ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS AU SEIN DE L’ADAPEI DE LA LOIRE
ENTRE LES SOUSSIGNÉS
L’ADAPEI de la Loire, dont le siège social est situé 13 rue Grangeneuve, à Saint-Etienne, représentée par xxxxxxxxxxxxxxxx, en qualité de Directeur Général ;
D’UNE PART,
Et
L’organisation syndicale CFDT, représentée par xxxxxxxxxxxxxxxxet xxxxxxxxxxxxxxxx, en leur qualité de délégués syndicaux ;
L’organisation syndicale FO, représentée par xxxxxxxxxxxxxxxx, en qualité de déléguée syndicale ;
L’organisation syndicale SUD, représentée par xxxxxxxxxxxxxxxx et xxxxxxxxxxxxxxxx, en qualité de déléguées syndicales.
D’AUTRE PART,
Il est convenu ce qui suit,
Préambule Le secteur médico-social associatif connait des transformations profondes et doit relever de multiples défis, et en particulier :
L’évolution des publics accueillis,
La reconfiguration des structures,
La volonté sociétale de désinstitutionalisation
La personnalisation des parcours
Les contraintes budgétaires strictes
La démarche qualité
Le décloisonnement des politiques publiques
Les tensions du marché du travail.
Dans cet environnement en pleine évolution, la Gestion des Emplois, des Parcours Professionnels (GEPP) est une réelle opportunité de se mettre dans une dynamique de changement, d’interroger les modes de fonctionnement, d’associer les salariés à leur propre parcours professionnel, pour rendre l’organisation plus agile, c’est- à-dire capable de s’adapter aux évolutions de son environnement en mobilisant les ressources adéquates. En effet, la GEPP a pour objet de faciliter, tant pour les salariés que pour les organisations, l’anticipation des besoins d’évolution et de développement des compétences en fonction de la stratégie de l’organisation ainsi que des évolutions économiques, démographiques et technologiques prévisibles. C’est pourquoi la Direction de l’Adapei de la Loire et les Organisations syndicales avaient conclu un premier accord en 2022 visant à structurer et renforcer la politique de l’association en matière de GEPPMM. La mise en œuvre de cet accord a permis le déploiement de mesures concrètes et adaptées, dont les effets ont été jugés globalement favorables par les parties signataires. Au regard de ce bilan positif ainsi que de la volonté commune de poursuivre et d’amplifier la dynamique engagée, il est apparu opportun aux parties de renégocier un nouvel accord. C’est pourquoi la Direction de l’Adapei de la Loire et les Organisations syndicales ont lancé, le 20 février 2026, une série de négociations sur le thème de la GEPP au sein de l’association, avec une dimension collective et une dimension individuelle :
Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme un acteur au cœur de la stratégique de la structure, dont il faut maîtriser les évolutions prévisionnelles grâce à des outils de gestion des Ressources Humaines et des espaces de dialogue collectif.
Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque professionnel de l’association d’être acteur de son parcours professionnel, d’élaborer et de mettre en œuvre un potentiel projet de carrière.
Les parties signataires souhaitent réaffirmer que la qualité et la pertinence d’une démarche de GEPP passe par l’implication de tous les acteurs et leur collaboration à la mise en œuvre des mesures d’accompagnement :
La Direction générale définit le cadre des missions et activités. Elle suit et oriente les plans d’action pour les adapter au mieux à la démarche.
La Direction de la Personne pilote la mise en œuvre continue de la démarche GEPP. Elle construit et développe des plans d’action en adéquation avec les objectifs visés et réalise les ajustements nécessaires.
Les Directions de plateformes territoriales identifient les besoins en compétences actuels et futurs de leurs équipes et veillent à leurs besoins de formation. Ils remontent à la Direction générale les difficultés rencontrées et sont force de proposition dans l’optimisation et le déploiement des outils GEPP.
Les managers, pierre angulaire du processus, sont moteur et sont le principal transmetteur ascendant et descendant des informations.
Les professionnels sont impliqués dans le processus de manière collective et individuelle. Ils sont acteurs de la construction et du développement de leur parcours professionnel en sollicitant et s’appropriant les outils mis à leur disposition.
Les Instances Représentatives du Personnel sont associées aux échanges et au suivi des indicateurs. Ils donnent leurs avis sur les orientations stratégiques de l’association et les dispositifs mis en œuvre. Ils remontent à la Direction les difficultés rencontrées et sont force de proposition dans l’optimisation et le déploiement des outils GEPP.
Table des matières TOC \o "1-3" \h \z \u PAGEREF _Toc227148890 \h 1 Préambule PAGEREF _Toc227148891 \h 2 CHAPITRE 1 : Adaptation des compétences aux évolutions du secteur PAGEREF _Toc227148892 \h 5 ARTICLE 1 : Cartographie des compétences de l’association PAGEREF _Toc227148893 \h 5 ARTICLE 2 : Travail prospectif sur les compétences PAGEREF _Toc227148894 \h 7 ARTICLE 3 : Plan d’adaptation PAGEREF _Toc227148895 \h 8 CHAPITRE 2 : Attractivité et recrutement PAGEREF _Toc227148896 \h 15 ARTICLE 4 : Les problématiques du secteur et de l’Adapei en particulier PAGEREF _Toc227148897 \h 15 ARTICLE 5 : Attractivité de l’Adapei, les contrats professionnels et les stages PAGEREF _Toc227148898 \h 16 ARTICLE 6 : Travail sur les partenariats dans les processus de recrutement PAGEREF _Toc227148899 \h 20 ARTICLE 7 : Le développement de la marque employeur PAGEREF _Toc227148900 \h 22 CHAPITRE 3 : Parcours des professionnels au sein de l’association PAGEREF _Toc227148901 \h 24 ARTICLE 8 : Accueil et Intégration PAGEREF _Toc227148902 \h 24 PAGEREF _Toc227148903 \h 26 ARTICLE 9 : Adaptation à l’évolution des méthodes d’accompagnement et des publics accueillis PAGEREF _Toc227148904 \h 26 ARTICLE 10 : Favorisation de la qualification et de la mobilité PAGEREF _Toc227148905 \h 28 -Mobilité horizontale : PAGEREF _Toc227148906 \h 33 -Mobilité verticale : PAGEREF _Toc227148907 \h 34 CHAPITRE 4 : Engagement et fidélisation des professionnels PAGEREF _Toc227148908 \h 38 ARTICLE 11 : Travail sur un management responsable PAGEREF _Toc227148909 \h 38 ARTICLE 12 : Développement de la formation interne et valorisation des acquis PAGEREF _Toc227148910 \h 41 CONCLUSION PAGEREF _Toc227148911 \h 44 CHAPITRE 5 : Modalités de l’accord PAGEREF _Toc227148912 \h 45 ARTICLE 13 : Champ d’application PAGEREF _Toc227148913 \h 45 ARTICLE 14 : Durée de l'accord et entrée en vigueur PAGEREF _Toc227148914 \h 45 ARTICLE 15 : Communication de l’accord PAGEREF _Toc227148915 \h 45 ARTICLE 16 : Dépôt de l’accord PAGEREF _Toc227148916 \h 45 ARTICLE 17 : Publication de l’accord PAGEREF _Toc227148917 \h 45 ARTICLE 18 : Action en nullité PAGEREF _Toc227148918 \h 45 ARTICLE 19 : Agrément de l’accord PAGEREF _Toc227148919 \h 46 ARTICLE 20 : Publicité PAGEREF _Toc227148920 \h 46 CHAPITRE 1 : Adaptation des compétences aux évolutions du secteur
Objectif : Faire évoluer les compétences internes pour les adapter aux besoins à venir dans le secteur du handicap, du médico-social et de l’économie sociale et solidaire.
La transformation en cours du secteur médico-social vers une société plus solidaire et inclusive et l’évolution des publics accompagnés et des modalités d’accompagnement entrainent une évolution des métiers et des compétences des professionnels. L’Adapei de la Loire s’inscrit dans ce mouvement et donne une priorité à l’accompagnement des professionnels dans le cadre de l’évolution profonde des métiers qu’ils vont connaitre. Cette évolution sera nécessairement progressive, ce qui permettra d’adopter une méthodologie idoine concernant la transformation des métiers. La GEPP est un processus conçu pour maintenir et anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyens termes. Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues des modifications de l’environnement économique, social, juridique, en adéquation quantitative et qualitative avec les objectifs stratégiques de l’association dont les attentes des personnes accueillies constituent l’objectif prioritaire. La démarche GEPP se construit autour de 5 phases :
Phase de diagnostic : identification des emplois, effectifs et compétences actuels ;
Phase de projection : identification des besoins futurs en emplois, en effectifs et en compétences ;
Phase d’analyse : mesure de l’écart entre les besoins futurs et les ressources actuelles ;
Phase d’action : élaboration puis mise en œuvre d’un plan d’action pour résoudre de manière anticipée cet écart ;
Phase de bilan des mesures mises en œuvre dans le cadre du plan d’actions.
La méthodologie d’élaboration du diagnostic prospectif et du plan d’actions est définie ci-après. Le plan d’actions s’appuiera sur les dispositifs d’accompagnement (recrutement, intégration, formation professionnelle, transfert de compétences et connaissances, mobilité professionnelle, etc…).
ARTICLE 1 : Cartographie des compétences de l’association
1.1 Mise en œuvre d’un référentiel de compétences
Un référentiel métier-compétences sera créé dans l’association, recensant les métiers et compétences en place et intégrant les nouveaux métiers (chargé d’insertion, responsable administratif, etc).
Il s’appuiera sur les référentiels règlementaires et conventionnels existants, et en particulier la classification de la convention collective applicable et les référentiels RNCP correspondants, ainsi que sur les fiches de poste de l’Adapei de la Loire. Il aura pour finalité de donner une vision globale des métiers, des compétences et des emplois en rassemblant, de façon cohérente et consolidée, les informations relatives à leurs évolutions. Ce référentiel sera organisé autour des éléments suivants :
Cartographie des emplois
Compétences mises en œuvre
Compétences communes entre métiers.
La trame du référentiel sera validée entre les élus et la direction, puis alimentée par la direction de la Personne. Ces travaux seront présentés, discutés et concertés en réunion des IRP avec la direction. A partir de ce référentiel, il conviendra d’identifier :
Les emplois en développement ;
Les emplois pour lesquels l’association doit assurer la pérennité de son savoir-faire et de ses compétences ;
Les emplois en tension pour lesquels des difficultés à pourvoir certains postes peuvent exister ou qui nécessitent une période d’apprentissage longue ;
Les emplois exposés aux évolutions et voués à disparaitre ou susceptibles de le devenir.
1.2 Mise à jour des fiches de fonction
Les fiches de fonction recensent le rôle et les missions de chaque métier au sein de l’Adapei de la Loire. Dans le cadre de l’accord GEPPMM de juillet 2022, une nouvelle trame de fiche de fonction a été mise en place par la Direction de la personne et validée par les élus, avec le détail des compétences métiers, les liens existants entre les métiers et les passerelles possibles entre métiers. Un travail de mise à jour des 19 fonctions les plus représentées dans l’association a été réalisé sur l’année 2023 à travers une démarche associant les managers et les professionnels de terrain. Les fiches de fonction ont été déployées et mises à disposition sur l’Intranet de l’association début 2024. Les fiches de fonction restantes (fonctions médicales et paramédicales, métiers unitaires, métiers des EA, direction…) seront actualisées pour tenir compte de l’évolution des métiers. Elles seront créées pour les métiers plus récents dans la structure ou pour lesquels une fiche de fonction n’existe pas. Concernant l’usage des fiches de fonction, les directions de plateformes territoriales et cadres de proximité veilleront à ce que chaque professionnel puisse prendre connaissance de sa fiche de fonction. Ces fiches sont par essence évolutives, en lien avec les mutations des fonctions exercées. Aussi, un échange pourra être engagé sur leur contenu dès lors que cette évolution paraitra nécessaire. center
Indicateurs de suivi :
Réalisation d’un référentiel de compétences en place d’ici septembre 2027
Mise à jour des fiches de fonction restantes d’ici décembre 2026
Création des fiches de fonction sur les nouveaux métiers à chaque nouveau libellé
Indicateurs de suivi :
Réalisation d’un référentiel de compétences en place d’ici septembre 2027
Mise à jour des fiches de fonction restantes d’ici décembre 2026
Création des fiches de fonction sur les nouveaux métiers à chaque nouveau libellé
ARTICLE 2 : Travail prospectif sur les compétences
2.1 Evolution des métiers du secteur handicap et ouverture à de nouveaux publics
Le cœur de métier historique de l’Adapei de la Loire est d’accompagner les personnes en situation de handicap. Ceci nécessite un accompagnement pluriel : handicap, protection de l'enfance, soin, etc, d’autant que le public accueilli évolue (troubles du comportement, pathologies du vieillissement…). Le cloisonnement habituel de ces secteurs limite l'efficacité de la prise en charge et donc les chances de parcours favorable. Aussi, depuis 2021, l’association a-t-elle entrepris un mouvement de décloisonnement de l'intervention de ces secteurs, en répondant à des appels à projets (protection de l’enfance, insertion professionnelle...). A travers ces nouveaux projets, l’Adapei de la Loire souhaite créer de la porosité entre les approches et les métiers et favoriser une approche systémique pour mieux répondre aux besoins des personnes.
