GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
TOC \o "1-5" \h \z \u Préambule PAGEREF _Toc201579612 \h 5 1.champ d’application PAGEREF _Toc201579613 \h 6 2.ATTIRER ET RECRUTER LES NOUVEAUX TALENTS PAGEREF _Toc201579614 \h 6 2.1.L’Intégration des jeunes en formation PAGEREF _Toc201579617 \h 6 2.1.1.L’accueil des stagiaires PAGEREF _Toc201579618 \h 6 2.1.2.Le recours aux contrats en alternance PAGEREF _Toc201579619 \h 7 2.1.3.Le recours aux Volontariats Internationaux en Entreprise (VIE) PAGEREF _Toc201579620 \h 7 2.2.Le recours aux contrats précaires et aux prestataires PAGEREF _Toc201579621 \h 8 2.3.Les dispositifs d’intégration PAGEREF _Toc201579622 \h 8 2.3.1.Le processus de recrutement PAGEREF _Toc201579623 \h 8 2.3.2.Le processus de Onboarding PAGEREF _Toc201579630 \h 9 2.3.3.Le programme de Parrainage PAGEREF _Toc201579631 \h 9 2.3.4.Le parcours de formation nouveau collaborateur PAGEREF _Toc201579632 \h 10 2.3.5.Le parcours d’intégration PAGEREF _Toc201579633 \h 10 2.3.6.Le suivi de période d’essai PAGEREF _Toc201579634 \h 10 2.4.La Marque Employeur à travers les salariés PAGEREF _Toc201579635 \h 11 2.4.1.Les ambassadeurs PAGEREF _Toc201579636 \h 11 2.4.2.L’usage des réseaux sociaux professionnels PAGEREF _Toc201579637 \h 11 2.4.3.Le dispositif de cooptation PAGEREF _Toc201579638 \h 11 2.4.4.Les entretiens de départ PAGEREF _Toc201579639 \h 11 3.DEVELOPPER SES COMPETENCES PAGEREF _Toc201579640 \h 11 3.1.Les orientations à 3 ans de la formation PAGEREF _Toc201579644 \h 12 3.2.L’offre de formation PAGEREF _Toc201579645 \h 12 3.3.Les dispositifs de formation PAGEREF _Toc201579646 \h 13 3.3.1.Le Plan de Développement des Compétences PAGEREF _Toc201579647 \h 13 3.3.2.La Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) : PAGEREF _Toc201579648 \h 13 3.3.3.Le Compte Personnel de Formation (CPF) : PAGEREF _Toc201579649 \h 14 3.3.4.Le Projet de Transition Professionnelle (PTP) : PAGEREF _Toc201579650 \h 14 3.3.5.Le Bilan de Compétences : PAGEREF _Toc201579651 \h 15 3.3.6.Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) : PAGEREF _Toc201579652 \h 15 3.4.Les outils de gestion des emplois et des compétences PAGEREF _Toc201579653 \h 15 3.4.1.Les référentiels de compétences PAGEREF _Toc201579654 \h 15 3.4.2.Les fiches emplois PAGEREF _Toc201579655 \h 15 3.4.3.La classification par le comité de cotation PAGEREF _Toc201579656 \h 16 3.4.4.La catégorisation des emplois PAGEREF _Toc201579657 \h 16 3.5.L’entretien individuel : l’évaluation des compétences PAGEREF _Toc201579658 \h 17 4.CONSTRUIRE SON PARCOURS PROFESSIONNEL PAGEREF _Toc201579659 \h 17 4.1.La cartographie des Emplois PAGEREF _Toc201579660 \h 18 4.2.L’entretien professionnel PAGEREF _Toc201579661 \h 18 4.3.L’entretien parcours professionnel PAGEREF _Toc201579662 \h 19 4.4.La People Review PAGEREF _Toc201579663 \h 19 4.5.La promotion Interne PAGEREF _Toc201579664 \h 20 4.6.La mobilité Interne Nationale et Internationale PAGEREF _Toc201579665 \h 20 4.7.Le dispositif de fin de carrière PAGEREF _Toc201579666 \h 21 4.7.1.Champ d’application PAGEREF _Toc201579675 \h 21 4.7.2.Mise en place du dispositif PAGEREF _Toc201579676 \h 22 4.7.3.Effet PAGEREF _Toc201579677 \h 22 4.7.4.Suspension / Fin du Dispositif PAGEREF _Toc201579678 \h 22 4.7.5.Plafond du compte épargne temps PAGEREF _Toc201579679 \h 22 4.8.La carrière des représentants syndicaux et des représentants du personnel PAGEREF _Toc201579680 \h 22 4.8.1.Les entretiens de début de mandat PAGEREF _Toc201579690 \h 23 4.8.2.Les entretiens de fin de mandat PAGEREF _Toc201579691 \h 23 4.8.3.La formation des Représentants du Personnel PAGEREF _Toc201579692 \h 24 4.8.4.Certification des compétences professionnelles des Représentants du Personnel PAGEREF _Toc201579693 \h 24 4.8.5.Evolution salariale PAGEREF _Toc201579694 \h 24 4.9.Les missions temporaires PAGEREF _Toc201579704 \h 25 4.10.Vers une nouvelle reconnaissance individuelle des collaborateurs PAGEREF _Toc201579705 \h 25 4.11.Les conditions d’information des sous-traitants PAGEREF _Toc201579706 \h 25 5.SUIVI DE L’APPLICATION DE L’ACCORD PAGEREF _Toc201579707 \h 25 6.DUREE DE L’ACCORD ET MODALITES DE REVISION PAGEREF _Toc201579708 \h 25 7.REGLEMENT DES LITIGES PAGEREF _Toc201579709 \h 26 8.DEPOT PAGEREF _Toc201579710 \h 26
Entre : La société, représentée par XXXX, Directeur Général, D’une part,
Et, l’organisation syndicale représentative de la société La société, représentée par XXXX D’autre part,
Il est convenu ce qui suit.
Préambule La société, filiale depuis 2019, s’est orientée vers un projet ambitieux de développement à l’international et d’élargissement vers de nouveaux marchés. Dans un contexte de transformations technologiques, économiques et organisationnelles, l’entreprise doit innover, s’adapter et structurer ses pratiques avec pour objectif de mieux travailler ensemble. L’arrivée de la nouvelle Convention Collective de la Métallurgie, les enjeux liés à la transition numérique et à l’intelligence artificielle, ainsi que les attentes croissantes en matière de RSE, ont renforcé la nécessité de professionnaliser la gestion des ressources humaines. Pour accompagner cette dynamique, l’entreprise a engagé depuis plusieurs années différentes démarches :
La réalisation d’une cartographie des emplois,
L’élaboration d’un référentiel de compétences,
L’intégration de la nouvelle convention collective de la métallurgie,
La digitalisation des processus RH,
Le développement de dispositifs favorisant l’intégration, la formation, la mobilité ou encore la reconnaissance professionnelle.
Ces démarches qui posent les fondations d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ont permis d’ouvrir les négociations d’un premier accord GEPP (gestion des emplois et des parcours professionnels), en conformité avec les articles L. 2242-20 et suivants du Code du travail. Cet accord vise à intégrer la politique de gestion des compétences et à renforcer notre attractivité, tout en permettant à chaque salarié de devenir acteur de son parcours professionnel et de son développement au sein de l’organisation. Plus précisément, cet accord a pour objectifs de :
Donner de la visibilité aux dispositifs existants pour accompagner l’évolution des métiers et des compétences
Soutenir l’adaptation des salariés à l’évolution de leur poste via la formation, la mobilité interne, un accompagnement RH
Encourager un dialogue social autour des enjeux de la GEPP ;
Offrir à chaque salarié la possibilité de devenir acteur de son parcours professionnel, de son développement, de l’embauche à la fin de sa carrière.
champ d’application
Le présent accord collectif est conclu en application des articles L.2242-20 et suivants du Code du travail, concernant la négociation collective d'entreprise, et tout spécialement des articles L.2242-20 et L.2242-21 du Code du travail relatifs à la négociation sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels.
