Entre la Société ArcelorMittal France, sise 6 rue André CAMPRA 93212 La Plaine Saint-Denis cedex, immatriculée au R.C.S. de Bobigny sous le numéro 562 094 425
Représentée par :
M. agissant en qualité de Directeur Général d’ArcelorMittal France
Et
M. agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines d’ArcelorMittal France
d’une part,
Et
Les organisations syndicales représentatives du personnel suivantes :
CFDT représentée par M.
CFE-CGC représentée par M.
CGT représentée par M.
d’autre part,
Table des matières
TOC \o "1-3" \u \h Préambule2 Article 1 - Champ d’application du Challenge Progrès AMF3 Article 2 - Grands principes du Challenge Progrès AMF3 Article 3 - Trois types d’actions possibles dans le cadre du Challenge Progrès AMF4 Article 3.1 - Type d ‘action : amélioration simple4 Article 3.2 - Type d’action : amélioration complexe5 Article 3.3 - Type d’action : TPM avec Groupe de Maintenance Autonome ou Groupe 5S5 Article 4 - Valorisations des actions mises en œuvre dans le cadre du Challenge Progrès AMF6 Article 4.1 - Valorisation managériale6 Article 4.2 - Valorisation financière6 Article 4.2.1 - Valorisation financière d’une amélioration simple ou complexe7 Article 4.2.2 - Valorisation financière de la TPM ( GMA, 5S)7 Article 5 - Challenge entre les meilleures actions d’améliorations mises en œuvre dans le cadre du Challenge Progrès AMF7 Article 5.1 - Définition du Super Challenge Département8 Article 5.2 - Définition du Super Challenge AMF8 Article 5.3 - Définition du ou des Champion(s) AMF8 Article 6 - Valorisations des Super Challenges8 Article 6.1 - Valorisation managériale8 Article 6.2 - Valorisation financière9 Article 7 - Présentéisme des participants au Challenge Progrès AMF et aux Super Challenges pour le calcul des valorisations financières et paiement9 Article 8 - Outil informatique support de suivi du Challenge Progrès AMF10 Article 9 - Modalités de suivi du Challenge Progrès AMF, mise en place d’indicateurs10 Article 10 - Communication sur le Challenge Progrès AMF10 Article 11 – Commission d’Application et de Suivi de l’Accord10 Article 12 - Date d’entrée en vigueur et durée de l’accord11 Article 13 - Publicité et dépôt11 Annexe 1 - Glossaire12 Annexe 2 – Grille de cotation pour caractériser une amélioration18 Annexe 3 – Exemples de calculs de primes de Challenge Progrès AMF pour une amélioration complexe19 Annexe 4 - Exemples de calculs de primes de Challenge Progrès AMF pour la TPM19 Annexe 5 - Exemples de calculs de primes pour le ou les Champion(s) AMF20
Préambule
Le projet stratégique d’entreprise, appelé au moment de la signature du présent accord « ReACT » donne la vision et les cibles que l’entreprise s’est fixé d’atteindre à l’échéance définie. Le Challenge Progrès AMF s’inscrit dans la volonté de l’entreprise de mettre en valeur et de récompenser les idées de progrès des salariés apportant une réelle amélioration durable à l’entreprise, afin de contribuer au progrès continu d’AMF et de mieux atteindre les cibles fixées dans le projet stratégique d’entreprise. De ce fait, le Challenge Progrès AMF sera d’une durée limitée de 3 ans jusqu’au 31 décembre 2028. Le présent accord se substitue, à sa date d’entrée en vigueur, aux décisions unilatérales de l’employeur prises en 2011 sur le périmètre ex-Atlantique (à savoir les établissements de Desvres, Dunkerque, Mardyck, Montataire), et en 2012 sur l’établissement de Florange portant sur le même objet. Ces décisions unilatérales de l’employeur mettaient en place, chacune, des challenges progrès, avec leurs règles propres et spécifiques. Le présent accord se substitue également, à sa date d’entrée en vigueur, à tout usage et tout engagement unilatéral qui porterait sur le même objet.
En tout état de cause, tous les anciens accords ou avenants, usages et engagements unilatéraux ayant le même objet, ne sont plus et ne seront plus applicables, et ce, même si au terme du présent accord à durée déterminée, il n‘y avait pas un autre accord pour se substituer à celui-ci. Article 1 - Champ d’application du Challenge Progrès AMF
Le Challenge Progrès AMF est mis en place sur l’ensemble des établissements de la société ArcelorMittal France, à savoir les établissements de Basse-Indre, Desvres, Dunkerque, Florange, Mardyck, Montataire, Mouzon, Saint-Denis.
Les dispositions du Challenge Progrès AMF sont applicables à l’ensemble du personnel OETAM posté et de jour, y compris les salariés en contrat de professionnalisation ou d’apprentissage, et aux cadres en forfaits heures de la société ArcelorMittal France, en contrats à durée indéterminée (CDI) et contrats à durée déterminée (CDD).
Le personnel intérimaire et le personnel appartenant à un groupement d’employeurs peut également contribuer au Challenge Progrès AMF et bénéficier des dispositions dudit challenge.