2.2Référentiel des besoins en compétences
Une analyse prospective des emplois et des compétences sera menée dans l’association et dans l’ensemble du secteur médico-social, suivant une démarche en 4 temps, selon une méthodologie commune :
Analyse de la situation actuelle et notamment les interactions entre les métiers
Evolution prévisible des ressources
Evolution prévisible des besoins
Elaboration du plan d’actions
L’analyse portera sur :
L’évolution des ressources et des besoins
La pyramide des âges
La mobilité au sein et en dehors du bassin d’emploi
Les métiers sensibles, principalement pour les évolutions quantitatives significatives
Ce travail d’analyse permettra d’élaborer un référentiel des besoins en compétences, qui un recensement des besoins dans l’association et les métiers sensibles. Dès lors que le métier aura été reconnu sensible, l’association s’efforcera d’élaborer des orientations visant à résoudre ces difficultés d’emploi, tout particulièrement en s’appuyant sur les différentes mesures visant au développement des compétences et de la mobilité traitée ci- après. Une attention sera portée sur la dimension transdisciplinaire des métiers.
right
Indicateurs de suivi :
Réalisation d’un référentiel de compétences à venir d’ici septembre 2028
Identification des métiers sensibles pour l’association d’ici septembre 2028
Indicateurs de suivi :
Réalisation d’un référentiel de compétences à venir d’ici septembre 2028
Identification des métiers sensibles pour l’association d’ici septembre 2028
ARTICLE 3 : Plan d’adaptation
3.1 Rappel sur la politique formation
La formation professionnelle des salariés de l’Adapei de la Loire est une priorité dans le cadre de la gestion des emplois et des parcours professionnels. Elle permet aux salariés de s’adapter aux évolutions des métiers et également d’évoluer au sein de l’association. Par ailleurs, les besoins des personnes accompagnées évoluant nécessairement, la formation professionnelle permet d’appréhender ces besoins et d’ajuster les postures professionnelles en conséquence. Enfin, la formation professionnelle permet de lutter contre l’usure professionnelle. L’association met ainsi en place un plan de développement des compétences en adéquation avec la politique formation et les priorités de formation de la branche professionnelle, tout en veillant à l’optimisation de son budget afin de permettre au plus grand nombre de salariés de se former. En parallèle, elle s’assure que l’ensemble des professionnels de l’association bénéficie d’au moins une fois tous les 8 ans d’une action de formation éligible au Plan de développement des compétences. La politique de formation vise notamment à permettre un développement collectif des compétences des professionnels. L’Adapei de la Loire veille à ce qu’aucune discrimination d’accès à la formation n’ait lieu. Les priorités d’accès se basent exclusivement sur des critères professionnels dans une démarche de gestion prévisionnelle des emplois des parcours professionnels et de la mixité des métiers. Les besoins de formation éligibles au plan de développement de compétence sont ainsi répartis en 3 grands axes :
Les besoins stratégiques de l’association : ils sont définis en comité de direction. Ils permettent d’accompagner le déploiement de la politique associative (projets, évolution structurelle, ambition, développement d’une activité…)
Les besoins opérationnels (métier) : ce sont les demandes de formations qui concernent un groupe de personnes homogène dont le besoin de formation opérationnel s’inscrit dans le projet d’établissement, en lien direct avec leur cœur de métier.
Les besoins individuels : définis entre le manager et le collaborateur, ils visent notamment à accompagner les projets individuels de carrière.
Les parties rappellent qu’il est essentiel que les professionnels soient acteurs de leur parcours et de leur évolution professionnelle. Ils confirment que l’accès à des formations diplômantes, qualifiantes ou certifiantes sera favorisé par la mobilisation du Compte Personnel de Formation du salarié, afin de limiter l’impact sur le budget du Plan de développement de compétence et favoriser l’accès aux formations qui visent un plus grand nombre de salariés.
3.2Adaptation du plan de développement des compétences aux évolutions
L’Adapei de la Loire se basera sur le travail prospectif réalisé conformément aux éléments cités ci-dessus au I.2, pour faire évoluer son plan de développement des compétences vers les nouveaux besoins identifiés, à travers différentes mesures :
L’élaboration d’un plan triennal des compétences pour les compétences / métiers identifiés comme sensibles ;
La déclinaison annuelle des orientations stratégiques de l’association ;
Le développement de l’organisme de formation interne ;
L’évaluation des formations ainsi réalisées et leur adaptation en fonction des retours.
Ce travail aura pour objectif de faire évoluer les compétences des professionnels dans leur métier pour répondre aux besoins des personnes accompagnées et aux nouvelles modalités d’accompagnement, mais aussi de former les professionnels sur de nouveaux métiers dont l’émergence fait sens dans l’association.
3.3Focus sur les formations diplômantes et qualifiantes
La politique de qualification du secteur est un élément essentiel afin de favoriser la promotion et la reconversion des professionnels. Concernant les salariés en CDI sans qualification, l’article 13 de la convention collective 66 prévoit les éléments suivants : « Les entreprises proposent aux salariés sans qualification nouvellement embauchés d’engager dans les deux ans une action de formation qualifiante du secteur de niveau V minimum prenant en compte leur projet professionnel. Pour les salariés sans qualification déjà en poste, l’employeur s’engage à proposer une formation qualifiante du secteur, de niveau V minimum, ou à faciliter l’engagement du salarié dans une démarche de validation des acquis de l’expérience pour l’obtention d’un diplôme de niveau V minimum » (nota : le niveau V est dans la nouvelle nomenclature des diplômes classé niveau 3, CAP BEP). En outre, concernant tous les professionnels du secteur, l’accord « Formation et développement des compétences du secteur sanitaire, social et médico-social privé à but non lucratif » du 9 Septembre 2020 prévoit la mobilisation de quatre leviers majeurs afin d’accompagner les projets de promotion et de reconversion professionnelle :
Le soutien à la validation des acquis de l’expérience (VAE)
La promotion et reconversion par l’alternance (Pro A), qui a été depuis remplacé par la période de reconversion
La mise en œuvre du CPF
La possibilité de recours au contrat d’apprentissage pour les salariés de moins de 30 ans en CDI le souhaitant afin de poursuivre un projet de reconversion ou promotion partagé avec l’employeur.
Ces dispositifs principaux doivent favoriser les projets co-construits entre employeurs et salariés.
3.3.1Le soutien de la validation des acquis d’expérience (VAE) Tout professionnel, quel que soit son âge, son statut et son niveau de formation, qui justifie d’une expérience en rapport direct avec la certification visée, peut prétendre à la VAE. Depuis 2025, il n’existe plus de durée minimale d’expérience requise pour engager une VAE. La VAE favorise le développement personnel et professionnel des salariés et représente une opportunité pour favoriser la promotion et la mobilité des professionnels de l’association. L’Adapei de la Loire s’engage à promouvoir ce dispositif :
En informant les salariés qui peuvent en relever notamment lors des entretiens professionnels ;
En étudiant avec attention les demandes de VAE co-construites, qui peuvent faire l’objet, si le salarié en fait la demande, de complément financier si le compte personnel de formation du salarié ne couvre pas l’intégralité des frais (le CPF étant le dispositif privilégié pour le financement de la VAE) et/ou d’autorisation d’absence avec maintien du salaire ou d’aménagement de planning pour se rendre aux rendez-vous d’accompagnement et aux examens.
A l’issue d’une VAE co-construite, une fois la certification obtenue, l’association s’engage à étudier avec attention la candidature du salarié se présentant sur un poste correspondant à ses nouvelles qualifications.
3.3.2La période de reconversion professionnelle Suite à la loi du 24 octobre 2025 facilitant le recrutement des salariés expérimentés, le nouveau dispositif de la « période de reconversion » est entré en vigueur le 1er février 2026. Ce dispositif remplace celui de la Pro-A, qui avait été créé par la loi du 5 septembre 2018. Ce nouveau dispositif est ouvert à l’ensemble des salariés souhaitant bénéficier d’une mobilité (contrairement à la Pro-A qui était seulement réservée aux salariés en CDI). De plus, aucun critère lié à l’âge, à l’expérience professionnelle ou au niveau de qualification n’est requis. Il a pour objet de permettre au salarié d’accéder à une formation certifiante ou qualifiante, en vue d’une transition, d’une promotion ou d’une reconversion professionnelle, tout en favorisant le maintien dans l’emploi, l’évolution professionnelle ou la mobilité (interne ou externe). Il repose sur un principe d’alternance entre des actions de formation et des mises en situation professionnelle. La durée des actions de formation est comprise, en principe, entre 150 heures et 450 heures, réparties sur une période maximale de 12 mois. Pendant la période de reconversion réalisée au sein de l’association, le contrat de travail est maintenu et le salarié conserve sa rémunération, sous réserve des adaptations prévues par l’accord écrit conclu entre le salarié et l’employeur et des dispositions légales applicables. Lorsque la période de reconversion est réalisée à l’extérieur de l’association, les modalités de suspension sont celles prévues par la convention conclue entre les parties. La rémunération du salarié est alors déterminée par le nouveau contrat de travail qu’il signe avec l’entreprise d’accueil, son contrat de travail initial étant suspendu.
La formation dispensée est financée par l’opérateur de compétences (OPCO). Le décret du 28 janvier 2026 indique :
Qu’à défaut de fixation par les branches professionnelles, le montant forfaitaire de prise en charge est fixé à 9,15 € par heure ;
Que le montant moyen de prise en charge est fixé à 5 000 €.
A noter qu’un accord de branche est en discussion actuellement pour revoir à la hausse les montants finançables. La demande de période de reconversion professionnelle doit être effectuée par l’employeur. Dans le cadre de la mobilisation de ce dispositif, l’association demandera systématiquement au salarié de mobiliser son CPF. L’association s’engage à promouvoir ce dispositif en interne et à le solliciter dès que les conditions le permettent.
3.3.3Le compte personnel de formation (CPF) Le CPF est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, pour suivre une formation qualifiante. Il est mis en œuvre par le salarié soit dans le cadre d’un projet personnel, soit dans le cadre d’un projet partagé avec l’association. Le salarié porteur d’un projet de formation, s’il souhaite réaliser sa formation sur son temps de travail et/ou bénéficier d’un complément de prise en charge, réalise une demande écrite à sa Direction, mentionnant la formation envisagée, son coût dont les frais annexes et les dates. Cette demande sera étudiée en fonction de l’opportunité de la demande au regard des besoins de l’association et des possibilités de financement. A cet égard, la Direction de la personne pourra être sollicitée par la Direction du salarié demandeur afin d’étudier d’éventuelles possibilités complémentaires de prise en charge. L’Adapei de la Loire étudiera avec une attention particulière les projets de formation portant sur des métiers sensibles ou en tension. En vue de favoriser l'accès à la formation, dans le cadre de projets co-construits, l’Adapei de la Loire pourra proposer aux salariés des formations susceptibles de leur permettre de mobiliser leur CPF, telles que le CAFERUIS, le DEAES, le TMA ou le diplôme d'ETS. Ces formations seront référencées dans le plan de développement des compétences.
3.3.4Suspension du CDI pour suivre un apprentissage Conformément aux dispositions de l’article L.6222-13 du Code du Travail, le contrat d’un salarié en CDI peut être suspendu pendant la durée d’un contrat d’apprentissage conclu avec le même employeur. La durée de la suspension du contrat de travail est égale à la durée de la formation nécessaire à l’obtention de la qualification professionnelle recherchée. Le contrat ne peut être conclu, comme tout contrat d’apprentissage, qu’avec des salariés de moins de 30 ans (excepté si le salarié bénéficie d’une reconnaissance de travailleur handicapé). Par dérogation aux dispositions légales, l’accord « Formation et développement des compétences du secteur sanitaire, social et médico-social privé à but non lucratif » du 9 Septembre 2020 prévoit que le salarié en situation d’apprentissage sera maintenu dans tous ses droits et garanties : rémunération en net, protection sociale, etc.