Il concerne l'ensemble des salariés d’La société, qu’ils soient en contrat à durée indéterminée, à durée déterminée, en contrat d'apprentissage ou de professionnalisation.
ATTIRER ET RECRUTER LES NOUVEAUX TALENTS
L’entreprise est déterminée à renforcer son attractivité afin d’attirer et recruter de nouveaux talents. Elle met en œuvre différentes actions pour faire connaître ses métiers, notamment auprès des jeunes, accorde une attention particulière à l’intégration de ses nouveaux collaborateurs, et multiplie les initiatives pour que sa marque employeur soit aussi portée par ses propres salariés.
L’Intégration des jeunes en formation
La société a la volonté d’intégrer des jeunes en formation dans l’idée de leur transmettre ses savoirs-faires et de constituer un vivier pour ses futurs recrutements. Afin d’attirer ces futurs talents, l’entreprise met en œuvre plusieurs actions visant à accroître sa visibilité et son attractivité :
Participation aux forums emploi et salons étudiants.
Création de partenariats avec des écoles.
Organisation de visites des locaux pour les établissements partenaires.
Participation aux jurys d’admission.
Les dispositifs suivants visent à renforcer l’attractivité de l’entreprise auprès des jeunes talents et à favoriser leur intégration progressive au sein de nos équipes.
L’accueil des stagiaires
L’accueil de stagiaires constitue une première étape essentielle pour faire découvrir nos métiers, susciter des vocations et identifier les talents de demain. La société s’attache à accueillir des stagiaires de différents niveaux de formation :
Stagiaires de 3eme
La société accueille en priorité des enfants de salariés afin qu’ils puissent découvrir le monde professionnel à travers une immersion courte et encadrée par le parent salarié.
« Mon stage de seconde »
Cette opération permet à un nombre défini d’élèves de seconde d’intégrer la structure pour une durée de 2 semaines :
La première semaine est un parcours de découverte, organisé par le service RH en collaboration avec les tuteurs / parents, pendant laquelle les stagiaires découvrent les différents services.
La deuxième semaine, le collaborateur tuteur du stagiaire prend en charge le stagiaire au sein de son bureau.
Les critères de sélection des stagiaires sont les suivants, par ordre de priorité :
Enfants collaborateurs
Enfants collaborateurs ayant déjà effectué leur stage de 3ème dans la société
Membres de la famille (neveux, nièce…)
Autres étudiants
Stagiaires de niveau supérieur :
Dans le cadre de leur stage, d’une durée allant jusqu’à 6 mois, les stagiaires post-bac sont amenés à réaliser des missions opérationnelles, encadrées et accompagnées par leur tuteur, et peuvent également être associés à des projets à dimension stratégique.La diversité de ces missions leur permet de se confronter à des situations professionnelles concrètes, faisant de leur stage une expérience enrichissante et formatrice. Les missions font l’objet d’une offre de stage disponible sur le site carrière de l’entreprise et les plateformes identifiées par le service recrutement. Les candidatures sont examinées par le responsable de service et le tuteur désigné pour le futur stagiaire avant la tenue de l’entretien et la confirmation du stage au candidat retenu.
Le recours aux contrats en alternance
L’entreprise encourage l’intégration des alternants qu’ils soient en contrat d’apprentissage ou en contrat de professionnalisation, de niveau Bac à Bac+5, pour une durée de 1 à 3 ans. Un objectif annuel est d’ailleurs fixé dans le pilier social de la politique RSE. En effet, les jeunes en alternance représentent une réelle opportunité pour l’entreprise de les former en vue d’une embauche à l’issue de leur contrat, le cas échéant. Chaque année, pour lancer la campagne de recrutement des alternants, le service recrutement adresse un message aux managers les invitant à transmettre leur demande de recrutement (DDR), accompagnée du formulaire alternance précisant le besoin. Les offres d’emploi en alternance sont diffusées sur le site carrière de l’entreprise et les plateformes identifiées par le service recrutement. Les candidatures sont examinées par le responsable de service et le tuteur désigné pour le futur alternant avant la tenue de l’entretien et la confirmation du contrat au candidat retenu. L’arrivée de ces jeunes représente également une opportunité pour certains collaborateurs de devenir tuteurs : un rôle clé pour transmettre leurs savoir-faire et accompagner la montée en compétences des alternants. Afin de les soutenir dans cette mission, une formation spécifique leur est proposée, leur fournissant les outils pédagogiques et méthodologiques nécessaires à un accompagnement à la fois efficace et bienveillant.
Le recours aux Volontariats Internationaux en Entreprise (VIE)
Le dispositif VIE (Volontariats Internationaux en Entreprise) est un programme mis en place par Business France qui offre l’opportunité à de jeunes diplômés âgés entre 18 et 28 ans, d’acquérir une expérience professionnelle à l’international d’une durée variable de 6 à 24 mois. Avec des filiales présentes à l’international et des projets à l'étranger, La société peut accompagner de jeunes volontaires et, à ce titre, met en place une politique d’accompagnement des VIE. Les missions proposées sont diverses et variées, définies en fonction des besoins stratégiques de l’entreprise, à la fois sur des postes d’ingénierie, de gestion de projet ou de fonction support. Les offres de recrutement VIE sont diffusées à la fois sur la plateforme Business France ainsi que sur les différents sites de recrutement. Le choix du candidat est réalisé par le manager et le service RH. Les jeunes sélectionnés sont mis en relation avec la cellule RH internationale, qui a pour mission de structurer et de professionnaliser ce dispositif. Une procédure dédiée est en cours de rédaction afin de définir les conditions d’accueil et d’intégration dans le pays d'accueil ainsi que l'accompagnement prévu post VIE en tenant compte des aspirations professionnelles de chacun, que ce soit pour un retour en France ou une poursuite à l’international. La procédure VIE sera disponible sur l’intranet XXXX à compter d’octobre 2025.
Le recours aux contrats précaires et aux prestataires
Le recours aux contrats précaires et aux prestataires répond à des besoins spécifiques en matière de flexibilité et d’adaptation aux variations d’activité. Cependant, La société veille à en faire un usage maîtrisé, en privilégiant une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences permettant d’anticiper au mieux les besoins en recrutement. En fonction des spécificités des métiers et des contraintes opérationnelles, l’entreprise distingue :
Le recours à l’intérim pour faire face aux besoins temporaires liés aux variations d’activité, aux remplacements imprévus ou de courte durée, ou aux projets spécifiques.
Le recours aux prestataires externes pour des missions nécessitant une expertise spécifique non disponible en interne ou pour répondre à des besoins ponctuels.
L’entreprise s’engage à limiter la précarité et organise mensuellement des réunions de plans de charge avec les responsables de service pour encadrer l’utilisation de ces contrats temporaires. Par ailleurs lors de la diffusion d’offres d’emploi en interne, l’entreprise accorde une attention prioritaire aux candidatures des intérimaires et prestataires ayant fait preuve de compétences avérées et d’une bonne intégration dans leur environnement de travail.
