaluation semestrielle donnée par son manager. Un entretien tripartite sera alors organisé par le Responsable RH.
Cet entretien est également l’occasion pour le salarié de faire part de ses observations quant au fonctionnement, méthodes et procédures d’adidas. Ces éléments relèvent de la liberté d’expression du salarié et ne sauraient donner lieu à sanction disciplinaire.
4.3 L’entretien Team Line up
Le TLU est un outil d’évaluation du potentiel et d’identification des talents.
Cet outil croise le niveau de performance du collaborateur dans son travail actuel avec son potentiel estimé pour assumer avec succès des responsabilités plus larges et/ou plus complexes.
Cet exercice est mené annuellement, l’évaluation étant partagée au collaborateur par son manager direct, au cours d’un entretien qui permet de faire le point sur les aspirations professionnelles du collaborateur. Sur la base de cette évaluation, un plan de développement individuel (IDP) pourra être réalisé entre le manager et le collaborateur afin de définir des actions concrètes permettant d’atteindre les objectifs de développement du collaborateur.
4.4 Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)
Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) est un dispositif d’accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Il permet à toute personne active d’être accompagnée par un conseiller dans ses projets professionnels, de façon éclairée et indépendante sans validation préalable de l’employeur. Le CEP peut ainsi orienter les salariés dans la mobilisation de dispositifs tels que le CPF, la VAE ou le bilan de compétences, et s’inscrit ainsi pleinement dans le panel d’outils à disposition de chacun, et est articulable avec l’offre de mesures GEPP déployées au travers du présent accord.
Pour plus d’informations, le site suivant est à disposition : Le CEP Conseil en Evolution Professionnelle des salariés et indépendants (mon-service-cep.fr)
5. LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES REPRESENTANTS DU PERSONNEL
Adidas France réaffirme l'importance des principes d'égalité de traitement et de non-discrimination à l'égard des salariés exerçant des responsabilités de représentation du personnel et/ou syndicales. De toute évidence l'exercice du mandat électif ou désignatif, quel qu'il soit, doit rester sans incidence néfaste sur le développement professionnel, la carrière, l’évaluation et la rémunération du salarié concerné. L'évolution professionnelle et de rémunération des salariés exerçant des responsabilités de représentation du personnel et/ou syndicales est déterminée selon les mêmes critères que les autres collaborateurs de l'entreprise c'est-à-dire en fonction : des caractéristiques de l'emploi, du niveau de qualification, de la nature des tâches confiées, du périmètre de la mission, des aptitudes professionnelles, des compétences acquises et développées, le temps passé à exercer son mandat devant être neutralisé. L’évaluation semestrielle de la performance des collaborateurs exerçant des responsabilités de représentation du personnel et/ou syndicales devra être effectuée par les managers en tenant compte du temps réduit dont les représentants disposent pour l’exercice de leur emploi au sein de l’entreprise, avec des objectifs fixés en début de période compatibles avec ce temps de travail réduit. Il est rappelé que comme pour tout collaborateur, la feuille de route semestrielle (90/180-day plan) peut être adaptée au cours de la période, le représentant pouvant proposer des modifications à son manager liées à l’évolution de ses missions/projets, la conjoncture, un changement de stratégie ou une évolution de sa charge de travail sur ses missions ou dans le cadre de son mandat. En cas de désaccord, le salarié représentant peut saisir la Direction des Ressources Humaines. De même, en cas de désaccord sur l’évaluation donnée par les managers, les collaborateurs exerçant des responsabilités de représentation du personnel et/ou syndicales pourront exprimer leur désaccord dans le système et solliciter l’arbitrage de la Direction des Ressources Humaines, qui s’assurera que le temps passé à l’exercice des fonctions de représentation n’a pas eu d’impact négatif sur l’évaluation donnée. L'exercice d'une responsabilité syndicale ou de représentation du personnel permet le développement de connaissances notamment économiques et sociales et requiert des compétences dans des domaines divers que l'entreprise entend formellement reconnaître.
• Entretiens de début et de fin de mandat
Les activités réalisées par les salariés disposant d'un mandat, doivent s'intégrer dans la vie professionnelle de ces derniers. A ce titre, il est essentiel que le lien avec la ligne managériale de chaque salarié demeure, et soit entretenu. En complément des échanges informels, Adidas France réaffirme la nécessité de bénéficier d'entretiens lors des moments importants de la vie professionnelle du salarié. Ces entretiens sont ouverts à tout élu titulaire, délégué syndical ou représentant qui le souhaite. Ils sont organisés en début et fin de mandat et portent notamment sur les modalités pratiques d'exercice du ou des mandats au regard de l'emploi de l'élu.
