Société par actions simplifiée au capital de 40 000 euros, enregistrée sous le numéro SIRET 48221829400031, ayant son siège 160 rue Tobias STIMMER, 67400 Illkirch Graffenstaden, représentée par Monsieur , son Directeur Général ci-après désignée «
L'Entreprise », « la Société », ou « Alsachim »,
d'une part,
ET,
Les membres élus titulaires du CSE,
Représentant la majorité des suffrages exprimés en faveur des membres du comité social et économique lors des dernières élections professionnelles Ci-après désigné : «
le CSE »,
d'autre part, La Société et le CSE sont ensemble dénommés : «
les Parties »,
PRÉAMBULE
Dans le cadre de l’évolution des métiers, des compétences, des flux économiques, démographiques ainsi que celle lié aux nouvelles technologies, la Direction d'Alsachim a décidé d’entamer des négociations avec le CSE en vue de la conclusion d’un accord de gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels (ci-après : « GEPP »).
L’objectif de cet accord est d’accompagner l’ensemble des évolutions organisationnelles et professionnelles qui sont et seront amenées à se produire suivant le développement de l’Entreprise, et ainsi d’édifier des solutions sociales pérennes conciliant impératifs économiques et intérêts collectifs et individuels du personnel.
Ce cadre de gestion active de l’emploi, fondé sur une démarche d’anticipation, doit permettre de sécuriser le parcours professionnel des salariés par le développement des compétences, l’amélioration continue de l’employabilité et une gestion active des carrières.
Ainsi, Alsachim souhaite promouvoir une politique RH qui prend en compte le contexte actuel particulièrement complexe. Les changements environnementaux, sociétaux, économiques et technologiques s'accélèrent et entraînent des conséquences sur l'organisation et les modes de travail. Ils ont un impact significatif sur la culture d'Entreprise, la culture managériale, les méthodes de travail mais également sur les conditions de travail des salariés.
Les démarches de gestion des emplois et des compétences sont des enjeux dans la conduite du développement de l’activité impliquant la mobilisation de l'ensemble des acteurs de l'Entreprise
L'ambition du présent accord est de valoriser et d’accompagner les actions déjà engagées par l’Entreprise et de fixer la feuille de route RH des prochaines années. Il vise à mettre en place les conditions qui permettent aux managers, aux équipes et aux salariés de partager les enjeux et le rôle de chacun.
L'Entreprise, par le biais de la ligne managériale, veille à ce que chaque salarié connaisse ses missions, ses objectifs et s'attache à lui donner les moyens pour les réaliser dans un cadre de travail agréable et serein. Pour contribuer à l'engagement de tous et que chacun trouve un sens au travail, l'Entreprise favorise l'enrichissement des métiers Alsachim et la qualité des relations interpersonnelles.
Le présent accord est établi à la suite de la réunion du 24 mars 2023 au cours de laquelle les Parties ont entendu porter une attention particulière sur l’égalité des chances en termes de promotion et des parcours professionnels et sur la prise en compte des situations familiales au sens large (grossesse, parentalité mais aussi proche aidant) et rappeler certains dispositifs existants de fin de carrière dont peuvent bénéficier certains salariés dans le cadre de la prévention des risques professionnels.
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés d’Alsachim.
Ceci exposé, il est convenu ce qui suit :
Sommaire
TOC \o "1-3" \h \z \u TITRE 1 : GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP) PAGEREF _Toc151051701 \h 5
Article 1 : Une dynamique collective d’accompagnement des PARCOURS PAGEREF _Toc151051702 \h 5
1.1. La démarche GEPP PAGEREF _Toc151051703 \h 5 1.2. Les acteurs de la GEPP PAGEREF _Toc151051704 \h 5 1.2.1. Le salarié, acteur de premier ordre PAGEREF _Toc151051705 \h 5 1.2.2. Le manager PAGEREF _Toc151051706 \h 5 1.2.3. Les Ressources Humaines PAGEREF _Toc151051707 \h 5 1.2.4. Les Représentants du Personnel PAGEREF _Toc151051708 \h 6 1.2.5. La Direction de l’Entreprise PAGEREF _Toc151051709 \h 6 1.3. Les Outils d’information et d’anticipation des emplois et compétences Alsachim PAGEREF _Toc151051710 \h 6 1.3.1. La cartographie des emplois PAGEREF _Toc151051711 \h 6 1.3.2. Le référentiel des métiers/emplois PAGEREF _Toc151051712 \h 7 1.3.3. Les référentiels de compétences PAGEREF _Toc151051713 \h 7
ARTICLE 2 – RÉussir nos recrutements PAGEREF _Toc151051714 \h 7
2.1. Développer notre attractivité PAGEREF _Toc151051715 \h 8 2.2. Garantir la diversité des recrutements PAGEREF _Toc151051716 \h 8 2.3. Capitaliser sur l’alternance et les stages PAGEREF _Toc151051717 \h 8 2.3.1. Accompagner l’alternance et les stages PAGEREF _Toc151051718 \h 8 2.3.2. Professionnaliser la mission tutorale PAGEREF _Toc151051719 \h 9 2.4. Valorisation la cooptation PAGEREF _Toc151051720 \h 10 2.5. Promouvoir une politique d’emploi équilibrée PAGEREF _Toc151051721 \h 10 2.5.1. La priorité à l’embauche et à la promotion interne PAGEREF _Toc151051722 \h 10 2.5.2. Le recours au temps partiel PAGEREF _Toc151051723 \h 10 2.5.3. Le recours à la sous-traitance PAGEREF _Toc151051724 \h 11
3.1. Jalonner l’intégration d’étapes et de feedbacks PAGEREF _Toc151051726 \h 11 3.2. Accompagner durant la période d’essai PAGEREF _Toc151051727 \h 11
ARTICLE 4 – Accompagner les salariÉs tout au long de leur parcours Alsachim PAGEREF _Toc151051728 \h 12
4.1. Les entretiens PAGEREF _Toc151051729 \h 12 4.1.1. L’entretien d’appréciation PAGEREF _Toc151051730 \h 12 4.1.2. L’entretien carrière PAGEREF _Toc151051731 \h 12 4.1.3. L’entretien professionnel PAGEREF _Toc151051732 \h 13 4.1.4. Les autres entretiens PAGEREF _Toc151051733 \h 14 4.2. Le développement des compétences PAGEREF _Toc151051734 \h 14 4.2.1. La politique de formation professionnelle de la Société PAGEREF _Toc151051735 \h 14 4.2.2. Les orientations pluriannuelles de la formation et le plan de développement des compétences (PDC) PAGEREF _Toc151051736 \h 14 4.2.3. Le processus du plan de développement des compétences PAGEREF _Toc151051737 \h 15 4.3. Le développement des Talents PAGEREF _Toc151051738 \h 15 4.3.1. Accompagner la mission des formateurs internes / coachs PAGEREF _Toc151051739 \h 15 4.3.2. Encourager les développements croisés et la transmission des savoirs et des compétences PAGEREF _Toc151051740 \h 16 4.3.3. La revue du Personnel PAGEREF _Toc151051741 \h 17 4.4. La carrière des représentants du personnel PAGEREF _Toc151051742 \h 17 4.4.1. L’entretien de début de mandat PAGEREF _Toc151051743 \h 18 4.4.2. L’évolution professionnelle, rémunération et formation PAGEREF _Toc151051744 \h 18 4.4.3. L’entretien de fin de mandat PAGEREF _Toc151051745 \h 18 4.5. L’insertion et le maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés PAGEREF _Toc151051746 \h 18
5.1. Les accompagnements individualisés PAGEREF _Toc151051748 \h 18 5.1.1. Le Conseil en Évolution Professionnelle (« CEP ») PAGEREF _Toc151051749 \h 18 5.1.2. Le compte personnel de formation (« CPF ») PAGEREF _Toc151051750 \h 19 5.1.3. Le Bilan de Compétences PAGEREF _Toc151051751 \h 20
a. La définition et les conditions de mobilisation du bilan de compétences PAGEREF _Toc151051752 \h 20
b. La démarche et l’accompagnement du salarié PAGEREF _Toc151051753 \h 20
5.1.4. La Validation des Acquis et de l’Expérience (« VAE ») et formations diplômantes PAGEREF _Toc151051754 \h 20 5.1.5. La Reconversion ou Promotion par Alternance (« RPA » ou « Pro A ») PAGEREF _Toc151051755 \h 21 5.1.5. La démarche et l’accompagnement du salarié dans son projet professionnel PAGEREF _Toc151051756 \h 21 5.2. La mobilité professionnelle PAGEREF _Toc151051757 \h 21 5.2.1. La déclaration de « mobilité » PAGEREF _Toc151051758 \h 22 5.2.2. La mobilité interne PAGEREF _Toc151051759 \h 22
a. Les offres internes PAGEREF _Toc151051760 \h 22
b. Les typologies de mobilité interne PAGEREF _Toc151051761 \h 22
c. Le dispositif de « Vis ma vie » PAGEREF _Toc151051762 \h 23
ARTICLE 6 – L’accompagnement des fins de carriÈre PAGEREF _Toc151051763 \h 23
6.1. Aménager les fins de carrière et la transition entre activité et retraite PAGEREF _Toc151051764 \h 23
6.2.1. La formation « aux gestes qui sauvent » PAGEREF _Toc151051765 \h 24 6.2.2. La formation « préparer son départ en retraite » PAGEREF _Toc151051766 \h 24
TITRE 2 : DISPOSITIONS FINALES PAGEREF _Toc151051767 \h 25
Article 7 - MODALITÉS de suivi PAGEREF _Toc151051768 \h 25
ARTICLE 11 – SIGNATURE, FORMALITÉS ET dépÔt DE L’ACCORD PAGEREF _Toc151051772 \h 25
TITRE 1 : GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP) Article 1 : Une dynamique collective d’accompagnement des PARCOURS 1.1. La démarche GEPP La démarche GEPP engage la responsabilité de la Société à accompagner le salarié dans l’évolution de son parcours professionnel afin qu’il développe et valorise ses compétences et ses talents.
