ACCORD COLLECTIF D’ENTREPRISE DU 28 SEPTEMBRE 2023
RELATIF A
GESTION DES EMPLOIS ET PARCOURS PROFESSIONNELS
Au sein de l’Afapei du Calaisis
ACCORD COLLECTIF D’ENTREPRISE RELATIF A
GESTION DES EMPLOIS ET PARCOURS PROFESSIONNELS
Entre L’Association Afapei du Calaisis, dont le siège social est situé 3 Rue Volta à Calais (62100), identifiée par le SIREN n°775631195, représentée par Monsieur XXXX en sa qualité de Directeur Général,
D’une part
Et,
L’organisation syndicale représentative de salariés :
Le syndicat CFDT, représenté par XXXX,
D’autre part
Préambule
Cet accord d’entreprise s’inscrit dans le cadre de l’article L 2242-15 du Code du travail conformément à la loi de Programmation pour la cohésion sociale du 16 Janvier 2005 dite Loi Borloo (Loi n°2005-32) visant à mettre en place un dispositif de Gestion des Emplois et des Compétences.
La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnelle (GEPP) est une gestion anticipative des emplois et des compétences permettant d’être en accord avec l’évolution des métiers de la branche médico-sociale et de l’environnement dans lequel l’association évolue.
D’une part, l’association, à ce jour, doit suivre, voir même anticiper, les différentes évolutions que connaît actuellement le secteur médico-social et adapter sa stratégie. Comme le prévoit le Projet Associatif Global, l’association va devoir répondre à de nouveaux défis et pour cela penser des nouveaux modes d’accompagnement.
Ces nouveaux modes accompagnements auront un impact sur la formation des salariés déjà en poste, l’apparition de nouveaux métiers, la mutation voire la disparition de certains autres.
D’autre part en tenant compte des bilans sociaux des 3 dernières années (2020-2021-2022), certains éléments impacteront inéluctablement la mise en place de l’accord GEPP, notamment :
172 embauches sur 3 ans
dont 57 salariés en 2022
dont 31 embauches de moins de 25 ans (10 salariés en 2022)
57 démissions sur 3 ans dont 22 démissions de moins de 3 ans
2788 CDD sur 3 ans dont 1118 CDD sur 2022
18.57% des salariés ont plus de 55 ans soit 78 salariés
La moyenne d’âge est de 43.45 ans : 42.50 ans pour les femmes et 45.07 ans pour les hommes
L’ancienneté est de 11.25 ans : 11.01 ans pour les femmes et 11.67 ans pour les hommes
La répartition des salariés : 63.81% des salariés sont des femmes contre 36.19% des hommes
Un taux d’absentéisme de 9.66% : 4.94% pour les arrêts de moins de 90 jours
Les inaptitudes sur 3 ans : 19 dont 7 salariés de plus de 20 ans d’ancienneté
CDI : 5 844 heures de formations en 2022
La GEPP est l’outil majeur pour accompagner ces changements et pour parvenir à cet objectif, le présent accord vise à apporter aux salariés les moyens collectifs et individuels permettant d’anticiper et de faciliter la gestion de leurs parcours professionnels.
Les parties signataires vont par le biais de cet accord répondre au premier axe prévu par l’article L.2242-20 du Code du Travail, à savoir :
La mise en place d’un dispositif de GEPP
Et développer les axes suivants (5 axes obligatoires par le code du travail) auxquels collégialement nous proposons 2 axes supplémentaires :
Les conditions de mobilité professionnelle ou géographique internes à l’association
Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de développement des compétences, en particulier les catégories de salariés et d'emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité, les compétences et qualifications à acquérir pendant la période de validité de l'accord ainsi que les critères et modalités d'abondement par l'employeur du compte personnel de formation
Les perspectives de recours par l'employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée
Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences
Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions
La gestion des départs ou congés (autres que les congés annuels)
Le recrutement et intégration : en prenant en compte les talents des personnes, leurs parcours et leur ancrage territorial
L’association et les partenaires sociaux décident de s’appuyer sur les accords déjà existants et ayant un impact sur la GEPP.
Entretiens professionnels Entretiens professionnels Congés Enfant Malade Congés Enfant Malade Egalité Professionnelle Femmes-Hommes Egalité Professionnelle Femmes-Hommes Le Forfait Mobilité Durable Le Forfait Mobilité Durable Le don de congé Le don de congé
Les courts séjours et les évènements Exceptionnels
Les courts séjours et les évènements Exceptionnels
Transition Professionnelle et Retraite
Transition Professionnelle et Retraite
Le temps de travail et RTT Le temps de travail et RTT QVCT En Cours de négociation QVCT En Cours de négociation
Après s’être rencontrées et avoir échangé sur le contenu et la mise en place de cet accord, conformément à l’obligation de loyauté des négociations collectives, les parties ont convenu de ce qui suit :
Table des matières TOC \o "1-3" \h \z \u Préambule PAGEREF _Toc138573752 \h 2 Chapitre 1 : Introduction PAGEREF _Toc138573753 \h 7 Article 1:Champ d’application PAGEREF _Toc138573754 \h 7 Article 2:Analyse et Partage de la stratégie d’entreprise PAGEREF _Toc138573755 \h 7 Article 3:Le partage du Projet Associatif Global 2023-2027 PAGEREF _Toc138573756 \h 11 Article 4:Les différents constats sur nos effectifs …… PAGEREF _Toc138573757 \h 12
Chapitre 2 : Plan d’action ou mise en œuvre de la GEPP PAGEREF _Toc138573758 \h 13 Article 5:Les orientations de la formation professionnelle dans l’association et les objectifs assignés au plan de développement des compétences PAGEREF _Toc138573759 \h 15
Entretien de progrès PAGEREF _Toc138573760 \h 17
Mise à jour des fiches de postes PAGEREF _Toc138573761 \h 17
La cartographie des compétences, emplois et passerelles (Métiers, Emplois) PAGEREF _Toc138573762 \h 19
Process pour le développement ou d’acquisition de connaissances, de compétences, de polyvalence, … PAGEREF _Toc138573763 \h 19
Mise en place d’un espace d’Accompagnement des salariés sur leurs projets PAGEREF _Toc138573764 \h 21
Rappel des dispositifs de formation PAGEREF _Toc138573765 \h 22
Abondement du Compte Personnel de Formation PAGEREF _Toc138573766 \h 24
Article 6:Les conditions de mobilité professionnelle ou géographique internes - externes à l’association PAGEREF _Toc138573767 \h 25
La mobilité interne PAGEREF _Toc138573768 \h 26
Vis mon travail PAGEREF _Toc138573769 \h 27
La mise à disposition entre associations PAGEREF _Toc138573770 \h 27
L’accompagnement à la fin de carrière PAGEREF _Toc138573771 \h 28
La reconversion professionnelle PAGEREF _Toc138573772 \h 29
Article 7:Gestions des départs ou congés de longues durées PAGEREF _Toc138573773 \h 30 Article 8: Les perspectives de recours aux différents types de contrat de travail PAGEREF _Toc138573774 \h 32
L’augmentation du temps de travail des salariés en CDI à temps partiels PAGEREF _Toc138573775 \h 32
Les autres contrats PAGEREF _Toc138573776 \h 33
Article 9:Le recrutement et intégration des talents (parcours d’intégration) PAGEREF _Toc138573777 \h 34 Article 10:Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences PAGEREF _Toc138573778 \h 37 Article 11:Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions PAGEREF _Toc138573779 \h 38
Chapitre 3 : Dispositif Final PAGEREF _Toc138573780 \h 40 Article 12:Suivi de l’accord PAGEREF _Toc138573781 \h 40 Article 13:Clause de rendez-vous PAGEREF _Toc138573782 \h 40 Article 14:Dénonciation - Révision PAGEREF _Toc138573783 \h 40 Article 15:Agrément, entrée en vigueur et durée de l’accord PAGEREF _Toc138573784 \h 41 Article 16:Formalités de dépôt et de publicité PAGEREF _Toc138573785 \h 41
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’Afapei du Calaisis, cadres et non cadres.
Analyse et Partage de la stratégie d’entreprise
A l’aide de la combinaison de 2 dispositifs la méthode Caprio (approche Interne) et la méthode Pestel (approche Externe), l’afapei et les partenaires sociaux dressent un état des lieux de l’association.
Les deux méthodes représentent une photographie qui servira à établir un diagnostic stratégique de première importance, ouvrant la voie à une prise de décision.
Approche Interne : Méthode Caprio
L’association et les partenaires sociaux proposent d’étudier sous l’angle de la méthode CAPRIO l’environnement interne de l’association sous 6 axes : Culture, Activité, Pyramide, Résultats, Identité juridique, Organisation.
