ACCORD D’ENTREPRISE Aspen Ndb sur la gestion des emplois, LES PARCOURS PROFESSIONNELS ET LA FORMATION PROFESSIONNELLE
ENTRE
1. L’Entreprise
Raison sociale : ASPEN NOTRE DAME DE BONDEVILLE (ASPEN NDB) RCS Rouen : B 793 618 828 Forme juridique : Société par actions simplifiée à associé unique (SASU) Capital : 341 311 134,00 € Siège Social : 1 rue de l’abbaye Code Postal : 76960 Ville : NOTRE DAME DE BONDEVILLE
Représentée par la Directrice Ressources Humaines
D’une part,
ET
2. Les organisations syndicales représentatives, prises en la personne de leurs représentants :
La CFE-CGC Représentée par la Déléguée Syndicale
Le CGT Représentée par la Déléguée Syndicale
L’UNSA Représentée par le Délégué Syndical
D'autre part,
Ci-après collectivement dénommés les « Parties signataires ».
ARTICLE 1 – Objectifs et démarche générale PAGEREF _Toc158992929 \h 4 ARTICLE 2 – Rôles et Responsabilités des acteurs PAGEREF _Toc158992930 \h 5 ARTICLE 3 – Attirer, recruter et intégrer les nouveaux collaborateurs PAGEREF _Toc158992931 \h 6 3.1 Le recrutement PAGEREF _Toc158992932 \h 6 3.2. La marque employeur et identité d’entreprise PAGEREF _Toc158992933 \h 6 3.3 La cooptation PAGEREF _Toc158992934 \h 7 3.4 Les relations écoles-entreprise PAGEREF _Toc158992935 \h 8 3.5 Intégration des nouveaux salariés (CDI/CDD et alternants) PAGEREF _Toc158992936 \h 8 ARTICLE 4 - Anticiper l’évolution des Métiers et les besoins en compétences PAGEREF _Toc158992937 \h 8 4.1 Métiers & fonctions critiques PAGEREF _Toc158992938 \h 8 4.2 Evolution des Métiers de l’industrie pharmaceutique PAGEREF _Toc158992939 \h 9 4.3 Entretiens professionnels PAGEREF _Toc158992940 \h 10 ARTICLE 5 – Favoriser la mobilité professionnelle, géographique et les accompagnements spécifiques PAGEREF _Toc158992941 \h 10 5. 1 Les postes à pourvoir (PAP) PAGEREF _Toc158992942 \h 11 5. 2 Les descriptions d’emploi et de fonctions PAGEREF _Toc158992943 \h 11 5.3. L’évaluation de la performance (PDP) PAGEREF _Toc158992944 \h 11 5. 4 Les missions PAGEREF _Toc158992945 \h 12 5.6 La mobilité géographique PAGEREF _Toc158992946 \h 12 5.7 La reconversion professionnelle PAGEREF _Toc158992947 \h 12 5.8 Salariés en restriction ou inaptitude PAGEREF _Toc158992948 \h 13 5.9 Salariés en situation de handicap PAGEREF _Toc158992949 \h 14 5.10 Accompagnement par des organismes externes PAGEREF _Toc158992950 \h 14 ARTICLE 6 – Accompagner les fins de carrière PAGEREF _Toc158992951 \h 14 6.1 Commissions de suivi des situations individuelles des seniors PAGEREF _Toc158992952 \h 14 6.2 Aménagement de fin de carrière PAGEREF _Toc158992953 \h 14 ARTICLE 7– Formation professionnelle et développement des compétences PAGEREF _Toc158992954 \h 15 7-1 Le Plan de développement des compétences et grandes orientations à quatre ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de développement des compétences, PAGEREF _Toc158992955 \h 16 7-2 Les acteurs de la formation professionnelle interne PAGEREF _Toc158992956 \h 16 7-3 Les outils de la formation PAGEREF _Toc158992957 \h 17 ARTICLE 8 – Alternance (contrats d’apprentissage et de professionnalisation) PAGEREF _Toc158992958 \h 18 ARTICLE 9 - Le recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages PAGEREF _Toc158992959 \h 19 ARTICLE 10 - La sous-traitance PAGEREF _Toc158992960 \h 20 ARTICLE 11 – Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions. PAGEREF _Toc158992961 \h 20 ARTICLE 13 – Dépôt, publicité PAGEREF _Toc158992962 \h 21 ANNEXE 1 – PROCESSUS RECRUTEMENT PAGEREF _Toc158992963 \h 23 ANNEXE 2 – PROCESSUS MISSION PAGEREF _Toc158992964 \h 23 ANNEXE 3 – ETAPES DE LA MOBILITE TEMPORAIRE COLLECTIVE PAGEREF _Toc158992965 \h 24 PREAMBULE
Au-delà des obligations légales, la Direction d’Aspen NDB souhaite mettre en œuvre avec les organisations syndicales un accord vertueux qui tienne compte du contexte industriel actuel du site de Notre Dame de Bondeville.
L’environnement de l’industrie pharmaceutique est actuellement très évolutif. Pour se maintenir dans la compétition mondiale, dans un contexte géopolitique complexe, dans le cadre d’une croissance économique mondiale faible assortie d’une concurrence élevée, le site doit être en capacité : - d’augmenter ses volumes de production en maîtrisant ses coûts tout en maintenant son niveau de qualité. -d’intégrer de nouveaux produits et en continuant de développer nos activités de CDMO « Contract Development Manufacturing Organisation » (Fabriquant pour compte de tiers).
Le site Aspen NDB est promoteur du développement et de la mobilité des collaborateurs afin de créer un environnement stimulant, soucieux de la qualité de vie au travail, et dynamique afin de s’adapter continuellement à ses enjeux de transformation. Cette transformation du site par son expansion et sa diversification d’activité impose une évolution des métiers conjointe aux investissements entrepris et aux évolutions technologiques.
La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est un outil d’anticipation qui vise à concilier les besoins de performance des entreprises avec les aspirations des salariés et la sécurisation des emplois. Cet accord a donc pour vocation d’encourager les évolutions de carrière des salariés en concordance avec les visions stratégiques à moyen et long terme de l’entreprise Aspen à Notre Dame de Bondeville. Cet accord doit permettre à l’entreprise et aux salariés d’anticiper les besoins en compétences et en qualifications afin de mener une politique de GEPP. L’autre enjeu est de favoriser les évolutions professionnelles et la sécurisation du parcours de l’ensemble des salariés. L’intention de la direction sur ce point est de permettre cette continuité de carrière sur le site de NDB en fournissant les moyens de transition de poste, dans la mesure où les conditions se trouvent réunies et selon la volonté des collaborateurs.
La volonté et l'objectif du site en collaboration avec les représentants du personnel est de doter l’entreprise d’un cadre de référence précisant la démarche et outils associés au développement des compétences et des parcours professionnels. Cet accord vise à transformer l’obligation légale en opportunité de clarification de processus (Mobilité, formation et recrutement) et d’outils tout en valorisation nos bonnes pratiques, en cherchant à anticiper et prendre en compte l’évolution des métiers et compétences en lien avec la stratégie de l’entreprise.