Les dispositifs d’intégration
La société accorde une attention particulière à l’intégration de ses nouveaux collaborateurs, avec pour ambition d’offrir une expérience collaborateur fluide, engageante et personnalisée. Reconnue pour la qualité de son parcours d’intégration, l’entreprise poursuit son engagement en modernisant ce dispositif, notamment par la digitalisation de certains volets via son nouvel SIRH.
Le processus de recrutement
Parce que l’intégration des nouveaux collaborateurs commence dès leur recrutement, une procédure dédiée a été rédigée à cet effet et est disponible sur le site QSE de l’entreprise. Ce document décrit, pour chaque type de contrat, les différentes étapes du processus ainsi que les acteurs impliqués, depuis la validation du recrutement jusqu’à la sélection des candidats, en passant par la définition du besoin et la diffusion des offres. À cet effet, un ATS (Applicant Tracking System) est utilisé pour centraliser la diffusion des offres, le suivi des candidatures et accompagner le processus jusqu’au choix final. Chaque offre de recrutement repose sur la fiche de l’emploi à pourvoir. Cette étape permet de vérifier que la fiche emploi existe et est à jour. Dans le cas contraire, la cellule recrutement alerte la responsable du développement RH, qui s’assure de la rédaction correcte de la fiche emploi ainsi que de la définition des compétences requises. Cette démarche inclut la cotation de l’emploi selon la méthode établie par la convention collective de la métallurgie, garantissant ainsi une évaluation cohérente et équitable du poste. Pour chaque recrutement, un binôme est constitué entre le manager (N+1) et un membre de l’équipe recrutement. Après une présélection conjointe des CV, le chargé de recrutement réalise un premier entretien afin de valider les compétences générales, notamment les soft skills et peut également procéder à un contrôle de référence. Si cette étape est concluante, le candidat est ensuite reçu par le manager, qui évalue plus spécifiquement les compétences techniques. Selon le poste, un troisième entretien peut être envisagé avec le N+2. Dans tous les cas, l’Entreprise s’attache à intégrer les personnes décisionnaires dans le processus tout en veillant à limiter le délai du recrutement Afin d’accompagner les managers dans cette démarche, en plus de la disponibilité du service des Ressources Humaines, un guide de recrutement ainsi qu’un module de formation en e-learning leur sont proposés. Ces outils ont pour objectif de les sensibiliser aux enjeux juridiques du recrutement, à l’importance d’une évaluation objective et non discriminante des candidatures, ainsi qu’au rôle qu’ils jouent dans la valorisation de la marque employeur. Par ailleurs, le service RH a instauré des indicateurs de performance et de suivi, révisés annuellement dans le cadre de la revue du processus « Gérer les ressources ». Cette approche permet d’optimiser le recrutement, d’assurer une expérience candidat fluide et de garantir durablement l’adéquation des profils avec les besoins de l’entreprise. La procédure Recrutement et la fiche d’instruction « Guide de Recrutement Bonnes Pratiques » sont disponibles sur le site qualité de l’entreprise.
Le processus de Onboarding
Grâce à son SIRH (Système d’Information des Ressources Humaines) nommé XXXX, La société propose un parcours d’intégration digitalisé dès la phase de préembauche. La première étape, appelée préboarding, invite le futur collaborateur à se connecter à la plateforme pour renseigner ses informations personnelles et déposer les justificatifs nécessaires.Une fois ces éléments validés par l’Assistant RH, débute la phase d’onboarding, durant laquelle le collaborateur :
Reçoit son contrat de travail, sa fiche emploi, ainsi qu’un ensemble de documents utiles à son intégration (politiques internes, chartes, contrats et notices de prévoyance et de mutuelle.).
Remplit puis télécharge les derniers documents d’embauche (bulletin d’adhésion mutuelle, attestation de droit à l’image, attestation réception de documents obligatoires)
Ce parcours se clôture par un module de formation en ligne incluant, le e-learning « Découvrir Alstef Group », conçu pour connaître l’histoire d’Alstef Group et ses filiales, sa stratégie, ses valeurs, ses activités, ses métiers.
Le programme de Parrainage
Afin de renforcer l’accueil, de faciliter l’intégration et de favoriser la fidélisation des nouveaux collaborateurs, l’entreprise a mis en place un système de parrainage. Au-delà de l’accompagnement du nouvel arrivant par son manager et son équipe, ce dispositif permet aux parrains de transmettre la culture de l’entreprise, ses règles de vie et de partager leur expérience à travers des moments informels afin de faciliter son intégration dans la vie de l’entreprise. Les collaborateurs intéressés par ce dispositif peuvent retrouver le programme précisant les règles de fonctionnement et le rôle du parrain sur notre intranet XXXX.
Le parcours de formation nouveau collaborateur
Dès son arrivée dans l’entreprise, le nouveau collaborateur est accueilli par son manager, point d’ancrage essentiel pour faciliter ses premiers pas dans son environnement de travail. En complément, le service RH organise plusieurs rendez-vous obligatoires qui jalonnent la période d’intégration, depuis le premier jour jusqu’à la fin de la période d’essai. Ces étapes incluent notamment :
L’accueil sécurité,
L’accueil QSE,
L’accueil cybersécurité,
La présentation de l’outil de gestion des temps,
Des rencontres avec des collaborateurs ciblés en fonction du poste et du profil du salarié,
Des formations (présentielles, distancielles ou hybrides) adaptées à la fonction occupée,
Un rendez-vous de suivi de période d’essai.
Le détail de ce parcours « Nouveau Collaborateur » est disponible sur l’intranet XXXX.
Le parcours d’intégration
Pendant cette période d’intégration, chaque nouveau collaborateur est invité à suivre un parcours d’intégration digitalisé accessible sur l’intranet XXXX. Ce dispositif lui permet de découvrir des informations pratiques sur l’entreprise, ses outils, ses accords, ainsi que ses politiques QSE, RSE, Cybersécurité, ou les contacts utiles… À l’issue du parcours, le collaborateur est invité à confirmer qu’il a bien reçu et compris l’ensemble des informations. En cas de réponse négative, le service RH est automatiquement informé afin de pouvoir apporter les compléments nécessaires.
Le suivi de période d’essai
Un entretien de suivi est systématiquement organisé pour les collaborateurs dont la période d’essai est supérieure à 2 mois, afin de faire le point avec le nouveau collaborateur sur son intégration et le suivi de sa période d’essai. Pour les périodes d’essai d’une durée inférieure ou égale à deux mois, un échange avec le responsable hiérarchique peut avoir lieu à la demande du collaborateur pendant cette période. Le collaborateur est invité à préparer l’entretien et à s’exprimer sur son recrutement, son intégration, son emploi et son environnement de travail. Ce retour permet au service RH de recevoir des informations précieuses et d’adapter ses pratiques pour recruter et intégrer au mieux ses nouveaux collaborateurs dans une démarche d’amélioration continue. C’est également l’occasion pour le service RH et le Manager d’évaluer l’adéquation du collaborateur à son environnement de travail et à son poste dans le but de déterminer la suite à donner à la période d’essai. Un plan d’action peut être proposé. Le modèle de cet entretien est disponible sur XXXX et les sites Qualité.
La Marque Employeur à travers les salariés
Les ambassadeurs
La société est convaincue que la marque employeur se construit et se renforce au quotidien à travers l’expérience et l’engagement des collaborateurs. C’est pourquoi, la société propose à ses collaborateurs de s’impliquer dans un rôle d’ambassadeur, en valorisant la parole du terrain pour renforcer son attractivité particulièrement auprès des écoles et de ses étudiants. Le flyer « Programme Ambassadeur » est consultable sur l’intranet XXXX.