• Formation
Les salariés exerçant des responsabilités syndicales bénéficient d'un droit d'accès à la formation professionnelle identique à celui des salariés de l'entreprise non mandatés et non élus. Il est impératif de distinguer les formations économiques sociales et syndicales dont l'objectif est d'accompagner et de soutenir l'exercice du mandat syndical des formations individuelles professionnelles destinées à assurer le développement du professionnalisme, l'adaptation à l'emploi, et l'employabilité des salariés. Au demeurant divers dispositifs de formation sont prévus afin d'accompagner l'ensemble des salariés ayant un mandat. En effet au regard des dispositions légales, en fonction du mandat dont ils disposent ils peuvent bénéficier :
de la formation relative à la santé sécurité et conditions de travail,
de formations économiques sociales et syndicales,
d'une formation à destination du réfèrent en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes,
• Valorisation de l'expérience
A l'instar de l'ensemble des salariés, les représentants du personnel peuvent faire valider les acquis de leur expérience dans le cadre du dispositif légal de droit commun. Par ailleurs, les représentants du personnel ayant exercé un mandat électif ou syndical bénéficient d'un dispositif spécifique de certification des compétences acquises dans l'exercice de leur mandat, qui peut être mis en œuvre de manière autonome ou en complément d'une démarche classique de validation des acquis de l'expérience. Les bénéficiaires de cette certification individuelle peuvent s'en prévaloir comme une véritable valeur ajoutée dans leur parcours professionnel ce qui peut permettre de créer des passerelles vers des métiers qui peuvent être significativement différents de leur métier d'origine. TITRE III – ACCOMPAGNER LES SALARIES DANS LE DEVELOPPEMENT DE LEUR CARRIERE
1. L’ENGAGEMENT POUR L’EVOLUTION INTERNE
1.1. Définition et principes directeurs
L’évolution interne
correspond à une évolution professionnelle du salarié entrainant un changement de poste au sein de la société adidas France.
Elle peut être transversale (évolution horizontale) ou hiérarchique (évolution verticale).
Elle peut se faire avec ou sans mobilité géographique, selon la localisation géographique du nouveau poste.
L’évolution interne peut résulter d’une initiative du salarié, ou s’opérer sur proposition de l’entreprise.
L’évolution interne est un axe prioritaire pour la société adidas France, en ce qu’elle s’appuie sur les compétences internes pour répondre aux besoins en ressources liés aux évolutions économiques, technologiques, ou organisationnelles de l’entreprise, et parce qu’elle représente un levier clef en matière de promotion professionnelle, d’employabilité et de poursuite de carrière.
A ce titre, les parties reconnaissent la mobilité interne comme étant l’un un des piliers de la GEPP, qui repose sur les principes directeurs suivants :
le développement des collaborateurs est un axe clef en matière d’attraction et de rétention,
la mobilité interne est un levier de performance de l’entreprise,
le développement personnel et professionnel est la responsabilité du collaborateur, responsabilité qu’il partage avec son manager et le service RH.
La réussite d’une politique dynamique d’évolution interne repose sur plusieurs facteurs clefs de succès, que les parties ont souhaité traduire dans le présent accord.
L’évolution interne doit devenir un état d’esprit, induisant :
La nécessité de la rendre visible, par exemple en faisant la promotion des expériences réussies de mobilité interne,
L’importance de communiquer sur l’intérêt de l’évolution interne, envers les managers (attractivité/rétention, performance de l’entreprise, etc) et envers les salariés (perspectives de carrière, employabilité, etc)
Le besoin de lever les obstacles pouvant exister, par exemple faire preuve de transparence vis-à-vis de son manager quand un collaborateur candidate à une évolution interne,
La nécessité d’avoir des indicateurs de suivi des évolutions internes
L’évolution interne et le développement de carrière associé est une responsabilité partagée entre le collaborateur, son manager et l’équipe RH :
chaque manager joue un rôle central pour le développement son équipe, et en ce sens, doit promouvoir la mobilité sur un nouveau poste ;
le parcours de formation et d’intégration du collaborateur est clef pour le succès de sa mobilité interne ;
Les postes doivent être publiés et rendus visibles aux collaborateurs ;
Les candidatures, quel que soit la suite qui leur est donnée, doivent faire l’objet d’un feedback que le salarié pourra approfondir et travailler avec son manager pour construire le plan de développement individuel qui lui permettra de poursuivre son projet d’évolution ;
Tous les salariés peuvent postuler en interne.