Ce cadre va permettre de contribuer à notre stratégie de développement.
Le présent accord annule et remplace tout précédent accord conclu au niveau de l’entreprise, dans le domaine de la gestion prévisionnelle des emplois, parcours professionnel. C’est en ce sens que l’aspect humain doit être prioritairement intégré dans les évolutions organisationnelles de l’entreprise.
La société Aspen NDB s’attachera à appliquer voire à améliorer les dispositions légales en vigueur dans le cadre de la mise en œuvre de cet accord.
ARTICLE 1 – Objectifs et démarche générale
L’objectif de la GEPP est d’assurer et d’anticiper l’adéquation et l’adaptation des emplois et des compétences du personnel de l’entreprise aux besoins du marché, aux mutations industrielles, économiques, technologiques et/ou démographiques.
Le schéma ci-dessous vise à illustrer la démarche générale mise en œuvre pour atteindre ces objectifs d’anticipation de l’évolution des métiers et des compétences et d’adéquation entre besoins et ressources. Les trois principaux leviers de cette démarche, correspondant aux trois grands processus de la fonction RH (Mobilité interne, Formation et Recrutement externe), y sont représentés ainsi que le flux d’information et les outils clés associés à cette démarche.
*HRBP : Human Resources Business Partner – Partenaire RH
Dans le cadre de cet accord, cette démarche s’illustre au travers des axes suivants :
Attirer, recruter et intégrer les nouveaux collaborateurs
Anticiper l’évolution des Métiers et les besoins en compétences
Favoriser la mobilité professionnelle, géographique et les accompagnements spécifiques
Accompagner les fins de carrière.
ARTICLE 2 – Rôles et Responsabilités des acteurs
La Direction :
Etablit une stratégie permettant de définir une organisation du travail avec les effectifs et les compétences associées, tenant compte des évolutions technologiques, économiques et environnementales
Anticipe l’émergence de nouveaux métiers, de nouvelles compétences et identifie les métiers en déclin, en tension
Elabore des plans d’actions pour favoriser l’adaptation des compétences afin d’assurer la meilleure adéquation entre les besoins de l’entreprise et les ressources/compétences en place et met à disposition des outils de gestion de carrière et de développement
S’assure que les moyens nécessaires au déploiement des plans d’actions et des outils de gestion de carrière et de développement soient mis en œuvre (entretiens annuels, entretiens professionnels, description d’emploi…)
Echange avec les représentants du personnel sur la stratégie et les projets de l’entreprise
Informe et consulte le cas échéant les représentants du personnel sur les changements d’organisation et les modalités de la GEPP (cf Article 5.5)
Les managers :
En lien avec la stratégie de l’entreprise, ils analysent les besoins qualitatifs et quantitatifs de leur organisation, anticipent les éventuels changements nécessaires et participent ainsi à la mise en œuvre de la stratégie
Sont les relais auprès de leurs collaborateurs de la stratégie d’entreprise et la traduisent de façon opérationnelle en mettant en avant la contribution attendue de chacun
Evaluent régulièrement les compétences et la performance de leurs collaborateurs au cours de l’entretien annuel et leur évolution professionnelle au cours de l’entretien professionnel
Identifient avec leurs collaborateurs les actions nécessaires pour favoriser leur développement professionnel et contribuent à les mettre en en œuvre
Veillent à la juste articulation entre les temps dédiés à la vie de l’équipe et la relation managériale (ex : moment de convivialité)
Les collaborateurs :
Partagent leurs souhaits de développement professionnel et construisent leur parcours professionnel avec leur manager
S’informent et montrent leur volonté d’implication, d’engagement liés aux mutations et évolutions de leur métier en ayant accès à l’ensemble des informations sur les métiers et filières disponibles au sein d’Aspen et de la branche de l’Industrie Pharmaceutique
Sont proactifs et acteur de leur développement professionnel en termes d’employabilité
Les représentants du personnel :
Bénéficient d’une information sur la stratégie et les projets de l’entreprise
Contribuent et enrichissent la réflexion sur l’évolution des métiers et des compétences
Peuvent apporter des informations aux collaborateurs sur les outils existants pour faciliter leur développement et ainsi peuvent contribuer à l’adaptation des collaborateurs à leur emploi
Participent aux Commissions GEPP et Commissions de suivi des situations individuelles des seniors
Le service RH / Formation :
Pilote, coordonne la démarche et garantit la cohérence des livrables
Propose et finalise les méthodes et les outils (PDP, dispositifs de formation…)
Est force de proposition sur les plans d’actions auprès de la direction et des collaborateurs
Promeut les dispositifs de formation en lien avec les évolutions réglementaires (échelle nationale et locale)
Accompagne les salariés dans leurs démarches de développement notamment dans le cadre des missions
Arbitre et priorise au besoin quant aux situations complexes
Le service de santé au travail :
A un rôle préventif, de conseil et d’information auprès de l’ensemble des acteurs
Anime des actions préventives afin de contribuer au maintien ou à l'amélioration des conditions de santé des collaborateurs
Accompagne les collaborateurs en recherchant l'équilibre entre les exigences de l'entreprise et les aspirations et situations individuelles
ARTICLE 3 – Attirer, recruter et intégrer les nouveaux collaborateurs 3.1 Le recrutement
L’entreprise s'engage à mettre en œuvre un processus de recrutement efficace, de qualité, respectueux des règles de non-discrimination, promoteur d'égalité des chances et de diversité des profils.
En fonction des postes et de la spécificité des compétences recherchées, la Direction des ressources humaines a la possibilité d’ouvrir les postes vacants en publiant des annonces externes (via des Jobboard - un site web spécialisé dans les offres d'emploi, qui permet de mettre en relation les employeurs avec les candidats - ou des réseaux professionnels), et ce de manière concomitante aux offres diffusées internes, destinées aux salariés de l’entreprise : cette démarche vise à optimiser la gestion des recrutements En effet, bien que la priorité soit donnée à la mobilité interne, l’absence de candidature ou de postulants n’ayant pas les prérequis pour la fonction, justifie la mise en œuvre du processus de recrutement externe dont l’objectif est de pourvoir les postes vacants en privilégiant la recherche de candidats disposant des compétences techniques et comportementales attendues.
Dans le cas d’embauches en CDI, l’entreprise reste aussi soucieuse, de manière générale, d’étudier en premier lieu les candidatures des personnes ayant déjà travaillé pour Aspen NDB, quel que soit leur(s) contrat(s) : alternance, CDD, intérim. Un regard croisé auprès des équipes ayant travaillé avec le collaborateur pourra d’ailleurs s’opérer.
Pour répondre à ses besoins de recrutement, l’entreprise développe sa marque employeur, en :
Développant sa sphère d’influence dans le cadre des partenariats Ecoles et via les réseaux sociaux ;
Allant au contact des étudiants (présentations des métiers dans les écoles cibles, forums, visites entreprise, tables rondes…) ;
Créant un lien avec les acteurs du territoire (ex : Région Normandie…).