L’usage des réseaux sociaux professionnels
Les réseaux sociaux, et notamment LinkedIn, permettent d’accroître la visibilité de l’entreprise et d’attirer de nouveaux collaborateurs. Au-delà des publications régulières réalisées par le service communication, l’entreprise encourage ses collaborateurs à utiliser ce réseau pour participer activement aux recrutements. Un flyer répertoriant les bonnes pratiques est mis à leur disposition sur l’intranet XXXX pour les accompagner dans cette démarche. Par ailleurs, dans le but de renforcer le sentiment d’appartenance et de favoriser les échanges entre ses collaborateurs, l’entreprise met à leur disposition le réseau Viva Engage de Microsoft. Cette plateforme permet à chacun, quel que soit son pays ou son métier, de partager non seulement son quotidien professionnel, mais aussi ses réussites, ses projets, ainsi que des moments de convivialité. Elle contribue ainsi à créer une véritable communauté et à encourager une culture de transparence et de solidarité au sein d’Alstef Group.
Le dispositif de cooptation
Dans une logique de recrutement participatif, La société encourage ses salariés à recommander des futurs collaborateurs via son dispositif de cooptation. Ce programme vise à verser une prime aux collaborateurs impliqués dans le processus de recrutement selon des modalités définies dans le cadre du programme « Cooptation » disponible sur l’intranet XXXX.
Les entretiens de départ
Tout comme son embauche, le départ d’un collaborateur est une étape importante dans son parcours au sein de l’entreprise. À cette occasion, un entretien de départ peut être proposé afin de recueillir son ressenti, identifier des pistes d’amélioration et maintenir une relation positive. Le modèle du questionnaire de départ est disponible sur le site qualité de l’entreprise, accessible via l’intranet XXXX.
DEVELOPPER SES COMPETENCES
Le développement des compétences est un pilier essentiel de la stratégie RH de l’entreprise. Au-delà de l’investissement réalisé dans l’intégration des nouveaux collaborateurs, La société souhaite inscrire cet engagement dans la continuité, en accompagnant durablement chacun dans la consolidation et l’évolution de ses compétences.
Les orientations à 3 ans de la formation
La société oriente ses plans de développement des compétences pour répondre aux défis futurs et soutenir sa transformation. Les priorités de formation à 3 ans se concentrent sur plusieurs axes stratégiques qui soutiennent sa croissance et favorise la montée en compétence de ses collaborateurs :
Le renforcement des compétences en intelligence artificielle est un axe clé pour l’optimisation des processus logistiques et le traitement des bagages, visant à intégrer l'IA dans les pratiques quotidiennes des collaborateurs.
La cybersécurité et la protection des données représentent également une priorité de formation, avec un focus sur la prévention des menaces, afin de protéger les systèmes informatiques face à l’automatisation croissante et à l’interconnectivité.
Les compétences managériales et métiers sont également au cœur de la stratégie, avec des programmes visant à améliorer les pratiques de gestion, l'excellence opérationnelle, et les relations clients.
En parallèle, La société met en place des formations interculturelles et linguistiques, afin de soutenir son développement international et d’accompagner les collaborateurs dans un environnement multilingue.
Le Training Center, centre de formation interne, joue également un rôle central dans la promotion de la formation interne et le partage de compétences entre services, contribuant à la montée en expertise technique et à la création de formations adaptées aux besoins des équipes.
Des initiatives spécifiques sont mises en place pour garantir la santé et la sécurité des collaborateurs, notamment à travers des formations sur les risques routiers et la sécurité en hauteur, renforçant ainsi les mesures préventives.
Enfin, La société s'engage activement dans une démarche RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) visant à intégrer des pratiques durables dans toutes ses activités. Les formations en éco-conception seront renforcées pour sensibiliser et accompagner les collaborateurs dans la mise en œuvre de solutions respectueuses de l’environnement. L'objectif est de réduire l'impact écologique des produits et services, tout en favorisant une culture de durabilité au sein du groupe.
Ces orientations stratégiques visent à préparer la société aux enjeux futurs, à renforcer les compétences clés de ses collaborateurs et à favoriser une culture d’apprentissage continue, essentielle pour rester compétitif dans un environnement en constante évolution. Elles sont susceptibles d’évoluer chaque année dans le cadre des consultations annuelles, afin de s'adapter aux nouvelles exigences et aux évolutions de l'environnement de l'entreprise.
L’offre de formation
La société met à disposition de ses collaborateurs une offre de formation variée et accessible, afin de soutenir le développement des compétences tout au long de leur parcours professionnel. Un catalogue de formations, disponible via le SIRH XXXX, permet à chacun de consulter facilement l’ensemble des modules proposés. Ce catalogue est régulièrement actualisé en fonction des besoins exprimés par les collaborateurs et validés par leur manager et le responsable formation. La société dispose également d’un service de formation interne, le Training Center. Initialement conçu pour élaborer des modules destinés à accompagner les clients et les collaborateurs dans la maîtrise des produits de la société, le Training Center a élargi son périmètre et propose désormais des formations plus diversifiées, en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise. Parmi ces évolutions, un parcours de formation spécifique a été conçu pour accompagner les nouveaux managers dans leur prise de fonction et le développement de leurs compétences managériales. Le Training Center ambitionne également de développer une offre de formation dédiée aux soft skills, afin d’accompagner les collaborateurs dans le renforcement de leurs compétences comportementales ou transversales. Cette démarche vise à favoriser la progression de chacun, en s’appuyant sur les axes d’amélioration identifiés lors des entretiens individuels. Enfin, dans une logique de responsabilité environnementale, le service formation privilégie, à intérêt pédagogique équivalent, le recours à des organismes de formation locaux. Il veille également à rationaliser les déplacements des formateurs et des stagiaires en favorisant, lorsque c’est possible, la constitution de groupes de formation de proximité.
Les dispositifs de formation
Le groupe encourage ses collaborateurs à être acteurs de leur développement professionnel en s’appuyant sur plusieurs dispositifs de formation accessibles tout au long de leur carrière.
Le Plan de Développement des Compétences
Mis en place par l’entreprise, il regroupe les formations proposées aux salariés pour maintenir leur employabilité, s’adapter aux évolutions de leur poste ou développer de nouvelles compétences. Ces actions de formation sont intégralement financées par l’entreprise.
Les besoins en formation peuvent être exprimés à plusieurs moments :
lors de l’entretien professionnel,
lors de l’entretien individuel,
ou à l’occasion du recueil annuel officiel lancé par le responsable formation dans le cadre de l’exercice budgétaire.
À l’issue des arbitrages budgétaires, chaque collaborateur peut consulter sur le SIRH XXXX si les formations demandées ont été approuvées ou non. Le service formation se charge ensuite de la mise en œuvre opérationnelle, en lien avec les managers concernés. La procédure encadrant l’élaboration et la mise en œuvre du Plan de Développement des Compétences est disponible sur le site Qualité. Chaque année, le Comité Social et Economique est consulté sur l’exécution du plan de développement des compétences de l’année passée et sur celui de l’année à venir.
La Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) :
Ce dispositif permet à un salarié de faire reconnaître officiellement son expérience professionnelle en obtenant un diplôme, un titre ou une certification, sans nécessairement suivre une formation complète. L'entreprise accompagne les collaborateurs souhaitant engager une démarche de VAE en les orientant vers les organismes compétents et en facilitant, lorsque cela est possible, l’aménagement du temps de travail. Le collaborateur peut exprimer sa volonté d’engager une VAE lors de son entretien professionnel. Le financement de la VAE est à la charge du salarié. Toutefois, un cofinancement par l’entreprise peut être envisagé si le projet présente un intérêt partagé. Un flyer d'information sur la VAE est disponible sur l’intranet XXXX.