Les cadres en forfaits jours et les cadres dirigeants en forfaits à la mission accompagnent le Challenge Progrès mais ne sont pas concernés par la valorisation financière du dispositif. En effet, être force de proposition de mesures d’amélioration pour l’entreprise et accompagner le Challenge Progrès font partie de leur mission. Toutefois, leur engagement personnel dans la démarche Challenge Progrès sera pris en compte dans la mesure de leur performance individuelle annuelle. Article 2 - Grands principes du Challenge Progrès AMF
Dans le cadre du Challenge Progrès, les idées de progrès apportées par les salariés AMF doivent apporter une réelle innovation à AMF par rapport à un standard existant ou à une situation donnée, afin d’apporter une véritable transformation positive et durable de l’entreprise, et contribuer ainsi de façon effective au progrès continu d’AMF. AMF reconnait cette amélioration par une mise en valeur des actions réalisées et de leurs auteurs, ainsi que par une récompense financière qui est versée à ces derniers.
Les idées de progrès doivent respecter les règles en vigueur dans l’entreprise, et doivent être en lien avec le projet stratégique d’entreprise en contribuant au progrès continu dans les axes de celui-ci. Dans le cadre de ReACT, les 4 axes définis sont : # Santé Sécurité, # Performance & Couts, # Client (service & qualité), # Environnement (eau et énergie).
Pour une bonne compréhension de tous des termes utilisés et un alignement commun sur le vocabulaire emprunté, un glossaire figure en annexe 1. Tout terme avec un * dans le texte est explicité dans ce glossaire.
Les idées de progrès peuvent émaner des départements* industriels, transverses et supports. Ces améliorations peuvent ainsi concerner tant les outils et process industriels que les processus métiers.
Le Challenge Progrès AMF ne vise aucunement à récompenser par exemple une mission effectuée relevant de la fonction même du salarié, ou un redémarrage d’installation, ou un record de production, ou la signalisation d’une anomalie.
Le Challenge Progrès AMF inclut également la TPM.
Article 3 - Trois types d’actions possibles dans le cadre du Challenge Progrès AMF
Les parties conviennent que trois types d’actions peuvent être prises en compte dans le Challenge Progrès AMF : les améliorations simples, les améliorations complexes, la TPM avec les Groupes de Maintenance Autonome* ou Groupes 5S*. Les actions ne correspondant pas à l’un de ces trois types d’actions n’entrent pas dans le Challenge Progrès AMF.
Concernant les améliorations simples ou complexes, une grille de cotation servant à caractériser le type d’amélioration, est explicitée en annexe 2. Cette grille de cotation est mise en place pour aider les managers à définir, au moment où l’idée est émise, si cette idée de progrès apportée par un agent entre dans une catégorie d’amélioration primée ou non, et si oui à quel niveau. La grille définit 3 critères : l’intérêt de l’amélioration, l’effort de proposition sur l’amélioration, la réalisation en autonomie de l’amélioration, classés chacun selon 3 niveaux : faible, moyen ou fort. Un niveau faible est côté 1, un niveau moyen est côté 3, un niveau fort est côté 5. La multiplication des points attribués pour chacun des 3 critères donne une note qui catégorise l’amélioration comme n’étant pas primée (note < 15 points), étant une amélioration simple (15 points ≤ note < 45 points) ou étant une amélioration complexe (note ≥ 45 points). Cet outil doit être obligatoirement utilisé par le manager. Le manager doit apporter une réponse à la proposition d’amélioration dans un délai souhaitable d’un mois et sous 3 mois maximum après l’avoir reçue. Le référent TPM peut éventuellement aider à l’utilisation de cette grille de cotation.
La TPM avec des Groupes de Maintenance Autonome ou des Groupes 5S est une méthode connue et cadrée chez AMF, qui se décline via des étapes successives clairement établies. La démarche maintenance autonome s’intègre pleinement dans le processus ARMP* qui cadre la politique d’organisation de la maintenance des installations des sites industriels d’AMF. Les démarches maintenance autonome et de 5S s’intègrent pleinement dans le processus Prod MP* qui cadre la politique d’organisation des activités de production des sites industriels d’AMF.