3.2. La marque employeur et identité d’entreprise
Afin de travailler sur l’attractivité de l’entreprise et la rétention des collaborateurs, un plan d’actions est engagé entre le service RH et le service Communication (site internet, contenus sur les métiers, les parcours métiers, événements…) :
en interne pour fidéliser les salariés
et à l’externe pour attirer les nouveaux talents (ex : relations écoles/salons et institutionnels/forums)
notamment dans l’objectif de rendre attractive l’entreprise et d’en assurer son rayonnement.
Les salariés de l’entreprise sont tous acteurs de la marque employeur et cette notion vie au quotidien. Les collaborateurs étant les premiers ambassadeurs de l’entreprise.
3.3 La cooptation
Tous les salariés de l’entreprise (CDI, CDD, Alternants) peuvent intervenir et « coopter » une personne n’ayant pas de contrat de travail avec notre société et/ou n’ayant jamais travaillé sur le site Aspen NDB.
Tous les postes à pourvoir en CDI, du groupe 3 à 9, et faisant l’objet d’une diffusion publique (par mail ou par annonce) peuvent déclencher des actions de cooptation.
Lors de la transformation d’un CDD/intérim (durée de contrat de moins de 6 mois) en CDI si la personne a été cooptée à l’initial, un dossier de cooptation pourra être étudié par la Direction des Ressources Humaines.
Les CV des candidats doivent être directement transmis au Service Ressources Humaines et doivent répondre aux besoins et attentes exprimées par l’entreprise.
A noter que le salarié cooptant ne peut pas participer ou être associé au processus de recrutement du coopté. Je transmets par mail (ou remise en main propre) le formulaire complété, signé, accompagné du CV du coopté au service RH
La procédure de cooptation
Je remplis et signe en collaboration avec le candidat coopté le formulaire
* de cooptation
2
1
Si le candidat coopté est embauché, le cooptant est informé par le service RH
Le candidat coopté suit le processus de recrutement standard
4 3
La récompense du cooptant
Une prime sera versée à tout collaborateur toujours présent dans l’entreprise à la date de la validation de la période d’essai du nouveau salarié coopté.
Le versement de cette prime se fera sur la paie du mois suivant la validation de la fin de période d’essai.
NB : Le service RH ainsi que le comité de Direction ne pourront pas bénéficier de ce dispositif. De plus, la cooptation ne s’applique pas pour un membre de sa famille proche : parents, enfants et fratrie.
CLASSIFICATION
MONTANT PRIME COOPTATION
GROUPE 3 à 5
300€
GROUPE 6 à 9
400€
La classification indiquée est celle de l’emploi visé par la cooptation ou futur statut/groupe du salarié coopté. Aucune prime ne sera versée au cooptant dans le cas où la période d’essai est non validée.
(*) Le formulaire se remplit conjointement entre le cooptant et le coopté (T / RH_CONSULT / FORMULAIRES RH / COOPTATION) ou via l’intranet : Humain / Cooptation
3.4 Les relations écoles-entreprise
Le développement des relations écoles permet de rapprocher le monde de l’enseignement supérieur (Universités, BUT, DUT, Ecoles d’ingénieurs…) du milieu professionnel et offre des avantages pour les deux parties : étudiants, futurs salariés et entreprise. Des écoles partenaires existent en fonction des métiers en tension (ex : IUMM Rouen-Dieppe – Maintenance Bac Pro ou BTS) et émergents (ex : TELECOM – vision industriel ingénieur). Ces partenariats sont à maintenir et à développer. En effet, que ce soit pour un stage ou un contrat d’apprentissage, l’accueil d’un étudiant ou d’un futur collaborateur se traduit pour l’entreprise par un regard neuf porté sur ses activités et ses outils par les jeunes talents.
Notre entreprise désire en ce sens jouer un rôle actif dans ce domaine, en développant notamment à l’échelle locale, des partenariats avec les Universités et Ecoles offrant des formations dans l’ensemble des Métiers industriels représentés sur notre site, ainsi que dans les domaines liés aux fonctions support de notre entreprise.
Outre l’accueil d’étudiants, en stage ou via un contrat d’alternance, notre site pourra organiser l’accueil de groupe de lycéens ou d’étudiants dans l’optique de faire découvrir la diversité des métiers de notre entreprise et d’observer les équipes en situation professionnelle.
3.5 Intégration des nouveaux salariés (CDI/CDD et alternants)
Tout nouvel arrivant se voit attribuer un parcours de formation dans le système Success Factors.
Ce parcours intègre :
Un parcours de formation général : incluant l’accueil-intégration site ainsi que les formations obligatoires (tels que les BPF)
Un accueil secteur, sous la responsabilité du manager : incluant l’accueil SSE du secteur, l’attribution des parcours de formation du secteur.
Le manager est responsable de la présentation du collaborateur et du bon déroulement de l’intégration
Un parcours de formation au poste : incluant les formations spécifiques nécessaires à la tenue du poste.
En plus de ce parcours initial, tout au long de leur carrière, les collaborateurs se voient attribuer des parcours de formation continue (perfectionnement au poste, et attribution de compétences complémentaires au poste) ainsi que des réhabilitations si nécessaire.
ARTICLE 4 - Anticiper l’évolution des Métiers et les besoins en compétences 4.1 Métiers & fonctions critiques
La promotion des métiers présents au sein de l’entreprise, auprès de tous, et plus particulièrement des jeunes dans les filières de formation initiale à nos métiers, est un souhait d’Aspen NDB. Ces actions entrent dans une démarche d’attraction des talents vers les métiers de l’entreprise. L’identification des métiers en tension permet d’orienter les choix de recrutement afin de sécuriser les besoins en compétence de l’entreprise à court, moyen et long terme.
Pour rappel, la définition des métiers :
Métier en tension : métier qui se traduit par une compétence particulière faisant défaut et par sa rareté, pour lequel le site a des besoins importants, récurrents et non disponibles immédiatement (A titre d’exemples : période longue d’apprentissage, métiers pour lesquels il est difficile de recruter, main d’œuvre réduite sur le marché ou encore métiers d’expertise)
Métier neutre : métier dont les tâches n’évoluent pas significativement pour lequel aucun changement important ni évolution technologique ou réorganisation n’est identifié sur l’horizon de prévision
Métier sensible : métier pour lequel les perspectives d’évolutions environnementales, économiques, organisationnelles ou technologiques vont entraîner une évolution importante des compétences nécessitant une reconversion et/ou une baisse probable des effectifs.
Dans le cadre d’un départ prévu (ex : retraite) d’une personne occupant un métier sensible, un transfert de compétences est mis en place afin de sécuriser la transmission des connaissances critiques et assurer la continuité de l’activité.
Métiers socles : ou « cœur de métier » dont l’objectif est principalement de maintenir l’excellence opérationnelle actuelle.
Métiers émergents : clés pour le développement des activités et les titulaires des postes sur ces métiers sont actuellement en nombre insuffisant.
Ces définitions sont issues de notre convention collective et découlent notamment des travaux d’observations des métiers ainsi que des différents rapports de la branche sur la situation de l’emploi dans le secteur. L’objectif est notamment de mettre en place les conditions offrant des passerelles d’évolution de carrière, vers un ou plusieurs autres métiers, et de faire le lien avec la cartographie des métiers et fonctions critiques recensés.