3.4Travail sur les départs prévisibles et la transmission intergénérationnelle
Les transformations profondes en cours dans le secteur médico-social, et en particulier l’évolution des publics accueillis, la volonté sociétale de désinstitutionalisation et la personnalisation des parcours, ajoutées aux tensions sur le marché du travail, demandent aux structures et aux professionnels de faire évoluer leurs pratiques et à s’inscrire dans une logique d’anticipation et de transmission. L’Adapei de la Loire identifie trois grandes actions permettant de préparer l’avenir : favoriser la transmission des savoirs et savoir-faire entre professionnels et établissements, mettre en place des binômes d’échanges de compétences et mettre en place les entretiens de mi-carrière et de fin de carrière, en conformité avec les dispositions légales et leurs évolutions.
3.4.1Favoriser la transmission des savoirs et savoir-faire Afin de proposer un accompagnement plus adapté aux besoins des usagers, il devient essentiel d’œuvrer pour la transmission des savoirs et savoir-faire entre les différents établissements, services et dispositifs et d’accompagner les professionnels sur l’évolution du parcours des usagers. Ainsi l’association a décidé de :
Promouvoir les opportunités d’agir en pair-développement entre établissement (aide au diagnostic, accompagnement, …) ; ainsi, les professionnels disposant d’une expertise reconnue sur un champ de compétences pourront, à la demande d’un établissement ne bénéficiant pas de cette compétence, réaliser une intervention en pair-développement sur leur temps de travail. Ces interventions devront en amont être validées par les Directions concernées (du salarié intervenant et de l’établissement demandeur), aussi bien sur l’opportunité et la possibilité de cette intervention que sur le planning d’intervention ;
Consacrer une part de son plan de développement des compétences à la formation sur les nouvelles pratiques et sur l’intégration de la logique de parcours des usagers ;
Permettre l’accompagnement des usagers vers un nouvel établissement à travers le développement d’immersions accompagnées, dans une logique d’accompagnement croisée.
3.4.2Mise en place de binôme d’échange de compétences L’association s’engage à mettre en place des binômes d’échanges de compétences entre des salariés expérimentés (de plus de 45 ans, disposant d’au moins 5 ans d’expérience dans leur métier dont 2 dans l’association) et des nouvelles recrues disposant de moins de 18 mois d’expérience professionnelle dans l’établissement. Cette mesure est détaillée dans l’accord relatif à l’emploi et au travail des salariés expérimentés.
3.4.3Mise en place d’entretien de mi-carrière et d’entretien de fin de carrière Afin d’encourager le maintien dans l’emploi des salariés de 45 ans et plus, la définition d’un projet professionnel de seconde partie de carrière et/ou la préparation de la fin de carrière, la loi n°2025-989 du 24 octobre 2025 sur l’emploi des travailleurs expérimentés et les évolutions de carrière a modifié l’entretien professionnel entre l’employeur et le salarié. Il est à présent nommé « entretien de parcours professionnel ». Cet entretien doit avoir lieu au cours de la 1ère année suivant l’embauche, puis tous les 4 ans. Un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié doit avoir lieu tous les 8 ans (au lieu de 6 ans auparavant). Le salarié dit « expérimenté » doit en outre se voir proposer :
Un entretien renforcé à mi-carrière, dans les deux mois suivant la visite médicale des 45 ans. Cet entretien permet d’évoquer les mesures éventuelles recommandées par le médecin du travail, les besoins en formation, les souhaits de mobilité ou de reconversion.
Un entretien de fin de carrière, organisé dans les deux années précédant les 60 ans, entretien dans lequel sont abordés les conditions de maintien dans l’emploi, les aménagements de fin de carrière et les possibilités de retraite progressive.
L’ensemble de ces entretiens sera déployé dans l’association à partir du second semestre 2026. Les managers de l’association seront progressivement formés à ces nouveaux entretiens.
Indicateurs de suivi :
Evolution du nombre de VAE co-construites par année
Evolution du nombre de formations réalisées par la période de reconversion par année
Evolution du nombre de projets CPF co-construits par année
Mise en place des entretiens de parcours professionnels sur l’année calendaire suivant la signature de cet accord.
Indicateurs de suivi :
Evolution du nombre de VAE co-construites par année
Evolution du nombre de formations réalisées par la période de reconversion par année
Evolution du nombre de projets CPF co-construits par année
Mise en place des entretiens de parcours professionnels sur l’année calendaire suivant la signature de cet accord.
CHAPITRE 2 : Attractivité et recrutement
Objectif : Répondre aux besoins en recrutement de la structure, en particulier en ce qui concerne les métiers en tension
ARTICLE 4 : Les problématiques du secteur et de l’Adapei en particulier L’année 1 de l’accord donnera lieu à une étude et analyse des problématiques de recrutement du secteur et de l’Adapei de la Loire en particulier. Ce travail, qui sera présenté aux représentants du personnel, sera alimenté par les trois types de données suivants.
4.1Problématiques de recrutement du secteur
L’association, en lien avec les partenaires locaux et nationaux, établira au niveau départemental :
Un état des lieux le plus exhaustif possibles des difficultés de recrutement par métier et dans le secteur ;
Une analyse des causes ;
Au niveau de l’Adapei de la Loire, une analyse géographique et par type d’établissements.
4.2Analyse du turnover, de la mobilité et de ses causes
En complément, l’association mesurera annuellement parmi son personnel :
Le taux de turnover par métier et types d’établissements / en comparaison avec le taux de turnover associatif, dont nombre de départs en retraite, nombre de démission, de ruptures conventionnelles, de licenciement, de rupture de périodes d’essai, …
Le nombre de mobilités professionnelles et géographiques.
Ces données quantitatives seront croisées avec les données qui remontent du questionnaire « Motivations liées au départ » mis en place depuis février 2023. Ce questionnaire, destiné aux salariés sortants pour départ volontaire (rupture conventionnelle, démission, fin de période d’essai à l’initiative du collaborateur), a pour objectif d’identifier les motivations qui amènent le salarié à quitter la structure et les axes d’amélioration potentiels qu’il a identifié dans son établissement. L’accord QVCT prévoit une analyse annuelle de ces questionnaires par la Direction et un retour au CSE.
4.3Pyramide des âges, répartition H/F et anticipation des départs prévisibles
Enfin, l’association établira une analyse basée sur :
La pyramide des âges du personnel par métier et par type d’établissements, en comparaison avec les données nationales dans le secteur ;
L’ancienneté moyenne au sein de l’association par métier et par type d’établissements ;
La répartition H/F par métier par type d’établissements.
Les points 1 et 2 ci-dessus permettront d’alimenter un travail sur l’anticipation des départs prévisibles et les besoins en recrutement à venir. Plus précisément, l’association s’engage à mettre en place un dispositif de gestion prévisionnelle des départs afin d'anticiper les postes qui deviendront vacants et d'organiser en conséquence les recrutements, les mobilités internes et/ou les actions de formation nécessaires. L'association recensera de manière régulière les départs prévisibles à court et moyen terme, qu'il s'agisse de départs à la retraite, de fins de contrat connues ou de toute autre situation susceptible de générer une vacance de poste identifiable à l'avance. Ce recensement sera réalisé par la Direction de la Personne, en lien avec les directeurs de plateforme territoriale et les chefs de service et actualisé au moins une fois par an. Les départs à la retraite constitueront un axe particulier de vigilance. L'association s'appuiera sur les données disponibles relatives à l'ancienneté et à l'âge des collaborateurs pour projeter les départs probables sur un horizon de trois à cinq ans et identifier ainsi les postes susceptibles d'être impactés. Les données issues de ce recensement alimenteront une cartographie prévisionnelle des emplois, qui sera réalisée avec les besoins fonctionnels de chaque établissement et les orientations stratégiques de l'association. Cette projection permettra d'identifier en amont les postes pour lesquels un plan d'action devra être engagé, qu'il s'agisse d'un recrutement externe, d'une mobilité interne, d'un transfert de compétences ou d'une montée en compétence d'un collaborateur en poste.
Indicateurs de suivi :
Réalisation d’une étude et analyse des problématiques de recrutement d’ici Juillet 2027
Réalisation d’un plan de recrutement en lien avec les départs prévisibles Juillet 2027
Indicateurs de suivi :
Réalisation d’une étude et analyse des problématiques de recrutement d’ici Juillet 2027
Réalisation d’un plan de recrutement en lien avec les départs prévisibles Juillet 2027
ARTICLE 5 : Attractivité de l’Adapei, les contrats professionnels et les stages En réponse aux problématiques identifiées via l’étude ci-dessus, l’Adapei de la Loire se fixe pour objectif de développer sa visibilité et son attractivité auprès des professionnels et futurs professionnels à travers les mesures suivantes.
5.1Développement des partenariats avec les acteurs de la formation
Le développement d’une politique de formation dynamique et qualitative suppose des partenariats actifs avec les acteurs de la formation professionnels, et en particulier avec les centres de formation et les financeurs. Ces partenariats doivent également permettre à l’association d’améliorer sa visibilité et son attractivité auprès des professionnels et futurs professionnels. Ces partenariats pourront prendre différentes formes, et notamment :
La participation à des événements relatifs à l’actualité de la formation et à la promotion des métiers et de l’association ;
L’accueil de stagiaires et d’alternants au sein des établissements de l’association ;
La participation des professionnels de l’association à des jurys d’examen ou à des cours (examens finaux, jury VAE…) ;
Le travail de partenariat autour des programmes de formation et des modalités d’apprentissage et la remontée des besoins, afin d’améliorer l’adéquation des formations avec les besoins opérationnels du secteur et de l’association.
De plus, la Direction de la Personne de l’Adapei de la Loire favorisera des points réguliers avec les organismes de formation, et prévoira lorsque ce sera pertinent des retours spécifiques suite aux évaluations de formation réalisées en interne auprès des professionnels formés.
5.2Actions en faveur de la mixité et de la diversité
Les parties attachent une grande importance au maintien d’un certain équilibre de la pyramide des âges ainsi qu’à la diversité et à la mixité dans les différents établissements et services de l’association, qui sont des facteurs d’équilibre dans les relations interpersonnelles. Ils permettent un enrichissement réciproque et favorise la pérennisation des savoir-faire et de la culture de l’association. Les bénéfices sont concrets :
Attirer plus de candidats : hommes (au 31/12/2025, 74% des salariés CDI et CDD de l’Adapei de la Loire sont des femmes), seniors, personnes en situation de handicap, minorités…
Fidéliser les équipes : un environnement inclusif réduit le turnover.
Améliorer la qualité de service : la mixité aide à mieux comprendre les besoins des usagers.
Renforcer l’image de l’employeur : responsable et engagé.
Ainsi, l’Adapei de la Loire et les partenaires sociaux ont signé un accord relatif au travail et à l’emploi des salariés expérimentés, comprenant des mesures spécifiques au recrutement et à la gestion des carrières des salariés de plus de 45 ans. Par ailleurs, l’association veille à adopter une politique non discriminante, que ce soit dans les process de recrutement, d’accès à la formation ou de mobilité interne, et ainsi à favoriser la diversité et la mixité des profils à tous les niveaux. Enfin, afin de souligner son engagement dans cette direction, l’Adapei de la Loire s’est portée candidate et a été lauréate en mars 2026 du label Egalicare. Ce label régional, porté notamment par France Travail, le Campus des Métiers et Qualifications Santé Tout au Long de la Vie, l’OPCO Santé, NEXEM et SYNERPA, vise à encourager les pratiques innovantes permettant de diversifier les profils, notamment en favorisant une plus grande mixité dans des métiers encore largement féminisés. L’association poursuivra ses efforts et actions dans ce sens.
5.3 Accueil des alternants : contrats de professionnalisation et d’apprentissage
L’Adapei de la Loire est convaincue que l’accueil de salariés apprenants en contrat de professionnalisation et en contrat d’apprentissage est un levier pour attirer, former et recruter de nouveaux professionnels, en particulier sur les métiers en tension ou dans les établissements rencontrant des difficultés de recrutement. Des campagnes de développement de l’alternance en interne ont été mises en place depuis 2021. Ceci a permis d’augmenter puis de maintenir le nombre d’alternants accueillis dans l’association sur les 4 dernières années.