La méthode CAPRIO
FORCES
Culture Participation des salariés aux différents projets Hiérarchique
FAIBLESSES
Culture Un renouvellement important des Directeurs et des Chefs de Service
Activité Missions d’intérêt général Croissance avec des réponses à des AMI
Activité Pas les moyens humains pour répondre à l’ensemble des projets
Pyramide 5% des salariés ont moins de 25 ans 22.6% des salariés ont entre 26 ans et 35 ans Embauches de plus 57 salariés en 2022 Une grande majorité des salariés sont sur le calaisis
Pyramide Poste non pourvu sur paramédicaux 78 salariés ont + de 55 ans Turn over 13.01 % Beaucoup de CDD (+ 1118 contrats / an sur 203 personnes) L’absentéisme des personnes accompagnés qui génère un surcharge de travail
Résultats Sécurisation des moyens financiers avec la signature d’un CPOM
Résultats A la fin du CPOM équilibre donc faible moyen de croissance
Identité Juridique Association loi 1901
Identité Juridique Association loi 1901 différent d’une entreprise privée Organisation
Diversité des établissements Regroupement par pôle Une association qui favorise la mobilité Une implantation uniquement sur le Calaisis Association à l’écoute des propositions des salariés sur des projets
Organisation Différenciation de rémunération avec le SEGUR Peu attractif (CCN et avantages) Instrument de gestion du temps non adapté à l’évolution de l’accompagnement Pas de moyens autres de reconnaissance travail (pas d’intéressement, ni participation, …
OPPORTUNITES
Culture
MENACES
Culture Mode participatif trop important
Activité Appels à projets plus important mais de petites tailles
Activité Appels à projets plus important mais de petites tailles
Pyramide Développer l’attractivité de l’association sur les emplois
Pyramide Augmentation des démissions 25 en 2022 Difficultés de recrutement Qualifiés en CDD pour de remplaçants Peu attractif (CCN et avantages)
Résultats Réponse à l’évolution avec Restructuration et développement de l’offre de l’association
Résultats Equilibre précaire des budgets (CPOM)
Identité Juridique Entreprise solidaire
Identité Juridique
Organisation
Organisation
La méthode PESTEL
FORCES
Politique Missions d’intérêt général
FAIBLESSES
Politique
Economie
Economie Rémunération inférieur au SMIC sur certains emplois
Social Financement Public Volonté du gouvernement de financer la CCUE et le Segur Lien entre les associations (GEAC, udapei, …) Decalquo, GCSMS Espace de travail
Social Candidats non diplômés Situation géographique pour les offres d’emplois
Technologie
Technologie
Ecologie
Ecologie
Législation
Législation Financement Public Décalage entre les financeurs sur les modes de financements (ARS et CD)
OPPORTUNITES
Politique Tout inclusion n’est pas une réponse pour tous
MENACES
Politique Tout inclusion donc disparition de certains établissements avec une baisse des salariés
Economie Appels à projet (AMI et APP)
Economie Baisses des dotations Coût des nouvelles structures (Phénomène d’inflation) Plusieurs acteurs pour répondre aux AMI ou APP
Social Taux de chômage (11.2 % sur le calaisis) ce qui induit un travail de pôle emploi sur l’employabilité
Social Mise en place du télétravail
Technologie
Technologie Trop de rapport et par conséquent une technicité et une perte de sens pour l’accompagnement des personnes
Ecologie Démarche RSE dans nos emplois
Ecologie
Législation une volonté de l’état de former les demandeurs d’emplois et plus particulièrement sur les apprentis
Législation CCUE impulsée par le gouvernement aux moins disant La non opposabilité de la CCUE par les financeurs
Le partage du Projet Associatif Global 2023-2027
Le Projet Associatif Global (PAG) 2023-2027 de l’Afapei du Calaisis définit 4 missions, qu’elle souhaite déployer et confirmer sur le Calaisis :
Défendre les intérêts des personnes en situation de handicap et de leurs familles, proches et aidants et les soutenir ;
Innover et gérer des établissements et services médicosociaux agiles pour mieux répondre aux besoins et attentes des personnes concernées ;
Être ressource pour mieux faire connaître le handicap et les conditions d’accessibilité ;
Coopérer, expliquer, convaincre et agir pour influer sur les politiques de la ville, du Département et des différentes collectivités territoriales dont elle dépend.
L’Afapei du Calaisis a une expertise historique dans l’accompagnement du handicap intellectuel mais elle s’ouvre aussi à d’autres handicaps, qui peuvent être liés à des troubles du spectre autistique, des maladies mentales stabilisées, des troubles DYS, des lésions cérébrales … Elle a modifié ses statuts en juin 2021 en ce sens. En effet, l’Afapei du Calaisis s’est séparée de l’adjectif « mental », à son acronyme, pour qualifier le handicap qui la concerne. Elle est désormais l’« Association Familiale de Parents et Amis de Personnes Handicapées du Calaisis ». Elle parraine, par ailleurs, le Groupe d’Entraide Mutuelle « GEM du Dragon » de Calais cette association dont les adhérents ont une maladie mentale.
L’Afapei du Calaisis revendique son appartenance au secteur médico-social mais promeut son ouverture à d’autres secteurs d’activités, convaincue qu’elle permette d’élargir les possibles dans la réponse aux besoins des personnes en situation de handicap. Elle n’a en effet pas le monopole des réponses en matière de scolarité, soins, habitat, travail, participation sociale… Elle croit en la conjugaison des savoir-faire, d’une part, et les logiques partenariales et de réseaux, d’autre part. Elle agit pour une société inclusive et solidaire qui, selon elle, ne pourra se passer de certaines logiques institutionnelles. En effet, prôner la désinstitutionalisation sans préalable ne nous semble pas recevable.
L’association, en s’inspirant des 9 groupes de travail préalables à l’écriture du PAG, se fixe 3 challenges à savoir :
Essaimer notre force d’agir
Développer le pouvoir d’agir de chaque acteur de l’accompagnement
Entreprendre durablement
Les différents constats sur nos effectifs ……
L’association et les partenaires sociaux sont d’accord sur :
Un secteur médico-social qui souffre d'un manque d'attractivité en termes de conditions de travail, de salaires et de perspectives de carrière, ce qui peut rendre difficile le recrutement et la rétention de personnel qualifié.
Une pénurie de professionnels de santé, tels que les infirmiers, les aides-soignants et les travailleurs sociaux, peut également impacter les effectifs salariés du secteur médico-social. La concurrence avec d'autres secteurs de la santé et la migration des travailleurs qualifiés vers d'autres pays peuvent également contribuer à cette pénurie.
Des contraintes budgétaires auxquelles sont confrontées de nombreuses organisations médico-sociales peuvent entraîner une limitation des effectifs salariés, ce qui peut affecter la qualité et la quantité des services fournis.
Des évolutions législatives et réglementaires dans le secteur médico-social, telles que les changements de normes et de régulations, peuvent avoir un impact sur les effectifs salariés. Cela peut nécessiter des formations supplémentaires pour les travailleurs et potentiellement entraîner des ajustements dans les effectifs.
Un secteur qui
a recours aux Contrats à durée déterminée
une féminisations des emplois
des temps partiels
un taux absentéisme important
des inaptitudes du fait des métiers
un ancrage territorial des salariés
une faible réponse aux différentes mobilités
Un besoin important en terme de formation avec un secteur en mouvement et une adaptation du personnel nécessaire pour répondre aux besoins des personnes accueillies
Un manque d’implication des salariés dans instances du personnel (CSE, Rpx, C2sct, …)
Une sous-traitance faible à l’afapei : les transports (Bus) et l’Entreprise Adaptée
Il est important de prendre en compte ces défis pour garantir que le secteur médico-social dispose d'effectifs suffisants pour fournir des services de qualité aux personnes accueillies au sein de l’afapei.
Chapitre 2 : Plan d’action ou mise en œuvre de la GEPP Chapitre 2 : Plan d’action ou mise en œuvre de la GEPP
L’afapei et les partenaires sociaux soulignent l'intérêt et la nécessité, pour l’association et ses salariés, d'anticiper les évolutions des métiers, des emplois et des compétences.
Pour les salariés, elle constitue également un outil leur permettant d'aborder leur parcours professionnel de façon positive et maîtrisée, dont l'objectif est d'adapter et de développer leurs compétences. Elle contribue ainsi à la sécurisation de leur parcours professionnel.
Il s'agit d'une démarche anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l'environnement et des choix stratégiques de l’association.