Les trois types d’actions possibles sont définis et cadrés ci-après : Article 3.1 - Type d ‘action : amélioration simple
AMELIORATION SIMPLE
Définition Idée de progrès pour laquelle la solution proposée est facile et rapide de mise en œuvre, en autonomie, avec un gain pour AMF Cf la grille de cotation d’une amélioration en annexe 2
Validation pour réalisation Par l’approbateur désigné dans l’outil informatique support Délai pour validation de la réalisation 1 mois souhaitable 3 mois maximum Validation pour valorisation Par le N+2 Constitution de l'équipe 1 auteur + 3 équipiers = 4 agents au maximum Une personne seule peut proposer une amélioration simple Méthodologie de travail Recommandation : Utilisation d’une méthode de résolution de problème (quick kaizen*, QQOQCCP*, 5 pourquoi*,…) Durée maximale avant clôture de l’initiative 6 mois (indicatif) Outils d'aide à la validation de l'action - A l’aide d’une check-list (photos avant après, durée et preuves de la mise en œuvre, résultats conformes aux attendus, quick kaizen complété, mise à jour de documents si besoin notamment SAP, EVRP*…)- Check-list obligatoire et incluse dans l’outil informatique support du Challenge Progrès AMF
Article 3.2 - Type d’action : amélioration complexe
AMELIORATION COMPLEXE
Définition Idée de progrès pour laquelle la solution proposée nécessite des compétences multi-métiers ou externes pour un gain significatif pour AMF, avec un certain niveau d’innovation et de complexité
Cf la grille de cotation d’une amélioration en annexe 2
Validation pour réalisation Par l’approbateur désigné dans l’outil informatique support Délai pour validation de la réalisation 1 mois souhaitable 3 mois maximum Validation pour valorisation Instance ad hoc au niveau du Département Constitution de l'équipe -1 pilote + 5 équipiers = 6 agents au maximum - Forcément un groupe de personnes- Un sponsor doit être nommé par le Département pour accompagner le groupe (méthode, outils) Méthodologie de travail Obligation : Utilisation d’une méthode de résolution de problème (quick kaizen*, QQOQCCP*, 5 pourquoi* ; …) Durée maximale avant clôture de l’initiative 1 an (indicatif) Outils d'aide à la validation de l'action - A l’aide d’une check-list (durée et preuves de mise en œuvre, résultats conformes aux attendus, analyse financière dont les gains obtenus, méthode 10 étapes complétées…) - Check-list obligatoire et incluse dans l’outil informatique support du Challenge Progrès AMF Article 3.3 - Type d’action : TPM avec Groupe de Maintenance Autonome ou Groupe 5S
TPM avec GROUPE DE MAINTENANCE AUTONOME (GMA) ou GROUPE 5S
Définition -Gestion de sujets prioritaires pour le secteur concerné (outils AA* et A* (à titre indicatif), zones de travail des équipes d’exploitation, problématique clairement identifiée notamment de fiabilité) Validation pour lancement Conformément au Masterplan du département Constitution de l'équipe - Nombre maximum fixé par le chef de département (nombre recommandé : 8)- Désignation obligatoire d'un parrain Méthodologie de travail - Chaque passage d’étape* fait l’objet d’un audit- Les étapes de consolidation* possibles aux étapes 3 et 5 font l'objet d'un audit- Les GMA sur des projets travaux neufs sont directement audités à l'étape 3 Durée maximale de l'action Conformément au Masterplan du département Outils d'aide à la validation de l'action - Audit de passage d'étape validé selon le référentiel- Chef de département (ou membre du COPIL) doit réaliser les audits
Article 4 - Valorisations des actions mises en œuvre dans le cadre du Challenge Progrès AMF
AMF souhaite apporter de la reconnaissance à toute personne ayant contribué à apporter de la valeur et à faire progresser l’entreprise de manière durable. AMF veut également que ces actions de progrès soient largement partagées en son sein.
Pour cela, AMF met en place plusieurs modes de valorisation, managériaux et financiers. Article 4.1 - Valorisation managériale
Que ce soit pour une amélioration simple, une amélioration complexe ou de la TPM (GMA, 5S), la validation de la clôture d’une amélioration ou du passage d’une étape TPM se réalise via une visite sur le terrain, avec un échange direct entre le pilote de l’amélioration et le Management. Article 4.2 - Valorisation financière
Les parties conviennent aussi d’apporter, en sus de la reconnaissance managériale, une récompense financière aux agents OETAM et cadres en forfaits heures ayant contribué au Challenge Progrès AMF au travers d’une action ayant apporté de la valeur à l’entreprise, via une prime.
La valeur de la prime payée au salarié en récompense de l’action réalisée est payée à l’acte, après validation d’attribution de la valorisation financière par la personne désignée comme valideur pour l’attribution de la valorisation financière.
La prime Challenge Progrès AMF est payable à 4 moments dans l’année, avec la paie du mois suivant chaque trimestre civil échu, à savoir avec la paie des mois d’avril, juillet, octobre et janvier A + 1 (au titre du 4° trimestre de l’année A). Elle est inscrite sur le Bulletin de Paie sous le libellé « Prime Challenge Progrès AMF ». La prime est soumise aux charges sociales et est imposable.
Le délai maximum entre la clôture effective enregistrée dans l’outil informatique support de suivi du Challenge Progrès AMF d’une amélioration simple ou complexe ou le passage d ‘une étape TPM, et le paiement à l’agent, est de 4 mois. A titre d’exemples, une amélioration validée pour valorisation via l’outil informatique le 31 mars de l’année A sera payée au mois d ‘avril de l’année A ; une amélioration validée pour valorisation le 1er avril de l’année A sera payée au mois de juillet de l’année A.