Nombre d’alternants en poste au 31 décembre de chaque année
L’association souhaite pérenniser cette politique d’accueil d’alternants, dans la mesure des possibilités financières, à travers différents principes et mesures :
Organigramme : Un alternant n’a pas vocation à remplacer un titulaire de poste et intervient donc en complément de l’organigramme de l’établissement ;
Rémunération : L’Adapei de la Loire a revu à la hausse sa politique de rémunération des apprentis en novembre 2021, avec application immédiate, afin de valoriser le travail de ces jeunes professionnels (pourcentage de rémunération supérieur à celui prévu par la loi, comme prévu par la branche, et grille de référence rehaussée) ;
Accompagnement des alternants : La fonction tutorale jouant un rôle primordial dans l’accompagnement de l’apprenti. Un tuteur est désigné pour chaque alternant. C’est le professionnel référent de l’apprenant au sein de l’association. Il veille à l’intégration de l’alternant dans la structure et à l’acquisition des savoir-faire par l’exécution des missions confiées. Il est formé à l’exercice de sa fonction de tuteur à travers une formation spécifique. Il organise le suivi de l’alternant, en lien avec sa Direction, et dispose pour sa mission de 4H par mois dédiées à l’accompagnement de l’apprenti. Il perçoit, en contre partie de son investissement sur cette mission, une prime de tutorat ;
Par ailleurs, pour les contrats d’alternance supérieurs à un an, afin d’enrichir le parcours, les alternants seront amenés à changer d’établissement de rattachement au sein de l’association pour réaliser leur deuxième année. En outre, un même alternant ne pourra pas réaliser trois années d’alternance consécutives sur la même plateforme.
Intégration : Les alternants se verront proposer la participation aux ½ journées d’intégration organisées par l’association ; de plus, un processus d’intégration spécifique aux alternants de l’association sera construit, avec en particulier un accompagnement spécifique du tuteur (évaluation des capacités et du degré d’autonomie de l’alternant déterminant son positionnement sur certaines missions) ;
Campagne de promotion : La Direction de la Personne renforcera son accompagnement des établissements et services par le biais de campagnes de communication spécifiques aux calendriers des organismes de formation par alternance et en apportant si nécessaire un appui aux plateformes territoriales dans leurs recrutements ;
Recrutement post-alternance : Afin d’analyser l’impact de l’alternance comme levier de recrutement, l’association suivra annuellement le taux de recrutement en CDD et CDI dans les établissements de l’Adapei à l’issue de la période d’alternance ; ces données seront croisées avec les besoins en recrutement sur les métiers sensibles ;
Evaluation : Une évaluation de l’accueil et du suivi des alternants sera réalisée au cours du 2ème semestre 2026 auprès des alternants, tuteurs et managers, afin d’identifier les bonnes pratiques et les manques dans le cadre de l’accueil et du suivi des alternants. Des outils seront déployés en fonction des retours. En particulier, afin de favoriser la fidélisation des alternants au sein de l’association, il pourra être envisagé des périodes d’immersion dans d’autres établissements que l’établissement d’accueil, la mise en œuvre de Vis-ma-vie ainsi que des entretiens de positionnement systématiques plusieurs semaines avant la fin du contrat.
5.4Accueil des stages et des services civiques
5.3.1Accueil des stages L’Adapei de la Loire souhaite développer et faciliter l’accès aux stages au sein de l’association, qui sont un moyen de faire connaitre la structure et de repérer de potentiels futurs collaborateurs. Il est entendu qu’un stagiaire, dont l’acquisition de compétences s’acquiert par de réelles mises en situation professionnelles, n’a pas vocation à remplacer un salarié. Chaque établissement organise l’accueil de stagiaires en fonction de ses possibilités d’accueil, et assure le suivi du stage, en lien avec les attendus convenus avec l’organisme de formation. Afin de favoriser ces accueils, la Direction de la Personne diffusera aux organismes de formation partenaires sur le territoire, une liste des établissements et interlocuteurs à contacter pour l’organisation des stages. Les périodes de stage feront l’objet d’une gratification conformément aux dispositions légales. Afin d’encadrer ces accueils, un protocole d’accueil des stagiaires sera mis en place au sein de l’association. Afin de suivre les stagiaires et de mutualiser les candidatures, un tableau de suivi des stagiaires accueillis par l’Adapei de la Loire sera mis en place, précisant en particulier la mission réalisée, la durée, les appréciations et la suite éventuelle donnée au stage.
5.3.2Accueil des services civiques En outre, l’Adapei de la Loire a obtenu le 13 septembre 2021 un agrément délivré par la préfecture de la Loire pour l’accueil de jeunes en service civique. Le service civique est un engagement citoyen, qui permet à un jeune de mener une mission d’intérêt général, complémentaire de l’action des salariés et bénévoles, sans s’y substituer. L’accueil de jeunes en service civique est un moyen d’engager l’Adapei de la Loire dans un projet de société citoyen, de bénéficier d’un regard neuf sur sa structure en accueillant des jeunes de tous horizons et d’expérimenter des projets d’innovation sociale et de renforcer la qualité du lien avec les usagers. C’est aussi un moyen de faire connaitre l’association et ses métiers, et potentiellement de faire naître des projets professionnels. Les jeunes accueillis en service civique bénéficieront d’un tuteur ; l’association s’engage à former les tuteurs à leur rôle et à accompagner la réflexion des jeunes accueillis autour de leurs projets professionnels.
Indicateurs de suivi :
Nombre d’alternants accueillis chaque année et diplômes préparés
Nombre de stagiaires accueillis chaque année et durée des stages
Nombre de jeunes en service civique accueillis chaque année et thématique d’intervention
Formalisation du processus d’accompagnement des alternants d’ici septembre 2026
Nombre de salariés recrutés à l’issue d’un contrat d’alternance, d’un stage, d’un service civique et d’un contrat aidé.
Indicateurs de suivi :
Nombre d’alternants accueillis chaque année et diplômes préparés
Nombre de stagiaires accueillis chaque année et durée des stages
Nombre de jeunes en service civique accueillis chaque année et thématique d’intervention
Formalisation du processus d’accompagnement des alternants d’ici septembre 2026
Nombre de salariés recrutés à l’issue d’un contrat d’alternance, d’un stage, d’un service civique et d’un contrat aidé.
ARTICLE 6 : Travail sur les partenariats dans les processus de recrutement
6.1Partenariat avec les acteurs de l’emploi sur le territoire
L’association poursuit ses partenariats avec France travail et les intermédiaires de l’emploi sur le territoire (missions locales, groupements d’employeur, clubs d’entreprise, réseaux d’échange inter-structures paramédicales, dispositif d’insertion par l’activité économique…). L’association communique lors d’évènements promotionnels, Job Dating et autres salons de manière à promouvoir et valoriser ses professionnels et activités. Elle peut être amenée à solliciter des professionnels pour intervenir dans ce cadre, en particulier les professionnels aillant une mission de tuteur.
6.2Ouverture de partenariat avec les acteurs privés
L’association a initié plusieurs partenariats avec des acteurs privés du recrutement : Trois agences de travail temporaire du secteur médico-social :
Domino Assist’m : accord-cadre signé en avril 2021
Appel Médical : accord-cadre signé en mai 2021
Ergalis Médical : accord-cadre signé en 2024
Ainsi que des cabinets de recrutement généralistes, pour épauler certains recrutements difficiles. Ces partenariats ont pour vocation d’aider l’association à pallier certains recrutements à court ou long terme, en particulier en ce qui concerne les métiers en tension et/ou les zones géographiques où les recrutements sont plus compliqués. Le recours aux contrats d’intérim et aux cabinets de recrutement a vocation à répondre à des situations d’urgence exceptionnelles. Par ailleurs, entre 2023 et 2026 l’association a expérimenté puis déployé progressivement sur 17 établissements la plateforme HUBLO, qui a vocation à épauler les établissements les plus en besoin dans la gestion de leur pôle de remplaçants. Cet outil permet d’attirer de nouveaux profils et de faciliter le suivi des remplacements courts. Son usage doit en revanche s’accompagner de précautions afin d’assurer la continuité de l’accompagnement des usagers ; en particulier, les managers veilleront à ce que le pole de remplaçant soit fidélisé et que les missions proposées soient les plus longues possibles. Un travail d’évaluation de la performance de ces partenariats sera réalisé annuellement, afin de mettre en balance notamment les coûts, l’efficacité et la qualité des prestations de ces acteurs privés.
6.3Actions en faveur de la mobilité inter secteur
Afin de favoriser la mobilité inter secteur, l’Adapei de la Loire développe les possibilités, à travers notamment :
Les partenariats en place avec d’autres ESMS pour soutien dans les recrutements et mise en commun de candidatures : ASE, PJJ, SPIP, CH, partenaires du secteur de l’aide à domicile, etc.
L’accueil de professionnels de la fonction publique hospitalière sur des postes en recrutement
La possibilité d’accueillir des salariés d’autres structures qui se trouvent en mobilité volontaire sécurisée ou en mise à disposition, et réciproquement
ARTICLE 7 : Le développement de la marque employeur Dans un contexte de tension persistante sur le marché de l'emploi et de difficultés de recrutement qui touchent l'ensemble du secteur médico-social, les parties signataires s'entendent sur l'importance stratégique de renforcer la marque employeur de l'Adapei de la Loire. L'objectif est d'améliorer la visibilité et l'attractivité de l'association auprès des candidats potentiels, mais aussi de fidéliser les collaborateurs en place en renforçant leur sentiment d'appartenance. Il est rappelé que chaque salarié est ambassadeur de l'association et que son engagement dans la valorisation de son métier, de son établissement et de l'association dans son ensemble constitue un levier essentiel de la démarche marque employeur. La mise en œuvre opérationnelle de cette démarche est portée principalement par le service Communication de l'association, qui a élaboré un premier plan de communication interne couvrant les années 2025 et 2026. Ce plan structure l'ensemble des actions engagées en matière de communication interne, de visibilité institutionnelle et territoriale, de présence digitale et de valorisation des métiers. Il constitue le cadre de référence à partir duquel sont déclinées les initiatives décrites dans le présent article. En complément, la Direction de la Personne s'engage à conduire un travail d'identification de ses forces et de ses faiblesses en tant qu'employeur, afin de proposer des actions à mener et d'en mesurer l'impact dans le temps. Ce diagnostic s'appuie notamment sur les données issues des processus de recrutement, des entretiens professionnels, des questionnaires de départs volontaires ainsi que des rapports d'étonnement.
7.1Les axes de la démarche
Le renforcement de la marque employeur s'articule autour de cinq axes principaux :
En premier lieu, la communication interne vise à renforcer le sentiment d'appartenance des salariés et les liens entre les équipes et les établissements, condition indispensable à l'engagement de chacun dans son rôle d'ambassadeur de l'association ;
En deuxième lieu, la visibilité institutionnelle et territoriale est travaillée à travers les relations presse, les relations avec les élus et les instances locales, la présence sur des événements et la candidature à des prix reconnus dans le secteur, afin de positionner l'Adapei de la Loire comme un acteur incontournable sur son territoire ;
En troisième lieu, l'association renforce sa présence sur l'ensemble des canaux de recrutement pertinents : jobboard, forums de l'emploi, salons professionnels et réseaux sociaux. A ce titre, l’association prévoit notamment le déploiement d’une stratégie de réseaux sociaux avec l'appui d'une agence spécialisée, ainsi qu'une refonte des supports digitaux institutionnels. En complément, l'association développe des partenariats avec des établissements de formation et des écoles préparant aux métiers du secteur médico-social, permettant à des professionnels de l'association d'intervenir directement auprès des étudiants pour leur faire découvrir les différents métiers exercés au sein de l'association et leur application dans l'accompagnement des personnes en situation de vulnérabilité. Ces interventions contribuent à susciter des vocations et à ancrer l'Adapei de la Loire comme un employeur de référence sur le territoire ;
En quatrième lieu, la valorisation des métiers et l’incarnation des valeurs passent par la production de contenus audiovisuels (films institutionnels, portraits de salariés, témoignages de mobilités internes, portraits de managers, portrait métier) diffusés sur les réseaux sociaux et les supports digitaux de l'association, afin de démontrer la réalité et la richesse des métiers exercés au sein de l'association.
En cinquième lieu, l’Adapei de la Loire soutient résolument le développement d’actions innovantes et l’émergence de nouvelles pratiques, ainsi que la participation de professionnels à l’évolution des pratiques au-delà même de l’association, par exemple en contribuant à la construction des recommandations de bonnes pratiques professionnelles. Ces actions, qui sont mises en avant, peuvent faire connaître l’association et attirer de nouvelles candidatures.
7.2Le suivi et évaluation
Les actions menées dans le cadre de la démarche marque employeur feront l'objet d'un suivi régulier à partir d'indicateurs définis en amont : le nombre de candidatures reçues, taux de transformation, audience et engagement sur les réseaux sociaux, nombre de partenariats avec les écoles, nombre de vidéos produites et diffusées...
CHAPITRE 3 : Parcours des professionnels au sein de l’association
Objectif : Adopter une politique interne de gestion des parcours professionnels permettant la sécurisation des parcours des salariés (intégration, certification, formation aux évolutions des métiers) et favorisant la mobilité professionnelle et géographique en interne.