L’étude des 3 graphiques suivants de l’opco santé indique :
Une croissance du nombre de salariés sur le secteur Médico-social avec plus de 4 points,
¼ des salariés à plus de 55 ans et sera en âge de partir dans les prochaines années
Le secteur représente 2/3 des salariés de la branche soit intérêt de notre secteur avec 1 040 304 salariés soit 750 000 salariés sur le secteur EMS
A lecteur des différentes études, nous constatons un paradoxe. Bien que le secteur SSSMS attire plus de salariés depuis plus de 15 ans et plus précisément le secteur EMS dont la part représente 2/3 des salariés du secteur contre la moitié en 15 ans. Nous constatons un déficit de personnel qualifiés pour lesquels les associations du secteur se font concurrence afin de les attirer. Cette concurrence inter association sera dotant plus accrue avec les nombreux départs en retraite (25%) qui auront lieu d’ici une dizaine d’année. Il est donc urgent pour l’association de mettre en place une politique et des actions répondant aux exigences et aux besoins, à la fois du secteur et des salariés, en matière de : recrutement, formation et d’accompagnement aux cours de leurs carrières.
Les orientations de la formation professionnelle dans l’association et les objectifs assignés au plan de développement des compétences
En lien avec le PAG, les grandes orientations stratégiques définissent nos priorités de développement des compétences individuelles et collectives et les justifient au regard des projets d’évolution à accompagner dans le cadre du plan stratégique. Cette politique de formation proactive est un levier essentiel de la GEPP, adaptée aux besoins d’évolution de l’association et à l’avenir professionnel de chaque salarié en développant sa faculté de s’adapter à des contextes professionnels évolutifs. La politique de formation s’inscrit par ailleurs, dans le cadre du nouvel environnement réglementaire instauré par la loi du 05 septembre 2018 relative à la liberté de choisir son avenir professionnel qui, entre-autres : •Consolide l’obligation de l’employeur d’assurer l’adaptation de ses salariés à leur poste de travail et veiller au maintien de leur employabilité ; •Élargit la définition d’action de formation en intégrant les notions de parcours pédagogique répondant à un objectif professionnel et englobant différentes modalités d’apprentissage (Présentiel, à distance, en situation de travail) ; •Promeut un pilotage stratégique de la formation et des politiques RH des entreprises ; •Renforce l’objectif de co-construction de parcours professionnels Salarié/Employeur grâce aux nouveaux outils et dispositifs de formation : Compte Personnel de Formation (CPF), Entretien professionnel, bilan Professionnel à 6 ans, Conseil en Evolution Professionnelle, CPF de transition professionnelle ; •Donne une meilleure visibilité à l’apprentissage, à l’alternance, au bilan de compétences, à la validation des acquis de l’expérience (VAE), compte personnel de formation etc. Le plan de développement des compétences décline l’ensemble des actions de formation retenues pour les salariés en tenant compte des objectifs stratégiques, de l’actualité réglementaire et sectorielle, des besoins individuels des salariés et des priorités de l’association. Par ailleurs, l’association s’engage à veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. L’association s’engage en outre à proposer des formations qui participent au développement des compétences de chaque salarié pour ainsi leur permettre de bénéficier des évolutions offertes dans le cadre du présent accord. Dans une logique d’optimisation budgétaire, d’autres dispositifs de formation viendront cofinancer les actions prévues au plan. Le Plan de Développement des Compétences fait l’objet d’une présentation pour consultation au niveau du CSE au mois de Décembre N-1 pour lequel un courrier est envoyé aux salariés en septembre N-1 avec les orientations. Ces orientations politiques et stratégiques auront comme conséquence une adaptation de l’offre de services de l’association et une adaptation des compétences et savoirs en interne de l’association à savoir des salariés en phase avec le PAG.
Entretien de progrès
L’entretien de progrès est consacré à l'évolution professionnelle du salarié, aux questions relatives au suivi des actions de formation et à la réflexion sur l'avenir du salarié. Il permet d'aborder les motivations du salarié pour la poursuite de son parcours professionnel et de faire émerger son projet professionnel. L’entretien de progrès est un moment privilégié de dialogue entre le salarié et son N+1 pour discuter en toute transparence de son parcours professionnel et ses aspirations tant internes qu’externes à l’association. Lors de cet entretien, le salarié tout comme le N+1 pourront faire part de ses souhaits en matière de formation. Ce temps d’échange entre le salarié et son N+1 doit obligatoirement se tenir à minima une fois tous les 6 ans et un bilan tous les 6 ans. Chacun pourra solliciter d’autre entretien durant cette période. Le déroulement des entretiens est repris dans l’accord d’entreprise relatif à l’entretien professionnel du 4 avril 2023. Un document compte rendu de l’entretien sera remis au salarié reprenant les échanges. L’ensemble des informations est mis à jour et intégré dans un outil avec lequel le directeur des ressources humaines effectuera une extraction afin d’analyser les souhaits des salariés avec un regard associatif et d’arbitrer. Les entretiens progrès permettent la mise à jour des fiches de postes pour être en adéquation avec les besoins et orientations de l’association et de l’établissement.
Un Entretien et un Bilan sur 6 ans Le salarié et la direction sont libres de fixer d’autres RDV Un état récapitulatif sera créé à partir d’un outil pour avoir une vue globale des souhaits des salariés Un Entretien et un Bilan sur 6 ans Le salarié et la direction sont libres de fixer d’autres RDV Un état récapitulatif sera créé à partir d’un outil pour avoir une vue globale des souhaits des salariés
Mise à jour des fiches de postes
L’afapei et les partenaires sociaux sont conscient de l’évolution du secteur qui depuis la mise en place des fiches de poste à nécessairement changées.
Les fiches métiers constituent un repère pour les salariés permettant d'identifier les perspectives d'évolution professionnelle, de bâtir des plans de développement de compétences individuels et d'alimenter les processus ressources humaines. Elles offrent des repères au salarié en matière de missions mais aussi pour la mobilisation, l’acquisition, la mise en œuvre et la valorisation de compétences dans le cadre de la construction de son parcours professionnel.
La mise à jour sera réalisée sur une période de 12 mois afin d’obtenir un outil de gestion des compétences et un outil d’adaptation.
Un poste correspond à une situation individuelle de travail. Il s’agit de l’ensemble des activités et des tâches affectées à un individu en particulier au sein d’un établissement.
Composition d’une Fiche de poste avec la coexistence de 3 niveaux de Fiche Métier, Emploi et/ou Poste :
la fiche Métier Associative : c’est une fiche qui regroupe toutes les caractéristiques communes à un métier au sein de l’association (ex : Educateur Spécialisé).
Elle représente 75 à 80% de la fiche définitive
la fiche Emploi Etablissement : Elle est spécifique à un métier au sein d’un établissement de l’association (ex : Educateur Spécialisé au sein de l’IME).
Elle représente 15 à 20% de la fiche définitive
Complément de la fiche de Poste si besoin (pour le salarié) : elle précise les spécificités d’un poste (ex : Educateur Spécialisé coordinateur au sein de l’IME).
Elle représente entre 0 et 5% de la fiche définitive
Fiche Métier
Associative
Fiche Emploi Etablissement
Complément de la
Fiche de Poste si besoin
(salarié)
Association :
Etablissement :
Mission de l’Association :
Mission de l’Etablissement :
Finalité :
Finalité :
Finalité : Missions :
Missions :
Missions : Activités :
Activités :
Activités : Eléments de compétences requis et nécessaires à la tenue de l’emploi : - Savoirs : - Savoir Faire : - Savoir Être :
Eléments de compétences requis et nécessaires à la tenue de l’emploi : - Savoirs : - Savoir Faire : - Savoir Être :
Eléments de compétences requis et nécessaires à la tenue de l’emploi : - Savoirs : - Savoir Faire : - Savoir Être : Diplômes et Formations :
Diplômes et Formations :
Diplômes et Formations : Contexte (relations) :
Contexte (relations) :
Contexte (relations) :
Mise en place d’un groupe de travail avec les Chefs de Service pour la mise à jour des Fiches de postes. Un retour sur les établissements pour un ajustement de la fiche Emploi Etablissement au plus près de la réalité avec un groupe de salariés Mise en place d’un groupe de travail avec les Chefs de Service pour la mise à jour des Fiches de postes. Un retour sur les établissements pour un ajustement de la fiche Emploi Etablissement au plus près de la réalité avec un groupe de salariés
La cartographie des compétences, emplois et passerelles (Métiers, Emplois)
Le service des ressources humaines disposera d’une base documentaire et facilitera l’appropriation par le salarié avec des outils à créer. Une cartographie des compétences par métiers sera établie par le SRH.
La branche va élaborer une étude sur les métiers ayant pour ambition d’actualiser les contenus des fiches métiers-compétences. Cette outil permettra aux salariés de voir les modules manquants pour passer d’un métier à l’autre soit par la formation interne/externe ou vers une qualification qui peut s’effectuer par VAE (Validation des Acquis de l’Expérience).
Une information sera réalisée auprès des salariés.