Si le nombre de participants pour un type d’actions dépasse le nombre maximum défini pour ce type d’actions, alors le montant total de la valorisation est divisé par le nombre de participants. Le décompte du nombre de participants inclut tous les agents ayant participé, quel que soit leur statut (salarié en CDI ou CDD, intérimaire, groupement employeurs). Article 4.2.1 - Valorisation financière d’une amélioration simple ou complexe
Amélioration simple
Amélioration complexe
Nombre d'agents maximum Montant / agent(brut) Valorisation maximum pour le groupe (brut) Nombre d'agents maximum Montant / agent( brut ) Valorisation maximum pour le groupe (brut) 4 65 € 260 € 6 130 € 780 €
Un exemple de calculs pour une amélioration complexe est présenté en annexe 3. Article 4.2.2 - Valorisation financière de la TPM ( GMA, 5S)
TPM (GMA / 5S)
Nombre d'agents maximum Montant / agent( brut ) A valider par le Chef de Dept
80 €
Deux précisions sont apportées ici pour la TPM :
La prime est attribuée pour une validation 5S et pour chaque étape de la maintenance autonome de 1 à 7. La prime est aussi attribuée pour les audits de consolidation d'étapes 5S et de Maintenance Autonome, réalisés avec les mêmes référentiels, sous réserve qu’il y ait une extension de périmètre et/ou des actions de progrès entre 2 audits.
Un cumul entre la valorisation de passage d’étape et la valorisation d’améliorations simples ou complexes issues du Groupe de Maintenance Autonome est possible.
Un exemple de calculs est présenté en annexe 4.
Article 5 - Challenge entre les meilleures actions d’améliorations mises en œuvre dans le cadre du Challenge Progrès AMF
Parmi toutes les actions d’améliorations, simples ou complexes, mises en œuvre dans le cadre du Challenge Progrès AMF, 3 «Super Challenges» sont organisés une fois par an à 3 niveaux différents d’AMF allant crescendo : Super Challenge Département, Super Challenge AMF, Champion AMF.
Ces 3 challenges supplémentaires annuels, calés sur les années civiles, s’organisent parmi les équipes participant au Challenge Progrès AMF selon les dispositions décrites ci-après.
La TPM avec les Groupes de Maintenance Autonome ou les groupes 5S n’entre pas dans les Super Challenges. Article 5.1 - Définition du Super Challenge Département
Le Super Challenge Département s’organise au niveau du Département, parmi les actions récompensées dans le cadre du Challenge Progrès AMF au cours de l’année A. Le Super Challenge Département peut récompenser jusqu’à 12 groupes vainqueurs pour les départements comptant jusqu’à 300 personnes, jusqu’à 15 groupes dans les départements comptant de 300 à 500 personnes, jusqu’à 18 groupes pour les départements de plus de 500 personnes. L’instance décisionnaire élisant les vainqueurs est le COPIL du Département. La prime du Super Challenge Département est payée aux agents en janvier A+1.
Article 5.2 - Définition du Super Challenge AMF
Le Super Challenge AMF s’organise au niveau de l’entreprise, parmi les groupes vainqueurs récompensés dans le cadre du Super Challenge Département de l’année A. Il est du ressort du COPIL du département de choisir les groupes qui participeront au Super Challenge AMF. Pour les départements comptant jusqu’à 300 personnes, il existe la possibilité de remonter 2 initiatives au niveau AMF, dont au moins une dans l’axe performance. Pour les départements comptant de 300 à 500 personnes, il existe la possibilité de remonter 3 initiatives au niveau AMF, dont au moins une dans l’axe performance et au moins une dans l’axe santé/sécurité. Pour les départements de plus de 500 personnes, il existe la possibilité de remonter 4 initiatives au niveau AMF, dont au moins une dans l’axe performance, au moins une dans l’axe santé/sécurité et au moins une dans l’un des autres axes.
Le Super Challenge AMF récompense jusqu’à 4 groupes vainqueurs par axe. L’instance décisionnaire élisant les vainqueurs est un jury spécifique constitué d’un panel d’experts. La prime du Super Challenge AMF est payée aux agents en mars A+1.
Article 5.3 - Définition du ou des Champion(s) AMF
Un groupe par axe du plan ReACT peut être désigné Champion AMF parmi les groupes vainqueurs au sein du Super Challenge AMF de l’année A. L’instance décisionnaire élisant le Champion AMF est un jury spécifique constitué d’un panel d’experts soumettant sa proposition à la validation du Comité de Direction d’AMF. Il peut ne pas y avoir de Champion AMF désigné dans un ou plusieurs axes si aucune amélioration récompensée au titre de l’année A dans cet axe ou ces axes n’est considérée comme suffisamment impactante. Il y aura au minimum 1 champion AMF. Il y aura au maximum 4 champions AMF, soit 1 champion par axe de ReACT.
La prime du ou des Champion(s) AMF est payée aux agents en mars A+1.
Article 6 - Valorisations des Super Challenges Article 6.1 - Valorisation managériale
La valorisation managériale des vainqueurs des Super Challenges Département, AMF ou Champion AMF a lieu avec un évènement organisé au niveau ad hoc en présence d’un membre de la Direction. Article 6.2 - Valorisation financière
Les récompenses des Super Challenge Département, Super Challenge AMF et Champion AMF viennent en complément des valorisations financières déjà payées au titre des améliorations simples ou complexes, et sont elles-mêmes cumulatives.