Se doter d’une GEPP, c’est également donner des clés au salarié pour comprendre sa contribution au fonctionnement et aux résultats de l’Entreprise et lui permettre de se situer dans la maîtrise de son poste pour s’y épanouir autour des missions motivantes tout en ayant connaissance des perspectives d’évolution qui s’offrent à lui.
La GEPP permet de présenter au salarié des perspectives claires grâce aux descriptifs des emplois, à leur positionnement dans le système de classification, à des parcours professionnels structurés et à des passerelles entre métiers.
La traduction opérationnelle des lignes directrices définies implique la mise en place d’outils susceptibles de renforcer la lisibilité des métiers en alimentant différents processus tout au long des parcours des salariés allant du recrutement à la fin de carrière, en passant par l’intégration, les évaluations et entretiens, le développement des compétences, les évolutions internes et externes. 1.2. Les acteurs de la GEPP La démarche GEPP s’inscrit dans la conduite d’un dialogue mené à tous les niveaux en offrant des espaces de dialogue protecteurs. Elle mobilise : 1.2.1. Le salarié, acteur de premier ordre Le salarié est un acteur majeur de son parcours professionnel. Il formule ses souhaits de développement de compétences et/ou de mobilité selon les besoins de l’Entreprise et ses aspirations personnelles. Il est accompagné par l’Entreprise qui met à sa disposition les informations sur les perspectives d’évolutions dans son métier dans l’Entreprise. 1.2.2. Le manager Le manager, responsable hiérarchique, est le premier accompagnateur de ce travail de construction, notamment par l’organisation d’entretiens d'appréciation, étape clé dans l’évaluation des compétences et de la performance des salariés et la définition des actions de formation à envisager pour l’année. Les entretiens d’appréciation et les entretiens professionnels sont également l’occasion de :
Passer en revue les missions du salarié pour en assurer l’actualisation ;
Aborder, sans tabou, la mobilité pour identifier toute aspiration à l’évolution ainsi que son échéance souhaitée.
Le manager est un soutien important dans le développement professionnel des salariés de son équipe et dans l’identification des compétences nécessaires (savoirs, savoir-faire et savoir-être) à la réalisation de ses activités. 1.2.3. Les Ressources Humaines Le Responsable des Ressources Humaines est le conseiller de premier plan pour aider le salarié, à chaque stade de sa carrière, dans son orientation vers les différents scenarii possibles. Son action est orientée vers la détection et l’accompagnement des souhaits d’évolution professionnelle. À cette fin, le Responsable des Ressources Humaines est disponible sur simple demande et chargé d’organiser un entretien RH avec les salariés qui le souhaitent mais également d’aider et conseiller les managers pour adapter et faire évoluer les compétences des salariés à leur emploi actuel et futur. 1.2.4. Les Représentants du Personnel Les représentants élus du Comité Social et Économique (« CSE ») font part de leurs propositions et avis dans le cadre des différentes actions prévues dans le présent accord et veillent à sa bonne exécution, et ce, dans l’intérêt des salariés. Dans le cadre des consultations récurrentes obligatoires, le CSE est consulté sur les orientations stratégiques définies par la Direction de l’Entreprise et sur les conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à des contrats temporaires et à des stages. 1.2.5. La Direction de l’Entreprise
La GEPP est portée par les membres de la Direction d’Alsachim qui en sont les garants et se décline au sein de chaque service de l’Entreprise.
1.3. Les Outils d’information et d’anticipation des emplois et compétences Alsachim La démarche GEPP s’inscrit dans la conduite d’un dialogue mené à tous les niveaux en offrant des outils à même de favoriser l’expression et la réalisation d’un projet professionnel. Pour bâtir une démarche GEPP et assurer son déploiement, il est nécessaire de disposer d'une vision précise des métiers, des emplois et des compétences d’Alsachim et de leur évolution à moyen terme. Alsachim s’est dotée d’outils RH lui permettant d’anticiper, accompagner et optimiser, à court, moyen et long termes, les changements qui découlent de la stratégie adoptée par la Société et l’évolution de son environnement. L’ensemble des outils dédiés à la gestion des emplois et des parcours professionnels permet ainsi au service des Ressources Humaines d’établir une cartographie de son patrimoine de compétences et de disposer d’une vue globale des ressources qui sont les siennes et d’adapter ainsi sa stratégie dans l’objectif de répondre à ses besoins (recrutement, formation, etc.). Le système de classification est un agrégat de différents outils qui se construisent étape par étape pour constituer une base de référence commune en matière d’emploi permettant :
D’identifier les trajectoires professionnelles et des aires de mobilité ;
D’évaluer les salariés sur des compétences clés propres à chaque emploi ;
D’anticiper les besoins de formation ;
De promouvoir une gestion cohérente des carrières ;
De favoriser l’équité interne des rémunérations ;
De mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
1.3.1. La cartographie des emplois La cartographie des emplois permet de représenter une photographie de la structure des emplois d’une entité à un instant donné. Elle permet de définir les emplois par niveau et familles professionnelles. Cet état des lieux fait l’objet d’une actualisation régulière par le service RH. Cette cartographie est accompagnée de fiches descriptives de poste validées par les N+1 et transmises aux salariés lors de son embauche et des entretiens ou sur demande. Ces fiches permettent d’identifier un référentiel de compétences au sein de l’Entreprise. À partir de cette cartographie, la Direction et le service RH déterminent également chaque année les différents types d’emploi. 1.3.2. Le référentiel des métiers/emplois Le métier est le terme utilisé sur le marché du travail pour définir une profession. Un métier regroupe des contenus techniques et des méthodes de travail identiques et, souvent, un cursus de formation défini pouvant faire référence dans toutes les Entreprises. Le métier auquel appartient chaque emploi est inscrit dans la fiche emploi. La mise en œuvre d’une gestion des emplois et des parcours professionnels implique de la part des acteurs du service des Ressources humaines une connaissance exhaustive des emplois et des compétences demandés pour chaque emploi afin de les positionner les uns par rapport aux autres au sein de l’organisation de la Société et de déterminer les évolutions possibles. Le référentiel des emplois recense l’ensemble des emplois existant dans l'Entreprise. Chaque emploi, qui correspond à un ensemble homogène de postes (situation individuelle de travail/activités et tâches individuelles), fait l’objet d’une fiche descriptive de poste présentant des finalités, des activités principales et des compétences proches ou communes. Elle répertorie les responsabilités spécifiques de l’emploi concerné, les savoirs, savoir-faire et savoir-être ainsi que les certifications requises et les emplois cibles. La pesée des postes permet d’évaluer « le poids » de responsabilités liées à un emploi en fonction de son rôle et de sa contribution à la marche de l’Entreprise. Cette pesée doit permettre de relier les différents emplois à un système de classification mis en place dans le cadre de la convention collective applicable et qui a pour finalité de positionner les emplois les uns par rapport aux autres selon une méthodologie de pesée basée sur des critères classants. La classification professionnelle prévue par la convention collective applicable à Alsachim recouvre l’échelle hiérarchique des emplois dans l’Entreprise. La classification est notamment établie en fonction des niveaux de responsabilité pour un emploi donné. 1.3.3. Les référentiels de compétences Les référentiels de compétences décrivent les savoirs, savoir-faire et savoir être et précisent les niveaux d'exercice requis pour exercer un emploi, pour tous les emplois d’Alsachim. Les référentiels facilitent l'évaluation des compétences et l'identification des actions d'accompagnement à mettre en place pour combler les écarts entre les compétences détenues par un salarié et les attendus de l'emploi et de l’Entreprise. Le référentiel des compétences des emplois a été construit en prenant en compte les compétences attendues de chaque emploi par Alsachim. Il propose une écriture homogène et commune des compétences transversales, techniques et comportementales. Pour chaque emploi, les compétences mobilisées ont été cotées en fonction du niveau d'exercice demandé (3 niveaux identifiés selon le degré d'autonomie nécessaire pour exercer l'emploi). Ce travail a permis d'enrichir de façon notable les compétences attendues pour chacun des emplois. Le référentiel des compétences managériales permet d'identifier, selon 3 niveaux distincts de responsabilité, les compétences managériales et techniques de chaque emploi de management. Les référentiels de compétence seront enrichis à l'occasion de la mise à jour des emplois. ARTICLE 2 – RÉussir nos recrutements La réussite des recrutements représente un des enjeux majeurs de la politique de l’Entreprise en matière de gestion des ressources humaines. 2.1. Développer notre attractivité Consciente des enjeux actuels autour de la marque employeur, la Société en fait un des axes majeurs de sa politique de recrutement dont l’objectif est de promouvoir et de développer l’attractivité et la compétitivité en adéquation avec la transformation de la Société. La marque employeur renvoie à la notion d’attractivité de l’Entreprise sur le marché de l’emploi en jouant un rôle de captation et d’engagement auprès des potentiels candidats et salariés. ADN de la politique RH, elle se nourrit de la culture de l’Entreprise et de ses valeurs. La marque employeur a pour objectif de donner une image à la fois authentique et engageante de ce qu’est l’Entreprise en tant qu’employeur, permettant ainsi :
D’attirer les talents de demain et de fidéliser les talents déjà présents dans l’Entreprise ;
D’anticiper les difficultés de recrutement sur un marché de l’emploi fortement concurrentiel ;
De mettre en avant l’identité et les valeurs d’empathie, d’ingéniosité et de fierté du service portées par la Société et ainsi faire connaître ses métiers et ses savoir-faire.