La Direction et les partenaires sociaux sont attentifs à ce que chaque professionnel puisse réaliser un parcours professionnel au sein de l’association, tout en développant ses compétences et en se donnant la possibilité d’évoluer soit dans son secteur d’activité, soit dans un autre secteur. Pour ce faire, il est fondamental de travailler sur une meilleure intégration des professionnels au sein de chacun des établissements et services de l’Adapei de la Loire, afin de donner aux professionnels le moyen de s’approprier au mieux leurs missions et de limiter les risques de rupture de parcours professionnel. En outre, la formation professionnelle demeure au cœur du dispositif de développement du parcours professionnel. Enfin, le renforcement de la mobilité professionnelle choisie au sein de l’association constitue également un enjeu majeur, la mobilité constituant un véritable moyen de réduire les phénomènes d’usure professionnelle et de renforcer la motivation au travail.
ARTICLE 8 : Accueil et Intégration Considérant que l’intégration des salariés est un facteur clé de réussite tant pour le collaborateur que pour l’établissement, l’association a formalisé un processus d’intégration structuré, applicable à l’ensemble des établissements, et à tous les salariés en cohérence avec la durée du contrat. Ce processus s’appuie sur plusieurs dispositifs complémentaires : la remise d’un livret d’accueil et d’une fiche d’établissement, la mise en œuvre d’une check-list d’intégration à destination des managers, la nomination d’un référent, la généralisation du rapport d’étonnement, ainsi qu’un entretien de mi période d’essai.
8.1Le livret d’accueil et la fiche d’établissement
Un livret d'accueil associatif a été travaillé en 2025-2026 et est à présent finalisé. Il sera remis à chaque nouveau collaborateur dès le premier jour de sa prise de poste. Il présente l'organisation générale de l'association, son projet associatif, ses organigrammes, les règles de fonctionnement, la vie professionnelle des salariés et les représentations du personnel. Il sera accessible sur l'intranet de l’association, la box RH d’intégration et fera l'objet d'une révision régulière. En complément, une fiche établissement sera remise au nouveau collaborateur. Elle présentera l’établissement, l’infrastructure, les contacts utiles, la tenue, la planification, les équipements et outils numérique à disposition, l’accès à l’établissement, le fonctionnement des pauses et de la sécurité ainsi que tout élément pratique paraissant pertinent pour l’établissement.
8.2La check-list d’intégration
Afin de garantir l'exhaustivité et la traçabilité du parcours d'intégration, une check-list retraçant le process d’intégration sera mise à la disposition de chaque manager. Cet outil opérationnel détaillera l'ensemble des actions à accomplir avant l'arrivée du collaborateur, le jour de sa prise de poste, puis au cours de sa période d’essai et de ses 6 premiers mois, qui sont détaillées ci-après. En amont de la prise de poste, le manager veillera à l'envoi de l'e-mail de bienvenue et du dossier RH au nouvel entrant, à la rédaction et à la signature du contrat de travail, à la préparation des accès et des outils de travail, ainsi qu'à l'information des équipes de la prochaine arrivée. Il établira le planning d'intégration le cas échéant, préparera l'ensemble des documents à remettre le jour J et désignera, si cela parait pertinent, un salarié référent en lui présentant son rôle. Le jour de la prise de poste, le collaborateur sera accueilli, avec une visite de l'établissement assurée par le chef de service ou, à défaut, par un professionnel compétent, qui expliquera obligatoirement les consignes de sécurité essentielles. Le projet associatif sera présenté et l'ensemble des documents d'intégration remis. Un temps de prise en main des outils sera prévu, notamment pour ce qui concerne le logiciel IMAGO. Pour les managers nouvellement recrutés, le projet stratégique, la charte managériale et le DUD leur seront remis pour signature, et les modalités d’accès aux procédures leur seront présentés. Un entretien de feedback pourra être organisé à deux semaines, ainsi qu’un entretien de mi-période d'essai le cas échéant et un entretien obligatoire de fin de période d'essai, étapes qui, avec l’évaluation du salarié sur la période, permettront de réajuster lorsque nécessaire et de statuer sur la validation ou non du recrutement. Enfin, plusieurs actions de formation et de découverte viendront compléter ce parcours durant les six premiers mois : inscription à la matinale d'intégration, visite d'un ou plusieurs établissements de la plateforme, et selon les profils, inscription à la formation « Approche du Handicap » et inscription aux formations outils métiers pertinents. La check-list, une fois complétée et visée par le manager ainsi que par le collaborateur, sera archivée dans le dossier du collaborateur.
8.3La nomination d’un salarié référent
À l'occasion de sa prise de poste, un professionnel peut ressentir le besoin d'un accompagnement de proximité afin de bien appréhender l'organisation de l’établissement et/ou de la plateforme, les outils, les usages et les codes internes à l'établissement. C'est pourquoi il pourra être mis en place un salarié référent. Le salarié référent sera un professionnel de l'établissement, volontaire pour cette mission et sans aucun lien managérial avec le nouvel arrivant. Il(elle) sera désigné(e) par le manager parmi les salariés volontaires présentant une ancienneté suffisante et une bonne connaissance du service, des procédures et de la culture de l’association. Sa mission consistera à accompagner la prise de poste du nouvel arrivant au cours des six premiers mois suivant son arrivée. Il(elle) se rendra disponible pour l'accompagner dans les démarches liées à sa prise de poste, pour lui expliquer les modalités de fonctionnement de l'établissement, faciliter les prises de contact avec les collègues, et remonter au manager tout signal d'alerte relatif aux difficultés d'intégration rencontrées.
8.4Le rapport d’étonnement
Le rapport d'étonnement est un outil d'écoute et d'amélioration continue. Il offre au nouveau collaborateur un espace d'expression libre et bienveillant sur ce qu'il observe, ressent et suggère lors de ses premières semaines, tout en permettant à l'établissement de bénéficier d'un regard neuf pour identifier les axes d'amélioration dans son organisation et ses pratiques. Le document pourra être sollicité par le manager auprès du nouveau collaborateur. Il comportera des questions ouvertes portant sur sa première impression, la qualité de l'accueil reçu, la clarté des informations transmises, les points forts et axes d'amélioration perçus, ainsi que ses besoins et attentes. Il sera complété librement par le collaborateur. La restitution du rapport d'étonnement se fera avant la fin de période d’essai. Les points d'amélioration identifiés pourront faire l’objet d’échange avec le manager et si pertinent avec la Direction de la Personne.
left
Indicateurs de suivi :
Déploiement du parcours d’intégration repensé fin d’année 2026
Taux de complétude du parcours d’intégration un an après la prise de poste
Evolution du taux de période d’essai rompu et des départs dans la première année de contrat CDI et analyse qualitative des départs
Indicateurs de suivi :
Déploiement du parcours d’intégration repensé fin d’année 2026
Taux de complétude du parcours d’intégration un an après la prise de poste
Evolution du taux de période d’essai rompu et des départs dans la première année de contrat CDI et analyse qualitative des départs
ARTICLE 9 : Adaptation à l’évolution des méthodes d’accompagnement et des publics accueillis
9.1Orientation du Plan de développement des compétences vers les nouvelles méthodes d’accompagnement
L’Adapei de la Loire se doit d’assurer l'adaptation des professionnels aux évolutions du métier, des publics accueillis et des pratiques. Aussi, l’association s’engage à faire figurer systématiquement ce point dans ses orientations stratégiques et à encourager la réalisation des formations préparant à ces évolutions, en privilégiant les formations collectives afin de former le maximum de professionnels et de favoriser l’émergence d’une vision et de pratiques communes, et notamment concernant :
L’appropriation par les professionnels des avancées scientifiques en matière d’évaluation du comportement adaptatif (outil Vineland par exemple), de neurosciences ou encore d’accompagnement des publics complexes (handicap psychique, TND…) ;
Les outils d’accompagnement à la communication (CAA…) ;
L’accompagnement du vieillissement ;
L’accompagnement de la vie affective et sexuelle ;
Le développement du pouvoir d’agir des personnes accueillies (autodétermination, participation sociale…) ;
L’accompagnement à la coordination des parcours et à l’inclusion
L’accompagnement aux transitions dans les parcours
9.2Actions en faveur des projets internes innovants
L’association porte la mise en place d’une culture de l’innovation et du développement de la créativité, autour de deux facteurs clés que sont la connaissance et l’intelligence collective. Afin de favoriser cette culture de l’innovation dans les établissements, la réponse aux appels à candidatures du secteur est envisagée dès que les projets paraissent pertinents. Une commission innovation a en outre été mise en place, qui recense les projets d’innovation intéressants, et, pour les actions retenues, supervise les phases de conception et d’expérimentation sur un ou plusieurs établissements. Enfin, un poste de Chargé de développement et de l’innovation a été créé en septembre 2022, qui coordonne ces différents éléments et instances.
9.3Participation des professionnels dans les appels à projet
Des appels à projets externes sont lancés régulièrement, auxquels les équipes de terrain peuvent être associées en fonction des thématiques et des besoins. Les informations et la méthodologie de travail seront pilotées par les équipes encadrantes le cas échéant.
9.4 Renforcer les actions d’innovation par l’accueil de doctorants
L’association souhaite expérimenter l’accueil de doctorants en Conventions industrielles de formation par la recherche (Cifre). Les Cifre ont pour vocation de renforcer les échanges entre les laboratoires de recherche publique et les milieux socio-économiques et contribuer au processus d'innovation des entreprises établies en France. Ils sont financés par le ministère de l'Enseignement supérieur, de la Recherche et de l'Innovation. Ce dispositif permet en effet à l’entreprise d’accueil de bénéficier d'une aide financière pour recruter un jeune doctorant dont les travaux de recherche, encadrés par un laboratoire public de recherche, conduiront à la soutenance d'une thèse. Après étude de l’impact financier du(des) recrutement(s) en fonction de la réglementation en cours au moment du lancement, l’association envisage cette expérimentation suivant les modalités suivantes :
Création d’un groupe de réflexion sur les thématiques prioritaires à retenir
Déclinaison en cahier des charges / en livrables attendus
Recrutement d’un à trois doctorants maximum sur une même période
Pilotage hiérarchique en fonction de la thématique retenue
Evaluation de la démarche à l’issue.
Indicateurs de suivi :
Taux de professionnels formés chaque année aux nouvelles pratiques professionnelles
Part du PDC consacré à la formation sur les nouvelles pratiques professionnelles
Nombre de réponses à appels à candidatures / taux de retours positifs par an
Mise en place de la démarche de d’accueil de doctorants en Cifre
Indicateurs de suivi :
Taux de professionnels formés chaque année aux nouvelles pratiques professionnelles
Part du PDC consacré à la formation sur les nouvelles pratiques professionnelles
Nombre de réponses à appels à candidatures / taux de retours positifs par an
Mise en place de la démarche de d’accueil de doctorants en Cifre
ARTICLE 10 : Favorisation de la qualification et de la mobilité
10.1Actions en faveur de la sécurisation des parcours professionnels
L’Adapei de la Loire porte une attention particulière à la sécurisation des parcours professionnels de ses collaborateurs. Cela se traduit par différents types d’action :
Les actions de qualification professionnelles, permettant de doter les professionnels non qualifiés des certifications nécessaires à l’exercice de leur métier, en particulier pour les certifications de Moniteur d’atelier, de Maitre et Maitresse de maison et de Surveillant de nuit qualifié ;
Les actions de formation amenant un apport de connaissances complémentaires au métier, tels que les diplômes d’université (DU construction et coordination parcours de santé, DU répit, formation de chargé d’insertion professionnelle, …) ;
Les actions de formation certifiantes permettant une évolution vers des fonctions managériales, telles que le CAFERUIS, le CAFDES ou les Masters en management.
10.2Entretien et information sur les dispositifs d’accès à la formation professionnelle
La pratique des entretiens professionnels est un axe majeur pour le développement professionnel de chaque salarié et pour la gestion de son parcours. En effet, l’entretien permet au salarié d’avoir un échange privilégié avec son manager afin de faire le point sur l’exercice de son activité, mais également de se projeter sur un projet professionnel à plus long terme. Pour l’association, il constitue un outil de pilotage permettant de veiller à l’employabilité de ses salariés et de repérer les accompagnements dont ils pourraient avoir besoin et de projeter la gestion de ses ressources humaines dans le temps. La Direction et les partenaires sociaux réaffirment donc ici l’importance de ces temps d’échange, sources de perspective pour le professionnel, et qui n’ont pas caractère d’entretien d’évaluation.