Types d'améliorations
Amélioration simple
Amélioration complexe
Précisions sur les groupes Nombre d'agents maximum Nombre d'agents maximum
4 6 Super Challenge Département Montant/agent (brut) 200 € Super Challenge Département Valorisation maximum pour le groupe (brut) 800 € 1 200 €
Super Challenge AMF Montant/agent (brut) 400 € Super Challenge AMF Valorisation maximum pour le groupe (brut) 1 600 € 2 400 €
Champion AMF Montant/agent (brut) 800 € Champion AMF Valorisation maximum pour le groupe (brut) 3 200 € 4 800 €
Si le nombre de participants pour un type d’améliorations dépasse le nombre maximum pour ce type d’améliorations, alors le montant total de la valorisation est divisé par le nombre de participants.
Le décompte du nombre de participants inclut tous les agents ayant participé, quel que soit leur statut (salarié en CDI ou CDD, intérimaire, groupement employeurs).
Un exemple de calcul de prime de Champion AMF est présenté en annexe 5. Article 7 - Présentéisme des participants au Challenge Progrès AMF et aux Super Challenges pour le calcul des valorisations financières et paiement
En cas d’absence d’un agent au cours du travail d’un groupe pour les trois types d’actions du Challenge Progrès AMF, ou en cas d’arrivée alors qu’un groupe de travail est déjà démarré, c’est le manager qui décide, après concertation avec le groupe, de l’attribution, ou non, de la prime à l’agent concerné, pour le Challenge Progrès AMF et pour les 3 Super Challenges.
Un agent salarié AMF en CDI ou CDD se verra payer les primes Challenge Progrès AMF, Super Challenge Département, Super Challenge AMF et Champion AMF même après avoir quitté l’entreprise, dans la limite maximum de 18 mois après sa date de sortie d’AMF, quel que soit le motif de sortie, à l’exception d’un licenciement pour faute grave ou lourde.
La même règle s’applique pour les personnels intérimaires ou salariés de groupement d’employeurs : les primes Challenge Progrès AMF, Super Challenge Département, Super Challenge AMF et Champion AMF leur seront payées jusqu’à 18 mois maximum après la date de fin de leur mission pour AMF, sauf rupture anticipée de contrat pour faute grave ou lourde.
Article 8 - Outil informatique support de suivi du Challenge Progrès AMF
AMF dispose d’un outil informatique support unique, accessible par tous les managers AMF, permettant le suivi des actions de progrès, leur validation, l’édition des notifications de récompenses et faisant le lien avec le système de paie.
Le coût et l’enjeu estimés de l’amélioration proposée (hors TPM) devront être renseignés dans l’outil informatique support.
Article 9 - Modalités de suivi du Challenge Progrès AMF, mise en place d’indicateurs
Comme explicité dans l’article 2 donnant les grands principes du Challenge Progrès AMF, AMF a la volonté de récompenser de vraies idées, lui apportant une vraie valeur de manière durable. Ainsi, AMF met en place des contrôles et du support afin de vérifier que les améliorations récompensées répondent bien à ces objectifs. Par voie de conséquence, afin de vérifier le bon fonctionnement et le respect des règles du Challenge Progrès AMF, un processus de contrôle des initiatives est en place.
Un comité de pilotage Progrès Continu AMF assure la gouvernance et supervise le Challenge Progrès. Il rend compte au Comité de Direction.
De plus, des indicateurs seront mis en place dans chaque département, ainsi que dans chaque grande Direction (Primary, Finishing, DTL…) et au niveau AMF, afin de suivre et piloter la bonne mise en œuvre des dispositifs. Article 10 - Communication sur le Challenge Progrès AMF
A titre collectif, AMF souhaite valoriser les actions de progrès réalisées et communiquera par tous moyens les réalisations les plus remarquables à l’ensemble des salariés de l’entreprise. Sur le terrain, dans nos sites, des affichages relatant des réalisations remarquables pourront compléter les venues sur le terrain de la Direction.
A titre individuel, il est remis une notification à chaque participant d’un groupe vainqueur d’un Challenge Progrès AMF, Super Challenge Département, Super Challenge AMF et Champion AMF, le remerciant de ses actions entreprises et l’informant des valorisations liées à ses actions. Article 11 – Commission d’Application et de Suivi de l’Accord
Une Commission d’Application et de Suivi de l’Accord est créée spécifiquement au niveau de la société pour suivre le Challenge Progrès. Elle sera composée de 3 représentants par organisation syndicale signataire du présent accord, et de représentants de la Direction.
Elle sera réunie avant la fin du premier semestre des années 2027 et 2028 afin de faire le bilan de la mise en œuvre du Challenge Progrès AMF respectivement au cours des années 2026 et 2027. De plus, elle sera réunie dans les 6 mois précédant le terme du présent accord.
Des Commissions d’Application et de Suivi de l’Accord exceptionnelles pourront être organisées à l’initiative de la Direction ou à la demande d’au moins deux organisations syndicales signataires de l’accord, dans un délai maximum d’un mois.