À cette fin, la Société s’engage à :
Être davantage visible sur le bassin de l’emploi par le développement d’une politique de relations écoles ciblée et forte ainsi que par la participation aux salons et forums de recrutement en lien avec les métiers et l’activité de la Société ;
Être ouverte et à l’écoute des nouvelles pratiques en matière de recrutement ;
Faire de chaque salarié de l’Entreprise un ambassadeur de sa marque employeur.
2.2. Garantir la diversité des recrutements Le recrutement est un levier clé de la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels prenant en compte les besoins prospectifs de l’Entreprise tant d’un point de vue qualitatif que quantitatif. La Société veille à assurer des recrutements de qualité en embauchant des personnes qui seront à même de répondre aux valeurs de l’Entreprise et de contribuer à garantir sa performance dans une démarche permanente d’amélioration de l’expérience client. La non-discrimination est une condition primordiale pour le respect du droit fondamental à l’égalité de chances et de traitement. À ce titre, la prévention des discriminations se place au cœur de nos pratiques professionnelles. La Société s’engage à porter une attention particulière aux talents (actuels et futurs) de l’Entreprise à travers des processus et des outils de recrutement justes et équitables, dans le respect des dispositions légales et réglementaires notamment les dispositions liées au principe de non-discrimination à l’embauche et d’égalité des chances. La Société veille à la complémentarité des profils constituant ses équipes en prônant la diversité et la mixité femmes/hommes comme levier de performance et de réussite et contribue ainsi à dynamiser la richesse, l’adaptabilité et la créativité des équipes. 2.3. Capitaliser sur l’alternance et les stages 2.3.1. Accompagner l’alternance et les stages Le recours aux contrats d’alternance doit permettre, d’une part, de donner leur chance et une expérience professionnelle aux jeunes au cours de leur formation initiale et, d’autre part, de préparer concrètement certains jeunes aux métiers qu’ils pourraient exercer au sein de l’Entreprise à l’issue de leur formation. La Société considère l’alternance et les stages comme des vecteurs d’employabilité majeurs permettant l’acquisition ou la consolidation d’une qualification et d’un métier. À cet égard, le recours à l’alternance et aux stages s’avère être un levier prioritaire du développement de l’insertion durable d’un jeune ou d’un adulte. La Société s’engage à poursuivre le développement de sa politique en matière d’alternance et de stages pour attirer les jeunes talents, notamment sur le plan de la communication (promotion sur les réseaux sociaux, dans les écoles et les universités) et en renforçant ses actions en faveur de la QVCT et de la diversité. La Société souhaite capitaliser sur ces dispositifs clés afin d’intégrer les compétences émergentes qui seront nécessaires à l’Entreprise de demain. Pour les étudiants en alternance ou les stagiaires dont la durée du stage est supérieure ou égale à 6 mois, un point d’étape est réalisé au cours des 4 premiers mois entre le service des Ressources Humaines et l’étudiant. Des points réguliers sont également organisés et formalisés par le tuteur en fonction du besoin de l’alternant et de la nature des activités confiées afin d’assurer la qualité du suivi. Pour les stages de plus courtes durées, la Direction encourage le tuteur à proposer un temps d’échange avec son stagiaire. À l’issue de la période d’alternance ou de stage, les alternants ou les stagiaires bénéficient d’un entretien RH afin de les accompagner dans leur parcours professionnel et d’étudier, le cas échéant, les opportunités existantes au sein de la Société dans le cadre de la mobilité interne et externe. Une attention particulière sera portée sur les offres à destination des jeunes profils en fin de cycle diplômant. 2.3.2. Professionnaliser la mission tutorale Le tuteur joue un rôle prépondérant dans l’intégration et le développement des compétences du jeune ou de l’adulte en alternance ou en situation de stage (« l’Apprenant »). Grâce à son expertise et son savoir-faire, le tuteur permet à l’Apprenant d’acquérir la qualification et les compétences visées par le diplôme préparé. Il est garant du respect de l’emploi du temps de l’Apprenant, assure la liaison avec le centre de formation et participe à l’évaluation du suivi de formation. Le tuteur est choisi parmi les salariés qualifiés dans le domaine de formation de l’Apprenant et doit :
Être volontaire ;
Justifier d’une expérience professionnelle de deux ans minimums dans une qualification en rapport avec l’objectif de professionnalisation visé ;
Suivre, au maximum, l’activité de 2 salariés au plus en contrat de professionnalisation, contrat d’apprentissage ou en périodes de professionnalisation.
Le tuteur peut être le manager direct de l’alternant ou un salarié du service d’accueil de l’Apprenant. Les salariés éligibles qui souhaitent exercer des missions tutorales peuvent en exprimer le souhait dans le cadre de l’entretien annuel. La Société s’engage à donner les moyens nécessaires à l’exercice de la mission tutorale grâce à :
Une formation adaptée : les tuteurs désignés pourront bénéficier sur demande auprès du service des Ressources Humaines d’une formation spécifique à l’exercice de la fonction de tuteur ;
Un accompagnement des tuteurs : une rencontre est organisée à la rentrée scolaire de chaque année par les Ressources Humaines avec les tuteurs et maîtres d’apprentissage afin de leur rappeler le cadre de l’alternance et de présenter les attentes des Ressources Humaines quant à l’exercice de leur fonction ;
La création d’une communauté des tuteurs animée par le service des Ressources Humaines avec pour ambition de nourrir les synergies autour des connaissances, des expériences et des outils de la fonction tutorale.