Le Compte Personnel de Formation (CPF) :
Chaque collaborateur dispose d’un compte personnel de formation, alimenté chaque année, qu’il peut mobiliser pour développer ses compétences, évoluer professionnellement ou se reconvertir. Ses droits sont consultables sur le site www.moncompteformation.gouv.fr Dès lors que la formation se déroule en dehors du temps de travail, le salarié peut l’engager de manière autonome, sans en informer l’employeur. Cependant, lorsque l’action de formation répond aux besoins stratégiques de l’entreprise, l’employeur peut décider de financer tout ou une partie du reste à charge. A titre d’exemple, La société prend actuellement en charge la participation forfaitaire obligatoire (dont le montant est fixé à 102.23 € pour cette année 2025), sur les actions validées au plan, permettant ainsi au collaborateur de limiter ses dépenses personnelles. Il est également convenu que le salaire des collaborateurs qui suivent une formation pendant leur temps de travail soit maintenu. Le collaborateur est invité à exprimer sa volonté d'utiliser son CPF lors de son entretien professionnel afin de prévoir le cofinancement au plan de développement de compétences. Un flyer sur le CPF est disponible sur l’intranet XXXX.
Le Projet de Transition Professionnelle (PTP) :
Le Projet de Transition Professionnelle, aussi appelé CPF de transition, est un dispositif individuel soumis à conditions, permettant à un salarié de s’absenter de son poste pour suivre une formation certifiante dans le but de changer de métier ou de profession. La formation demandée n’a pas besoin d’être en lien avec l’activité actuelle du salarié. Pour bénéficier de ce congé spécifique, le salarié doit informer son employeur et obtenir son autorisation d’absence lorsque la formation se déroule, en tout ou partie, sur son temps de travail. La demande doit être adressée au service RH au moins 4 mois avant le départ en formation lorsque celle-ci est supérieure à 6 mois eu au moins 2 mois avant le départ en formation lorsqu’elle est inférieure à 6 mois. Le salarié doit ensuite déposer une demande de prise en charge financière auprès de la Commission Paritaire Interprofessionnelle Régionale (CPIR) compétente, en fonction de son lieu de résidence principale ou de travail. Le site www.transitionpro.fr fournit toutes les informations nécessaires sur ce dispositif. Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) est également mobilisable pour accompagner le salarié dans la construction de son projet de transition professionnelle.
Le Bilan de Compétences :
Accessible à tous, il permet au salarié de faire le point sur ses compétences, ses aptitudes et ses motivations professionnelles afin de construire un projet d’évolution ou de reconversion. Il peut être une étape préalable aux dispositifs CPF, VAE ou PTP. Le collaborateur peut exprimer sa volonté d’effectuer un bilan de compétences lors de son entretien professionnel. Les bilans de compétences sont financés par le salarié. Cependant, l’entreprise peut être amenée à cofinancer si le projet présente un intérêt partagé.
Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) :
Ce service gratuit et personnalisé permet à chaque salarié de bénéficier d’un accompagnement pour définir et sécuriser son projet professionnel. L’entreprise encourage les collaborateurs à solliciter ce dispositif pour mieux anticiper les évolutions de leur carrière et identifier les formations pertinentes. Un flyer sur le CEP est disponible sur l’intranet XXXX.
Les outils de gestion des emplois et des compétences
Afin d’offrir aux collaborateurs une meilleure lisibilité de leur position dans l’organisation et afin de permettre à l’entreprise de gérer les compétences de ses ressources, des outils structurants ont été mis en place pour répondre à cette double ambition :
Les référentiels de compétences
Les compétences attendues pour les emplois de l’entreprise ont été harmonisées et regroupées au sein d’un catalogue commun, permettant de partager un référentiel unique. Ce catalogue distingue de 2 catégories de compétences :
Les hardskills qui correspondent aux savoir-faire techniques ou métiers,
Les softskills qui recensent les compétences comportementales, chacune étant définie de manière précise.
Le catalogue est amené à évoluer, notamment sur son volet hardskills, pour intégrer les compétences identifiées lors de la création ou de l’actualisation des fiches emplois.
Les référentiels de compétences sont enregistrés dans le dossier associé sur l’intranet XXXX.
Les fiches emplois
La fiche emploi est l’outil qui permet à chaque collaborateur de comprendre, pour l’emploi qu’il occupe, le rôle attendu, les activités significatives à réaliser et les compétences à mobiliser telles que définies dans le catalogue présenté précédemment.
Sa rédaction est conjointement réalisée par les managers et le service de ressources humaines selon le modèle et les fiches d’instructions disponibles sur le site qualité. Elle est remise à chaque collaborateur lors de son embauche ou à l’occasion d’un changement de poste.
L’évolution des fiches emplois peut intervenir dans deux contextes principaux :
Lors de la création d’un nouvel emploi, le service Recrutement ou les managers peuvent solliciter la rédaction d’une nouvelle fiche afin de formaliser les besoins liés à ce poste.
Dans ce contexte, les fiches emplois servent de base à la rédaction des annonces et des propositions d’embauche.
À l’occasion de l’entretien individuel, la fiche emploi constitue le support pour évaluer les missions exercées et les compétences mobilisées. Si des évolutions sont identifiées lors de cet échange, les managers peuvent alors solliciter le service RH pour une révision de la fiche emploi.
L’ensemble des fiches emplois sont disponibles sur l’intranet XXXX et chaque collaborateur a accès à sa propre fiche emploi depuis son profil employé du SIRH.
La classification par le comité de cotation
Afin de rendre lisible la position de chacun dans l’organisation, l’entreprise a mis en place un système de classification des emplois, basé sur la méthode définie par la branche de la métallurgie. Pour garantir la transparence de ce processus, la cotation des emplois s’effectue par un comité paritaire, composé de représentants RH, de représentants du personnel et du supérieur hiérarchique de la fiche emploi concernée, à partir des fiches emploi précédemment définies. Ce comité se réunit chaque mois pour étudier les fiches à classer selon la grille de classification. Il veille en particulier à la cohérence de la hiérarchisation des emplois au sein de l’organisation.
La catégorisation des emplois
Dans sa logique d’anticipation des évolutions et des besoins en compétences, l’entreprise entame une nouvelle démarche d’analyse de son référentiel d’emplois dans l’objectif d’identifier leur niveau de criticité et leur perspective d’évolution. Les emplois seront ainsi classés dans l’une ou plusieurs des catégories suivantes selon une grille d’analyse :
Les
emplois émergents sont ceux n'existant pas encore dans l'entreprise mais qui pourront s'avérer nécessaire à plus ou moins long terme au regard de l'évolution de l'entreprise et de sa stratégie.
Les
emplois en tension sont définis comme ceux pour lesquels il existe un large panel d'offres sur le marché du travail mais pour lesquels les candidatures se font rares.
Les
emplois stratégiques sont considérés comme indispensables pour le fonctionnement de l'entreprise en lui donnant un avantage décisif sur son marché.
Les
emplois à risque démographique sont occupés par des collaborateurs sur le départ (retraite) n'ayant pas transmis les compétences très spécifiques de cet emploi.
Les
emplois sensibles voient les perspectives d'évolutions entrainer une baisse d'effectif dans le futur.
Les
emplois en développement connaissent un fort développement avec une augmentation du champ de compétences ou de niveau de compétences.