Article 12 - Date d’entrée en vigueur et durée de l’accord Le présent accord prend effet à compter du 1er janvier 2026. Il est conclu pour une durée déterminée de trois ans et prendra donc fin au 31 décembre 2028, date à laquelle son application cessera de plein droit. Conformément à l’article L.2222-4 du Code du Travail, il ne se transformera pas en accord à durée indéterminée à la survenance de son terme. A l’issue du présent accord, les anciennes dispositions de l’article 16
« prime d’action d’amélioration de la performance » de l’accord d’entreprise portant sur le statut collectif des salariés signé le 30 septembre 2020, qui sont supprimées définitivement par le présent accord, ne retrouveront pas à s’appliquer.
De même, à l’issue du présent accord, les anciennes dispositions de l’avenant n°1 à l’accord d’entreprise portant sur le statut collectif des salariés de la société ArcelorMittal France signé le 5 janvier 2023, qui sont supprimées définitivement par le présent accord, ne retrouveront pas à s’appliquer. Les parties au présent accord conviennent donc que la seule possibilité de faire perdurer un « Challenge Progrès AMF » ou tout autre dispositif ayant le même objet à l’issue du présent accord sera la négociation et la conclusion d’un nouvel accord. Article 13 - Publicité et dépôt Le présent accord sera notifié à chacune des organisations syndicales représentatives puis déposé sur la plateforme de téléprocédure du Ministère du Travail, ainsi qu’au secrétariat du greffe du conseil des prud’hommes de Bobigny, conformément aux dispositions des articles L. 2231-5 et suivants, et D. 2231-2 du Code du Travail. Fait à Saint Denis, le 21 avril 2026
Pour les Organisations Syndicales :Pour la Direction d'ArcelorMittal France
CFDT M.M. Directeur Général
CFE-CGC M. M. Directeur des Ressources Humaines
Annexe 1 - Glossaire Reprend les termes avec * dans le texte Classement des termes par ordre alphabétique
ARMP Asset Reliability Management Program : Programme de gestion de la Maintenance qui a été lancé en 2008 sur l’ensemble des Aciers Plats Carbone en Europe. Cette démarche a été complétée en 2016. Cela s’inscrit dans le processus S2 : Maintenir et Fiabiliser les équipements
Ce programme se décline suivant 4 axes majeurs : L’organisation de la maintenance Les standards process et les rôles Le plan de fiabilité Les pièces de rechanges et le management des services Prod MP Prod MP est le système de maitrise opérationnelle des activités de production construit par AMF. Il décrit dans le détail les activités du processus O3 et a pour objectif de garantir une production de qualité, à l’heure, en respectant les contraintes réglementaires inhérentes aux activités dans AMF. Il s’appuie sur :
Des rôles et missions standards pour les équipes de production
Des activités/processus de management des différentes dimensions opérationnelles
Une description des interfaces et gouvernances
Une standardisation des systèmes d’information pour les équipes de fabrication
SUPPORTS : départements notamment hébergés par Saint Denis (CMO, juridique, …)
AUTRES : R&D Montataire
Organisation des départements au sein d’AMF au 1.01.2023, susceptible d’évoluer avec le temps
Etape de consolidation Elle concerne les étapes 5S et Maintenance Autonome (à l’étape 3 ou à l’étape 5). Cela consiste à présenter le Groupe de Maintenance plusieurs fois à la même étape mais en lui demandant à chaque fois une extension de périmètre ou/et une augmentation du nombre d’amélioration. Ce type d’audit est à renouveler au moins une fois par an.
EvRP C’est l'évaluation des risques professionnels (EvRP). Ce sujet relève de la responsabilité de l'employeur, et s'inscrit dans le cadre de son obligation générale d'assurer la sécurité et de protéger la santé des salariés L'EvRP constitue l'un des principaux leviers de progrès dans l'entreprise. Après un audit de sécurité, une modification d’une installation ou une modernisation d’une ligne de production, l’employeur doit évaluer à nouveau les risques via une matrice. L’objectif est de réduire la criticité des équipements.
Groupe de Maintenance Autonome Groupe de Maintenance Autonome ou GMA : ce groupe est composé d’opérationnels qui travaillent sur une zone délimitée. Le travail du GMA est cadré via une feuille de route (contrat entre le manager et les opérateurs)
Les différentes étapes de la Maintenance Autonome sont :
Etape 1 : Nettoyage initial (correspond à la journée 5S) Maintenir l’état de propreté initial tout en inspectant l’équipement. Nettoyer = inspecter = détecter des anomalies Résoudre les anomalies enregistrées Ecrire des leçons ponctuelles pour expliquer les tâches simples
Etape 2 : Trouver des contre-mesures aux sources de salissures Faciliter les accès aux éléments d’usure / tournants Développer le contrôle visuel
Etape 3 : Ecrire les standards de maintenance autonome
Nettoyage et inspection
Lubrification
Resserrage
Les standards comprennent les tâches de nettoyage nécessaires au maintien des standards de propreté définis lors de la journée 5S, les points à lubrifier accessibles ainsi que les éléments à contrôler (inspection) et à rectifier (ex : desserrages) ou à signaler (ex : usures).
Ces premiers standards doivent correspondre au
standard défini par les experts techniques. Elles précisent de manière visuelle les éléments concernés et les fréquences de contrôle / interventions.