2.4. Valorisation la cooptation Le recrutement représente un investissement conséquent pour les entreprises. La Société souhaite miser sur la cooptation en tant que levier de recherche de candidats potentiels mais également en tant que dispositif mobilisateur et favorisant l’engagement des salariés. Ce mode de recrutement permet à un salarié de recommander une personne de son réseau professionnel et/ou personnel dans le cadre d’un recrutement. Ce dispositif a pour objectif d’atteindre des candidatures non reçues via les canaux de recrutement habituels. Les postes ouverts en CDI pourront faire l’objet d’une campagne de cooptation en complément du processus classique de recrutement. En toute transparence et équité, les candidats cooptés, seront amenés à réaliser, selon les mêmes modalités que les autres candidats, et ce, sans traitement de faveur, toutes les étapes du processus de recrutement classique établies au sein de la Société. Le service des Ressources Humaines décide d’intégrer le candidat proposé au processus de recrutement en cours. Il peut, en accord avec le manager, interrompre le processus de recrutement si le candidat ne correspond pas aux besoins de l’Entreprise. Dans tous les cas, une réponse sera apportée aux candidats cooptés et aux cooptants. Pour inciter les salariés de la Société à recommander un candidat de leur entourage, la Société propose le versement d’une prime de cooptation de 200 euros bruts. Cette prime sera versée au cooptant sur le bulletin de salaire du mois suivant la fin de période d’essai du coopté si celle-ci est validée. Les salariés du service des Ressources Humaines, comme les managers impliqués dans le processus de recrutement, ne sont pas éligibles au versement de cette prime. 2.5. Promouvoir une politique d’emploi équilibrée 2.5.1. La priorité à l’embauche et à la promotion interne La Société rappelle son attachement aux contrats à durée indéterminée et s’attèle, autant que possible, à promouvoir ce recours lors de ses recrutements. Le recours aux contrats à durée déterminée, à l’intérim et à la sous-traitance reste exceptionnel et correspond à un contexte particulier non pérenne (remplacement de salarié absent, accroissement temporaire d’activité, etc.). Lors d’un projet de recrutement en CDI, la Société entend favoriser le développement de ses salariés en envisageant, dans la mesure du possible, de proposer ce poste en interne avant ou concomitamment à l’appel aux candidatures externes. Dans les situations où le poste vacant serait ouvert à l’externe, la Société prend l’engagement d’apporter une attention particulière aux ressources CDD présentes en interne au moment de cette ouverture ou faisant partie du vivier de candidats constitué au sein de l’Entreprise. À l’instar des salariés en CDI, le salarié en CDD a accès aux publications des postes vacants au sein de l’Entreprise. 2.5.2. Le recours au temps partiel À certains moments de sa vie professionnelle, tout salarié peut avoir envie ou besoin de réduire son temps de travail. La Société réaffirme son engagement d’accompagner au mieux ses salariés dans leur conciliation vie professionnelle - vie personnelle et dans leur maintien dans l’emploi. À ce titre et conformément aux stipulations de l’accord QVCT et égalité professionnelle, toute demande de passage en temps partiel choisi ou thérapeutique est examinée au regard de sa faisabilité technique et organisationnelle afin de trouver la meilleure solution pour accompagner le salarié dans son choix de vie et répondre, autant que faire se peut, favorablement à sa demande. Toutes choses égales par ailleurs, conformément à l’article L. 3123-3 du code du travail, le salarié à temps partiel qui souhaite occuper un emploi d’une durée au moins égale à 24h ou à temps plein, bénéficie d’une priorité pour l’attribution d’un emploi dans la même catégorie professionnelle ou d’un emploi équivalent et inversement pour le salarié à temps plein qui souhaite occuper un emploi à temps partiel. 2.5.3. Le recours à la sous-traitance Selon les métiers et les compétences, le recours à la sous-traitance peut s’avérer nécessaire. ARTICLE 3 – OFFRIR UN parcours d’intÉgration MOTIVANT Consciente des enjeux que représentent la réputation et la fidélisation pour l’Entreprise, la Société souhaite réunir toutes les conditions favorables pour une intégration réussie de ses nouveaux salariés. L’Entreprise entend ainsi permettre à tout nouvel embauché de s’approprier son poste de manière optimale et de trouver sa place au sein de l’organisation. 3.1. Jalonner l’intégration d’étapes et de feedbacks Dans les 6 mois de sa prise de poste au sein de l’Entreprise, le nouvel embauché participe au parcours d’intégration des nouveaux salariés. Ce parcours s’articule autour de 2 dispositifs :
Le tronc commun à tous salariés intégrant la Société (Pack d’intégration, rencontre d’intégration RH, formations réglementaires, etc.),
Le parcours spécifique au métier.
Selon l’emploi occupé par le nouvel arrivant, un parcours métier peut lui être proposé. Il se constitue d’observations des pratiques de travail, de formations en situation de travail, de formations présentielles, de formation de « Vis ma vie » dans d’autres services. Ce parcours doit permettre au salarié l’acquisition progressive des savoirs et savoir-faire de son emploi, de se familiariser avec l’environnement et les outils de l’Entreprise. La chronologie du tronc commun de l’intégration est adaptée selon les postes recrutés. Un entretien de suivi du nouvel embauché en CDI se tiendra durant sa période d’essai et quinze jours avant la fin de celle-ci entre le salarié et son responsable hiérarchique. 3.2. Accompagner durant la période d’essai La période d’essai désigne à la fois la période au cours de laquelle le manager peut apprécier l’aptitude et les compétences du salarié pour tenir le poste, et la période au cours de laquelle le salarié peut s’assurer que le poste et ses missions le satisfont. La période d’essai et sa durée sont prévues au contrat de travail et varient en fonction de la nature du contrat et de la catégorie professionnelle du salarié. Au cours de cette période, salarié et manager peuvent chacun et unilatéralement, décider de mettre fin au contrat de travail sous réserve du respect d’un délai de prévenance qui varie en fonction de la durée de présence du salarié dans l’Entreprise et de la personne à l’initiative de la rupture. À l’approche de la date du début du délai de prévenance, le service des Ressources Humaines informe le manager, par mail, de la fin prochaine de la période d’essai. Il invite alors le manager à effectuer un échange avec le salarié. Cet échange peut porter sur son intégration au sein de l’équipe, les missions qui lui sont confiées, son besoin éventuel de formation sur un outil ou une thématique particulière. Lors de cet échange, le manager informe le salarié de sa volonté de poursuivre ou d’arrêter la collaboration avec le nouveau recruté. Le manager aura, au préalable, informé le service des Ressources Humaines de sa décision. ARTICLE 4 – Accompagner les salariÉs tout au long de leur parcours Alsachim Un parcours professionnel n'est pas toujours linéaire. En fonction des évolutions souhaitées par le salarié, le parcours professionnel peut s'inscrire dans une logique de spécialisation, de perfectionnement ou dans la perspective d'une polyvalence plus grande. Un dispositif d'évaluation et de développement des compétences est mis en place visant à :
mieux connaître, professionnaliser et retenir les salariés ;
les préparer à prendre des futurs postes ;
anticiper les vacances de postes en formalisant des plans de succession.
4.1. Les entretiens 4.1.1. L’entretien d’appréciation L'entretien d’appréciation participe à la formalisation d'un suivi managérial qui se fait tout au long de l'année. L'entretien d'appréciation consiste plus particulièrement à :
réaliser un bilan sur les missions et les compétences de la période écoulée ;
reprendre, clarifier et mettre à jour au besoin la fiche emploi ;
positionner les objectifs et plans d’actions afférents pour l’année à venir.
Afin de faciliter le déroulement de l'entretien, salarié et manager sont invités à préparer leur entretien en complétant notamment la trame depuis l’outil de gestion RH de la Société. Cette trame est mise en commun et complétée lors de l’entretien d’appréciation. La préparation de l’entretien, comme l’entretien en lui-même, s’effectue sur le temps de travail du salarié. L'entretien est programmé dans un délai permettant au salarié et au manager un temps suffisant de préparation dans un contexte propice à l'échange. L’entretien est mené par le manager direct au moment de la campagne. En cas d’absence de celui-ci, l’entretien peut être réalisé par le manager N+2. L’Entreprise s’assigne comme objectif la réalisation de l’intégralité des entretiens d’appréciation pour l’ensemble des salariés en CDI ayant au moins 6 mois d’ancienneté. Il s’agit d’un moment fort, vecteur de motivation et d’engagements à la fois pour le manager et le salarié. La Société réitère la nécessité que les entretiens d’appréciation puissent être conduits par les managers dans la bienveillance et que ces derniers puissent fixer des objectifs qui reposent sur des critères de mesure objectivables. Sur la base des entretiens d’appréciation, la préparation du plan prévisionnel de développement des compétences de l'année N+1 est réalisée à partir du mois de novembre – décembre de chaque année. 4.1.2. L’entretien carrière Tout salarié peut solliciter, et ce à n’importe quel moment de l’année, le service des Ressources Humaines pour un entretien RH afin d’échanger sur ses souhaits d’évolution, faire le point sur ses compétences et, le cas échéant, sur son projet professionnel. Le salarié, acteur principal de son parcours professionnel, est accompagné par un professionnel RH dans un parcours séquencé dans le temps facilitant la maturation progressive du projet en cohérence avec les besoins de l’Entreprise et ses orientations stratégiques :
Aide à la structuration et à la définition d’un projet professionnel ;
Préconisations en lien avec la politique de mobilité interne (mobilité fonctionnelle ou géographique) ;
Informations sur les dispositifs de formation existants ;
Identification des compétences, des atouts et des axes de progression ;
Co-construction d’un plan d’action permettant la mise en œuvre du projet et, le cas échéant, d’un plan de formation ;
Accompagnement, le cas échéant, dans la mise en œuvre du projet (conseil et assistance, réalisation d’un CV, préparation de l’entretien, « débriefing », etc.).