Les salariés pourront solliciter le service des ressources humaines pour être informer des démarches et voir les différentes passerelles Les salariés pourront solliciter le service des ressources humaines pour être informer des démarches et voir les différentes passerelles
Process pour le développement ou d’acquisition de connaissances, de compétences, de polyvalence, …
La polycompétence et la polyvalence
En étant polyvalent, le salarié se trouve donc en capacité d’assurer des tâches, certes différentes, mais avant tout comparables, dans le cadre d’une même activité. L’objectif est d’avoir des salariés disposant d’une très bonne capacité d’adaptation pour faire face à un environnement sans cesse en changement. Cette capacité implique un savant mélange de dynamisme pour évoluer et en même temps suffisamment de stabilité pour ne pas perdre les acquis durement gagnés. L’association et les partenaires sociaux sont d’accord sur la nécessité de combiner la polyvalence à une polycompétence afin de faire face à la transformation digitale, la transition écologique, la crise sanitaire, la crise économique qui sont venues mettre en exergue les manques au sein de l’association et chez les salariés mais aussi à la nécessité d’être en mesure de pallier à l’absence d’un salarié en le remplaçant provisoirement par un autre. Cela demande une réflexion approfondie au niveau de toute l’organisation de l’association : référentiels métiers, gestion prévisionnelle des emplois, motivation des salariés à transférer, motivation des salariés à enrichir leur poste, mais aussi à complexifier leur travail… Cette polycompétence va s’acquérir par la mobilisation des dispositifs définis dans cet accord comme la mobilité, la formation, le recensement des compétences, …
Polycompétence
La polycompétence est la capacité d'une personne à maîtriser plusieurs compétences dans des domaines différents avec les reconnaissances qui se doivent. Une personne polycompétente est en mesure de combiner différentes compétences nécessaires pour résoudre des problèmes complexes ou pour innover dans des domaines qui nécessitent une approche multidisciplinaire.
Polyvalence
La polyvalence est la capacité d'une personne à réaliser différentes tâches dans un même domaine ou dans des domaines différents. Une personne polyvalente est en mesure de travailler sur des tâches différentes ou d'occuper des postes différents au sein d'une même entreprise.
Le salarié doit acquérir une agilité avec une réserve de ressources permettant de faire face à un épisode tel qu’une épidémie, des congés, absences exceptionnelles, …) Le salarié doit acquérir une agilité avec une réserve de ressources permettant de faire face à un épisode tel qu’une épidémie, des congés, absences exceptionnelles, …)
Le transfert de connaissances, compétences et savoirs
L’acquisition de connaissances, de compétences et de savoirs fait référence à la capacité d'une personne à appliquer ou à utiliser des connaissances ou des compétences transmises par un collègue dans un contexte donné, dans un autre contexte similaire ou différent. Cette transmission des savoirs est donc le processus par lequel les connaissances, les compétences, les traditions et les expériences sont transmis d'un collègue à l’autre. Elle peut se faire de différentes manières, notamment à travers l'éducation formelle, l'apprentissage informel, le mentorat, la participation à des projets communs, etc… Il peut s’agir de transférer des connaissances ou des compétences d'une situation d'apprentissage à une autre, d'un domaine à un autre, ou d'un contexte à un autre, de manière à les utiliser de manière efficace dans de nouvelles situations. L’association mobilisera plusieurs dispositifs comme la mobilité, tutorat, la coopération, l’Afest L’association s’appuiera sur la création d’espaces propices à une culture d'apprentissage continu :
Des projets collaboratifs : Les projets impliquant des équipes intergénérationnelles peuvent favoriser la coopération et la transmission des savoirs entre les différents membres de l'équipe. Chaque génération apporte ses compétences et son expertise, ce qui permet d'apprendre les uns des autres.
Formation croisée : Les salariés de différentes générations peuvent se former mutuellement en partageant leurs connaissances et leurs compétences lors de sessions de formation formelles ou informelles (après les échanges ou à la pause). Cela peut être bénéfique pour renforcer les compétences de chacun et élargir les horizons professionnels.
Mentorat et parrainage : Les salariés plus expérimentés peuvent servir de mentors ou de parrains aux salariés plus jeunes, en partageant leur expertise, leur expérience et leurs conseils pour les aider dans leur développement professionnel. Cela peut être formalisé à travers des programmes de mentorat mis en place par l’association.
Lorsque des formations en interne seront réalisées, l’association dispensera une attestation de présence et/ou d’acquisition de savoirs et une attestation de transmission.
Le transfert pourra se faire par le biais d’une mobilité, tutorat, l’Afest (Action de Formation En Situation de Travail), …
Le transfert pourra se faire par le biais d’une mobilité, tutorat, l’Afest (Action de Formation En Situation de Travail), …
La coopération intergénérationnelle
La coopération intergénérationnelle est un concept qui met en avant l'importance de la collaboration entre différentes générations pour le partage de connaissances, d'expériences et de compétences. La coopération intergénérationnelle implique que les salariés de différentes tranches d'âge travaillent ensemble de manière harmonieuse, en se soutenant mutuellement et en tirant parti de leurs forces respectives. Tout comme pour le transfert de connaissances, de compétences et de savoirs, l’association mobilisera plusieurs dispositifs comme la mobilité, tutorat, la coopération, l’Afest et s’appuiera également sur les mêmes espaces propices à une culture d'apprentissage continu.
Le transfert pourra se faire par le biais d’une mobilité, tutorat, l’Afest (Action de Formation En Situation de Travail), …
Le transfert pourra se faire par le biais d’une mobilité, tutorat, l’Afest (Action de Formation En Situation de Travail), …
Mise en place d’un espace d’Accompagnement des salariés sur leurs projets
L’association et les partenaires sociaux sont sensibles à l’accompagnement des salariés dans leurs projets. A ce titre, le Directeur des Ressources Humaines pourra intervenir et prévoir des temps sur les établissements afin de discuter sur les projets des salariés. L’objectif de cette espace n’est pas de mettre en difficulté la direction de l’établissement sur le choix ou le non choix d’une formation individuelle mais bien de parler du projet du salarié en concertation avec cette dernière.
Une permanence pourra avoir lieu dans un établissement ou un rdv pourra pris avec le DRH
Une permanence pourra avoir lieu dans un établissement ou un rdv pourra pris avec le DRH
Rappel des dispositifs de formation
Dispositif à la main de l’association
Le Plan de Développement et des Compétences
Depuis le 1er janvier 2019, le plan de développement des compétences remplace le plan de formation. Il permet aux salariés de suivre des actions de formation à l’initiative de leur employeur.
Il peut être annuel ou pluriannuel, le plan de développement des compétences peut comporter des actions de formation, de bilan de compétences, de validation des acquis de l’expérience (VAE) ou encore des actions d’apprentissage. Il rassemble ainsi les actions de formation, de bilans de compétences et de VAE, définies dans le cadre de la politique de gestion des ressources humaines de l’association. Son élaboration est assurée sous la responsabilité de l’employeur, après consultation, le cas échéant, des représentants du personnel. Il permet ainsi à l’employeur de remplir son obligation de formation. En effet, ce dernier a l'obligation d'assurer l'adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi. Il a également l'obligation de les former à la sécurité.
Le contrat d’apprentissage
Le contrat d'apprentissage est un contrat de travail qui permet de suivre par alternance des périodes de formation en entreprise et en centre de formation d’apprentis.
La ProA
La loi Avenir Professionnel du 5 septembre 2018 a créé la période de « Pro-A », nouveau dispositif qui se substitue à la période de professionnalisation.
La reconversion ou la promotion par alternance permettra à un salarié de changer de métier ou de profession, ou de bénéficier d’une promotion sociale ou professionnelle par des actions de formation. La reconversion ou la promotion par alternance associe des enseignements généraux, professionnels et technologiques dispensés dans des organismes publics ou privés de formation (ou lorsqu’elle dispose d’un service de formation, par l’entreprise) et l’acquisition d’un savoir-faire par l’exercice en entreprise d’une ou plusieurs activités professionnelles en relation avec les qualifications recherchées.
POEI (Préparation Opérationnelle à l’Emploi Individuelle)
La préparation opérationnelle à l’emploi individuelle est une aide financière de Pôle emploi à destination des employeurs, proposant une formation préalable à l’embauche. Elle a pour but de vous permettre d’acquérir les compétences professionnelles requises pour occuper le poste correspondant à l’offre d’emploi déposée par votre future entreprise auprès de Pôle emploi.
La POEC
La Préparation Opérationnelle à l’Emploi Collective est une action de formation permettant à plusieurs demandeurs d’emploi d’acquérir les compétences requises pour occuper des emplois correspondant à des besoins identifiés par une branche professionnelle ou, à défaut, par le conseil d’administration d’un opérateur de compétences
Dispositifs à la main du salarié
Le Conseiller en Evolution Professionnelle
C’est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé, qui peut répondre à la demande du salarié. Le CEP permet, s'il y a lieu, d'établir un projet d'évolution professionnelle. Il peut être effectué par des conseillers appartenant à différents organismes.