Dans le cadre du processus annuel de Talent review, un exercice d’identification des métiers en tension, sensibles et émergents est réalisé par département/secteur. Ces exercices sont ensuite consolidés à l’échelle du site afin d’établir la cartographie de ces métiers. Une représentation graphique est réalisée et partagée, chaque année, en commission GEPP. A date de la rédaction de l’accord, à titre d’exemple :
4.2 Evolution des Métiers de l’industrie pharmaceutique
Dans le cadre d’un suivi attentif à l’évolution des métiers représentés au sein de notre entreprise, nous avons une attention particulière pour les travaux et informations issus de la branche à laquelle nous sommes rattachés.
En ce sens, notre participation aux travaux, commissions ou réunions organisées par le LEEM (LES ENTREPRISES DU MEDICAMENT) doit nous permettre de :
bénéficier des travaux d’études prospectives sur les métiers et les compétences, l’analyse des recrutements, des sorties, l’égalité professionnelle, l’emploi des salariés de 50 ans ou plus, les congés de fin de carrière, l’emploi des salariés en situation de handicap, le turnover, le recours au temps partiel dans la branche, la transmission des compétences, etc.
nous appuyer sur les outils existants et d’en créer de nouveaux afin de les mettre à la disposition des salariés et des entreprises de la branche (tableau de bord de l’emploi, répertoire des métiers, cartographie des métiers, le site de gestion des parcours professionnels « Ma carrière dans la Pharma », la bourse à l’emploi du LEEM.
Par ailleurs, afin d’optimiser la connaissance et la prise en compte des évolutions et/ou impacts sur nos métiers, d’autres acteurs institutionnels ou associatifs (en dehors de la branche), pourront faire l’objet de participation ponctuelle ou régulière de la part de managers ou collaborateurs de notre entreprise, à l’échelle locale, nationale, voire internationale. 4.3 Entretiens professionnels
En application des dispositions légales en vigueur et afin d’identifier les souhaits des salariés tout au long de leur carrière, un entretien professionnel est organisé tous les deux ans. Tous les 6 ans, cet entretien s’accompagne d’un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. Cet entretien est l’occasion pour le salarié et pour l’entreprise d’envisager ensemble les perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d'emploi, au sein de l’entreprise. Pour ce faire, l’entreprise laissera au salarié un temps nécessaire, sur le temps de travail, à la préparation de cet entretien.
Des fiches métiers sont mises à la disposition des salariés par la branche sur le site : www.leem.org/referentiels-metiers. Des descriptions d’emploi et définitions de fonction sont disponibles par l’entreprise afin d’aider à cette préparation.
Cet entretien peut conduire également à l’expression d’une demande de type validation des acquis de l'expérience (VAE), à l'activation par le salarié de son compte personnel de formation, aux abondements de ce compte que l'employeur est susceptible de financer et au conseil en évolution professionnelle.
De plus, nous rappelons qu’un entretien professionnel doit systématiquement être proposé à tout salarié à son retour après l’une des absences suivantes : congés maternité, d'adoption, parental d'éducation, de proche aidant, sabbatique, période de mobilité volontaire sécurisée, arrêt longue maladie et mandat syndical (en cas détachement à 100%). L'entretien est organisé et conduit par le responsable hiérarchique du salarié qui pourra se rapprocher du service des ressources humaines et/ou Formation en cas de besoin spécifique (Ex : besoin bilan de compétence, VAE, ou démarche de mobilité…). Cet entretien donne lieu à la rédaction d’un formulaire mis à disposition des responsables hiérarchiques, rappelant les principaux points évoqués et les éventuelles propositions d’actions de formation qui seraient faites au salarié dont une copie lui est remise. Ce formulaire fait l’objet d’une signature des deux parties.
ARTICLE 5 – Favoriser la mobilité professionnelle, géographique et les accompagnements spécifiques
La mobilité professionnelle est un atout indéniable et à des effets profitables pour le salarié ainsi que pour l’entreprise. Elle permet l’épanouissement au travail, la mise en pratique de savoirs et de talents, de répartir les compétences, de combler un besoin et d’accroître les performances de l’entreprise en donnant du sens au travail. Si des besoins sont avérés dans l’entreprise (ex : départ en retraite…) des « vis ma vie » peuvent être organisés conjointement entre les RH et les managers concernés afin de favoriser la compréhension du poste par les candidats. 5. 1 Les postes à pourvoir (PAP) L’affichage des Postes à Pourvoir (PAP) s’effectue par affichage dans les secteurs et par affichage TV. Ces derniers sont disponibles sous l’intranet pour une durée minimum de 30 jours calendaires. D’autres canaux de communication comme le mail et l’intranet sont utilisés afin de permettre une diffusion élargie.
L’acte de candidature interne doit s’effectuer auprès de la Direction des Ressources Humaines après simple information à son manager. Cela est valable pour tout poste : mission ou Contrat à Durée Indéterminé (CDI) en mobilité interne. Dans le cadre d’un entretien de recrutement, un retour sera fait via un entretien physique par les recruteurs (Manager et/ou Direction Ressources Humaines). Ce retour sera formalisé par un compte rendu mail à destination du collaborateur afin de l’aider à enrichir sa réflexion quant à son projet professionnel. Il est par ailleurs possible, à la demande de chaque salarié, de solliciter le Généraliste Ressources Humaines en charge du secteur pour un entretien de carrière. Le but étant que chaque salarié puisse exprimer ses souhaits de développement et être conseillé dans les actions à mettre en place et partager sur la faisabilité de son projet professionnel. 5. 2 Les descriptions d’emploi et de fonctions
A ce jour, il existe au sein de notre entreprise des descriptions d’emploi, qui définissent des fonctions génériques et répondent à nos obligations légales. Néanmoins, à quelques exceptions près, ces outils généralistes ne permettent pas d’apporter une appréciation des rôles et responsabilités des fonctions réellement exercées par les salariés, ni des compétences techniques et comportementales attendues.
En ce sens, une démarche veillant à définir des définitions de fonctions a été lancée en septembre 2023. Ces nouveaux outils, rattachés aux emplois, visent notamment à guider les salariés désireux de réaliser un changement professionnel, par une meilleure prise en compte du périmètre, des responsabilités et activités ainsi que des aptitudes professionnelles et qualités personnelles requises pour chaque fonction.
A noter que les définitions de fonction constituent également un outil de recrutement, de gestion des compétences ainsi qu’un outil organisationnel et managérial, essentiel dans le cadre de la gestion des parcours professionnels.
5.3. L’évaluation de la performance (PDP)
Le calendrier de réalisation des entretiens annuels nommé Plan de Développement et de Performance est aligné avec l’exercice budgétaire du site du 1er juillet année N au 30 juin année N+1. Cet exercice permet au manager et son collaborateur de travailler sur les objectifs de performance et de comportement individuels.
Ce processus se déroule en 3 étapes :
L’entretien de définition des objectifs (juillet– aout)
L’entretien d’évaluation intermédiaire (décembre année N – janvier année N+1)
L’entretien bilan (mai -juin) qui permet de déterminer une notation de performance.