La Société, s’engageant dans le développement de l’employabilité de tous ses salariés, permet aux salariés en contrat à durée déterminée (alternance et autres types de contrats à durée déterminée) de bénéficier de cet accompagnement. 4.1.3. L’entretien professionnel Véritable temps d’échange incontournable dans le parcours professionnel du salarié, l’entretien professionnel est consacré à ses perspectives d'évolutions professionnelles, notamment en termes de qualifications et d'emplois. Le salarié est également informé des différents dispositifs de formation existants. C’est l’occasion pour lui d’effectuer un point sur son parcours professionnel en abordant notamment, avec son manager, ses envies de mobilité fonctionnelle ou géographique ainsi que les échéances visées, selon les modalités stipulées dans l’article L. 6315-1 du code du travail. Cet entretien peut conduire à la mise en place d’actions concrètes en matière de développement, de formation ou de professionnalisation, en lien avec les objectifs et la stratégie de la Société et avec le projet personnel du salarié. Une documentation sur l’entretien professionnel et ses modalités d’exécution est disponible sur demande des salariés. L’entretien se tient de préférence en présentiel mais peut également, dans certains cas (absence, éloignement géographique, etc.) être organisé en visioconférence. Consciente de l’enjeu de ces rencontres dans le parcours professionnel de ses salariés, la Société accompagne ses managers dans la conduite de leurs entretiens professionnels en mettant à leur disposition un support de communication abordant le cadre légal et les attentes de la Direction sur la conduite de ses entretiens, la posture à adopter et le déroulé de l’entretien. Une campagne est menée par le service des Ressources Humaines auprès des managers pour les sensibiliser et les former sur la conduite de l’entretien professionnel. Chaque année, le service des Ressources Humaines s’assure du bon suivi de l’organisation des entretiens. En cas d’absence du salarié, celui-ci est invité par tous moyens à se présenter à cet entretien dans le délai prévu à l’article précédent. Le courrier d’invitation rappelle les dispositions du présent article et plus particulièrement le fait que si le salarié absent ne se présente pas à l’entretien, cet entretien pourra être organisé dans le mois suivant le retour du salarié. L’entretien professionnel est également systématiquement proposé par le service des Ressources Humaines pour un salarié en reprise d’activité à l’issue d'une longue absence dont la liste est définie dans l’article L. 6315-1 du code du travail (congé de maternité, congé parental d'éducation, un congé de proche aidant, (…), période d'activité à temps partiel (de congé parental), arrêt longue maladie (…) ou à l'issue d'un mandat syndical. Cet entretien peut avoir lieu, à l'initiative du salarié, à une date antérieure à la reprise de poste. Pour le congé de solidarité familiale (article L. 3142-11 du code du travail) et le congé de proche aidant (article L. 3142-23 du code du travail), le salarié a droit à un entretien avant et après son absence. 4.1.4. Les autres entretiens Chaque salarié en forfait-jours bénéficie au minimum d’un entretien annuel avec son responsable hiérarchique. Au cours de cet entretien, sont évoqués :
La charge de travail du salarié ;
L’organisation du travail dans l’Entreprise ;
L’articulation entre son activité professionnelle et sa vie personnelle ;
Et sa rémunération.
Au regard des constats effectués, le salarié et son responsable hiérarchique arrêtent ensemble les mesures de prévention et de règlement des difficultés. Les solutions et mesures sont alors consignées dans le compte-rendu de cet entretien. Le salarié et le responsable hiérarchique examinent si possible, à l’occasion de cet entretien, la charge de travail prévisible sur la période à venir et les adaptations éventuellement nécessaires en termes d’organisation du travail. 4.2. Le développement des compétences 4.2.1. La politique de formation professionnelle de la Société La Société réaffirme l’importance de la formation professionnelle comme levier de développement et d’adaptation des compétences. Elle permet la traduction opérationnelle des savoirs théoriques, le développement des capacités professionnelles et le savoir-faire, cœur des compétences métiers. La formation professionnelle doit répondre aux principaux enjeux suivants :
Accompagner au mieux l’Entreprise dans ses objectifs de développement et de croissance en adaptant ses compétences aux évolutions du marché ;
Accompagner les salariés tout au long de leur vie professionnelle, en leur donnant les moyens de faire face à l’évolution des technologies, des métiers et des compétences ;
Permettre aux salariés d’être acteurs de leurs évolutions de carrière, en les accompagnant dans la compréhension des dispositifs de formation ;
Accompagner les transferts de compétences en s’appuyant notamment sur la cartographie des emplois.
4.2.2. Les orientations pluriannuelles de la formation et le plan de développement des compétences (PDC) Les orientations de la formation sont définies en fonction des orientations stratégiques de l’Entreprise et des évolutions anticipées des métiers. Le plan de développement des compétences est garant du maintien de l’employabilité des salariés. À cette fin, le plan de développement des compétences vise prioritairement :
Au développement des compétences nécessaires à la stratégie de l’Entreprise ;
À promouvoir une politique de diversité et d’égalité professionnelle ;
À accompagner le management ;
À l’obtention des compétences nécessaires à l’évolution des méthodes de travail et des outils de production ;
À l’encouragement des mobilités professionnelles et géographiques susceptibles de sécuriser les parcours professionnels.
L’action de formation est définie depuis la loi du 5 septembre 2018 (la loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel n° 2018-771), comme un parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel. La notion d’action de formation s’élargit et peut englober des modalités diversifiées d’apprentissage : en présentiel, en situation de travail, à distance, etc. Le plan de développement des compétences intègre cette nouvelle définition afin de proposer une offre de formation la plus ajustée aux besoins des salariés de la Société. Il prévoit désormais la distinction entre :
Des actions de formations obligatoires qui conditionnent l’exercice d’une fonction en application des dispositions légales et réglementaires ;
Des actions de formations autres, dites non obligatoires.
Ces actions constituent du temps de travail effectif et donnent lieu au maintien de la rémunération. Le plan de développement des compétences prend en compte les grandes orientations stratégiques et ses objectifs à 3 ans conformément à l’article L. 2242-20 du code du travail. 4.2.3. Le processus du plan de développement des compétences Le contenu du plan de développement des compétences résulte d’une collaboration entre les acteurs suivants : le Comité de Direction, l’ensemble de la ligne managériale, le service des Ressources Humaines, les Instances Représentatives du Personnel et les Salariés. Chaque année, le service des Ressources Humaines consulte les Directeurs et les managers de la Société pour échanger sur les besoins en formation de l’année à venir et prend en compte les retours des entretiens professionnels des salariés. L’objectif est de définir les compétences sur lesquelles les salariés doivent être accompagnés. Ces besoins sont compilés par le service des Ressources Humaines et budgétisés. Le plan de développement est présenté aux membres du CODIR ainsi qu’au CSE dans le cadre des consultations récurrentes. Les salariés et les managers peuvent exprimer des besoins de montée en compétences au moyen d’actions de formation lors de l’entretien annuel de performance ou professionnel. Ces actions font partie intégrante du plan de développement des compétences. Les demandes font l’objet d’une analyse et d’un arbitrage par le service des Ressources Humaines. Les salariés sont informés de la validation de leur demande par le manager. 4.3. Le développement des Talents 4.3.1. Accompagner la mission des formateurs internes / coachs Le Direction des Ressources Humaines a initié en 2023 une réflexion visant à valoriser davantage le rôle des formateurs occasionnels internes. L’objectif de la démarche est de pouvoir encourager, structurer et développer une politique de transmission des savoirs et des savoir-faire en interne. Pour être reconnu formateur occasionnel interne/coach, le salarié doit disposer à la fois d’une sphère d’expertise suffisante dans son domaine d’activité et présenter des aptitudes pédagogiques nécessaires à la transmission des savoirs attendus. L’activité de formation doit être compatible avec l’activité principale du formateur interne occasionnel. Elle suppose l’accord préalable du supérieur hiérarchique et de sa direction, ainsi que du service des Ressources Humaines quant à : l’éligibilité au dispositif, les disponibilités, le contenu et les moyens logistiques de mise en œuvre. La Société souhaite également accompagner les missions de formateurs internes occasionnels afin de capitaliser sur les savoir-faire des salariés, valoriser les experts et aussi améliorer l’adéquation entre les demandes de formation et l’offre. Le service des Ressources Humaines apporte un soutien aux formateurs internes lors de la création et l’animation de sessions de formations en proposant des :
Formations de formateur occasionnel ;
Préconisations sur les méthodes pédagogiques.
4.3.2. Encourager les développements croisés et la transmission des savoirs et des compétences La transmission des savoirs est dans l'ADN d’Alsachim. Elle représente un enjeu majeur de conservation des savoirs de l’Entreprise, savoir-faire et savoir être, en particulier sur les métiers en tension pour lesquels l’Entreprise rencontre des difficultés de recrutement mais plus généralement sur les compétences dont la préservation est stratégique pour Alsachim. Pour y répondre, Alsachim souhaite, lorsque la situation le nécessite, anticiper les départs et organiser le transfert des savoirs et des compétences dans de bonnes conditions.
a. Anticiper les départs et organiser le transfert des savoirs et des compétences
L'anticipation est une condition de succès de la transmission des savoirs. Il est essentiel d'avoir de la visibilité sur la date de départ du salarié mais aussi d'avoir une idée précise des besoins en compétences de l'Entreprise (compétences spécifiques à notre Entreprise, difficultés de recrutement, etc.). Garantes du succès de la démarche, les équipes RH ont un rôle d'information et de sensibilisation auprès des managers et des salariés. Dès qu'un salarié porte à la connaissance de son manager et/ou du service RH son souhait de départ, un travail est réalisé de façon conjointe entre les équipes RH, le manager et le salarié pour identifier les éventuelles activités, connaissances et compétences jugées essentielles qui devront faire l'objet d'une transmission. La transmission peut être organisée sur le site où travaille le salarié ou sur un autre site. Sont également évoquées les modalités de cette transmission : formation, partage d'expérience, tutorat, tuilage, etc. Le salarié est au cœur de la démarche de transmission en participant à la définition des actions et modalités à mettre en place pour garantir le succès de la démarche. Le manager joue également un rôle clé en favorisant et facilitant les actions de transmission des savoirs lorsqu'elles se déroulent au sein de son équipe. Il prend en compte le temps nécessaire à ces actions dans le cadre de l'organisation de l'activité de l'équipe. Alsachim souhaite organiser la transition dans de bonnes conditions. Elle sera organisée pendant la durée du préavis lorsqu’un préavis est appliqué et au plus tôt si la situation le permet (par exemple dans l’hypothèse où un salarié informerait la société plusieurs mois à l’avance de son souhait de partir à la retraite – voir article 6.1). Le salarié bénéficiera, après échange avec son manager, d'un aménagement de ses activités pour lui permettre de réaliser cette transmission dans de bonnes conditions. Les équipes RH et la Direction pourront être associées à l'échange.