Ces principes et facteurs clefs de succès seront partagés au niveau de l’entreprise.
1.2. Mesures d’accompagnement et de soutien à l’évolution interne
1.2.1 Accompagnement en amont
Définitions de poste accessibles à tous
La définition de poste, établie par le manager puis validée par la RH, décrit les missions et responsabilités de chaque poste au sein de l’entreprise.
Afin de garantir à l’ensemble des collaborateurs un connaissance complète des postes existant au sein de la filiale France, l’ensemble des définitions de poste sont consultables, via le portail intranet (sharepoint Ressources Humaines).
Escales Métier
Un collaborateur envisageant une évolution en interne au sein d’un autre service pourra demander à l’équipe RH de réaliser une « Escale » métier, càd une immersion de quelques jours au sein du service visé. L’escale métier peut être organisée au sein d’une entité adidas d’un autre pays si le salarié a exprimé un projet sérieux de mobilité internationale, sur validation de son Responsable RH. Les frais d’hébergement, de restauration et de déplacement sont alors pris en charge comme un déplacement professionnel, selon les politiques internes adidas. Le salarié bénéficie du maintien de sa rémunération pendant ce temps. Ces escales sont organisées de manière ad hoc, via les Responsables RH, en lien avec le service d’accueil.
Publication des opportunités internes
Les offres d’emploi sont publiées en interne. A la date de rédaction du présent accord, cette publication des opportunités internes se réalise via le réseau intranet d’adidas France (accès depuis un poste informatique et une application mobile ouverte à tous les salariés).
Entretien de recrutement interne
Adidas France s’engage à privilégier les candidatures internes par rapport aux candidatures externes, à compétences égales.
Si la candidature du salarié est retenue lors de la pré-sélection, le salarié se portant candidat à une offre d’emploi au sein du groupe sera reçu en entretien(s) de recrutement interne selon le processus de recrutement ayant classiquement cours au sein d’adidas France. Cet entretien permet notamment au collaborateur de poser l’ensemble des questions, lui permettant ainsi d’acquérir une meilleure vision et compréhension du poste et des compétences attendues.
L’entretien, orienté vers la carrière du collaborateur, permet en outre aux équipes recrutement et au manager qui recrute, d’identifier les compétences et aptitudes du salarié candidat au poste concerné, et de formuler des préconisations d’accompagnement et ou de formation pour lui permettre de les développer. Ainsi, chaque entretien de recrutement donne systématiquement lieu à un retour motivé au salarié candidat, lui permettant de murir et de développer plus en avant son projet professionnel.
1.2.2 Accompagnement une fois le projet de mobilité acté
Les changements de poste ou métier sont des étapes importantes dans un parcours professionnel, qui nécessitent parfois un accompagnement spécifique du salarié (formation, mentoring, …).
Il appartiendra aux managers et responsable RH d’accueil de définir le parcours d’intégration et de formation du salarié réalisant une évolution interne, sur la base notamment des besoins exprimés par le salarié, des recommandations formulées par les équipes en charge du recrutement à l’issue de l’entretien de recrutement interne, et conformément aux politiques d’adidas en la matière.
2. MOBILITE INTERNE GEOGRAPHIQUE EN FRANCE
Lorsque la mobilité professionnelle implique un changement de lieu de travail en France (changement de localisation géographique, à une distance de min. 50 km) il est question de mobilité dite géographique. Les parties conviennent de l’importance de soutenir la mobilité géographique des collaborateurs, comme un vecteur clef de réussite du projet de mobilité interne de ces derniers.
Ainsi, les mesures d’accompagnement ci-dessous ont été définies. Elles ne s’appliqueront que si le nouveau poste occupé par le salarié est un CDI.
Prise en charge du déménagement
Le déménagement est pris en charge après l’accord de la Direction des Ressources Humaines sur la base de la présentation de trois devis estimatifs transmis par le prestataire mobilité partenaire d’adidas. Après acceptation, la facture sera à établir au nom de la société adidas.