Cette nouvelle catégorisation permettra une première lecture prospective de l’évolution des emplois et outillera l’entreprise dans sa capacité à cibler ceux qui nécessiteront des actions spécifiques (formation, recrutement, mobilité…). A ce jour, l’entreprise imagine pouvoir actualiser cette classification, en particulier pour les emplois les plus critiques, à l’occasion de la people review présentée dans cet accord (4.4), dans l’objectif d’évaluer l’impact des actions engagées et le cas échéant, les réorienter.
L’entretien individuel : l’évaluation des compétences
Objectif de l’entretien
L’entretien individuel dont la périodicité est annuelle est un moment privilégié d’échange entre le collaborateur et son manager. Grâce à la dématérialisation via le SIRH, le collaborateur est invité à préparer son entretien puis à l’adresser à son manager. Ce dernier peut alors le recevoir dans des conditions qui permettent un échange que l’on souhaite constructif, transparent et sans interruption. Cet échange porte sur le bilan de l’année, ses conditions de travail et ses objectifs. L’entretien est aussi l’occasion d’évaluer les compétences du collaborateur en lien avec l’emploi qu’il occupe. C’est pourquoi la fiche emploi constitue une référence pour cet entretien. En cas d’évolution significative des missions ou des compétences, cet échange permet également de solliciter le service RH pour réviser la fiche emploi, comme expliqué dans le point 3.5.
Public
Sont concernés tous les collaborateurs de l’entreprise ayant a minima 6 mois d’ancienneté dans le groupe au lancement de la campagne. Pour autant, les managers ont la possibilité de demander au Responsable de développement RH d’ajouter des collaborateurs à la campagne dont l’ancienneté n’aurait pas été atteinte.
Pour plus de précisions sur les étapes du workflow, une fiche d’instruction est disponible sur le site qualité.
CONSTRUIRE SON PARCOURS PROFESSIONNEL
En complément des outils qui offrent aux collaborateurs une meilleure visibilité sur leur emploi et leur place au sein de notre organisation, l’Entreprise souhaite les accompagner dans leur évolution à travers la construction de parcours professionnels.
Pour ce faire, plusieurs dispositifs sont mis à leur disposition afin de les soutenir en fonction de leurs objectifs et de leurs motivations.
La cartographie des Emplois
La cartographie des emplois offre aux collaborateurs une représentation graphique claire et structurée de l’ensemble des emplois disponibles dans l’organisation et donc des opportunités de carrière.
Les emplois, précédemment définis par les fiches emplois, y sont représentés de façon hiérarchisée selon leur cotation, puis organisés par métier et famille d’emplois. Pour rappel,
L’emploi correspond à l’ensemble des activités principales réalisées par le salarié.
Le métier regroupe les emplois dont les contenus et les compétences sont proches.
La famille d’emplois résulte de l’organisation de l’entreprise et rassemble un ensemble de métiers aux finalités proches.
Les définitions précises des familles et métiers sont disponibles dans la cartographie accessible sur l’intranet. Ce classement permet d’identifier facilement les emplois aux activités et compétences proches, offrant ainsi aux collaborateurs une meilleure visibilité sur les différentes opportunités de mobilité et d’évolution professionnelle au sein de l’organisation. Grâce à cette structuration, les collaborateurs peuvent consulter les fiches emplois associées pour approfondir leur connaissance des missions et compétences requises, et ainsi affiner leurs projets professionnels. La cartographie des emplois est mise à jour à la suite de chaque comité de cotation sur l’intranet XXXX.
L’entretien professionnel
Objectif de l’entretien
L’entretien professionnel est un moment dédié à l’avenir du collaborateur. Il se distingue de l’entretien individuel, centré sur l’évaluation annuelle, en se focalisant sur les perspectives d’évolution (verticale ou transversale), les formations et les compétences acquises et les dispositifs de formation à mettre en œuvre pour accompagner le projet professionnel du salarié. Pour guider cet échange, les outils suivants sont à disposition du collaborateur et du manager :
La cartographie des emplois permet d’identifier les passerelles possibles entre les métiers ou les familles d’emplois.
Les fiches emplois permettent de mieux comprendre les attendus des postes envisagés et les compétences à maîtriser ou à acquérir pour évoluer.
Public
Cet entretien est proposé aux collaborateurs tous les 2 ans ou au retour d’un congé de maternité, d’un congé parental, d’un congé de proche aidant, d’un congé d’adoption, d’un congé sabbatique ou d’un arrêt de longue maladie.
L’entretien parcours professionnel
Objectif de l’entretien
Au-delà de l’obligation légale liée à l’entretien professionnel, l’entreprise a souhaité proposer un dispositif plus individualisé : l’entretien Parcours Professionnel. Cet entretien, mené par le service RH, est destiné aux collaborateurs souhaitant s’inscrire dans une démarche active d’évolution professionnelle au sein de l’organisation. Il vise à :
Permettre au collaborateur d’exprimer ses motivations et aspirations ;
Offrir un espace d’échange approfondi avec un professionnel RH pour mieux comprendre les attentes du collaborateur ;
Évaluer la faisabilité du projet d’évolution en lien avec les opportunités internes ;
Construire un plan d’action individualisé, mobilisant les outils disponibles (cartographie des emplois, fiches emplois, référentiel de compétences, dispositifs de formation, etc.).
Ce rendez-vous peut être proposé à la suite de l’entretien professionnel, lorsque le collaborateur exprime au cours de cet échange, une envie d’évolution ou une réflexion sur la suite de son parcours.
Public
Ce dispositif s’adresse en priorité aux collaborateurs manifestant une volonté claire de faire évoluer leur parcours professionnel, et prêts à s’engager activement dans cette démarche. Il peut s’agir :
D’un souhait de mobilité horizontale ou verticale ;
D’un projet de mobilité géographique ;
Ou d’une réflexion plus large sur leur avenir professionnel au sein du groupe.
Afin de garantir un accompagnement individualisé et pertinent, le service RH évalue l’opportunité de proposer cet entretien, en tenant compte de la maturité du projet exprimé et de la réalité des perspectives d’évolution dans l’organisation. Lorsque les conditions sont réunies, le service RH prend contact avec le collaborateur pour organiser ce temps d’échange dédié.
La People Review
La société réfléchit à la mise en place d’une People Review. Il s’agirait d’un outil d’évaluation et de gestion des talents permettant d’identifier les potentiels, d’anticiper les évolutions professionnelles et de mieux accompagner les collaborateurs dans leur développement. Cette revue s’appuierait sur l’analyse des compétences, des performances et du potentiel des collaborateurs afin d’aligner les actions RH avec la stratégie du groupe. Elle viserait notamment à faciliter les promotions et mobilités internes ou internationales, à construire des parcours de formation adaptés et à renforcer la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Cette démarche permettrait également d’identifier les besoins d’accompagnement spécifiques pour soutenir la progression de chacun au sein du groupe. Enfin, la People Review contribuerait à l’élaboration d’un plan de succession pour les emplois managériaux, afin d’assurer la continuité et le développement des futurs leaders du groupe. Il est convenu que les premiers travaux débuteront courant 2026.
La promotion Interne
La société s'engage à favoriser la promotion interne lorsque les motivations et compétences des collaborateurs correspondent aux besoins de l’entreprise. C’est également dans ce but qu’une cartographie des emplois et les fiches emplois ont été mises à disposition de tous sur l’intranet XXXX. En effet, en plus de décrire et hiérarchiser les emplois en fonction de leur famille et de leur métier, elles permettent tout un chacun de visualiser les passerelles entre les emplois et les compétences attendues. Lorsqu’une opportunité se présente sur un emploi stratégique, les collaborateurs en sont informés par mail. Par ailleurs, l’ensemble des offres d’emploi est accessible à tous sur la page “Carrière et Offres d’emploi” de l’Intranet. Les candidatures internes sont examinées en priorité dans le cadre du processus de recrutement.