b. Accompagner la transmission des savoirs et des compétences
La transmission des savoirs et de la culture d'Entreprise, à l'occasion du départ d'un salarié mais plus généralement tout au long de son parcours professionnel, est un acte essentiel pour conserver les savoirs d’Alsachim mais aussi faire de notre Entreprise une organisation apprenante. La démarche de transmission des savoirs repose sur une étape préalable de diagnostic des compétences individuelles à transmettre par le salarié partant pour les mettre au regard des compétences détenues par d'autres salariés. Cette étape d'analyse des écarts permet d'identifier les compétences manquantes ou à développer. Une fois ces compétences manquantes et/ou à développer identifiées, un plan de professionnalisation est formalisé, identifiant pour chaque compétence à acquérir/développer les modalités envisagées de la professionnalisation et le calendrier de mise en œuvre. Plusieurs modalités de transmission des savoirs peuvent être envisagées :
Mentorat ;
Échanges de pratiques entre pairs permettant de partager des informations et des expériences relatives à leur domaine d'intervention, etc. Ces échanges sont l'occasion de partager les difficultés rencontrées au quotidien et de les résoudre ensemble, et de partager des outils et des bonnes pratiques.
Capitalisation des compétences consistant à collecter et à formaliser de façon à les conserver et les transmettre, les compétences détenues par le salarié partant.
Le tuilage ou passage de relais qui entraine la présence de deux personnes sur un même poste pendant une période plus ou moins longue. Le salarié partant peut ainsi former son successeur.
Pour faciliter cette démarche, la Direction et le service RH pourront être sollicités pour accompagner les équipes : mise à disposition d'un guide de la transmission des savoirs, appui d'un ingénieur de formation. L’indicateur de suivi du bilan des actions menées dans le cadre de l’accord GEPP est le nombre de salariés seniors ayant organisé le transfert de leurs compétences avant leur départ. 4.3.3. La revue du Personnel La Revue du personnel désigne le processus complet, qui prend la suite des entretiens annuels et professionnels, et qui permet d’appréhender la performance et le potentiel de chaque salarié/contributeur, d’identifier les talents au sein de chaque périmètre, et d’aborder leurs perspectives de développement de carrière. Il s’agit en effet de :
Prendre en compte les performances & potentiels existants des salariés, ainsi que leurs souhaits d’évolutions ;
Répondre aux besoins de l’Entreprise en matière de ressources et de compétences dans le futur – avec un soin particulier apporté aux compétences dites clés ou rares.
Elle s’appuie nécessairement sur les enjeux stratégiques de l’Entreprise et sur leur traduction en organisation cible et en besoin de ressources. Ce travail qui porte à la fois sur l’individu et sur l’organisation, permet d’avoir un outil pour asseoir l’ensemble de la politique RH, de créer un vrai vivier interne, de gérer au mieux les mobilités internes, d’anticiper les successions et plans de remplacements. Pour autant, cela ne consiste pas en une automatisation des parcours ; il est souligné le rôle prépondérant du salarié, premier acteur de sa carrière. 4.4. La carrière des représentants du personnel L’exercice d’un mandat, quel qu’il soit, doit rester sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire. La Société se doit de garantir l’absence de conséquences négatives sur la situation professionnelle actuelle ou future du salarié élu notamment en matière d’évolution de rémunération ou de carrière. L’évolution de rémunération ou de carrière des salariés élus ou exerçant des mandats est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l’emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l’intéressé tout en prenant en considération les expériences acquises et le temps consacré à l’exercice des mandats de représentation du personnel. Dans cette optique, la Société veille à la bonne exécution des actions suivantes : 4.4.1. L’entretien de début de mandat Au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical et le titulaire d’un mandat syndical bénéficiera, le cas échéant, s’il en fait la demande, d’un entretien individuel avec son employeur. Cet entretien, qui peut être réalisé lors du renouvellement du mandat, porte sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au regard de son emploi. 4.4.2. L’évolution professionnelle, rémunération et formation L’exercice d’un mandat ne doit pas freiner l’évolution et la progression de la carrière du représentant du personnel. Les augmentations individuelles et les promotions des salariés élus ou désignés relèvent du même processus de choix managérial que celui qui régit l’ensemble des salariés. Chaque salarié bénéficie d’un entretien d’appréciation avec son responsable hiérarchique. Cet entretien se déroule dans les mêmes conditions pour tout salarié élu ou désigné. Il prend uniquement en considération les compétences et l’activité déployées par chaque salarié élu ou désigné dans le cadre de son activité professionnelle. La référence au mandat ne doit pas figurer dans l’entretien annuel. La détermination des objectifs, comme l’appréciation de la performance des salariés, pourra tenir compte de la disponibilité professionnelle de la personne concernée et être fonction du temps consacré à l’activité professionnelle. Au même titre que tout salarié, le salarié titulaire d’un mandat reçoit la formation nécessaire à son adaptation et son évolution, telles que définies lors de l’entretien individuel, lui permettant d’entretenir ou de développer son parcours professionnel. Par ailleurs, des formations économiques et sociales pourront être dispensées aux salariés concernés conformément aux dispositions prévues par le Code du travail. 4.4.3. L’entretien de fin de mandat Pour les représentants du personnel ou syndicaux dont le nombre d’heures de délégation représenterait plus de 30% de leur temps de travail, ou tout autre représentant qui en ferait la demande auprès du service RH, un entretien de carrière sera réalisé à la fin de l’exercice du mandat. 4.5. L’insertion et le maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés La direction d’Alsachim propose de poursuivre son effort d’embauche et de maintien dans l’emploi de travailleurs handicapés. L’Entreprise s’engage par ailleurs à communiquer auprès de ses managers pour les sensibiliser à la promotion de sa politique en faveur des salariés reconnus handicapés et à la nécessité de respecter en tout état de cause les restrictions médicales de la médecine du travail. L’Entreprise s’engage à communiquer auprès des salariés pour les sensibiliser à l’intérêt qu’il peut y avoir à la reconnaissance du statut de travailleur handicapé. ARTICLE 5 – Faciliter les évolutions horizontales/verticales - internes/externes 5.1. Les accompagnements individualisés 5.1.1. Le Conseil en Évolution Professionnelle (« CEP ») Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) est un service public d’accompagnement gratuit, confidentiel et personnalisé d'accompagnement proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Le déploiement du CEP est confié à France compétences (créé le 1er janvier 2019 par la loi précitée n° 2018-771) qui a pour mission d'assurer le financement, la régulation et l’amélioration du système de la formation professionnelle et de l'apprentissage. En fonction de son besoin, le salarié prend l’initiative de mobiliser son conseil en évolution professionnelle dans de multiples configurations, soit en anticipation d’une mobilité professionnelle, soit en période de transition professionnelle, ou encore dans le cadre d’une création ou d’une reprise d’Entreprise. Il bénéficie dans ce cadre de l’appui pédagogique d’un conseiller-référent, lui permettant de faire des choix professionnels éclairés et autonomes. Le Conseil lui permettra de mieux appréhender son environnement professionnel, l’évolution des emplois et des métiers sur le territoire ainsi que les services et prestations susceptibles d’être mobilisés pour la réalisation de son projet professionnel. Il est également suivi et aidé par un conseiller-référent à prendre du recul sur son parcours et sa situation professionnels, et, le cas échéant, à formaliser et à concrétiser son projet d’évolution professionnelle. Le conseiller lui propose entre autres une assistance à la construction de son éventuel parcours de formation et au montage financier de son projet. En pratique, le salarié s’adresse au CEP par l’intermédiaire de l’Opérateur de Compétences (OPCO) auquel la Société est affiliée. Le service des Ressources Humaines peut transmettre les coordonnées de l’OPCO sur demande. 5.1.2. Le compte personnel de formation (« CPF ») Le compte personnel de formation (« CPF ») est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, pour suivre une formation qualifiante, certifiante ou diplômante. Au jour de la signature du présent accord, le CPF est alimenté automatiquement en avril de l’année suivante proportionnellement au temps de travail réalisé au cours de l'année précédente par le salarié dans la limite d'un plafond de 5 000 euros, pour un salarié à temps plein ou à temps partiel. Pour un salarié dont la durée du temps de travail est inférieure à 50% de la durée légale, le compte est alimenté proportionnellement au temps travaillé. Le CPF est géré par la Caisse des Dépôts et des Consignation (« CDC ») et non par l’employeur. La CDC prend en charge le financement de la formation c’est-à-dire les frais pédagogiques ainsi que les frais annexes (frais de transport, repas, hébergement) et, pour partie, le maintien de la rémunération pendant la formation.