Au-delà des objectifs techniques et de comportement le PDP permet de travailler sur le plan de développement individuel qui supporte l’atteinte des objectifs (déclinaison du 70/20/10 : « apprendre en faisant », "apprendre des autres" et "actions de formation").
5. 4 Les missions
Notre entreprise accorde une grande importance au fait d’offrir à ses salariés des opportunités de développement professionnel et personnel au travers de missions, qui sont définies de la manière suivante :
Mission de remplacement : assurer le remplacement du collaborateur momentanément absent (exemples : en raison d’un état de santé, pour remplacer un(e) collaborateur/collaboratrice en mouvement sur un projet ou apportant son expertise momentanément dans une autre équipe ou dans un autre secteur)
Durée : pas de durée maximum (mission liée au remplacement du titulaire du poste)
Mission de développement de compétences : Développer ses compétences en lien avec un besoin identifié et temporaire au sein du site et répondant aux souhaits du collaborateur.
Durée : durée de 6 mois maximum (un seul renouvellement possible)
Mission projet/apport expertise : Apporter son expertise momentanément et/ou participer à un projet dans une autre équipe ou dans un autre secteur et nécessitant un mouvement du collaborateur.
Durée : pas de durée maximum (mission liée au projet ou/et à l’expertise apportée)
L’ensemble de ces missions doivent être inscrites et évaluées dans le PDP.
Nota bene : dans le cas d’un changement d’emploi pérenne, se traduisant par un avenant du contrat de travail, la société pourra appliquer ou non une période probatoire.
Pour rappel, la période probatoire se distingue de la période d’essai et permet à l’employeur d’apprécier la capacité d’un salarié ayant changé de poste à exercer ses nouvelles fonctions. Cette période permet également au collaborateur de s’assurer de l’adéquation entre les attendus du poste et ses attentes professionnelles.
Les missions en cours doivent faire l’objet d’un accompagnement par le manager (de la mission) et par le HRBP. A minima, 1 mois avant la fin de la mission un échange tripartite aura lieu. Cela permet de s’assurer du bon déroulement de la mission et d’anticiper la fin de mission.
5.5 La mobilité temporaire collective
Pour répondre à une situation particulière impactant un ou des services de l’entreprise, il pourra être envisagé de mettre en œuvre un processus de mobilité temporaire collective, afin de sécuriser les emplois des salariés concernés et de leur permettre de développer des compétences, dans le cadre d’une affectation provisoire sur un ou des secteurs de l’entreprise. Ce processus est schématisé en annexe 3. Cette situation donne lieu à des lettres de mission individuelles. 5.6 La mobilité géographique
A la date de la rédaction de cet accord la mobilité géographique se traduit principalement par des possibilités de transfert entre le site Aspen NDB situé à Notre Dame de Bondeville en Seine Maritime, et les entités du groupe situées principalement en Europe (OSS aux pays Bas et Bad Oldesloe en Allemagne…) et le siège du Groupe situé à Durban. 5.7 La reconversion professionnelle
Dans le cadre du développement des parcours professionnels des salariés sur le site, ces derniers pourront être accompagnés dans leurs projets de reconversion ou de création d’entreprise. Ceci fera l’objet d’un accompagnement RH individuel afin de les aider à identifier les interlocuteurs pertinents et les outils les plus adaptés.
Conformément au cadre défini par la loi, le congé pour création d'entreprise ou reprise d'entreprise s'adresse à tout collaborateur.
Afin de bénéficier de ce congé, le collaborateur adresse à l'employeur, au moins deux mois avant le début du congé une demande par lettre recommandée avec avis de réception ou remise contre récépissé. Pour le renouvellement, le collaborateur doit informer l'employeur par lettre recommandée avec avis de réception ou remise contre récépissé trois mois avant le terme de la 1ère année.
Création d'entreprise ou reprise d'entreprise
Afin d'aider les collaborateurs qui le souhaitent dans la mise en œuvre d'un projet de création ou de reprise d’entreprise, Aspen NDB propose un assouplissement et un aménagement des conditions légales :
Aider les collaborateurs dans le cadre des premières démarches administratives via le support de l'assistante sociale (demande d'inscription au registre du commerce et des sociétés, demande d'aides financières auprès des organismes publics...)
La prise en charge des frais d'inscription liés aux conseils d'un cabinet d'expertise comptable, la prise en charge d'une formation pour création d'entreprise auprès de la CCI et/ou aux différentes démarches administratives dans la limite de 700 euros HT sur présentation de justificatifs originaux (hors statut autoentreprise ou entreprise individuelle)
la prise en charge d'une formation pour création d'entreprise auprès de la CCI et/ou aux différentes démarches administratives dans la limite de 500 euros HT sur présentation de justificatifs originaux pour le statut autoentreprise ou entreprise individuelle
Afin de bénéficier du temps nécessaire à la création ou à la reprise d'une entreprise, les collaborateurs souhaitant bénéficier du congé création d'entreprise pourront mobiliser des jours de Congés Payés, des jours de RTT et des jours placés dans le CET afin de partir avant la date de départ en congé création d'entreprise
Prime de création d’entreprise de 5 000 euros sur justification d’un extrait Kbis (à vérifier). Cette prime pourra être demandée une unique fois et sera versée au moment de la rupture du contrat de travail à l’initiative du collaborateur
Portabilité des charges des frais de santé pendant 1 an (collaborateur et ayants droits connus et affiliés au moment de la rupture)
5.8 Salariés en restriction ou inaptitude
Dès connaissance d'une nouvelle situation par l’intermédiaire du Service de Prévention et Santé au Travail (SPST), un entretien avec le salarié et le manager sera effectué. Manager, salarié, représentant du service Ressources Humaines et représentant du personnel travaillent de façon proactive afin de construire le plan d’action associé. Un bilan de compétences ou un bilan professionnel pourra être initié par le collaborateur afin de contribuer à son repositionnement interne ou externe le cas échéant.
En interne, il sera étudié l’adéquation avec des activités aménagées temporairement (mission de repositionnement) ou un poste compatible en fonction vacante des besoins de l’entreprise. Si les restrictions ou l’inaptitude est déclarée comme définitive et non compatible avec l'activité, au terme de la procédure de reclassement en interne, un accompagnement sera proposé afin de permettre au salarié de se repositionner en externe. Les mesures spécifiques dans le cadre d’un licenciement pour inaptitude définitive en lien avec un Accident de Travail (AT) ou une Maladie Professionnelle (MP) sont :
Un préavis non effectué et rémunéré à hauteur de 6 mois
4 mois accompagnement par l’Assistante Sociale (ACIST)
3 mois accompagnement possible par la psychologue du travail
Une prise en charge d’un bilan professionnel ou de compétences
Une prise en charge individualisée du parcours de formation dont le financement se fera via différents dispositifs à hauteur de 3000 euros maximum
Portabilité des frais de santé pendant 1 an (collaborateur et ayants droits connus et affiliés au moment de la rupture)
5.9 Salariés en situation de handicap
Dans le cadre de la RSE et au-delà de l’aspect légal, des journées d’activités, d’information et de sensibilisation en lien avec le handicap seront organisées 1 à 2 fois par an.