Etape 4 : le transfert du savoir
Via une formation spécifique : c’est le mode de formation le plus direct. Le transfert du savoir sur une tâche simple qui peut être transmis d’opérateur à opérateur, ou bien de manière autonome par l’intermédiaire d’une leçon ponctuelle.
Via une formation qualifiante : Basée sur une matrice de compétences, la formation correspond à un niveau reconnu par la fonction. Ces formations comprennent des modules techniques généraux qui ont pour but de faire comprendre à l’opérateur le fonctionnement mécanique, électrique ou pneumatique des éléments. La principale raison de cette formation est de permettre aux opérateurs de détecter toute anomalie lors des inspections associées au nettoyage des machines. Développer les capacités de diagnostic, c’est permettre d’anticiper les problèmes.
Etape 5 : L’inspection autonome :
Utilisation des standards d’automaintenance en toute autonomie, suivant un planning défini. Sur les lignes de conditionnement, la maintenance autonome se fait suivant un planning hebdomadaire. Les tâches sont précisées sur un tableau (gamme) et chaque tâche est expliquée par une leçon ponctuelle ou a fait l’objet d’une formation spécifique.
Un standard d’automaintenance comprend les tâches à réaliser en précisant le niveau d’intervention, les contrôles à effectuer (nettoyage, lubrification, contrôle, alerte ...) et rapporte dans la mesure du possible chaque tâche à un numéro de leçon ponctuelle. L’opérateur note dans la partie observation toute anomalie qu’il constate lors de l’inspection. Il note également toute intervention effectuée : resserrage, suppression de fuite ...
L’automaintenance a pour but de maintenir les équipements dans un état standard et surtout d’ANTICIPER les problèmes par l’inspection. Les phases de nettoyage sont la meilleure occasion pour observer et détecter des anomalies.
Le traitement des anomalies détectées
Les anomalies détectées doivent être mentionnées sur la fiche d’automaintenance. Elles sont comptabilisées et alimentent un indicateur qui reflète l’impact de l’automaintenance sur l’amélioration des efficiences, de la réduction du nombre de micro-arrêts, de pannes ou de casses. Cet indicateur donne le nombre d’anomalies détectées et résolues. Les anomalies peuvent être listées sur un tableau récapitulatif et les non résolues, mentionnées sur des étiquettes. Cette gestion des anomalies doit être la plus visuelle possible (indicateur + étiquettes / post-its). Sur SAP cela se traduit par des AVI bleus qui peuvent être traités par les opérateurs et des AVI rouges à traiter par la maintenance.
[Un AVI est une déclaration d’une anomalie dans le vocabulaire de SAP. Un AVI Bleu est une anomalie détectée puis enregistrée dans SAP qui peut être résolue en autonomie Un AVI rouge est une anomalie détectée puis enregistrée dans SAP qui ne pourra pas être résolue par le Groupe de Maintenance Autonome car cela sort de son domaine de compétence]
Méthode de résolution de problème en 10 étapes C’est une des nombreuses méthodes de résolution de problème. L’objectif étant d’étudier TOUTES LES CAUSES PROBABLES d’un problème
Détail de la méthode de résolution de problèmes en 10 étapes :
Etape 1 A : le sujet à traiter Etape 1 B : le type de pertes suivant les axes déployés dans Construisons 2025 le projet stratégique d’entreprise Etape 2 : La liste des membres du groupe de travail Etape 3 : les enjeux Etape 4 : la planification des 10 étapes Etape 5 : les objectifs visés Etapes 6.1 à 6.3 : la description du phénomène Etape 6.4 : l’analyse du problème Etape 7 : le plan d’action résultant de cette analyse Etape 8 : les résultats obtenus Etape 9 : le verrouillage des actions Etape 10 : le déploiement horizontal
Outils AA et A Une grille standard ARMP a été définie et consiste à coter les risques potentiels des installations sur les thèmes suivants : Sécurité, Environnement, Qualité, Production, Couts, Délais, Conditions de travail. Chaque machine est analysée et se retrouve parmi les 4 classes suivantes en fonction des scores trouvés : AA pour les machines les plus critiques=> 5 à 7% des machines A pour les machines critiques=> 25% des machines B pour les machines moins critiques=> 60% C pour les machines non-critiques => de 8 à 10% des machines
Passage d’étape Le passage d’une étape 5S ou Maintenance Autonome est validé après un audit réalisé par le chef de département ou de service.
L’audit est réalisé sur la base des formulaires enregistrés dans le sharepoint TPM d’AMF
QQOQCCP Le QQOQCCP est un outil d’analyse qui permet d'étudier les données de départ pour bien poser le problème. Le but est d’éviter les pièges classiques :
Ne pas tout révéler, être incomplet ou trop rapide dans le questionnement
Ne pas aller au-delà d’un geste élémentaire, facilement visible, identifié
a priori comme problématique, alors qu’une plus grande attention pourrait révéler des éléments importants.
Oublier de répondre à l’intégralité des questions ou ne pas être assez complet dans les réponses.