L'utilisation du CPF relève de la seule initiative du salarié.
Si le salarié souhaite participer à une formation se déroulant, tout ou partie, pendant son temps de travail, il doit s'adresser à son employeur et lui demander son autorisation selon les délais réglementaires En revanche, lorsque la formation demandée est suivie en dehors du temps de travail, le salarié n'a pas à demander l'accord de son employeur et peut mobiliser ses droits à formation librement. Dans ce cas, il peut faire valider sa demande de formation par un conseiller en évolution professionnelle. Pour avoir accès à ses informations personnalisées (droits, formations admises), le salarié se connecte au site internet dédié https://www.moncompteformation.gouv.fr. Il peut se connecter via France connect. 5.1.3. Le Bilan de Compétences
a. La définition et les conditions de mobilisation du bilan de compétences
Tout salarié peut, dans le cadre d’une démarche individuelle et personnelle, demander à bénéficier d’un bilan de compétences en mobilisant son CPF. Le bilan de compétences est un dispositif dont l'objectif est d’identifier les potentiels et les compétences transférables. Réalisé par un prestataire habilité et extérieur à la Société (choisi sur une liste établie par l'Opérateur de Compétence), le bilan de compétences se déroule en trois phases définies par l’article R. 6313-4 du code du travail :
Une phase préliminaire pendant laquelle le salarié est informé des conditions de déroulement du bilan. L'analyse de sa demande ou de son besoin permet de déterminer le format le plus adapté à sa situation ;
Une phase d’investigation permettant au salarié soit de construire son projet professionnel et d'en vérifier la pertinence, soit d'élaborer une ou des alternatives ;
Une phase de conclusions au cours de laquelle les résultats détaillés sont présentés. Un document de synthèse est remis au salarié et à lui seul recensant les conditions et moyens de réalisation de son projet, ainsi que ses principales modalités et étapes.
La liste des prestataires est à la disposition des salariés sur simple demande auprès du service des Ressources Humaines. Si un salarié souhaite réaliser à son initiative un bilan en mobilisant ses heures de CPF, il peut se dérouler soit :
En dehors du temps de travail, auquel cas il n’a aucune démarche à effectuer auprès de son employeur ;
En partie pendant le temps de travail, le salarié doit avoir l’accord de son employeur à la fois sur le principe du bilan et sur son calendrier. Sa demande doit lui parvenir 60 jours avant la date de début du bilan. L'employeur dispose de 30 jours calendaires pour notifier sa réponse au salarié.
b. La démarche et l’accompagnement du salarié
Le salarié demeure le seul destinataire des résultats de synthèse, qui ne sont pas communiqués à l’Entreprise. Dans le cadre d’un accompagnement interne le salarié peut, s’il le souhaite, présenter au service des Ressources Humaines le document pour en échanger ensemble. À l’issue du bilan, le salarié peut bénéficier, à sa demande d’un entretien RH afin d’échanger sur son projet professionnel. Cet échange aura alors pour vocation d’étudier la recevabilité de ladite demande et le taux d’adéquation entre le projet individuel et les besoins de l’Entreprise. Dans ce cadre, et à la suite d’un arbitrage favorable du service des Ressources Humaines, un parcours de formation adapté au projet du salarié et répondant aux enjeux stratégiques de l’Entreprise, peut alors être inscrit dans le cadre du plan de développement de compétences. 5.1.4. La Validation des Acquis et de l’Expérience (« VAE ») et formations diplômantes La Validation des Acquis et de l’Expérience (« VAE ») permet au jour de signature du présent accord à toute personne, quels que soient son âge, sa nationalité, son statut et son niveau de formation, de prétendre à la VAE. Cette certification qui peut être un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (« RNCP »). Les actions d’accompagnement à la VAE font partie des formations éligibles au CPF. Le salarié peut donc, à son initiative, mobiliser son CPF pour réaliser son action d’accompagnement à la VAE en dehors de son temps de travail ou tout ou partie pendant son temps de travail sous réserve de l’accord de l’employeur. Un salarié souhaitant entreprendre une démarche de VAE à son initiative, peut demander un congé non rémunéré pour VAE (CVAE) d’une durée de 48 heures, consécutives ou non. Ce congé a pour but de lui permettre de s’absenter, soit pour participer aux épreuves de validation, soit pour bénéficier d’un accompagnement à la préparation de cette validation. Cette demande d’autorisation d’absence doit être formalisée auprès du service des Ressources Humaines au plus tard 60 jours avant le début des actions de validation et doit préciser la certification visée, la dénomination de l’organisme certificateur ainsi que les dates, la nature et la durée des actions en vue de la validation. Pour avoir accès à plus d’information, le salarié se connecte au site internet dédié https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F2401. Il peut se connecter via France connect. 5.1.5. La Reconversion ou Promotion par Alternance (« RPA » ou « Pro A ») Ce dispositif de reconversion ou de promotion par alternance vise à faciliter un changement de métier ou de profession, ou une promotion sociale ou professionnelle, via l’obtention d’une qualification reconnue. Les formations suivies permettent ainsi au salarié d’acquérir soit :
Un diplôme ou un titre à finalité professionnelle enregistré au RNCP ;
Un certificat de qualification professionnelle de branche ou interbranche (CQP / CQPI).
La Pro-A doit permettre d’atteindre un niveau de qualification supérieur ou identique à celui déjà détenu par le salarié. Le dispositif est ouvert aux salariés en contrat à durée indéterminée, en contrat unique d’insertion à durée indéterminée, et vise particulièrement les salariés dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolution des technologies ou de l’organisation du travail. La formation organisée au titre de la Pro-A repose sur l’alternance entre enseignement généraux, professionnels et technologiques, délivrés par l’organisme de formation et activités professionnelles en Entreprise, en lien avec la formation suivie. Le dispositif Pro-A s’étend sur une durée comprise entre 6 et 12 mois. La période d’alternance est accompagnée par un tuteur, complétée d’actions d’accompagnement par le service des Ressources Humaines. 5.1.5. La démarche et l’accompagnement du salarié dans son projet professionnel Afin d’optimiser les chances de réussite d’un projet de VAE, de reconversion ou de promotion, la Société s'engage à proposer un accompagnement individualisé en faveur du salarié qui souhaiterait initier ce type de démarche personnelle et qui en ferait la demande en :
L’informant sur le dispositif de la Pro-A et les modalités de mise en œuvre ;
Le guidant dans le choix de la certification adaptée au projet ;
Le conseillant et en l’orientant vers les organismes de formation les plus adaptés à sa démarche.
Le service des Ressources Humaines accompagne le salarié dans ce dispositif qui vise à sécuriser son parcours professionnel. 5.2. La mobilité professionnelle La mobilité professionnelle constitue à la fois un atout individuel et organisationnel. Qu’il soit horizontal ou vertical, inter ou intra service/ Directions, ou externe, le souhait de mobilité doit pouvoir être exprimé sereinement par les salariés vis-à-vis de leurs managers et/ou du service des Ressources Humaines. 5.2.1. La déclaration de « mobilité » Le salarié est acteur de son projet de mobilité et peut s’appuyer sur les conseils et l'accompagnement de son manager et du service des Ressources Humaines. Ce dernier peut être sollicité par le salarié à tout moment de sa démarche personnelle de mobilité (entretien RH, échanges manager). Le salarié se doit d’être dans une logique de construction de son parcours professionnel. Sauf cas exceptionnel, la mobilité n’est pas autorisée en deçà d’une période de 3 ans sur un poste, portée à 5 ans pour les postes requérant une qualification ou une expérience importante. Une période probatoire d’une durée de 3 mois maximum est mise en place. Elle permet à l’employeur d’apprécier l’aptitude et les compétences du salarié pour tenir le poste et, à ce dernier de s’assurer que le poste lui convient. Dans tous les cas, le salarié se doit de tenir informé son responsable hiérarchique de ses démarches et est invité à tenir informé son manager du traitement de sa candidature éventuelle à un poste. 5.2.2. La mobilité interne La mobilité interne désigne pour un salarié, tout changement de poste ou évolution, au sein d’une même Entreprise. Comme déjà mentionné, les recrutements sont, sauf situations particulières, ouverts en interne pour permettre aux salariés de manifester leur intérêt pour celui-ci.
a. Les offres internes
L’ensemble des offres (internes ou externes) sont accessibles à l’ensemble des salariés. Les offres d’emploi propres à la Société font l’objet d’une communication spécifique et régulière, destinée à l’ensemble des salariés de la Société. Afin de laisser l’opportunité aux salariés internes d’exprimer leur projet d’évolution et de se positionner sur des postes ouverts à candidature au sein de la Société, le service des Ressources Humaines met à disposition les annonces des postes à pourvoir.
b. Les typologies de mobilité interne
Trois typologies de mobilités professionnelles existent au sein de la Société :
La mobilité fonctionnelle
Elle peut se matérialiser par une mobilité « horizontale » ou « verticale ». Des parcours professionnels sont mis en place pour donner des perspectives d’évolutions professionnelles aux salariés, réalisés sur la base de passerelles envisageables entre les emplois.