La Direction accordera 5 journées d’absence autorisées rémunérées pour déclarer ou renouveler sa reconnaissance de travailleur en situation de handicap ou celle d’un ayant droit à charge en situation d’handicap en termes de démarches administratives.
Le salarié, s’il le souhaite, peut se faire accompagner par le référent handicap et/ou le service de santé au travail dont l’assistante sociale et la psychologue du travail. Certains interlocuteurs externes tels qu’Handiem, l’Agefiph, Cap Emplois… peuvent accompagner les salariés en situation de handicap à la demande soit du salarié, soit de l’entreprise.
5.10 Accompagnement par des organismes externes
Afin de répondre à nos enjeux en termes de GEPP et afin d’aider les salariés dans leur démarche de mobilité professionnelle, la Direction pourra proposer des solutions d’accompagnement adaptées. Ces accompagnements pourront être réalisés avec le service Ressources Humaines et avec des organismes externes spécialisés dans la mobilité professionnelle.
ARTICLE 6 – Accompagner les fins de carrière
On entend par « seniors », les personnes âgées de 57 ans et plus. 6.1 Commissions de suivi des situations individuelles des seniors
Dans le cadre de ce nouvel accord, nous instaurons une commission trimestrielle dédiée à l’étude des situations individuelles des collaborateurs seniors. L’objectif est d’examiner les situations nécessitant une prise de décision spécifique de l’entreprise, compte tenu de la difficulté présentée par le type de situation et/ou l’absence de solution identifiée. Cela pourra faire l’objet d’un plan d’actions. Chaque décision sera communiquée par la Direction des Ressources Humaines au salarié concerné, à l’issue d’une étude préalable, collégiale, qui associera les membres de la commission GEPP dans un esprit de recherche de solution(s) adaptées et vérifiant l’intérêt de toutes les parties (salariés et entreprise). 6.2 Aménagement de fin de carrière
Entretien de fin de carrière
Tout salarié âgé de 57 ans et plus pourra bénéficier d’un entretien de fin de carrière, à son initiative ou bien à l’initiative de son responsable hiérarchique. Cette demande ne peut pas être refusée par l’entreprise, et sera traitée dans un délai maximum de 3 mois à compter de la réception de la demande du salarié. L’entreprise laissera au salarié un temps nécessaire, sur le temps de travail, à la préparation de cet entretien. Cet entretien sera l’occasion pour le salarié et l’employeur (le service ressources humaines) d’échanger sur la situation professionnelle du salarié et plus particulièrement d’envisager le transfert de ses compétences et les étapes de son départ à la retraite. Dans ce cadre, l’employeur pourra le cas échéant, remettre au salarié des documents répondant aux questionnements et demandes spécifiques de chaque salarié. L'entretien est organisé et conduit par un membre du service des Ressources Humaines L’entretien donne lieu au remplissage d’un formulaire, rappelant les principaux points évoqués et les éventuelles propositions qui seraient faites au salarié dont une copie lui est remise.
Passage à temps partiel sous conditions spéciales
Dans le cadre de cet accord d’entreprise, nous serons attentifs aux demandes de passage temps partiel que nos salariés en fin de carrière pourraient nous adresser.
Les cinq conditions nécessaires pour bénéficier de cette mesure sont :
Être en CDI dans l’entreprise, avec un statut cadre ou non-cadre, sans condition d’ancienneté ;
Disposer d’un justificatif attestant d’une date théorique de départ en retraite (sauf pour les personnes âgées de 64 ans et plus) ;
Informer le manager concerné de la démarche envisagée
Obtenir l’accord de la Direction des Ressources Humaines ;
Déclencher le temps partiel à raison de 80% ou de 90 %, pour une durée de 2 ans maximum, avant la date théorique de départ en retraite.
Ce dispositif se traduira par le maintien des cotisations retraites (part employeur et part salariale) à 100 % selon les conditions de temps partiel définies ci-dessus. L’ensemble de la rémunération brut sera proratisé selon le temps partiel.
En cas de refus d’une demande de passage à temps partiel, une nouvelle demande pourra être exprimée à l’issue d’un délai de 6 mois.
Les dispositifs d’accompagnement, de préparation à la retraite pourront prendre la forme :
De sessions d’information délivrée par la CARSAT ou bien par un organisme partenaire tel que la caisse de prévoyance, sur site 1 fois tous les 2 ans.
Des formations de préparation à la retraite sur la base du volontariat et sous réserve d’une date validée par le service de ressources humaines de départ théorique (par rapport à visibilité date théorique)
ARTICLE 7– Formation professionnelle et développement des compétences
La loi « Avenir professionnel » du 5 septembre 2018 a opéré une nouvelle réforme de la formation professionnelle qui est entrée en vigueur au 1er janvier 2019. La formation professionnelle est un outil majeur à la disposition de tous les salariés. Elle permet de se former tout au long de son parcours professionnel, entrer ou se réinsérer sur le marché du travail ; S’adapter aux évolutions de son poste ; changer d’orientation ; gérer la fin de sa carrière professionnelle. Les outils et dispositifs mentionnés ci-après permettent de construire le parcours de formation professionnelle le plus adapté à chaque situation. Chaque collaborateur pourra demander un entretien avec le service Ressources Humaines dans le cadre de son développement.
7-1 Le Plan de développement des compétences et grandes orientations à quatre ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de développement des compétences,
Le plan de développement des compétences assure l'adaptation des collaborateurs à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations.
Dans le plan de développement des compétences sont intégrées le formations « obligatoires » c’est-à-dire celles qui conditionnent l’exercice d’une activité ou d’une fonction en application d’une convention internationale ou de disposition légales et réglementaires et les formations à l’initiative de l’employeur.
Le plan de développement des compétences propose des formations qui participent au développement des compétences et des qualifications et doit tenir compte des objectifs et des axes stratégiques de la formation.
Les grandes orientations de la stratégie de formation pour les 4 prochaines années concernent :
Maitrise des basiques qualité et les spécificités cœur de métier (remplissage aseptique PFS/BFS, Inspection visuelle et conditionnement). Afin, notamment de répondre à la conformité aux référentiels en vigueur (BPF, annexe 1, …)
Excellence dans le management de projet (Transfert nouveaux produits)
Maitrise des outils d’amélioration de la performance (équipement, processus,)
Parcours managérial qui vise à intégrer, et à doter d’outils et de compétences les nouveaux managers.
Ce plan de développement et des compétences est en partie issu des PDP Objectifs et issu de l’entretien professionnel. Un Plan Individuel de Développement basé sur le modèle 70/20/10 est ainsi formalisé intégrant les besoins (savoir-faire et savoir-être).
Le modèle 70/20/10 découpe en trois domaines distincts notre façon d’apprendre et de nous former : 70% au travers de nos expériences et pratiques de tous les jours, 20% au travers de nos interactions sociales (coach, mentors) et 10% via un mécanisme d’apprentissage traditionnel (formation théorique). Promouvoir cette approche apparait aujourd’hui une façon de valoriser fortement l’importance des expériences directes et les enseignements issus de l’observation de l’environnement professionnel.