10.2.1 Modalités La loi n°2025-989 du 24 octobre 2025 sur l’emploi des travailleurs expérimentés et les évolutions de carrière a modifié l’entretien professionnel entre l’employeur et le salarié. Il est à présent nommé « entretien de parcours professionnel ». Cet entretien devra avoir lieu au cours de la 1ère année suivant l’embauche, puis tous les 4 ans. Il portera sur les éléments suivants :
Les compétences du salarié et les qualifications mobilisées dans son emploi actuel mais aussi, désormais, sur leur évolution possible compte tenu des transformations de l'entreprise ;
La situation et le parcours professionnel du salarié, au regard des évolutions des métiers et des perspectives d'emploi dans l'entreprise ;
Les besoins de formation du salarié. Ils peuvent concerner son activité professionnelle actuelle, son emploi au regard des transformations de l'entreprise ou un projet personnel ;
Les souhaits d'évolution professionnelle. L'entretien peut ouvrir la voie à une reconversion interne ou externe, à un projet de transition professionnelle, à un bilan de compétences ou à une validation des acquis de l'expérience ;
L’activation par le salarié de son compte personnel de formation, les versements réalisés sur ce compte par l'employeur et les conseils en évolution professionnelle.
Un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié devra avoir lieu tous les 8 ans (au lieu de 6 ans auparavant). Les salariés dits « expérimentés » devront en outre se voir proposer :
Un entretien renforcé à mi-carrière, dans les deux mois suivant la visite médicale des 45 ans. Cet entretien permet d’évoquer les mesures éventuelles recommandées par le médecin du travail, les besoins en formation, les souhaits de mobilité ou de reconversion.
Un entretien de fin de carrière, organisé dans les deux années précédant les 60 ans, entretien dans lequel sont abordés les conditions de maintien dans l’emploi, les aménagements de fin de carrière et les possibilités de retraite progressive.
L’ensemble de ces entretiens sera déployé dans l’association à partir du second semestre 2026. Les managers de l’association seront progressivement formés à ces nouveaux entretiens. Il est rappelé que les salariés en absence longue durée pourront également solliciter par écrit auprès de leur direction un entretien de parcours professionnel en amont de la reprise de leur poste. Ces entretiens seront réalisés par le supérieur hiérarchique direct du professionnel, qui, en cas d’empêchement, déléguera la tenue de l’entretien à un autre encadrant. Concernant les salariés des Entreprises Adaptées, il est précisé que les entretiens professionnels seront réalisés par les personnels de l’encadrement ; par délégation de compétences, et avec l’accord du salarié, ces entretiens pourront être réalisés par le moniteur d’atelier. Ce principe sera rappelé dans le support de l’entretien et les éventuelles convocations.
10.2.2 Contenu L’entretien de parcours professionnel est dédié au futur du salarié. Il permet un échange sur son évolution professionnelle au sein de l’association ou hors association. Lors de cet entretien sont évoqués notamment son projet professionnel, ses souhaits de mobilité, ses besoins en formation / de qualification et ses souhaits de changement de temps de travail. A cette occasion, le salarié reçoit en outre des informations sur les différents dispositifs d’orientation et d’accès à la formation :
La validation des acquis de l’expérience (VAE) ;
Le compte personnel de formation (CPF) ;
Le plan de développement des compétences (PDC) ;
Le recours au conseil en évolution professionnelle.
Ces entretiens peuvent également être l’occasion pour le salarié et son N+1 d’évoquer :
Le ressenti sur les conditions de travail ;
Les souhaits d’aménagement du temps de travail (diminution, augmentation) ;
Les souhaits de mobilité (interne mais aussi externe avec notamment le congé de mobilité volontaire sécurisé) ;
Sa volonté de devenir formateur interne ;
Les possibilités de faire valoir de nouvelles compétences acquises dans la limite des moyens et postes disponibles.
Une formation sera régulièrement mise en œuvre à destination des professionnels appelés à conduire les entretiens.
10.2.3 Formalisation Un support d’entretien est mis à disposition par la Direction de la Personne et constitue la trame unique de déroulé des entretiens de parcours professionnel, permettant leur suivi. Cette trame est accessible aux salariés en amont de l’entretien, afin qu’ils puissent préparer les éléments d’échange. Une copie de la synthèse est communiquée au salarié à l’issue de l’entretien. L’association a fait l’acquisition d’un SIRH, qui comprend un module relatif à l’entretien professionnel. Ce module a été déployé progressivement depuis 2022. Il permet une part une meilleure accessibilité et traçabilité de ces entretiens, et d’autre part de pouvoir plus facilement exploiter les éléments qui en ressortent pour le parcours du collaborateur (demandes de formation, de mobilité, souhaits d’évolution, …).
10.2.4 Bilan à 8 ans Les parties signataires aux présentes rappellent l’obligation à 8 ans de réaliser un état des lieux récapitulatif. L’état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié, proposé dans un délai de 7 ans suivant le premier entretien de parcours professionnel, puis tous les 8 ans, permet de s’assurer que le salarié a :
Bénéficié, au cours des 8 dernières années, des entretiens de parcours professionnels ;
Suivi au moins une action de formation ;
Acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de son expérience ;
Bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle. La progression salariale s’apprécie au niveau individuel et/ou collectif et la progression professionnelle comprend la progression « verticale », au niveau des différents échelons hiérarchiques, et la mobilité « horizontale », qui consiste en une progression en termes de responsabilités ou en un changement de métier.
Les parties signataires feront un bilan chaque année du nombre d’entretiens réalisés au sein des établissements.
10.3Actions en faveur de la mobilité interne, géographique et la mobilité volontaire sécurisée
Les parties signataires aux présentes s’accordent sur l’importance de promouvoir la mobilité interne des salariés. La mobilité constitue l’un des leviers de l’adaptation permanente des compétences aux besoins des activités de l’association.
10.3.1 Mobilité interne : définition On entend par mobilité interne le fait pour un professionnel de quitter son établissement ou service de rattachement en faveur d’un autre établissement ou service de l’association et/ou de changer de catégorie de métier (les évolutions organisationnelles internes à un établissement ou service ne sont pas concernées par les mesures de cet accord). La mobilité peut être :
Horizontale : elle permet de passer d’un poste à un autre poste équivalent au sein d’un même service ou un service différent, en conservant le même statut ;
Verticale : elle correspond à une promotion (le collaborateur évolue vers un poste comportant des responsabilités plus importantes).
et être :
Volontaire : le salarié fait connaître ses souhaits de mobilité en répondant à une offre diffusée en interne ou en exprimant un souhait lors de son entretien professionnel ;
Accompagnée : la mobilité n’est pas initiée par le salarié mais par un tiers (cadre par exemple).
Elle peut se justifier par :
Un changement d’organisation ;
Une problématique de gestion des ressources humaines ;
L’optimisation des compétences d’un salarié dans un autre service ;
Une réorganisation géographique des sites (elle est alors géographique).
10.3.2 Mobilité interne : grands principes Le développement de la mobilité interne se trouve au cœur de la démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels. La mobilité interne constitue en effet un facteur clé de motivation au poste de travail et est un des moyens permettant de lutter contre l’usure professionnelle. Les parties signataires souhaitent affirmer que la mobilité interne constitue un outil de gestion des compétences efficace car il permet :
De développer l’employabilité des salariés, enjeu crucial de performance ;
De fidéliser les salariés : une gestion des compétences structurée permet de limiter les turn-over subis ;
De motiver les salariés : une politique de mobilité interne est un signal fort de reconnaissance de la valeur des compétences des salariés, de leurs capacités d’apprentissage et d’évolution, de leur utilité dans l’association ;
De créer et/ou favoriser une synergie entre les services de l’association en rendant l’organisation plus transversale et plus collaborative, en entretenant le partage de savoirs et en améliorant la performance collective. A ce titre, rappelons que l’Adapei de la Loire a depuis 2024 mis en place un dispositif « Vis ma vie ».
Les signataires considèrent que les postes disponibles doivent être proposés en priorité aux salariés de l’association, avant tout recours à un recrutement externe. L’Adapei de la Loire insiste sur le fait qu’un des prérequis à la mobilité, au-delà du niveau de diplôme requis, réside dans les compétences et aptitudes du salarié candidat à la mobilité. En effet, la Direction s’attache, dans le processus de mobilité interne, à valider que le professionnel candidat à la mobilité interne, dispose de toutes les compétences et aptitudes requises pour le poste, et ce, afin que cette mobilité ne mette pas en échec le professionnel concerné. C’est la raison pour laquelle les candidats à la mobilité interne ne bénéficient pas systématiquement de la mobilité souhaitée. Les candidats à la mobilité interne suivent donc un parcours de mobilité interne, via un acte de candidature, destiné à valider leurs compétences et aptitudes, ainsi que la juste adéquation entre leurs compétences et aptitudes avec les attendus du nouveau poste. Les parties rappellent que les salariés de l’association concernés par une obligation de reclassement s’imposant à l’employeur bénéficient d’une priorité par rapport à une autre candidature, dans les conditions légales et réglementaires en vigueur. En outre, les parties au présent accord considèrent que les postes disponibles doivent, à compétences équivalentes et sauf incompatibilité avec les caractéristiques du poste, être pourvus en priorité par des salariés de l’association qui ont fait acte de candidature.
10.3.3 Mise en visibilité des candidats à la mobilité interne Les professionnels étant acteurs de leur parcours professionnel, il est capital que les candidats à la mobilité interne se rendent visibles et qu’ils manifestent ainsi leur souhait de mobilité :
Soit dans le cadre de leur entretien professionnel
Soit dans le cadre d’un entretien informel avec leur manager
A l’occasion de ces entretiens, le salarié explique clairement son projet professionnel. Le manager du professionnel concerné peut donner son avis sur le projet de mobilité, tant sur les aptitudes que les compétences du salarié. Les professionnels ayant émis un souhait de mobilité sont identifiés, à l’échelle associative via un tableau de suivi des mobilités. La liste des professionnels ayant un projet de mobilité sur un poste similaire est consultée par les managers lors de leurs recrutements.
10.3.4 Mise en visibilité des postes disponibles Afin de permettre aux professionnels de se positionner sur des postes devenus vacants, les parties conviennent que l’ensemble des postes à pourvoir fait l’objet d’une diffusion en interne. Les modalités de cette publication pourront évoluer au cours du présent accord, notamment au gré de l’évolution des outils numériques (SIRH, site internet, Intranet, …). Ces nouveaux outils assureront une meilleure visibilité des postes disponibles au sein de l’Association.
10.3.5 Procédure de mobilité interne Chaque salarié peut postuler librement aux postes proposés. Le présent accord s’inscrivant dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les parties soulignent qu’il est alors souhaitable qu’il en informe sa hiérarchie, dans la mesure où une réorganisation appropriée aux nécessités de service est susceptible d’en découler.
-Mobilité horizontale :
Lorsque le professionnel identifie un poste correspondant à ses souhaits, il doit se porter candidat en envoyant sa candidature. Le salarié en informe son manager. A sa demande, il peut avoir accès au projet d'établissement de l'établissement dans lequel le poste se libère. Il bénéficie alors d’un entretien de recrutement qui est l’occasion de mesurer l’adéquation entre les compétences du professionnel et les attendus du poste. Il permet au candidat à la mobilité d’avoir une visibilité du contexte propre à l’établissement. Si le candidat n’est pas retenu pour le poste, il reçoit un retour circonstancié comportant les raisons ayant amené le manager à ne pas retenir sa candidature. Son manager direct est également informé de cette décision, et pourra le cas échéant accompagner le professionnel vers des formations adaptées. Si le candidat est retenu, il aura la possibilité de réaliser une période probatoire de 15 jours avant que la mobilité soit validée, afin de vérifier que la réalité du terrain correspond à ses attentes et compétences. Une période d’immersion de 2 jours en amont du recrutement et de la période probatoire peut être proposée au candidat retenu.
-Mobilité verticale : Lorsqu’un professionnel a un projet de changement de métier ou de qualification nécessitant l’obtention d’un diplôme ou d’une formation complémentaire, il doit en faire la demande écrite à la Direction de son établissement ou service. La Direction étudie le projet de mobilité du professionnel concerné. Cette étude a pour objectif d’identifier si le candidat à la mobilité dispose des prérequis pour pouvoir suivre la formation nécessaire à la mobilité interne (compétences, aptitudes, potentiel d’évolution en lien avec les attendus de la formation et du poste visé). Elle statue au regard du parcours du professionnel (diplômes et expériences), de ses compétences, et de ses motivations. Si le projet de mobilité du professionnel n’est pas validé, une décision motivée lui est communiquée. En outre, il lui sera précisé les éventuelles autres actions que le professionnel pourrait mettre en œuvre dans la poursuite de sa carrière et de ses projets. Si le projet de mobilité est validé, le parcours de formation pourra être mis en œuvre au regard des possibilités de financement au sein de l’association (et en particulier la capacité à obtenir des fonds suffisants par l’OPCO). A l’issue de sa formation et de l’obtention de la certification visée, le professionnel pourra se porter candidat aux postes ouverts, suivant les modalités décrites ci-dessus. S’il est retenu sur un poste, avant que la mobilité ne soit validée, afin de vérifier que la réalité du terrain correspond à ses attentes et compétences, une période probatoire pourra être prévue, dont la durée sera équivalente à la durée de la période d’essai d’un recrutement externe sur ce même type de poste.