Compte Personnel de Formation
Par la loi sur la Formation Professionnelle du 5 mars 2014, chaque salarié possède un CPF qui lui permet d’accéder à un ensemble de formations qualifiantes ou diplômantes dans un objectif de développement de son employabilité.
L’association permettra aux salariés qui ont un projet interne ou externe validé par l’association, d’accéder à ces formations. Dans un intérêt partagé salarié/association, le salarié utilisera son CPF pour suivre la formation qualifiante ou diplômante qu’il a choisie et qui est validée par l’association. Pour rappel, en application de la loi Avenir Professionnel du 5 septembre 2018 et de ses décrets d’application parus le 30 décembre 2018, à compter du 01/01/2019, le CPF est crédité à la fin de chaque année en euros (et non plus en temps).
Le Projet de Transition Professionnel
Il permet aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet
La Validation des Acquis de l’Expérience
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) permet d’obtenir une certification sur la base d’une expérience professionnelle après validation par un jury des connaissances et des compétences acquises. La certification visée doit être enregistrée dans le Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP).
Projet de Reconversion Professionnelle (PRP)
La préparation de son projet de reconversion professionnelle avant de démissionner
Mise en place d’un espace de partage de la documentation sur la plateforme fusion Mise en place d’un espace de partage de la documentation sur la plateforme fusion
Abondement du Compte Personnel de Formation
Abondement financier
L’association et les partenaires sociaux conviennent qu’un cofinancement de l’association au dispositif est envisageable lorsque le projet rentre dans les priorités de l’association et qu’il rentre dans un parcours certifiant ou qualifiant. Il a ainsi été convenu que dans le cadre du dispositif de co-investissement du CPF, l’association cofinancera les coûts pédagogiques, des actions de formation éligibles, à hauteur du même montant que celui financé par le salarié au travers de son CPF, dans la limite de 3 000 € par salarié et par an. Dans le cas où ce co-financement CPF ne suffirait pas à couvrir l’ensemble des coûts pédagogiques de la formation, le reste à charge serait assumé par le salarié. Ce dernier pourra, en fonction de sa situation personnelle et à son initiative bénéficier d’aide ou de financement d’organisme ou d’institution extérieure.
Abondement temps
L’association et les partenaires sociaux conviennent qu’un cofinancement en temps de l’association au dispositif est envisageable lorsque le projet rentre dans les priorités de l’association et qu’il rentre dans un parcours certifiant ou qualifiant. Cet abondement est soumis à l’accord de l’association. L’abondement ne pourra pas dépasser 35 heures.
Possibilité de mettre en place d’un abondement du CPF Possibilité de mettre en place d’un abondement du CPF Les conditions de mobilité professionnelle ou géographique internes - externes à l’association
Afin de développer les compétences et les parcours des salariés, l’afapei et les partenaires sociaux ont convenu de favoriser la mobilité du salarié.
Cette mobilité transversale ou ascensionnelle favorisera l’intelligence collective et la cohésion d’équipe et elle permettra de réaliser des projets individuels et/ou associatifs. La mobilité professionnelle donnera les moyens à chaque salarié de devenir acteur de sa réussite et de son évolution professionnelle. Elle s’inscrit dans un plan d’actions global qui définit un parcours professionnel, basé sur des objectifs à court, moyen et long terme.
Suite à l’entretien de progrès les salariés souhaitant une mobilité professionnelle ou géographique validée par la direction de pôle et des ressources humaines pourront bénéficier des dispositifs suivants :
La mobilité interne
Vis mon travail
La mise à disposition entre associations
L’accompagnement à la fin de carrière
La reconversion professionnelle
Le congé mobilité sécurisé
La mobilité interne
La mobilité interne peut être à la fois transversale et/ou ascensionnelle.
La mobilité ascensionnelle est un changement de position sociale soit vers le haut de la hiérarchie sociale (mobilité ascendante ou promotion sociale) soit vers le bas (mobilité descendante ou démotion sociale). Ex : AMP vers ES ou ES vers Chef de service ou Chef de service vers ES.
La mobilité transversale est un changement de position sociale qui ne se traduit pas vraiment par une tendance ascendante ou descendante. Ex : AMP vers ASI ou ES vers Aide-soignant
Cette mobilité aura un impact sur la rémunération qui peut-être aussi bien revu à la hausse comme à la baisse.
Mobilité temporaire
En réponse à des besoins de remplacement de salariés absents prévisible, l’association favorisera en priorité la mobilité interne temporaire des salariés en CDI, permettant à ces salariés volontaires d’occuper un autre poste de travail de manière temporaire, afin d’y apporter leurs compétences et d’apprendre du nouvel environnement.
Ce dispositif fera l’objet d’une offre de mobilité interne temporaire mise à l’affichage dans chaque établissement avant le recours à une offre d’emploi externe.
Mobilité définitive
En réponse à des postes vacants, l’association favorisera en priorité la mobilité interne définitive des salariés en CDI.
Cependant avant que la mobilité soit définitive, une période probatoire ne dépassant pas 2 mois sera mise en place pendant laquelle chacune des parties pourra mettre fin à cette mobilité dans le cadre d’un entretien qu’elle aura demandé.
Un entretien de fin période probatoire viendra confirmer la mobilité définitive.
La mobilité entrainera un entretien avec le DRH pour clarifier la rémunération avant la prise de poste.
Les offres seront diffusées sur les tableaux d’affichage et par mail sur les boîtes des salariés Les offres seront diffusées sur les tableaux d’affichage et par mail sur les boîtes des salariés
Vis mon travail
L’association proposera à l’ensemble des salariés de l’association un « vis mon travail » afin de susciter des vocations comme un changement de poste, d’emploi, d’établissement, … Il s'agit de permettre aux salariés d'observer et de suivre les activités d'un autre salarié de l’association. Il y aura deux périodes par année civile avec un appel à la découverte d’un autre environnement, cette découverte se fera sur une durée de 5 jours maximum.
en octobre N-1 pour une effectivité sur janvier N
en juin N pour une effectivité sur octobre N
Le périmètre :
sur la base du volontariat
Interne à son établissement ou Externe à son établissement
2 Salariés absents au maximum sur un même établissement en même temps
Mise en place d’un binôme sur la situation de travail
Paiement des IDJF et des heures de nuits
Pas d’indemnisation des frais de déplacement (il s’agit d’un autre lieu de travail)
Le service des ressources humaines se chargera du recensement.
Dispositif permettant une meilleure connaissance du travail de l’autre Dispositif permettant une meilleure connaissance du travail de l’autre
La mise à disposition entre associations
L’association et les partenaires sociaux sont favorables à la mise en place d’une mobilité inter associative correspondant à la mise à disposition de salariés entre deux associations.
Le dispositif sera mis en place entre l’afapei et une association ayant des besoins exceptionnels comme évènement climatique, pénurie de personnel, … ou ayant une politique volontariste de GEPP visant à faire découvrir et transmettre des compétences.
La convention comprendra la prise en charge des frais liés à la mise à disposition (Salaire, frais annexes comme les déplacements, …).
Site internet - affichage des offres – mail sur les boîtes des salariés Site internet - affichage des offres – mail sur les boîtes des salariés
L’accompagnement à la fin de carrière
Dans le cadre d’un accord, l’Association et les partenaires sociaux se sont engagés à permettre aux salariés qui le demandent, de bénéficier des 4 dispositifs ci-dessous :
Retraite progressive
Réduction du temps de travail
Un compteur repos fin de carrière
Un travail allégé
Ceci afin de maintenir dans l’emploi les seniors, favoriser les contrats d’apprentissage et assurer la transmission des connaissances / savoirs et compétences entre les jeunes professionnels et les séniors.
Favoriser le maintien des séniors Accord d’entreprise du 7 Février 2023 Favoriser le maintien des séniors Accord d’entreprise du 7 Février 2023
La reconversion professionnelle
L’association et les partenaires sociaux comprennent le souhait des salariés ou l’obligation pour ceux-ci suite à une inaptitude constatée par le médecin du travail d’évoluer au sein de l’association. Les acteurs mobiliseront les différents dispositifs déjà évoqués dans cet accord pour répondre aux mieux à l’attente du salarié et de la stratégie de l’association sur la promotion interne. Le Directeur des Ressources Humaines recevra, dans l’espace d’accompagnement, les salariés afin de discuter des opportunités et des dispositifs à mobiliser pour y répondre et pourra solliciter des acteurs tels que OETH, Opco Santé, la CPAM. Les partenaires sociaux sont conscients qu’il ne sera pas possible de répondre favorablement à l’ensemble des demandes.