7-2 Les acteurs de la formation professionnelle interne
Tuteur interne / alternant : il s’agit d’un salarié qui présente les compétences techniques, organisationnelles et pédagogiques nécessaires au transfert de ses connaissances acquises au poste de travail, à tout apprenant. Il doit également savoir transmettre les notions / impacts Qualité et SSE dans le cadre de l’activité concernée.
Formateur interne : c’est le terme utilisé dans le code du travail, désignant tout salarié validé en termes de compétences techniques et pédagogiques, étant en capacité d’évaluer qu’un salarié nécessitant cette autorisation de conduite, répond aux critères définis dans la documentation associée.
Animateur de formation : il s’agit d’un salarié qui présente les connaissances techniques ainsi que les compétences pédagogiques pour former sur des thématiques Qualité / SSE / techniques, un public pluridisciplinaire. Il doit également savoir illustrer les formations par le biais de son expérience acquise.
Manager : dans le cadre de sa fonction managériale, il déploie les entretiens annuels (PDP), accompagne son équipe dans son développement professionnel (plan de développement des compétences), et réalise, le cas échéant, des entretiens d’embauche avec le support du service RH. Son sens de l’observation et de l’écoute lui confère une faculté à identifier de potentiels candidats. A ce titre, il peut être un évaluateur de compétences pédagogiques.
Evaluateur des compétences pédagogiques : autre que le manager, un animateur de formation confirmé peut évaluer le niveau de compétences pédagogiques d’un candidat au rôle de formateur interne.
Ces rôles doivent être formalisés et valorisés dans le cadre des PDP.
7-3 Les outils de la formation
Le salarié du secteur privé a accès à plusieurs dispositifs de formation. Certains permettent au salarié de choisir librement sa formation, d'autres sont encadrés par l'employeur. (www.service-public.fr / www.francecompetences.fr)
LE CPF (Compte Professionnel de Formation) Le compte personnel de formation (CPF) est un outil de sécurisation des parcours professionnels. Il permet à son titulaire, tout au long de sa vie professionnelle, d'acquérir un montant de formation chaque année pour financer des prestations destinées à maintenir son niveau de qualification ou d'accéder à un niveau supérieur de qualification. Le CPF a pour but également de favoriser les collaborateurs les moins qualifiés ou étant en situation de handicap.
Le CPF de transition professionnelle Le CPF de transition peut répondre à plusieurs finalités. Véritable tremplin pour changer de métier, le CPF de transition peut aussi s’inscrire dans un projet d’évolution de carrière. Dans tous les cas, il sert à la gestion de carrière et doit sécuriser le parcours professionnel de chacun. Ce CPF de transition, remplaçant du Congé Individuel de Formation (CIF), doit permettre à chacun de suivre une formation certifiante ou qualifiante pour pouvoir changer de métier. Et aujourd’hui, le contexte économique actuel nous confronte à une possible reconversion professionnelle. Pro-A : reconversion ou promotion par l’alternance Le dispositif Pro-A permet aux salariés, notamment ceux dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolution des technologies ou de l’organisation du travail, de favoriser leur évolution ou promotion professionnelle et leur maintien dans l’emploi (obligatoirement inférieur à un bac +3 et pas de possibilité de réaliser une formation équivalente au niveau actuel de formation du collaborateur). Ce dispositif répond à deux besoins :
Prévenir les conséquences dues aux mutations technologiques et économiques
Permettre l’accès à la qualification quand l’activité est conditionnée par l’obtention d’une certification accessible uniquement en emploi, via la formation continue.
Le VAE (Validation des Acquis par l’Expérience) La VAE est un processus qui permet au salarié de faire valider les acquis de son expérience professionnelle afin d'obtenir une certification professionnelle.
Le CQP (Certification de Qualification Professionnelle)
Le CQP est délivré par les branches professionnelles, « par des professionnels pour des professionnels ». Les CQP sont reconnus par la convention collective ou l’accord de branche auquel il se rattache. Un CQP s’obtient en se formant en centre mais aussi via la VAE (validation des acquis de l’expérience). Il permet de faire reconnaître les compétences et savoir-faire nécessaires à l’exercice d’un métier.
Le Bilan Professionnel
Le bilan professionnel est un accompagnement individuel dans lequel le collaborateur pose les bases de son évolution professionnelle avec son employeur. Le déroulement s'apparente au bilan de compétences à la différence que l'employeur est associé tout au long de la démarche.
Le Bilan de Compétences
Le Bilan de compétences permet au collaborateur de faire un point sur la vie professionnelle, d'analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations. Il pourra aider à définir un projet professionnel cohérent ou valider un projet de formation. Réalisé pendant ou en dehors du temps de travail, le Bilan de compétences se déroule dans un organisme agréé qui garantit la totale confidentialité de la démarche.
Le CEP : Conseil en évolution professionnelle : Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé, qui permet, s'il y a lieu, d'établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d’activité...). Il peut être effectué par des conseillers appartenant à différents organismes.
A titre informatif, d’autres dispositifs peuvent être utilisés, cette liste est non exhaustive :
Projet Voltaire : Le Projet Voltaire travaille avec les plus grands experts pour proposer des services en ligne de remise à niveau personnalisée en orthographe, pour une bonne expression écrite en milieu professionnel. Ces services sont utilisés par des particuliers, des écoles et des entreprises.
Cléa : Le maintien du socle de compétences professionnel est un enjeu clé pour l’employabilité des salariés tout au long de leur parcours professionnel, en particulier pour les salariés ne détenant pas de certification de leurs compétences ou n’ayant pas bénéficié de remise à jour de leurs compétences de base. La certification CléA permet de faire reconnaitre la maîtrise du socle de compétences professionnelles et/ou numériques nécessaires à l’exercice d’un métier dans une entreprise du médicament.
L’employeur transmet au salarié l’information sur l’existence du portail d’information sur les certifications CléA et CléA numérique : www.certificat-clea.fr.
ARTICLE 8 – Alternance (contrats d’apprentissage et de professionnalisation)
Les formations en alternance sont des approches particulièrement adaptées pour obtenir une formation théorique et pratique directement en lien avec les besoins des entreprises.
Aspen NDB met en œuvre tous les ans une campagne d'alternance afin de favoriser le recours à ces contrats en veillant toujours à la qualité de l'accueil de l'alternant. Cette campagne est pilotée par la Direction des Ressources Humaines.
Les tuteurs sont nommés sur la base de leur volontariat.
L’alternance est aujourd’hui un investissement humain, un partage de valeurs et de compétences, qui génère de la valeur ajoutée autant pour l’alternant(e) que l’employeur.
L’objectif est de les accompagner dans la construction de leur parcours professionnel c’est pourquoi nous avons créé la communauté Alternants/Stagiaires.
Plusieurs temps d’échange et de partage sont prévus tous les ans pour les accompagner, les aider dans leur démarche professionnelle et personnelle. Leur statut permet de déclencher des dispositifs et/ou accompagnements spécifiques auprès de nos partenaires (Action Logement, CAF ou autre…).