10.3.6 Mobilité volontaire sécurisée Le dispositif légal de Mobilité volontaire sécurisée permet aux salariés justifiant d’une ancienneté d’au moins 2 ans, consécutifs ou non, de développer ses compétences et de renforcer leur employabilité par une expérience en situation de travail effectif dans une autre organisation. La mobilité est soumise à accord de l’employeur. Le salarié souhaitant en bénéficier fera une demande écrite à la Direction de la plateforme territoriale ou de son service, qui lui fera également un retour écrit. Les parties signataires aux présentes conviennent de la pertinence de cet outil et de son recours possible en application des articles L. 1222-12 et suivants du code travail. L’association s’engage à étudier sérieusement toute demande de mobilité volontaire sécurisée et de les satisfaire dans la mesure du possible. En l'absence de délai légal de réponse de l’employeur à une demande de mobilité volontaire sécurisée, les parties signataires aux présentes s’accordent sur le fait que la Direction s’engage à donner sa réponse au salarié demandeur dans un délai de 15 jours et à motiver ladite réponse en cas de refus. En cas d’accord, la mobilité prend la forme d’un avenant au contrat de travail, qui a pour effet de le suspendre durant la période en cause. L'avenant contiendra obligatoirement les éléments suivants :
Objet et durée de la période de mobilité ;
Dates de début et de fin de la période de mobilité ;
Délai dans lequel le salarié informe par écrit l'employeur de son choix éventuel de ne pas réintégrer l'entreprise ;
Conditions permettant un retour anticipé du salarié.
Le salarié pourra choisir de revenir à l’Adapei de la Loire ou de rester dans la nouvelle structure. En cas de retour, il retrouvera un emploi similaire, assorti d’une qualification et d’une rémunération au moins équivalente. S’il choisit de rester dans la nouvelle organisation, la rupture s’analysera en une démission, soumise à un préavis si l'avenant au contrat le prévoit. Les parties conviennent qu’un état de lieux des mobilités internes sollicitées et des mobilités internes conclues sera intégré à la BDES.
10.4 Les spécificités des CDD Tremplin en entreprise adaptée
L'article 78 de la loi 2018-771 du 5 septembre 2018, dite « loi Avenir professionnel », avait prévu l'expérimentation par les entreprises adaptées des contrats à durée déterminée « tremplin » , afin de permettre à des personnes handicapées volontaires de bénéficier d'un parcours de remise à l'emploi, de qualification et de construction d'un parcours les amenant à retrouver un emploi dans une entreprise autre qu'une entreprise adaptée. Le dispositif expérimental du CDD Tremplin a été pérennisé par la loi « Plein emploi » à compter du 1er janvier 2024 et inséré dans le code du travail (art. L. 5213-13-2 et L. 5213-13-3 nouveaux). Le CDD Tremplin est un contrat que les entreprises adaptées peuvent conclure pour faciliter la transition professionnelle des salariés vers d’autres employeurs. Il prévoit un accompagnement renforcé destiné à favoriser la réalisation d'un projet professionnel et la valorisation des compétences acquises durant la formation.
10.4.1 Durée La durée du CDD Tremplin ne peut être inférieure à 4 mois. Il peut être renouvelé, dans la limite d’une durée totale de 24 mois renouvellements compris (au lieu de 18 mois maximum, renouvellements compris, dans le droit commun), pour tenir compte des besoins d’accompagnement nécessaires à l’accompagnement de la transition professionnelle du salarié. À titre exceptionnel, lorsque des difficultés particulières dont l’absence de prise en charge ferait obstacle à l’insertion durable dans l’emploi pour des salariés âgés de 50 ans et plus, il peut être prolongé, sous conditions, par l’employeur au-delà des durées précitées.
10.4.2 Durée hebdomadaire de travail La durée hebdomadaire minimale de travail est en principe fixée à 20 heures. Elle peut toutefois être inférieure si cela est nécessaire à la réalisation du projet d’accès à l’emploi ou de réinsertion professionnelle du salarié. La durée de travail peut varier sur tout ou partie de la période couverte par le contrat sans dépasser 35 heures.
10.4.3 Suspension du contrat Le contrat peut être suspendu, à la demande du salarié, afin de lui permettre :
D’effectuer, en accord avec son employeur, une période de mise en situation en milieu professionnel ou une action concourant à son insertion professionnelle ;
D’accomplir une période d’essai afférente à une offre d’emploi visant une embauche en CDI ou en CDD d’une durée d’au moins 6 mois.
En cas d’embauche à l’issue de la période de mise en situation en milieu professionnel, de l’action concourant à son insertion professionnelle, ou de la période d’essai, le CDD Tremplin est rompu sans préavis.
10.4.4 Accompagnement renforcé des salariés Des mesures d’accompagnement spécifiques doivent être mise en œuvre par les entreprises adaptées au bénéfice de chaque travailleur handicapé qu’elles emploient, afin de leur permettre de développer, en vue de leur insertion, leurs capacités à agir par eux-mêmes dans leur environnement professionnel. Il s’agit notamment :
De la découverte d’environnements de travail diversifiés,
D’actions de formation professionnelle (y compris en situation de travail),
D’expériences auprès d’autres employeurs via une mise en situation en milieu professionnel ou une mise à disposition,
Et de mesures diverses d’accompagnement dans l’emploi telles que la définition d’un projet professionnel ou un appui à sa sécurisation dans l’emploi.
Les salariés titulaires d’un CDD Tremplin doivent bénéficier d’un accompagnement renforcé, qui met en œuvre de manière plus intensive l’accompagnement spécifique précité, notamment par un recours accru à des mises en situation de travail auprès d’employeurs et à des actions de formation dédiées à la réalisation du projet professionnel. L’avis du travailleur handicapé doit être sollicité tout au long du parcours, afin de développer ses capacités de choix.
10.4.5 Terme du CDD Tremplin Le CDD prend fin au terme mentionné contractuellement. Il est néanmoins possible de le rompre de manière anticipée. Par dérogation aux dispositions relatives à la rupture avant terme du contrat de travail à durée déterminée prévues à l'article L. 1243-2 du code du travail, le CDD tremplin peut être rompu avant son terme, à l'initiative du salarié, lorsque la rupture a pour objet de lui permettre de suivre une formation conduisant à une qualification prévue à l'article L. 6314-1 du même code (la loi du 5 septembre 2018 relative à la liberté de choisir son avenir professionnel et le décret n° 2018-990 du 14 novembre 2018). Il peut également être rompu par dérogation, via une rupture anticipée dans les cas prévus à l’article L 1243-1 du code du travail (rupture anticipée d’un commun accord, faute grave, etc) ainsi que dans les cas prévus à l’article L .5134-28 du même code (embauche en CDI ou CDD d’au moins 6 mois et pour suivre une formation qualifiante).
Indicateurs de suivi :
Nombre de salariés aillant bénéficié chaque année d’une formation de sécurisation du parcours (formation certifiante, ou formation longue de renforcement des connaissances)
Nombre d’entretiens de parcours professionnels réalisés chaque année
Nombre de demande de mobilité vs/ nombre de mobilité interne validées chaque année
Nombre de salariés ayant bénéficié d’une période de mobilité sécurisée chaque année
Nombre de CDD Tremplin accueillis
Indicateurs de suivi :
Nombre de salariés aillant bénéficié chaque année d’une formation de sécurisation du parcours (formation certifiante, ou formation longue de renforcement des connaissances)
Nombre d’entretiens de parcours professionnels réalisés chaque année
Nombre de demande de mobilité vs/ nombre de mobilité interne validées chaque année
Nombre de salariés ayant bénéficié d’une période de mobilité sécurisée chaque année
Nombre de CDD Tremplin accueillis
CHAPITRE 4 : Engagement et fidélisation des professionnels
Objectif : Favoriser l’engagement des professionnels de l’Association dans leurs missions
ARTICLE 11 : Travail sur un management responsable L’Adapei de la Loire identifie les modes de management dans l’association comme un levier d’engagement de ses professionnels. A ce titre, l’association souhaite renforcer pour ses encadrants les temps d’échange et de co-construction, ainsi que les temps de formation spécifique ou d’accompagnement individuel.
11.1Organiser les temps d’échange et de co-construction
11.1.1Définition des attendus associatifs Les transformations qui animent le secteur et celles à l’œuvre dans l’association demandent à ce que soient redéfinis au niveau associatif les attendus en matière de posture managériale et de rôle et profil type du manager. Aussi, la Direction Générale a posé le cadre managérial associatif en construisant une charte managériale, le projet stratégique et en mettant à jour le DUD. Ces référentiels managériaux cadrent les attendus et les périmètres de responsabilité des managers de l’association.
11.1.2Temps d’échange et de concertation Le Bureau de l’association et la Direction générale ont souhaité mettre en place et renforcer les temps d’échange et de co-construction dans l’association, à plusieurs niveaux :
Le Comité de Direction Générale hebdomadaire
Le Comité de Direction Générale élargi mensuel
Le Comité de Direction mensuel
Un séminaire de direction annuel
Les Points Pilotage de plateforme territoriale
Les réunions annuelles des cadres hiérarchiques
Les réunions de restitution de CSE mensuelles
Les réunions de fonctionnement
Les réunions spécifiques à des activités ou au développement de projets particuliers
Les ateliers de co-développement ou d’analyse de la pratique
Les commissions spécifiques
Les comités de pilotage sur des thématiques particulières.
Ces temps permettent de co-construire et de partager une vision commune, qui est ensuite restituée aux équipes.
11.2Orientation du plan de développement des compétences en faveur de l’accompagnement des cadres hiérarchiques
L’Adapei de la Loire oriente une part significative de son plan de développement des compétences vers l’accompagnement des encadrants à travers différents types d’action :
Un tronc commun de formation pour son encadrement, visant à développer une posture managériale conforme aux attendus de l’association, avec les thématiques telles que : des formations certifiantes orientées management, en vue d’accompagner l’évolution de professionnels vers des postes d’encadrement en mobilité interne ; le développement des compétences en matière de posture managériale ; le management autonome et l’accompagnement au changement ; le management par la qualité ; la formation sur la prévention des risques (DUERP…) ; la prévention des situations de harcèlement au travail et plus généralement la prévention et gestion des conflits.
La formation des managers, adaptée à leurs besoins et à leur niveau de responsabilité (formations métiers, approfondissement d’un point, …) en priorisant les actions de formation collectives en intra ;
L’analyse des pratiques professionnelles et ateliers de co-développement, avec pour objectif d’harmoniser les pratiques et de développer une vision commune du management dans l’association.
11.3Accompagnement individualisé
L’association peut mettre en place, si nécessaire et selon les situations et besoins individuels, dont ceux remontés à travers les entretiens professionnels, un accompagnement de l’un de ses encadrants sur une formation répondant à un besoin individuel (par exemple la prise de parole en public), ou dans le cadre un parcours certifiant, ou un accompagnement de type coaching permettant le développement des compétences managériales dans une situation donnée. Ces situations seront traitées en lien entre l’encadrant, son supérieur et la Direction de la Personne.
11.4Entretien d’évaluation des cadres hiérarchiques
11.4.1Définition du dispositif d’entretien d’évaluation L’association reconnait que le pilotage de la performance managériale constitue un levier essentiel de la mise en œuvre du projet associatif. À ce titre, il convient d'instaurer un dispositif d'entretien d'évaluation par objectifs, applicable à l'ensemble des cadres hiérarchiques de l'association.
Le dispositif s'appliquera à l'ensemble des cadres hiérarchiques de l'association. Son déploiement s'effectuera progressivement : les objectifs seront fixés en premier lieu aux Directeurs de plateforme et Directeurs adjoints, puis aux cadres de proximité placés sous leur responsabilité. Les objectifs seront fixés pour une durée de deux ans. L'évaluation s'articulera autour de deux temps distincts :
Un entretien de mi-parcours, conduit à l'issue de la première année, permet de faire le point sur l'avancement des objectifs fixés et d'ajuster, le cas échéant, les actions ou les moyens mis en œuvre pour les atteindre, sans remettre en cause les objectifs eux-mêmes sauf circonstances exceptionnelles.
Un entretien d'évaluation définitif, conduit à l'issue des deux ans, permet d'apprécier le niveau d'atteinte des objectifs fixés et de définir les objectifs pour les deux prochaines années.
11.4.2Nature des objectifs Les objectifs fixés à chaque cadre comporteront deux dimensions :
Des objectifs communs à l'ensemble des cadres de l'association, définis par la Direction Générale en lien avec les orientations du projet associatif. Ils constitueront le socle partagé autour duquel s'articule la dynamique managériale.