Accompagnement au changement d’orientation professionnelle Accompagnement au changement d’orientation professionnelle
Gestions des départs ou congés de longues durées
Accompagner les salariés au cours de leur carrière au sein de l’association implique de gérer, anticiper et prévoir leur départ programmé. Une gestion efficace et professionnelle des départs ou des congés de longue durée implique nécessairement :
Planification :
Il est important de planifier les départs des salariés à l'avance pour s'assurer que l’association est prête à combler les manques de personnel créés par leur départ. Les directions doivent élaborer des plans permettant de remplacer les salariés partant et permettre une transition en douceur et de ne pas perdre des compétences.
Communication :
Les directions doivent échanger avec les salariés qui quittent l’association afin de connaître et comprendre les raisons de leur départ. L’afapei et les partenaires sociaux ne souhaitent pas de favoriser les départs mais tenter de comprendre et d’accompagner les salariés ayant des souhaits de mobilité professionnelle. Cela peut aider à identifier d’éventuels problèmes au sein de l’association et à prendre des mesures pour les résoudre.
Processus de départ :
Lorsqu'un employé décide de partir, il est important de suivre un processus de départ structuré pour s'assurer que toutes les questions administratives soient traitées, comme le règlement des salaires, des prestations et des congés de maladie.
A ce titre, les modalités suivantes seront étudiées avec les salariés :
Le Projet de Transition Professionnelle (PTP)
Il permet aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet (Anciennement CIF).
Les ruptures conventionnelles
La rupture conventionnelle permet à l'employeur et au salarié en CDI de convenir d'un commun accord des conditions de rupture du contrat de travail qui les lie.
La mobilité volontaire sécurisé
La mobilité volontaire sécurisée permet au salarié d'exercer une activité dans une autre entreprise tout en gardant la possibilité, pendant une certaine durée, de revenir dans son entreprise d'origine. La mobilité volontaire sécurisée ne doit pas être confondue avec le congé sans solde. La mobilité volontaire sécurisée est ouverte sous conditions.
L’accord sur la transition professionnelle et la retraite
Cet accord d’entreprise comprend plusieurs dispositifs :
La retraite progressive
La réduction du temps de travail
Le repos de fin de carrière
Le travail allégé fin de carrière
L’association mettra en place des réunions d’information sur la retraite à destination des salariés de plus de 55 ans avec l’intervention d’un organisme de retraite. Une enquête sera menée annuellement pour connaître et anticiper les départs en retraite. Afin d’éviter les inaptitudes, l’association demandera et s’appuiera sur un rapport de la C2sct concernant les sources des inaptitudes.
Possibilité d’Accompagnement des salariés au départ Possibilité d’Accompagnement des salariés au départ
Les perspectives de recours aux différents types de contrat de travail
Dans ce cadre, les perspectives de recours aux différents contrat de travail, au travail à temps partiel ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires au profit des contrats à durée indéterminée, sont déterminées dans le cadre de la consultation de leurs représentants du personnel (Comité social et économique) sur la politique sociale de l’entreprise, les conditions de travail et l'emploi.
L’association fait appel couramment à différents contrats tels que :
Contrat à durée indéterminée (CDI) : C'est le contrat de travail le plus courant. Il lie l'employeur et l'employé pour une durée indéterminée, ce qui signifie qu'il n'y a pas de date de fin spécifiée. Il peut être à temps plein ou à temps partiel.
Contrat à durée déterminée (CDD) : Ce contrat de travail lie l'employeur et l'employé pour une durée déterminée. Il a une date de début et une date de fin spécifiées. Il est généralement utilisé pour des besoins temporaires, tels que des remplacements, des projets spécifiques …
Contrat d'apprentissage ou de professionnalisation : Il est utilisé pour les jeunes qui souhaitent acquérir des compétences professionnelles spécifiques tout en étant employés dans une entreprise. L'apprenti alterne entre périodes de formation théorique et périodes de travail pratique au sein de l'entreprise.
Contrat (convention) de stage : Il est utilisé lorsque l'étudiant ou le jeune diplômé effectue un stage dans une entreprise afin d'acquérir une expérience professionnelle pertinente dans un domaine spécifique. La durée et les conditions du stage peuvent varier en fonction de la législation de l'établissement d'enseignement.
Pour limiter la précarité ou le recours à des contrats dits précaires, l’association favorisera les outils suivants :
L’augmentation du temps de travail des salariés en CDI à temps partiels
L’association et les partenaires sociaux sont conscients des temps partiels et des faibles opportunités de pouvoir les transformer en temps plein. Il faut dissocier le temps partiel « subi » et le temps partiel « choisi » à ce titre une enquête annuelle sera mise en place recensant les souhaits des salariés d’augmenter temporairement ou définitivement le temps de travail pour l’année suivante. Le résultat de ce questionnaire sera ensuite diffusé auprès des directions. Les directions favoriseront les dispositifs tels que les heures complémentaires, les avenants pour complément d’heures afin de répondre aux besoins déterminés. L’association continuera à proposer les offres d’emploi à l’interne et s’engera à recevoir les salariés souhaitant postuler.
Les autres contrats
Les Contrats à Durée Déterminée
L’afapei et les partenaires sociaux rappellent que les contrats de travail à durée déterminée, quel que soit leur motif, ne peuvent avoir ni pour objet ni pour effet de pourvoir durablement un emploi lié à l'activité normale et permanente de l’association. Il est rappelé que sur une offre d’emploi pour un poste vacant au sein de l’association répondant à ses compétences un salarié en CDD est tout aussi légitime pour postuler et sera tout aussi prioritaire qu’un salarié en CDI en demande de mobilité.
Les stagiaires :
Chaque année, l’association est le terrain de stage pour différents métiers présents au sein du l’association. Les sujets de stages proposés sont directement en lien avec l’activité des services et leurs besoins. Le recours aux stages est un moyen concret et pratique pour les étudiants de se familiariser avec la vie de l’association, de découvrir les possibilités offertes en termes de carrière et de se faire connaitre. C’est aussi l’occasion pour l’association de détecter les talents et les compétences dont elle a besoin. L’association entend poursuivre son engagement en faveur des stagiaires ainsi que des jeunes en contrat d’alternance (cf accord d’entreprise sur la transition professionnelle et la retraite). Ainsi, nos engagements dans des événements étudiants permettront d’accroître notre marque employeur auprès des différents centres de formation.
Les contrats en alternance
L’association est consciente de l’intérêt de mettre en place des contrats en alternance dans le cadre de la GEPP. La période de formation en contrat d’alternance favorise l’intégration d’un nouveau salarié dans l’entreprise, sa connaissance de ses métiers et de son environnement professionnel. Elle facilite le recrutement du salarié en permettant à l’entreprise de l’évaluer et le tester avant de pérenniser son embauche en toute confiance.
Le recrutement et intégration des talents (parcours d’intégration)
Le secteur Médico-social continue sa progression en effectifs de la branche à savoir une augmentation de 4% entre 2017 et 2021. Cette évolution et le « papyboom » entrainent pour l’association une implication plus importante dans le recrutement et l’intégration des salariés.
Préalablement au recrutement, l’association doit se faire connaître auprès d’un ensemble d’acteur du terrain en s’inscrivant dans une démarche d’intégration auprès des écoles, au sein des forums et des réseaux.
Les offres d’emplois seront diffusées plus largement en incluant les associations sur le territoire.
A ce titre et afin de développer notre notoriété employeur et pérenniser nos emplois à temps partiels en CDI, un programme « Ambassadeurs » sera mis en place courant 2023 pour rendre nos métiers plus attractifs.
Programme Ambassadeurs Métiers
Il consistera à mettre en relation les professionnels avec les publics en quête d’orientation et/ou en reconversion, afin de permettre le partage d’expériences et enrichir l’horizon des choix possibles. Ce réseau a pour vocation d’être ouvert à l’ensemble des métiers.
Les Ambassadeurs Métiers pourront :
Échanger pour faire découvrir la réalité de leurs métiers
Témoigner de leur propre expérience professionnelle auprès des écoles ou forums
Process de recrutement
Le processus de recrutement c’est l’ensemble des phases de recrutement qui permettent d’aboutir à la validation et à l’intégration d’un nouveau collaborateur dans une entreprise.
Les 3 grandes étapes d’un processus de recrutement d’un CDI :
La préparation du recrutement
Définir le besoin en recrutement au travers une fiche de poste
Comment communiquer sur ce besoin en recrutement interne, recrutement externe, utiliser les réseaux sociaux, …)
Comment va se dérouler la suite du recrutement :
Qui va sélectionner les candidats ?
Qui fera passer les entretiens de recrutement aux candidats ?
Combien de personnes devront rencontrer les candidats ?
Auront-ils des tests à passer ?
Quel type d’entretien passeront-ils ?