Le premier évènement de la Communauté Alternants lors de leur intégration s’articule autour d’un petit déjeuner ou chacun peut se rencontrer, expliquer son parcours… Par la suite différents évènements vont continuer de rassembler cette Communauté Alternants/Stagiaires (Visite du site, la chandeleur, After-Work, célébrations post examens…)
Ces rencontres sont également l’occasion pour eux d’échanger sur les sujets de leurs mémoires, rapports de stage…etc. mais aussi de créer de l’entraide, et de les valoriser dans leurs démarches.
Nous avons mis en place les indicateurs suivants :
Nombre de contrats d'alternance par an / effectif permanent
Nombre d’embauche par suite d’un contrat d’alternance
ARTICLE 9 - Le recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages
Contrats de travail
Le recours aux différents contrats précaires (Contrats à Durée Déterminée, Contrats de Travail Temporaire) est communiqué chaque année dans le cadre du Bilan social ainsi que dans le cadre de la Base de Données Economique, Sociale et Environnementale (BDESE) prévue pour juin 2024. Les éléments liés aux contrats précaires seront partagés tous les mois en Comité Social Economique.
Travail à temps partiel
A ce jour, il existe un nombre limité de salariés dont le contrat de travail est réduit en termes de temps de travail (temps partiel) La majorité des contrats à temps partiels résultent principalement de demandes de congés parentaux, ou de manière plus marginale, de mesures d’âges ou bien de situation très spécifiques (invalidité)
Stages
Aspen NDB assure chaque année l’accueil de stagiaires afin de favoriser la formation et la mise en application professionnelle des enseignements théoriques. Il peut s’agir de stages-découvertes pour les élèves en classe de 3ème ou de stages dans le cadre de cursus certifiant.
L’entreprise est soucieuse de permettre aux jeunes de réaliser les stages et période d’insertion requis par leur formation, dès lors que les conditions d’accueil sont réunies pour leur permettre de découvrir et appréhender un métier de l’entreprise.
Chaque stagiaire est formé et suivi par un tuteur faisant obligatoirement partie du service dans lequel se déroule le stage/période en entreprise.
Tous les stages (à l’exception des stages découvertes de 3ème) donnent lieu à une gratification journalière à partir d’un mois de présence en entreprise sur des jours consécutifs. Pour rappel, le cadre réglementaire impose actuellement de verser ces gratifications uniquement pour les stages d’une durée supérieure à 2 mois.
ARTICLE 10 - La sous-traitance
Une entreprise sous-traitante se voit confier l’exécution de tout ou partie des actes de production et de services selon des stipulations contractuelles précises. Il existe différentes natures de sous-traitance, celle réalisée sur site tels la restauration collective d’entreprise, les services liés aux locaux, les espaces verts… et celle réalisée à l’extérieur de l’entreprise tels l’archivage, volumes sous-traités…
La direction ouvrira la possibilité de gérer des passerelles avec nos prestataires actuels en fonction des besoins de l’entreprise. A ce jour, le service achats informe les prestataires des nouvelles orientations de l’entreprise lors de la renégociation des contrats.
ARTICLE 11 – Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions.
11.Entretien de mandat(s)
Conformément à l’application de l’accord d’entreprise sur la négociation collective, le dialogue social et le droit syndical signé le 8 juin 2023, l’article 6.1 précise qu’ un entretien annuel spécifique pourra avoir lieu » dans le but de « réaliser l’examen de la situation professionnelle du représentant du personnel et aux conditions d’exercice de son ou ses mandats ». « Ainsi à la demande de tout représentant et à la suite d’un non renouvellement de mandat, celui-ci bénéficie d’un appui interne dans la poursuite d’un projet professionnel. » Ce dispositif sera étendu pour couvrir la période du 17 janvier 2027 au 31 janvier 2028.
1.2. Commission GEPP et formation
Conformément à l’application de l’accord d’entreprise sur le fonctionnement du CSE signé le 24 mars 2023, la « commission se réunira à minima 4 fois par an ».
En complément des thèmes déjà mentionnés dans l’article 4.2 de cet accord nous pourrons également aborder :
le sujet des métiers en tension, sensible et émergent
le sujet de l’attractivité d l’entreprise & marque employeur
En fonction des échanges et situations un plan d’actions pourra être réalisé. Cela fera l’objet d’un travail d’équipe entre les représentants du personnel et les HRBP. Au-delà des 4 rendez-vous annuels prévus dans le calendrier social, une commission exceptionnelle peut être organisée si une situation le nécessite.
ARTICLE 12– Durée de l’accord, suivi et révision
L’accord fera l’objet d’un suivi annuel en commission GEPP et formation.
Ce suivi permettra notamment de faire un état des lieux sur :
Les perspectives du site, intégrant les évolutions de l’entreprise, de son environnement et des tendances en matière d’emplois et de compétences
Le plan de développement et/ou d’adaptation des compétences pour les années à venir
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée. Il prend effet au 1er mars 2024 et cessera 28 février 2028.
Le présent accord pourra faire l’objet, à tout moment, d’une demande de révision par la Direction ou par une Organisation Syndicale habilitées au sens de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail. Toute demande de révision sera notifiée aux autres parties et, le cas échéant, à l’ensemble des Organisations Syndicales Représentatives par lettre recommandée avec accusé de réception et devra être accompagnée d’une proposition de nouvelle rédaction concernant les articles soumis à révision.
Les discussions portant sur la révision devront s’engager dans les trois mois suivant la date de la demande. Le présent accord restera en vigueur jusqu’à la conclusion d’un éventuel avenant. Les parties signataires ou adhérentes au présent accord sont tenues de participer à ces discussions.
ARTICLE 13 – Dépôt, publicité
Le présent accord est établi en 6 exemplaires. Un exemplaire du présent accord, signé par les Parties, sera remis à chaque organisation syndicale représentative au sein de la Société par courrier simple et par courrier électronique avec accusé de réception, pour notification au sens de l’article L. 2231-5 du Code du travail. Le présent accord sera, en application de l’article L. 2231-5-1 du Code du travail nouvellement applicable, rendu public (dans une version anonymisée) et versé dans la base de données nationale, aucune des Parties n’ayant exprimé le souhait d’occulter tout ou partie des dispositions de cet accord préalablement à son dépôt.
Les formalités de dépôt du présent accord seront réalisées conformément aux dispositions du Code du travail. Ainsi : -un exemplaire sera déposé au greffe du Conseil de Prud’hommes de Rouen ; -un exemplaire sera déposé en ligne sur la plateforme Télé Accords (https://www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr).
Enfin, en application des dispositions des articles R. 2262-1 et suivants du Code du travail, un exemplaire du présent accord sera transmis aux représentants du personnel et mention de cet accord sera faite sur les panneaux réservés à la Direction pour sa communication avec le personnel. Par ailleurs, un exemplaire de ce texte sera tenu à la disposition du personnel à la Direction des Ressources Humaines de la Société.
Fait à Notre Dame de Bondeville, le 23 février 2024
ANNEXE 1 – PROCESSUS RECRUTEMENT
ANNEXE 2 – PROCESSUS MISSION
ANNEXE 3 – ETAPES DE LA MOBILITE TEMPORAIRE COLLECTIVE