Prime de mobilité géographique
La société procèdera au versement d’une
prime de 3000 € bruts, majorée de 1000 € par membre additionnel du foyer qui déménage, sur la paye suivant la réalisation effective du déménagement.
Elle est assimilée à du salaire au regard du calcul des charges et cotisations, et est considérée comme tel par l’administration fiscale.
Si le salarié devait volontairement quitter l’entreprise dans un délai de 12 mois à compter du déménagement, il devra rembourser cette prime à la société.
Jour de congé exceptionnel
Les salariés concernés bénéficieront d’un jour de congé exceptionnel rémunéré. Pour ce faire, le salarié saisira cette journée dans l’outil Online Time avec pour motif « Congé exceptionnel » et en commentaire « Déménagement ».
Prise en charge d’un hébergement temporaire
Les salariés concernés pourront bénéficier de la prise en charge d’un hébergement temporaire pendant une durée d’un mois. Si nécessaire, cette prise en charge pourra être prolongée une fois, portant la durée totale de prise en charge à deux mois maximum.
La recherche du logement se fera par le prestataire mobilité partenaire d’adidas et sera soumis à la validation de la société.
Durant cette période, les frais de repas ne seront pas pris en charge, sauf les petits déjeuners qui seraient inclus dans la prestation.
Accompagnement à la recherche d’un logement et au déménagement par un prestataire externe
Les salariés concernés auront la possibilité de se faire accompagner par le prestataire mobilité partenaire d’adidas dans la recherche de logement et leur déménagement. Cette prestation prévoit notamment les éléments suivants :
Recherche et sélection de logements (à valider par le collaborateur)
Organisation du planning de visites, accompagnées par notre consultant(e)
Réservation du logement choisi et assistance jusqu’à la signature du bail
Etat des lieux d’entrée dans ce logement
Coordination du déménagement
Prise en charge des frais de déplacement
Le collaborateur ainsi que son conjoint, pacsé ou concubin, et leurs enfants à charge,sera éligible à la prise en charge par l’entreprise :
d’un trajet aller-retour (train ou avion selon la distance, en classe économique, ou prise en charge des frais kilométriques) pour faciliter la recherche du domicile
d’un trajet aller-retour au moment du déménagement : prise en charge des frais kilométriques (à titre exceptionnel, si la situation le justifie, le trajet peut-être effectué en train ou avion par le collaborateur et sa famille, la demande de prise en charge est alors soumise à validation par les RH)
Il est précisé que les mesures d'accompagnement à la mobilité interne sont différentes dans le cadre du projet de regroupement des sites vers un site unique à Paris, détaillé dans la partie 1 de l’accord de GEPP.
3. SITUATION SPECIFIQUE DE LA MOBILITE INTERNATIONALE L’ensemble des opportunités au sein du groupe adidas sont publiées sur le site interne dédié à cet effet.
Les collaborateurs ayant un tel projet sont encouragés à en informer leur Responsable RH qui pourra les accompagner dans cette démarche.
Les collaborateurs qui concrétiseront une telle mobilité bénéficieront d’un dispositif d’accompagnement, selon la politique interne spécifique définie par le groupe adidas. TITRE IV – COLLABORER AVEC DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES La sous-traitance s’entend, au sens du présent accord, par la réalisation d’un service ou d’une prestation exécutée par une personne physique ou morale pour le compte de la société adidas France. En tant qu’entreprise socialement responsable, adidas France souhaite conserver à l’égard de ses partenaires que sont les entreprises de sous-traitance, une logique d’accompagnement et d’anticipation des enjeux d’emplois et de compétences. Dans ce cadre, si adidas France devait identifier au travers de ses orientations stratégiques des effets collatéraux sur les métiers, l’emploi, et les compétences des salariés de ces entreprises partenaires, le groupe organiserait sous le format le plus adapté, le partage des informations prospectives quantitatives et/ou qualitatives afin de permettre à ces partenaires de s’adapter et de se préparer aux évolutions futures. Soucieux de promouvoir la diversité et l’inclusion, adidas France s’engage à favoriser à chaque fois que c’est possible, le recours aux ESAT et entreprises adaptées.