La mobilité géographique
Elle peut intervenir dans le cadre d’une évolution de l’organisation de l’Entreprise qui implique alors un changement de domicile ou être à l’initiative du salarié qui réalise une mobilité géographique, avec changement de domicile pour se rapprocher de son nouveau lieu de travail ou à la suite de son acceptation d’évoluer sur un autre emploi impliquant un changement de lieu de travail.
La mobilité dite de « mission »
Afin de dynamiser la politique de mobilité dans l’Entreprise, la Société souhaite mettre en place une nouvelle typologie de mobilité dite mobilité « mission » ayant vocation à répondre à un besoin ponctuel de l’Entreprise, tout en développant les compétences des salariés intéressés qui ont la possibilité :
Soit de candidater à la suite d’un appel à candidatures sur un projet décrit dans le cadre d’une communication adressée à tous les salariés ;
Soit de se voir proposer par le service des Ressources Humaines le projet ou la mission en fonction de ses compétences.
c. Le dispositif de « Vis ma vie »
Un salarié candidat à une mobilité pourra se voir proposer par le service des Ressources Humaines, une participation au dispositif de « Vis ma vie » qui sera mis en œuvre à partir de janvier 2024. Ce dispositif permettra de vérifier l’adéquation entre son souhait d’évolution et les compétences demandées sur le poste et de capitaliser sur les expériences précédentes. Il visera à découvrir un nouvel emploi en partageant pendant une journée la vie professionnelle d’un autre salarié occupant un poste différent, permettra au salarié intéressé de découvrir un nouveau métier, de mieux en connaître les enjeux, afin de se donner le plus de chances possibles pour une éventuelle mobilité interne. La demande pourra être formulée auprès du manager lors des entretiens annuels (entretien d’appréciation, entretien professionnel), ou être transmise directement au service des Ressources Humaines en amont d’un point carrière. À l’issue du dispositif « Vis ma vie », un point carrière de suivi sera réalisé entre le service des Ressources Humaines et le salarié afin de faire le bilan de la journée et de vérifier l’adéquation avec le projet du salarié. ARTICLE 6 – L’accompagnement des fins de carriÈre Alsachim considère la fin de carrière comme un cycle à part entière de la vie professionnelle de tout salarié. Les attentes des salariés, quant à leurs dernières années de carrière professionnelle et leur âge de départ à la retraite, sont diverses. Certains salariés souhaitent un départ anticipé, d'autres un aménagement de leurs conditions de travail et, d'autres encore, veulent poursuivre leur activité en profitant d'opportunités de développement et en s'investissant dans de nouveaux challenges. Consciente de cette diversité, Alsachim souhaite proposer des mesures visant à la fois à dynamiser la seconde partie de carrière mais aussi à aménager la fin de carrière.
6.1. Aménager les fins de carrière et la transition entre activité et retraite
Dans les 3 années qui précèdent leur départ en retraite, les salariés seniors ont la possibilité de demander un passage à temps partiel. Ce dispositif ne sera pas applicable aux salariés ayant déjà acquis leurs droits à pension de retraite à taux plein. Les salariés pour lesquels la demande de temps partiel a été acceptée, bénéficient des mesures cumulatives suivantes :
maintien des cotisations de retraite Sécurité Sociale et complémentaire calculées sur le salaire reconstitué à temps plein, avec prise en charge par l'Entreprise du surplus de cotisations (part employeur et salarié) ;
indemnité de départ à la retraite calculée sur la base d'un salaire à temps plein reconstitué.
Le bénéfice de ces mesures implique que le salarié informe l'employeur sur sa date de départ à la retraite et est subordonné à l'engagement du salarié que son départ à la retraite intervienne au terme de la période partiel aidé. La réduction du temps de travail sera limitée à 50%. Le salarié devra formaliser sa demande de passage à temps partiel aidé au plus tôt 3 ans avant le départ à la retraite. Par ailleurs, le salarié qui informe la Société de son intention de départ en retraite avec un délai de prévenance d’un an, bénéficie de 2 mois d'absence rémunérée avant la date de son départ effectif, sous réserve de confirmer son intention de départ à la retraite 6 mois avant la date de départ effectif d’Alsachim.
6.2. Les formations de préparation à la retraite
6.2.1. La formation « aux gestes qui sauvent » Conformément à la loi n° 2020-840 du 3 juillet 2020, la Société propose à ses salariés, préalablement à leur départ en retraite, une sensibilisation à la lutte contre l’arrêt cardiaque et aux gestes qui sauvent (article L. 1237-9-1 du code du travail). L’action de sensibilisation se déroule pendant l’horaire normal de travail et le temps qui y est consacré est considéré comme temps de travail effectif. L’action permettra au futur retraité d’acquérir les compétences nécessaires pour :
Assurer sa propre sécurité, celle de la victime ou de toute autre personne et transmettre au service de secours d’urgence les informations nécessaires à son intervention ;
Réagir face à une hémorragie externe et installer la victime dans une position d’attente adaptée ;
Réagir face à une victime en arrêt cardiaque et utiliser un défibrillateur automatisé externe.
6.2.2. La formation « préparer son départ en retraite » Consciente du grand bouleversement que peut être un départ en retraite dans la vie d’un salarié, la Société, en parallèle de la formation réglementaire « aux gestes qui sauvent », accompagne ses salariés dans la préparation de leur départ en retraite, en leur proposant une formation spécifique animée par un formateur spécialisé en psychologie du travail et des interventions de professionnels (médecin, notaire). La formation accompagne le salarié dans sa préparation, avant-après, son départ en retraite en abordant les thématiques suivantes :
Transmettre son savoir-faire ;
Aborder sereinement la retraite ;
Élaborer ses projets de vie ;
Favoriser la prévention du vieillissement ;
Mieux connaître ses droits (patrimoine, successions, etc.).
Le contenu de la formation pourra se voir modifier selon le programme du prestataire.
TITRE 2 : DISPOSITIONS FINALES Article 7 - MODALITÉS de suivi Le suivi des conditions et modalités d’application du présent accord est assuré au niveau du CSE dans le cadre des consultations récurrentes sur la politique sociale et les orientations stratégiques qui intégrera une information spécifique sur l’état d’avancement du calendrier des engagements fixés par le présent accord. Le suivi de l’accord sera également assuré par les Parties signataires dans le cadre d’un comité « Qualité de vie au travail et des parcours professionnels », il porte sur l’analyse de la situation des conditions de travail, de l’emploi et des compétences, les engagements pris ainsi que sur les perspectives d’évolution au regard des orientations stratégiques. Ce comité composé de 3 membres volontaires du CSE (titulaires et suppléants) ainsi que de 3 volontaires désignés par le Président du CSE se réunira, selon les modalités suivantes :
À l’initiative d’un des signataires, dans un délai d’un (1) mois à compter de l’envoi de la demande à l’ensemble des Parties.
Six (6) mois avant l’échéance de l’accord : cette rencontre est l’occasion, notamment, d’étudier les éventuelles adaptations jugées utiles d’être apportées par les Parties.
ARTICLE 8 – DURÉE DU PRÉSENT ACCORD Le présent accord est établi pour une durée de quatre (4) ans. Il entrera en vigueur à compter de l’établissement des formalités dépôt, soit le 2 janvier 2024. Les Parties signataires conviennent par ailleurs de se réunir si nécessaire afin de réexaminer la pertinence des dispositions de ces articles, leur éventuel maintien ou leur adaptation, compte tenu des évolutions législatives. ARTICLE 9 - RÉVISION Pendant sa durée d'application, le présent accord peut être révisé selon les modalités prévues à l'article L. 2261-7-1 du code du travail. La demande de révision devra être notifiée aux autres Parties par lettre remise en main propre ou lettre recommandée AR. ARTICLE 10 - RENOUVELLEMENT Les Parties signataires se réuniront en vue de l'éventuel renouvellement de l'accord au moins un mois avant le terme du présent accord. À défaut de renouvellement, l'accord arrivé à expiration cessera de produire ses effets en application de l'article L. 2222-4 du code du travail. ARTICLE 11 – SIGNATURE, FORMALITÉS ET dépÔt DE L’ACCORD Le présent accord sera déposé le 2 janvier 2024. Un exemplaire original (signé) en format PDF par voie électronique et un exemplaire rendu anonyme (format docx) seront déposés sur le site internet dédié : www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr. Un exemplaire sera déposé au greffe du Conseil de prud’hommes de Strasbourg. Un exemplaire sera par ailleurs tenu à la disposition du personnel, un avis étant affiché à cet effet sur le panneau du personnel. Un exemplaire original papier est remis lors de la signature à chacun des signataires. Cette remise vaut notification. Enfin, un exemplaire sera conservé par la Direction.
Fait à Illkirch-Graffenstaden, Le 11 décembre 2023, En 5 exemplaires originaux et en autant de copies que nécessaire pour le dépôt.