La mobilité Interne Nationale et Internationale
Favoriser la mobilité nationale et internationale est une des ambitions de l’entreprise. C’est pourquoi une politique a été mise en place pour permettre aux collaborateurs en contrat à durée indéterminée désirant élargir leur expérience, développer leurs compétences et atteindre des nouveaux objectifs professionnels, de bénéficier d’une mobilité géographique au sein des filiales pour une période d’au moins 2 à 3 ans. Par ce dispositif, l’entreprise contribue à l’épanouissement de ses collaborateurs tout en favorisant la diversité des cultures et le partage des savoir-faire. Les collaborateurs intéressés par une mobilité géographique peuvent exprimer leur volonté lors des différents entretiens proposés : entretien professionnel, entretien individuel ou entretien de parcours professionnel. Ils peuvent aussi consulter les offres d’emploi sur la page « Carrière et Offres d’emploi », accessible depuis l’intranet et ainsi présenter leur candidature à l’offre de leur choix. Une fois la mobilité validée, ces collaborateurs bénéficieront des conditions fixées dans la politique telles que :
Un contrat local et le maintien de leur ancienneté
La prise en charge des frais de visa pour le collaborateur et ses enfants à charge, des frais de déménagements, des frais de logement temporaire
Un vol « aller-retour » annuel.
Une prime de mobilité
Un accompagnement RH pour le soutenir dans ses démarches et dans son intégration
Le détail de la « Politique de mobilité interne » est disponible sur l’intranet XXXX.
Le dispositif de fin de carrière
Au-delà de l’accompagnement des parcours d’évolution professionnelle, La société souhaite également valoriser et soutenir ses collaborateurs en fin de carrière, en veillant à favoriser leur maintien dans l’emploi dans des conditions adaptées. Afin de permettre à ses salariés ayant le plus d’expérience de bénéficier d’une période de transition entre leur activité professionnelle et la cessation de leur activité, ces derniers peuvent bénéficier d’un dispositif d’aménagement de fin de carrière pour leur faciliter un passage à temps partiel jusqu’à 70% d’un temps plein, dans les conditions définies ci-après.
Champ d’application
Les dispositions relatives à l’aménagement de fin de carrière s’appliquent aux salariés :
Dont la date de départ en retraite est prévue dans un délai maximum de quatre ans, sous réserve qu’ils aient atteint l’âge de 60 ans.
Cette condition d’âge est levée pour les salariés justifiant d’une retraite anticipée pour carrière longue.
Exerçant leur activité à temps partiel (ou forfait annuel en jours réduit), jusqu’à 70% d’un temps plein ;
Et ayant au moins 10 ans d’ancienneté au sein du Groupe Alstef.
Lorsque ces conditions sont réunies, le collaborateur peut opter pour l’un des trois aménagements suivants.
Aménagement jusqu’à 2 ans avant la date prévue de départ à la retraite :
Le collaborateur peut exercer son activité jusqu’à maximum 70% d’un temps plein.
Aménagement sur 3 ans avant la date prévue de départ à la retraite :
Le salarié peut progressivement exercer son activité :
Jusqu’à 90 % d’un temps plein la première année,
Jusqu’à 80 % d’un temps plein la deuxième année,
Jusqu’à 70 % d’un temps plein la dernière année.
Aménagement sur 4 ans avant la date prévue de départ à la retraite :
Le collaborateur peut choisir d’exercer son activité jusqu’à 90% d’un temps plein les 3 premières années et jusqu’à 70% d’un temps plein la dernière année.
Le collaborateur adresse ensuite sa demande au service des ressources humaines. Cette dernière est étudiée conjointement avec le responsable hiérarchique, en tenant compte des capacités organisationnelles et structurelles de l’entreprise et du service concerné.
Une fois l’organisation validée, un avenant au contrat de travail est alors proposé au collaborateur pour la durée de l’aménagement.
Il est précisé que les dispositifs de temps partiel subventionnés sont exclus : temps partiel thérapeutique, congés pour raisons familiales (parental, proche aidant, solidarité familiale,…), congé pour création d’entreprise, réduction du temps de travail pour motif économique, activité partielle,… Les salariés à temps partiel dont le temps de travail est inférieur à 70% d’un temps plein sont également exclus du dispositif.
Mise en place du dispositif
Pour prétendre à ce dispositif, le salarié doit adresser sa demande au service ressources humaines au moins 4 mois avant la date envisagée de son passage à temps partiel.
Il est à noter que ce dispositif d’aménagement de fin de carrière mis en place par l’entreprise est indépendant du dispositif de retraite progressive proposé par les caisses de retraite. En parallèle, le salarié peut donc, s’il le souhaite, adresser sa demande de retraite progressive aux caisses de retraite de base et de retraite complémentaire. Le salarié pourra se faire aider par le service ressources humaines pour réaliser son dossier.
Effet
Selon la durée d’aménagement choisie par le collaborateur, la société prend en charge les cotisations patronales et salariales de retraite de base et complémentaire, calculées sur la base d’un temps plein reconstitué (ou sur la base de la durée du travail antérieure à la mise en place du dispositif si le salarié était déjà à temps partiel), pendant toute la période initialement prévue de réduction d’activité. Cela permet ainsi au salarié :
De continuer à acquérir des droits à retraite sur la base d’un salaire à temps plein ;
De poursuivre son activité à temps réduit ;
De percevoir un complément de revenus versé par les caisses de retraite en cas de validation du dispositif de retraite progressive par les organismes de retraite.
Dans le cas où le collaborateur serait amené à repousser sa date de départ effective en retraite, l’avenant cesserait alors de produire ses effets. En conséquence, le maintien des cotisations patronales et salariales de retraite de base et complémentaire ne serait plus assuré par l’entreprise. De plus, un nouvel avenant serait établi, en concertation avec le service RH et le responsable hiérarchique, afin de fixer une nouvelle durée de travail, pouvant aller jusqu’à un temps plein, en fonction des capacités organisationnelles et structurelles de l’entreprise et du service concerné.
Suspension / Fin du Dispositif
Le dispositif d’aménagement de fin de carrière cessera si le salarié ne remplit plus les conditions mentionnées à l’article 4.7.1 et notamment lorsque :
Le salarié reprend une activité à temps plein ;
Le salarié liquide sa retraite à titre définitif.
Plafond du compte épargne temps
En complément des précédentes dispositions, il est également convenu que les salariés, à compter de leur 50ème anniversaire, bénéficieront d’une augmentation progressive du plafond de leur compte épargne temps, selon les modalités suivantes :
Plafond porté à 45 jours à partir de 50 ans ;
Plafond porté à 50 jours à partir de 55 ans ;
Plafond porté à 55 jours à partir de 60 ans.
La carrière des représentants syndicaux et des représentants du personnel
Il a été décidé que l’ensemble des mesures liées à la carrière des représentants syndicaux était ouvert à tous les représentants titulaires du CSE, qu’ils soient désignés ou non par une organisation syndicale. En effet, La société reconnait que l’engagement des représentants du personnel est une composante essentielle du dialogue social et qu’il ne doit pas freiner l’évolution professionnelle des salariés investis dans ces missions. L’entreprise veille donc à ce que les représentants syndicaux ainsi que les représentants du personnel bénéficient des mêmes opportunités de carrière que leurs collègues, en garantissant un accès équitable aux formations, aux mobilités internes et aux perspectives d’évolution de rémunération.