La recherche de solutions à un problème nécessite très souvent de répondre aux mêmes questions :
Quick Kaizen Quick signifie « rapide » en anglais Kaizen signifie « amélioration » en japonais Cette démarche repose sur de
petites améliorations réalisées jour après jour, mais constamment ; c’est une démarche graduelle et douce qui se compare à une démarche à petits pas.
Le Quick Kaizen n’est pas un outil ni une méthode, c’est un mode de pensée qui ne se satisfait pas de la situation actuelle mais qui cherche constamment à l’améliorer ou à la remettre en cause pour obtenir un meilleur résultat : c’est un état d’esprit
5 Pourquoi C’est un
outil d’analyse se basant sur cinq questions.
La méthode des 5 Pourquoi a un seul but est de mettre en évidence les
causes fondamentales d’un phénomène observé. Éliminer ses causes fondamentales permettra de résoudre définitivement le problème. Pour être efficace, la méthode des 5 Pourquoi s’applique sur le terrain en profitant de la pertinence des faits observés réellement. C’est une démarche participative qui systématiquement implique les personnes concernées par le phénomène et exposées aux différences conséquences éventuelles de ce dernier.
5 S La démarche 5S est le point de départ de l’activité TPM. C’est de sa réussite dont dépend le développement de l’amélioration continue et le succès de l’activité sur le résultat de l’usine. La démarche 5S, c’est :
La définition d’un standard de rangement
La définition d’un standard de propreté
L’appropriation de la démarche pour tous
Le développement d’une discipline
Les étapes 5S :
Le débarras : phase durant laquelle on retire tout ce qui est inutile au poste de travail. Ceci devrait être fait une bonne fois pour toutes, mais il est indispensable de se reposer la question de manière périodique pour éliminer du matériel devenu obsolète ou intrus (introduit sur la ligne et inutile).
La remise à niveau : c’est la journée 5S, celle où tout le monde se mobilise pour nettoyer les lignes de production et obtenir un état de propreté idéal ou « standard ». Ce standard sera la référence qui devra être maintenue grâce aux gammes de nettoyage. Cette journée 5S est également l’occasion d’inspecter les équipements et de générer sur des post-its toutes les remarques et suggestions d’améliorations. A cette occasion, les kits de nettoyage sont mis en place.
L’affectation : chaque chose à sa place. Tout ce qui a été jugé utile de garder au poste de travail doit être matérialisé par un emplacement : marquage au sol des palettes, identification de l’emplacement de l’outillage, tableaux, utilitaires etc.
Tenir propre : écrire des premières gammes de nettoyage. Détecter et éliminer les sources de salissures par l’inspection. Faciliter les accès difficiles pour le nettoyage.
Le pilotage visuel : marquer définitivement les emplacements à la peinture. Identifier les maxi-mini sur les cadrans / niveaux. Afficher clairement les consignes : premières leçons ponctuelles.
Le maintien : Mise en place d’audits pour déceler et corriger les dérives par rapport aux standards établis. Développement d’outils de maintien : les gammes d’automaintenance
Annexe 2 – Grille de cotation pour caractériser une amélioration
Il est attribué à l’amélioration un coefficient à chacun des trois critères : intérêt de l’amélioration (I), effort de proposition (E), réalisation en autonomie (R).
Critères Faible Moyen Fort
I: Intérêt de l'amélioration
1 3 5
E : Effort de proposition
1 3 5
R : Réalisation en autonomie
1 3 5
Les trois coefficients attribués sont multipliés, ce qui donne un résultat chiffré. En fonction du résultat chiffré, l’amélioration est non primée, simple ou complexe comme indiqué dans le tableau ci-dessous :
I*E*R
1 Amélioration non primée 3
5
9
15 Amélioration simple 27
45 Amélioration complexe 75
125
Annexe 3 – Exemples de calculs de primes de Challenge Progrès AMF pour une amélioration complexe Le montant de la prime par agent pour une amélioration complexe est de 130 €.
Type d'actions Challenge Progrès AMF Nombre d'agents maximum Nombre d'agents réel Montant de la prime par agent (brut) Amélioration complexe 6 4 130 € Amélioration complexe 6 6 130 € Amélioration complexe 6 8 = (130 * 6 / 8) = 97 ,50 €
Annexe 4 - Exemples de calculs de primes de Challenge Progrès AMF pour la TPM Le montant de la prime par agent dans le cadre de la TPM (GMA ou 5S) est de 80 €. Le nombre d’agents recommandé est de 8.
Type d'actions Challenge Progrès AMF Nombre d'agents défini par le chef de département Nombre d'agents réel Montant de la prime par agent (brut) TPM 8 4 80 € TPM 8 8 80 € TPM 8 10 = (80 * 8 / 10) = 64 €
Le chef de département définit le nombre d’agents qu’il souhaite voir participer.
Type d'actions Challenge Progrès AMF Nombre d'agents défini par le chef de département Nombre d'agents réel Montant de la prime par agent (brut) TPM 12 10 80 € TPM 12 12 80 € TPM 12 14 = (80 * 12 / 14) = 68,57 €
Annexe 5 - Exemples de calculs de primes pour le ou les Champion(s) AMF
Exemples pour une amélioration complexe :
Nombre d'agents maximum Nombre d'agents réel Montant de la prime par agent