TITRE V – REPONDRE AUX ENJEUX DE TRANSITION ECOLOGIQUES Adidas France souhaite réaffirmer son engagement pour la défense de l’environnement, depuis de nombreuses années, qui se traduit sur les axes suivants :
Objectif « zéro papier » :
L’entreprise poursuit un objectif « zéro papier », en continuant chaque année l’effort de digitalisation des documents (par ex. fiche de paye) et l’utilisation de la signature électronique via des outils sécurisés, type Docusign
Objectif “Bureaux éco-responsables”:
certifications BREAM / HQE environnementales, objectif de réduction de consommation d’énergie, d’eau, et de déperdition thermique, via une isolation toujours plus performance et l’utilisation d'outil de Gestion Technique du Bâtiment (GTB) permettant d'avoir un contrôle sur l'ensemble des lots d'un même bâtiment
Développement de politique de prévention des déchets via la généralisation et sensibilisation de tri sélectif
Utilisation de produits biodégradables ou recyclés par nos différents prestataires de service
Utilisation d'énergie verte auprès de nos fournisseurs d'énergie
Réduction des émissions de carbone :
« Car policy » (politique voiture de fonctions) qui promeut l’utilisation de véhicules hybrides et électriques, l’installation de bornes de recharge au domicile des salariés prise en charge par l’entreprise, et sur certains postes, la possibilité d’opter pour une prime au lieu d’une voiture
Politique télétravail du groupe (2 jours par semaine, au choix du salarié) qui contribue à réduire les déplacements
Forfait mobilité durable : l’entreprise offre une indemnité kilométrique aux collaborateurs qui effectuent les trajets domicile/travail à vélo, afin d’encourager ce mode de locomotion « propre » et bon pour la santé
Sensibilisation des collaborateurs à l’enjeu environnemental via les ressources disponibles sur le Learning Hub, notamment le module Essentials « Think and Act Sustainably » (Penser et agir de manière durable)
TITRE VI - DUREE, SUIVI ET DEPOT DE L’ACCORD
1. Durée de l’accord et REVISION
Le présent accord prend effet à sa date de signature, sauf dispositions contraires prévues sur certaines mesures, pour une durée déterminée.
Il est conclu pour une durée déterminée de trois ans et peut être révisé à tout moment par les parties signataires. Il prendra fin de plein droit à échéance du terme.
Toute demande de révision est portée à la connaissance de chacune des parties habilitées, par écrit, avec mention des dispositions dont la révision est demandée. Une réunion aura lieu dans un délai de deux mois au plus tard, pour la négociation de révision. Le texte originel reste en vigueur tant qu'un texte révisé ne lui est pas substitué. L’avenant de révision fera l'objet des mêmes formalités de publicité et de dépôt.
Les parties se réservent la possibilité de se réunir en cas d’évolutions législatives sur l’un des domaines visés par le présent accord.
2. Commission de suivi Les signataires de l’accord ont souhaité suivre la mise en œuvre de la Partie 2 de cet accord par la création d’une commission de suivi.
Elle a pour but notamment :
d’être un lieu d’échanges sur les perspectives d’évolution des métiers ;
d’effectuer un suivi de l’accord ;
d'émettre un avis sur les projets et situations individuelles qui lui sont soumises en application du présent accord.
Elle sera composée :
D’un représentant de l’organisation syndicale signataire du présent accord,
De deux représentants du CSE,
De deux représentants de la Direction (dont au moins un Responsable RH),
La commission de suivi se réunira une fois par an pendant la période de mise en œuvre du dispositif. La périodicité pourra être revue et ajustée avec l’accord de la majorité des participants à la commission.
Le temps passé par les membres de la commission de suivi sera considéré comme du temps de travail effectif et rémunéré comme tel.
3. Publicité et Dépôt légal Conformément aux article D.2231-2 et -4 du Code du travail, le présent accord sera déposé par la Société sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail. Un exemplaire sera déposé au greffe du Conseil de prud’hommes compétent.
Conformément à l’article L.2231-5-1 du Code du travail, le présent accord sera, après anonymisation des noms et prénoms des négociateurs et des signataires de l’accord, rendu public et versé dans la base de données nationales des accords collectifs (Légifrance).
Il sera mis à la disposition du personnel auprès du service RH et mis en ligne sur l’intranet de la Société.
Une copie sera en outre transmise à chaque Délégué Syndical.
Fait à Strasbourg, le 26 janvier 2024, en 4 exemplaires, dont un remis à chaque partie signataire.
Pour adidas FrancePour l’organisation syndicale SASA