Des objectifs individuels, propres à chaque cadre, définis en tenant compte de son périmètre de responsabilité, du contexte de son établissement ou service et de ses axes de développement professionnel identifiés.
Qu'ils soient communs ou individuels, les objectifs devront répondre à un cadre de formulation rigoureux afin d'en garantir la pertinence et l'équité. Chaque objectif doit être :
Identifiable et compréhensible par les deux parties,
Mesurable à partir d'indicateurs définis en amont,
Atteignable au regard des moyens et du contexte dans lequel évolue le cadre,
En lien avec les responsabilités et le niveau de maîtrise attendu du poste,
Inscrit dans le temps avec des jalons définis permettant d'en suivre la progression.
Les objectifs seront formalisés dans un support écrit, co-signé par le cadre ainsi que son supérieur hiérarchique et transmis au dossier du collaborateur. Ils seront présentés et discutés lors d'un entretien dédié, distinct de tout autre temps d'échange formel.
Indicateurs de suivi :
Travaux sur les attendus associatifs réalisés sur le référentiel managérial disponible à fin d’année 2027
Part du PDC consacré aux formations managériales
Nombre de managers formés chaque année sur une thématique managériale
Nombre de managers aillant suivi une action de type coaching, co-développement, APP
Mise en place des entretiens d’évaluation d’ici la fin de validité de cet accord.
Indicateurs de suivi :
Travaux sur les attendus associatifs réalisés sur le référentiel managérial disponible à fin d’année 2027
Part du PDC consacré aux formations managériales
Nombre de managers formés chaque année sur une thématique managériale
Nombre de managers aillant suivi une action de type coaching, co-développement, APP
Mise en place des entretiens d’évaluation d’ici la fin de validité de cet accord.
ARTICLE 12 : Développement de la formation interne et valorisation des acquis L’ADAPEI de la Loire est convaincue que mobiliser des professionnels sur de la formation interne constitue pour eux, et pour leurs pairs participant à la formation, un levier d’engagement et de reconnaissance. C’est pourquoi, conformément à ses engagements dans l’accord GEPPMM de juillet 2022, elle a relancé une démarche de développement d’un organisme de formation interne avec :
L’identification de thématiques de formation pertinentes,
Un appel à candidatures sur le dernier trimestre 2025 auprès des professionnels pour animer ces thématiques,
L’identification au 1er trimestre 2026 d’un premier groupe de formateur interne,
La réflexion sur une certification qualité QUALIOPI ;
Un nouveau processus de valorisation des formateurs internes.
12.1Cadre de la formation interne
On définit comme formation interne une formation conçue et réalisée par l’association, avec ses propres ressources (formateurs, locaux, contenus pédagogiques) pour ses salariés. Les formateurs internes peuvent également se voir proposer de dispenser les formations ainsi bâties en externe, auprès de salariés de structures partenaires. L’association détermine les besoins, les compétences, les savoir-faire qu’elle veut transmettre à ses salariés. À partir du cahier des charges, le formateur interne définit un déroulé pédagogique. Il lui sert à construire son action, à prévoir les modalités d’évaluation et de suivi du déroulement de l’action. Est considéré comme formateur interne un salarié de l’association qui :
A suivi une formation de formateurs ;
A été missionné par la Direction de la Personne pour concevoir et animer un module de formation d’une journée minimum (1/2 journée de façon exceptionnelle) sur une compétence complémentaire à ses missions professionnelles et/ou dans un cadre d’intervention complémentaire à ses missions professionnelles ;
Dispense la formation auprès de salariés dépendant d’autres plateformes territorialisées que sa plateforme territoriale de rattachement.
D’une façon plus générale, afin que la formation interne constitue un levier d’engagement des professionnels au sein de l’association, il convient d’en assurer la mise en place et le suivi à travers des outils efficients et permettant d’en mesurer la qualité (suivi des formations et contenus pédagogiques, lien avec les formateurs, exploitation des retours de satisfaction, …). L’organisme de formation à l’étude sera repensé dans ce sens, et en particulier les moyens qui lui sont accordés, avec notamment l’étude de l’opportunité de la mise en place d’une certification qualité QUALIOPI, aujourd’hui nécessaire pour pouvoir bénéficier de remboursements par les OPCO sur les frais de formation.
12.2Travail sur les formations internalisables et la pair-formation
Les thématiques de formation qui ont été identifiées à ce jour par la DGAO et la Direction de la personne sont :
Connaissance du handicap
Autodétermination et triple expertise : la personne accompagnée, la famille et les professionnels
Accompagner la vie intime, affective et sexuelle des personnes en ESSMS.
La formation connaissance du handicap demeure la formation phare des salariés, puisqu’elle s’adresse aux nouveaux entrants dans l’association. Cette formation est à repenser afin d’en faire un levier du parcours d’intégration et de pouvoir l’ouvrir au maximum. D’autres thématiques pourront venir s’ajouter. Pour ces thématiques, de nouveaux formateurs internes sont à former. Voici le processus en cours :
Constitution d’une équipe de formateur et d’un binôme par thématique ;
Organisation de sessions de formation de formateur ;
Création des sessions et présentation à la DGAO et à la Direction de la personne ;
Animation de deux sessions par thématique en 2026 ;
En parallèle : structuration du suivi de la formation interne selon le référentiel qualité QUALIOPI ;
Bilan de la première année.
L’ADAPEI de la Loire a également le projet de développer la pair-formation, qui a vocation à être mise en œuvre dès que cela fera sens.
12.3Valorisation de la formation interne
12.3.1Process de sélection des formateurs internes L’appel à candidature interne présentera les thématiques de formation visées, les profils attendus et les modalités de candidature. Les professionnels intéressés pourront faire acte de candidature auprès de la Direction de la Personne. Les candidatures seront étudiées suivant les critères suivants :
Disposer de l’expertise métier permettant de concevoir et d’animer la thématique formation, et pouvoir attester de cette expertise ;
Démontrer des capacités pédagogiques (conception et animation) ;
Faire preuve de motivation pour la mission ;
Pouvoir s’engager à respecter les attendus qualitatifs de l’association, tant sur le plan de la qualité des formations (suivre une formation de formateur, bâtir un programme et des supports de qualité, adapter la formations aux besoins des participants, faire évoluer le contenu et les méthodes pédagogiques en fonction des retours des participants ou des attendus associatifs, …) que de l’organisation et du suivi administratif (prévoir le matériel nécessaire, feuilles d’émargement, programme, supports, suivre les attestations de formation, les enquêtes de satisfaction, …).
12.3.2Valorisation de la formation interne Les grands principes de cette valorisation sont les suivants :
Mettre en place des formations de qualité : pour cela, les salariés formateurs se verront systématiquement proposés une formation de formateur, et bénéficieront de temps dégagé sur leur temps de travail pour concevoir et préparer les modules qui leur seront confiés ;
L’absence du salarié formateur ne doit pas être au désavantage des usagers de l’établissement dont le salarié est issu ; aussi le remplacement du salarié sera indemnisé auprès de l’établissement ;
L’ADAPEI de la Loire souhaite valoriser l’action de formation, qui demande de l’engagement et de l’implication ; aussi, au-delà du maintien du salaire (et du complément éventuel pour les salariés à temps partiel), une prime proportionnelle au nombre d’heures de formation animées par année civile sera prévue et versée :
Indemnité forfaitaire pour la participation à la conception du module de formation 200 € bruts par thématique
Indemnité forfaitaire par jour de session animée 150 € bruts / jour Modalité de versement Sur bulletin de salaire, mois suivant la réalisation
CONCLUSION
Les éléments et mesures figurant dans le présent accord fixent la feuille de route de l’association en matière de GEPP pour les 4 années à venir, sur les thématiques suivantes :
Adaptation des compétences aux évolutions du secteur ;
Attractivité et recrutement ;
Parcours des professionnels au sein de l’association ;
Engagement et fidélisation.
Les parties conviennent que des points d’étapes annuels seront mis en place pour suivre l’avancée des actions menées.
CHAPITRE 5 : Modalités de l’accord
ARTICLE 13 : Champ d’application Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’ADAPEI de la Loire.
ARTICLE 14 : Durée de l'accord et entrée en vigueur Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans à compter du 1er mai 2026, date de sa prise d’effet. Il se substitue au précédent accord GEPPMM en place dans l’association, soit l’accord 58. Il pourra être révisé, conformément aux dispositions des articles L.2222-5, L.2261-7 et L.2261-8 du Code du travail, dans les conditions suivantes : toute demande devra être notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des parties signataires et comporter en outre les dispositions dont la révision est demandée et les propositions de remplacement, les parties ouvriront les négociations dans le délai d'un mois suivant réception de la demande de révision, les dispositions de l'accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu'à la conclusion d'un nouvel accord.
ARTICLE 15 : Communication de l’accord Le texte du présent accord, une fois signé, sera notifié à l'ensemble des organisations syndicales disposant d'une section syndicale dans l'association.
ARTICLE 16 : Dépôt de l’accord Le présent accord, accompagné des pièces prévues par les textes en vigueur, sera déposé sur la plateforme de téléprocédure dénommée «TéléAccords » et au conseil de prud’hommes de Saint-Etienne.
ARTICLE 17 : Publication de l’accord Le présent accord fera l’objet d’une publication dans la base de données nationale visée à l’article L. 2231-5-1 du code du travail.
ARTICLE 18 : Action en nullité Conformément aux dispositions de l’article L. 2262-14 du Code du Travail, toute action en nullité de tout ou partie du présent accord doit, à peine d'irrecevabilité, être engagée dans un délai de deux mois à compter :
de la notification de l'accord aux organisations disposant d'une section syndicale dans l'entreprise ;
de la publication de l'accord prévue à l'article L. 2231-5-1 dans tous les autres cas
ARTICLE 19 : Agrément de l’accord Le présent accord pendra effet sous réserve de l’agrément au titre de l’article L314-6 du code de l’Action Social et des familles.
ARTICLE 20 : Publicité Le présent accord donnera lieu à dépôt dans les conditions prévues aux articles L. 2231-6 et D. 2231-2 du Code du travail, à savoir dépôt en deux exemplaires, dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique auprès de la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi de la Loire et en un exemplaire auprès du greffe du conseil de prud'hommes de Saint Etienne Nb. - Il convient aussi d’accompagner le dépôt de l’accord auprès de la DREETS du formulaire officiel de dépôt d’un accord collectif (Cerfa n° 13092*03).
Fait à Saint Etienne, le 29 avril 2026, En 10 exemplaires originaux
La DirectionLes organisations syndicales
Pour L’ADAPEI de la LoirePour les organisations syndicales
Le Directeur Général,
Pour la CFDT,
Olivier FABIANI,Claire CALMARD,
Pierre SPERY,
Pour FO,
Laura BENENCHIA,
Pour SUD,
Josiane GUYOT,
Laetitia CLERMONT,
Glossaire
APP : Atelier de Pédagogie Personnalisée
ASE : Aide Sociale à l’Enfance
BDES : Base de Données Economiques et Sociales
CAA : Communication Améliorée et Alternative
CAFDES : Certificat d’Aptitude aux Fonctions de Directeur d’Etablissement ou de Service d’Intervention Sociale
CAFERUIS : Certificat d’Aptitude aux Fonctions d’Encadrement et de Responsable d’Unité d’Intervention Sociale
CDD : Contrat à Durée Déterminée
CDI : Contrat à Durée Indéterminée
CH : Centre Hospitalier
CPF : Compte Personnel de Formation
CSE : Comité Social et Economique
DEAES : Diplôme d’Etat d’Accompagnement Educatif et Social
DGAO : Direction Générale Adjointe Opérationnelle
DREETS : Direction Régionale de l’Economie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités
DUD : Document Unique de Délégation
DUERP : Document Unique d’Evaluation des risques professionnels
EA : Entreprise Adaptée
ESMS : Etablissement ou Service Médico-Social
ETS : Educateur Technique Spécialisé
GEPP : Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels
GEPPMM : Gestion des Emplois, des Parcours Professionnels et de la Mixité des Métiers
HUBLO : Plateforme numérique de gestion des remplacements
IMAGO : Logiciel de gestion utilisé au sein de l’Adapei de la Loire
IRP : Instance Représentatives du Personnel
OPCO : Opérateur de compétence
PDC : Plan de Développement des Compétences
PJJ : Protection Judiciaire de la Jeunesse
QVCT : Qualité de vie et des Conditions de Travail
RH : Ressources Humaines
RNCP : Répertoire National des Certifications Professionnelles
SIRH : Système d’Information des Ressources Humaines
SPIP : Service Pénitentiaire d’Insertion et de Probation