La conduite du recrutement
Démarrer votre campagne d’annonces et de sourcing
Pré sélection
Phase des entretiens
Proposition au DRH d’un argumentaire
Validation par le Directeur Général
Un courrier pour informer le candidat sur sa non sélection en laissant la possibilité au candidat de savoir les raisons qui ont amenées la direction à ne pas retenir le candidat
L’intégration du nouveau collaborateur
Parcours d’intégration
Parcours d’Intégration
L’objectif d’une bonne intégration est d’avoir des résultats positifs sur :
Le volet social : implication de la direction, de la direction générale, créer un sentiment d’appartenance, la fidélisation des salariés, meilleure appréciation des éventuels risques lié au poste
Le volet économique : moins de départs dans les premiers jours, moins de turn-over, des salariés opérationnels plus rapidement, amélioration des performances avec le rapport d’étonnement, relai de communication et d’attractivité.
Le volet environnemental : une meilleure connaissance de son poste et de son environnement de travail pour les nouveaux salariés
Le processus d’intégration, différent de la période d’essai, n’est pas seulement une affaire des ressources humaines mais cela concerne tout le monde, il s’inscrit dans la durée et doit être formalisé et partagé en associant l’ensemble des acteurs.
L’intégration des nouveaux salariés est la suite logique du recrutement de nouveaux salariés. Elle commencera dès le recrutement avec le pré-accueil, l’accueil, la période d’essai (ou une période équivalente si pas de période d’essai) et la post période d’essai.
En amont de son arrivée dans l’établissement, le nouveau salarié sera reçu par le DRH pour la signature de son contrat de travail et la présentation de l’association.
Le pré-accueil :
Il sera donné au nouveau salarié un ensemble de document nécessaire à sa bonne prise de poste.
Il lui sera désigné un parrain sur une période de deux mois, avec un même niveau hiérarchique/poste.
L’objectif est de lui donner des indications différentes de sa prise de poste, notamment concernant l’environnement informel de l’entreprise.
Un calendrier de rencontre sera mis en place pour faire des points d’étape
L’accueil :
En amont à la prise de fonction, un temps de découverte de 1 à 2 journées sera proposé afin de prendre connaissance de son environnement (collègues, personnes accompagnées, les locaux, …).
La prise de poste suite aux temps de découverte.
La période d’essai ou à défaut un temps équivalent :
Rédaction du rapport d’étonnement par le nouveau salarié après 15 jours
Entretien/Bilan à mi période d’essai
Entretien de confirmation de la période d’essai
La post période d’essai :
Entretien/Bilan à 6 mois pour clôturer l’intégration
A l’issue de la période d’essai et dans un délai de 3 mois, une réunion d’intégration associative menée par le directeur général et le président sera mise en place afin de présenter le fonctionnement institutionnel de l’association.
L’accueil Associatif :
Une journée d’accueil sera mise en place afin de regrouper les nouveaux embauchés
La présence du DG et du Président
Un membre du CSE pour la partie Œuvres sociales
Un administrateur
Les documents et formation à prévoir :
Livret d’accueil Associatif et Etablissement
Formations : tels que RGPD, incendie, évacuation, ….
Un temps d’adaptation, des entretiens prévus, un dialogue social Un temps d’adaptation, des entretiens prévus, un dialogue social
Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences
L’association fournira à ses sous-traitants des informations concernant :
les orientations stratégiques,
l’évolution des personnes accueillies
l’évolution des emplois
ayant impact sur les métiers, emplois et compétences des personnels de l’entreprise sous-traitante.
Anticipation des organisations ayant un impact sur les prestataires longs Anticipation des organisations ayant un impact sur les prestataires longs
.
Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions
L’afapei et les partenaires sociaux ont souhaité marquer l'importance qu'elles attachent au dialogue social constructif au sein de l’Association et reconnaître l’utilité du rôle joué par les représentants du personnel dans l’entreprise.
L'objectif est de définir les modalités d'accompagnement du parcours professionnel du représentant du personnel pour faciliter l'articulation entre l'exercice du mandat et l'activité professionnelle.
Entretien
Chaque représentant du personnel peut évoquer ses souhaits de progression de carrière lors de l'entretien professionnel ou de tout autre entretien de carrière qu'il demande.
L'objectif de l'entretien professionnel est le suivant : faire un point d'étape sur l'articulation entre l'engagement syndical et l'activité professionnelle.
Dans les mêmes conditions que tout salarié, le représentant du personnel a accès aux offres d'emploi internes et peut y postuler.
Garantie d’évolution de la rémunération
Dans le cadre de l’article L2141-5-1 du Code du travail, l’Association s’engage à garantir une évolution minimale de leur rémunération aux représentants du personnel, dont le nombre d'heures de délégation dont ils disposent sur l'année dépasse 30 % de la durée de travail fixée dans leur contrat de travail. L’évolution de rémunération est égale, sur l'ensemble de la durée de leur mandat, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant cette période par les salariés relevant de la même catégorie professionnelle et dont l'ancienneté est comparable ou, à défaut de tels salariés, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues dans l’Association.
Accompagnement dans la valorisation de l’expérience acquise
L’exercice du mandat peut permettre de développer des compétences techniques ou des connaissances particulières dans d’autres domaines que ceux du métier d’origine du représentant du personnel.
Les représentants du personnel qui s’engageraient dans une démarche de Validation des Acquis de l’Expérience (VAE), bénéficieront du soutien de l’Association. Elle favorisera ainsi l’information et l’accompagnement des représentants intéressés et les aidera dans la constitution des dossiers sous réserve qu’ils se situent dans le cadre de projets professionnels validés par l’Association.
Les représentants du personnel pourront se référer à la certification, instaurée par le ministère du Travail, relative aux compétences acquises dans l’exercice d’un mandat de représentant du personnel.
Formation
Comme tout salarié, le salarié représentant du personnel doit s'efforcer de maintenir son niveau de compétence professionnelle.
Ainsi, dans son emploi, le salarié représentant du personnel doit avoir accès, dans les mêmes conditions que les autres salariés, aux actions de formation prévues au Plan de Développement des Compétences de l’Association. Ces actions de formation peuvent être re-planifiées et adaptées aux contraintes liées à l'exercice du mandat.
De son côté, le représentant du personnel s'engage à suivre les formations auxquelles il est convoqué.
En outre, lors des entretiens (début de mandat, professionnel), un bilan des formations suivies et à suivre par le représentant du personnel est réalisé.
Enfin, en amont d'une éventuelle reprise d'activité professionnelle complète, les formations nécessaires à cette reprise sont envisagées.
Un salarié s’engageant dans une vie syndicale ne peut pas avoir une différenciation vis-à-vis des autres salariés. Un salarié s’engageant dans une vie syndicale ne peut pas avoir une différenciation vis-à-vis des autres salariés.
Chapitre 3 : Dispositif Final Chapitre 3 : Dispositif Final
Suivi de l’accord Chaque année, l’association indiquera dans un rapport présenté au Comité Social et Economique le bilan de l’application de l’accord. Ce bilan reprendra les indicateurs en annexe servant à la mise en place de l’accord notamment,
Nombre d’entretien professionnel
Nombre de salariés formés ainsi que le nombre d’heures de formation
Nombre de Mobilité interne-externe
Nombre de métiers et filières
Nombre de salariés
Embauchés en CDI
A temps partiel
Ayant augmentés leurs temps de façon définitive
Ayant eu une promotion
Nombre de poste transformé (Changement de qualification ou ETP)
Nombre de courrier aux sous-traitants
Une copie de ce rapport sera remise aux organisations syndicales représentatives de l’association. Clause de rendez-vous A l’initiative de l’employeur, les parties signataires conviennent de se revoir 1 an avant la fin du présent accord afin d’engager de nouvelles négociations.
Dénonciation - Révision La dénonciation du présent accord ne peut qu’être totale au regard du principe d’indivisibilité retenu entre les parties. En cas de dénonciation par l’une des parties le présent accord continuera à s’appliquer jusqu’à ce qu’un nouvel accord lui soit attribué au plus tard pendant un an à compter de l’expiration d’un délai de préavis de trois mois. Conformément aux dispositions de l’article L 2261-10 du Code du Travail une nouvelle négociation s’engagera à la demande de l’une des parties intéressées dans les trois mois suivant la date de dénonciation. Par partie au sens du présent article, il y a lieu d’entendre, d’une part, l’employeur, et d’autre part, l’une des Organisations Syndicales représentatives signataires du présent accord ou y ayant adhéré ultérieurement en totalité et sans réserve. Si une seule organisation syndicale dénonce le présent accord, celui-ci continuera à lier, s’ils existent, les autres signataires et donc à produire effet dans les relations de travail au sein de l’association Dans les mêmes conditions que celles où ils peuvent le dénoncer, l’employeur comme les Organisations Syndicales de salariés signataires du présent accord ou y ayant adhéré ultérieurement sans réserve et en totalité, peuvent également demander à tout moment la révision de certaines clauses conformément aux dispositions de l’article L 2261-7 du Code du Travail. Toute demande de révision, obligatoirement accompagnée d’une proposition de rédaction nouvelle, sera notifiée à chacune des autres parties signataires. Le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai de trois mois à partir de l’envoi de cette lettre, les parties devront s’être rencontrées en vue de la conclusion éventuelle d’un avenant de révision. Les dispositions, objet de la demande de révision, resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un tel avenant.