Les entretiens de début de mandat
Au début de son mandat, ou à l’occasion de son renouvellement, le représentant du personnel titulaire peut bénéficier à sa demande d’un entretien individualisé avec les Ressources Humaines et son responsable hiérarchique. Ce temps d’échange est consacré à faciliter l’articulation entre la vie professionnelle et l’exercice du mandat, il permet également de veiller à préserver l’intérêt du travail et à maintenir les possibilités d’évolution professionnelle, de préciser la position de sa rémunération au moment de son élection ou de sa désignation. Cet entretien prend uniquement en considération les compétences et l’activité déployées par chaque salarié élu ou désigné dans le cadre de son activité professionnelle. Il y sera notamment évoqué :
L’estimation du temps consacré au mandat et à l’activité professionnelle ;
Les modalités pratiques d’exercice du mandat (l’accès aux locaux, les moyens d’affichages, l’utilisation de la messagerie et de l’intranet, le crédit d’heure de délégation et son utilisation, etc);
L’état des lieux de la situation du représentant du personnel à sa prise de mandat (emploi, formation, rémunération et projet professionnel…) ;
Parallèlement, l’entreprise s’engage également à sensibiliser les managers encadrant des représentants syndicaux afin de leur rappeler leurs droits et devoirs, et de favoriser un climat de dialogue constructif.
Les entretiens de fin de mandat
A l’expiration du mandat, un entretien avec les Ressources Humaines à lieu, à la demande du représentant titulaire, afin de préparer au mieux l’organisation de l’activité professionnelle à temps plein entre le représentant du personnel et sa hiérarchie. Cet entretien bénéficie obligatoirement aux représentants titulaires disposants d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30% de la durée du travail fixée au contrat de travail. Lors de cet entretien il sera notamment évoqué :
Les aspirations professionnelles à moyen / long terme du représentant
Les compétences « métiers »
Les compétences et connaissances acquises lors de l’exercice du mandat
L’examen éventuel des besoins de formation.
Il est à noter que l’exercice d’un mandat de représentation du personnel sur une durée significative constitue une expérience importante. Aussi, dans l’optique de valoriser cette expérience, le représentant du personnel peut initier une démarche de VAE ou une demande de CCP (Certification des Compétences Professionnelles). A cet effet, les Ressources Humaines s’engagent à faciliter et accompagner cette démarche.
La formation des Représentants du Personnel
Les représentants du personnel et les salariés exerçant des responsabilités syndicales bénéficient d’un droit d’accès au plan de formation identique à celui des autres salariés de l’entreprise. Il est nécessaire de distinguer les formations économiques, sociales et syndicales destinées à accompagner l’exercice du mandat, des formations individuelles dont l’objet est d’assurer l’exercice des responsabilités professionnelles des salariés concernés.
Certification des compétences professionnelles des Représentants du Personnel
Compte tenu de leurs activités, l’entreprise reconnaît que les représentants du personnel développent des compétences complémentaires à celles requises par leur emploi dans l’entreprise. Un arrêté du 18 juin 2018 a créé une certification relative aux compétences acquises dans l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical : La Certification des Compétences Professionnelles des représentants du personnel (CCP). À travers l’exercice de leur mandat, qui réclame des connaissances et des aptitudes variées, les représentants du personnel développent des compétences multiples. Cette nouvelle certification permet de faire valoir leurs compétences, d’acquérir une nouvelle qualification et d’évoluer professionnellement. Le candidat à l’obtention d’un CCP doit avoir exercé un mandat de représentant du personnel ou un mandat syndical au cours des cinq années précédant la session d’examen, quelle qu’en soit la durée. Ce dispositif n’est valable que dans les conditions et pour la durée d’application de l’arrêté du 19 janvier 2022 portant renouvellement de la certification relative aux compétences acquises dans l'exercice d'un mandat de représentant du personnel ou d'un mandat syndical.
Evolution salariale
L'exercice d'un mandat électif ou désignatif par un salarié ne peut être pris en compte pour arrêter toute décision concernant sa rémunération. À ce titre, le temps consacré à l’exercice du mandat ne saurait pénaliser le salarié dans l’évolution de sa rémunération. Les salariés élus ou mandatés bénéficient d’une évolution de salaire comparable à celle des autres salariés de l’établissement, ayant des fonctions professionnelles similaires, en prenant en compte la carrière qu’ils avaient au moment de la prise de mandat, et comme tout salarié en fonction de leur performance et de leur niveau d’engagement.
Les missions temporaires
Afin de répondre aux stratégies de développement et de répondre aux enjeux de croissance, l’entreprise suit l’évolution de son activité en organisant mensuellement des réunions de plan de charge. Selon la nature des projets à venir, ce rituel peut mettre en évidence des besoins temporaires en effectif et ou en compétences qui ne trouveront pas leur réponse dans des recrutements externes ou pérennes. Dans ce cadre, des missions temporaires peuvent être proposées aux salariés. Elles font alors l’objet d’un avenant au contrat de travail, accompagné d’une fiche mission précisant les modalités de cette dernière. Ces missions représentent une nouvelle opportunité d’explorer de nouvelles activités et d’enrichir leurs compétences.
Vers une nouvelle reconnaissance individuelle des collaborateurs
L’entreprise constate que la classification actuelle issue de la convention collective de la métallurgie permet de hiérarchiser de façon juste et cohérente les emplois les uns par rapport aux autres. Toutefois, en tant qu’outil collectif, elle ne permet plus de valoriser les collaborateurs en tant qu’individus qui souffrent d’un manque de reconnaissance individuelle. Consciente de cette limite, l’entreprise souhaite engager une réflexion sur la mise en place d’un dispositif complémentaire à la classification actuelle afin de mieux valoriser les expertises clés, les parcours et les contributions de chacun, nécessaires à sa compétitivité et à sa croissance. Ce projet dont les travaux débuteront en fin d’année 2025 s’inscrit dans une logique de transparence et de reconnaissance, en lien avec les exigences de la directive européenne sur la transparence des rémunérations, et vise à renforcer l’attractivité, la fidélisation et l’équité au sein de l’entreprise.
Les conditions d’information des sous-traitants
La société s'engage à communiquer ses priorités stratégiques à ses sous-traitants lorsque celles-ci ont un impact sur leurs emplois et leurs compétences. Dans les autres situations, ces informations seront mises à disposition des sous-traitants qui en font la demande.
SUIVI DE L’APPLICATION DE L’ACCORD
L’application du présent accord est suivi par le Comité Social et Economique de chacune des entreprises partie à l’accord.
DUREE DE L’ACCORD ET MODALITES DE REVISION
Le présent accord est conclu pour une durée de quatre ans à compter du 1er juillet 2025. A l’issue de cette période, l’accord cessera de produire ses effets. L’accord pourra être modifié par voie d’avenant conclu par toutes les parties signataires qui sera notifié à la DREETS selon les mêmes formalités et délais que l’accord lui-même.
REGLEMENT DES LITIGES
Les différends qui pourraient surgir dans l’application du présent accord ou de ses avenants sont examinés aux fins de règlement par la direction et les salariés. Pendant toute la durée du différend, l’application de l’accord se poursuit conformément aux règles qu’il a énoncées. A défaut de règlement amiable, les parties pourront saisir la juridiction compétente.
DEPOT
Le présent accord ainsi que ses avenants éventuels sont déposés sur support électronique, auprès de la DDEETS et un exemplaire original sera adressé au Conseil de Prud’hommes compétent. Chaque organisation syndicale signataire recevra également un exemplaire original du présent accord.
Le présent accord sera également mis à disposition sur l’intranet XXXX.