Agrément, entrée en vigueur et durée de l’accord Conformément aux dispositions de l’article L.314-6 du code de l’action sociale et des familles, les dispositions du présent accord sont soumises à agrément. Il prend effet le 1er jour du mois qui suit la publication de l’arrêté d’agrément au Journal Officiel à cette date. Le présent accord sera applicable pour une durée déterminée de 3 ans.
Formalités de dépôt et de publicité Le présent accord fera l’objet des d’un dépôt dans les conditions prévues aux articles L. 2231-6, D. 2231-2, D. 2231-4 et D. 2231-7 du code du travail et au décret n°2018-362 du 15 mai 2018. Le dépôt de l’accord se fera sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail. Un exemplaire de l’accord sera envoyé au greffe du conseil de prud'hommes de Calais.
Fait à Calais, le 28 Septembre 2023 En 4 exemplaires originaux (Dont deux pour chaque délégué syndical)
Pour l’Association Afapei du Calaisis :
Le Directeur Général xxxxxx
Pour l’organisation syndicale représentée :
Le délégué syndical CFDT xxxxxxx
Chapitre 4 : Lexiques Chapitre 4 : Lexiques Métiers Le métier est un ensemble d’emplois liés entre eux par une même technicité, par une forte proximité en matière d’activités et de compétences. Le métier n’est pas lié à une organisation ou à une entreprise. Le métier renvoie au rapport exhaustif (et par défaut) de toutes les compétences niveaux et champs idéalement attendus sur le marché du travail. Il s’apprécie au regard du marché du travail, et notamment sur base du code ROME
A titre d’exemple : Educateur Spécialisé - Associatif
Emploi La maille de l’emploi regroupe très souvent plusieurs postes. Elle est caractérisée par un ensemble de postes ou de situations de travail donnant lieu à des activités comparables appliquées dans un domaine de connaissance particulier. Un emploi se caractérise par des compétences qui lui sont spécifiques. L’emploi n’est pas directement lié à la structure d’un service (à l’inverse du poste). La mobilité d’un emploi à un autre requiert un délai compris entre un délai compris entre 6 et 12 mois.
A titre d’exemple : Educateur Spécialisé – Etablissement CAJ
Fiche de poste Elle décrit les missions et activités qui incombent à un professionnel en situation dans une structure donnée. Cette fiche est un document élaboré par l’employeur en collaboration avec et son responsable hiérarchique direct, le service RH le cas échéant, et partagé avec le salarié. La fiche de poste est partagée et signée avec le salarié au moment de l’affectation sur le poste et est par nature évolutive. A ce titre, elle fera l’objet d’un échange d’actualisation avec le salarié, par exemple tous les 2 ans au moment lors de l’entretien professionnel. Notons que la signature ne confère pas à la fiche de poste un caractère contractuel ; elle n’atteste que de la réception et de la prise de connaissance, par le salarié, dudit document.
A titre d’exemple : Educateur Spécialisé – Etablissement CAJ – Salarié X
Finalité Elle se résume en une seule phrase, composée d’un verbe d’impact et d’un domaine principal de résultat. Elle permet de répondre à la question : « A quoi et à qui le poste est utile en priorité ? », précisant le niveau plus ou moins direct de responsabilité du poste.
Missions et Activités Permet d’indiquer ce que fait la personne réellement dans son travail. Elles sont exprimées en verbe d’action : concevoir, développer, conduire, conseiller, construire, informer, animer, former… Quand cela est possible, il est souhaitable :
de les quantifier, afin de donner une représentation de l’importance de chacune des activités,
d’indiquer leur périodicité d’exécution.
Savoirs
Savoir
Le savoir correspond à l’ensemble des connaissances acquises au cours d'une formation, du parcours scolaire, universitaire et professionnel. Cette notion est très large puisqu’elle peut englober l’intégralité de ce qui a été assimilé. Cependant, dans le cadre du travail et, par exemple, d’une recherche d’emploi, le savoir se limite aux connaissances théoriques utiles pour être efficace au poste visé. Nous déclinerons plus bas quelques exemples de savoirs théoriques.
Savoir-faire
Le savoir-faire désigne la compétence professionnelle pratique. Pour bien comprendre le concept, un jeune alternant en apprentissage développera ses connaissances théoriques (savoir) essentiellement à l’école, puis il les appliquera en entreprise et acquerra ainsi une certaine maîtrise du domaine traité (savoir-faire) au travail. En un mot, le savoir-faire représente l’expérience professionnelle, même si cette notion peut justement amener vers le savoir-être.
Savoir-être
Le savoir-être s’acquiert certes par l’éducation de ses parents, ainsi que par ses relations amicales et ses études, mais il se développe également au sein du milieu professionnel. Le savoir-être peut être lié à ses valeurs, à certains traits de caractère plus ou moins innés. On parle donc ici de l’attitude, du comportement en entreprise. Ce sont les fameuses soft skills qui revêtent de plus en plus d’importance dans le processus de recrutement des cadres. Continuons pour découvrir quelques exemples de savoir-être professionnel.
Compétences Les compétences professionnelles peuvent avoir été acquises dans le cadre de votre formation initiale, mais également durant votre parcours, en poste ou à la suite d’une formation. Diplômes ou titres Le diplôme est un certificat acquis à la fin d’un cursus d’étude ou après la réussite à un examen et qui atteste du degré de connaissance ou de compétences dont dispose l’acquéreur. Il peut aussi être délivré par l’intermédiaire de la validation des acquis de l’expérience. Le diplôme est généralement homologué par les autorités compétences du pays dans lequel il est délivré.
Un titre est une certification qui permet d’exercer des activités professionnelles. Il est délivré au nom de l’État à la fin d’une formation professionnelle dans un institut ayant reçu l’agrément du ministère de l’Emploi. Ce certificat est octroyé par les initiateurs de la formation et permet au participant de faire valoir ses droits dans un domaine professionnel. Les titres répondent généralement aux normes internationales. Ils attestent que le participant possède pleinement les capacités nécessaires pour assurer un travail dans le domaine où il a été formé.
Parcours professionnel Il représente l'ensemble des mouvements opérés par un collaborateur au cours de sa carrière au sein d'une ou plusieurs entreprises.
Travail prescrit Il recouvre tout ce qu'il est demandé de faire que ce soit au plan qualitatif ou quantitatif : les objectifs, les prescriptions, les outils et moyens à disposition etc.
Travail réel Il correspond à ce qui est réellement réalisé : les aléas, les ajustements, le travail non prévu, le travail réalisé avec le soutien des collègues…
Métiers en tension Un métier en tension, c’est quand l’offre de recrutement est supérieure à la demande des candidats. En d’autres termes, c’est un phénomène qui se produit lorsque les entreprises et les recruteurs peinent à trouver la personne idéale sur un poste précis.
Métiers Sensibles ou à Disparaître C'est un métier dont la perspective d'évolution organisationnelle, technologiques et économique va entrainer une baisse probable des besoins et des effectifs à terme. Dès lors qu'un métier est identifié comme sensible, tous les salariés qui l'exercent sont automatiquement concernés.
Métiers Emergents C’est les métiers dits « émergents » apparaissent suite à des innovations technologiques ou à l’invention de nouveaux usages. Les métiers identifiés comme émergents ou en particulière évolution représentent de nouveaux métiers qui apparaissent à mesure que les usages et besoins de notre société évoluent, principalement en raison de la transition écologique et numérique. Ils permettent de répondre aux besoins en compétences du marché du travail et sécuriser les parcours professionnels des actifs.
Métiers en développement
C’est les métiers qui suivent le stade de l’emploi émergent, l’emploi se développe par le nombre de personnes qui l’exerce. Métiers Stratégiques Les métiers stratégiques sont des emplois critiques qui jouent un rôle clé dans la réussite d'une entreprise ou d'une organisation. Ce sont des emplois qui nécessitent des compétences spécifiques et qui sont considérés comme essentiels pour atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise. Les métiers stratégiques peuvent varier selon l'entreprise.
Métiers sans qualification
C’est les métiers ou il n’y a pas d’exigence de diplôme.
Les nouveaux talents
Il s’agit de jeunes ayant une appétence pour notre secteur sans pour autant avoir des compétences. Chapitre 5 : Annexes - Indicateurs Chapitre 5 : Annexes - Indicateurs
