Accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP)
ENTRE LES SOUSSIGNÉES :
La société Baker Tilly STREGO
Société par actions simplifiée, immatriculée au Registre du commerce et des sociétés sous le numéro 063 200 885 RCS ANGERS, dont le siège social est situé 4 Rue Papiau de la Verrie, 49000 ANGERS représentée par en sa qualité de Président,
D’UNE PART,
ET
L'organisation syndicale CFDT,
Représentée par ses Délégués syndicaux ,
D'AUTRE PART.
Préambule
La Direction de la SAS Baker Tilly STREGO a réuni la CFDT, organisation syndicale représentative, dans le cadre de la négociation relative à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP).
A cet effet, la Direction de la SAS Baker Tilly STREGO et les délégués syndicaux CFDT se sont réunis à plusieurs reprises : les 16 novembre 2023,1er février 2024, 23 février 2024, 28 mars 2024, 18 avril 2024, 27 mai 2024 et le 12 juillet 2024. A l’issue de ces réunions de négociation, les parties ont conclu le présent accord.
Partenaires sociaux et Direction avaient à cœur d’organiser par cet accord une démarche proactive de gestions des emplois et des compétences. Il s’agissait là de mettre en adéquation les effectifs, les emplois et les compétences avec les objectifs stratégiques de Baker Tilly par la mise en œuvre d’une politique RH adéquate.
Afin d’être force de proposition et relever les défis RH de demain la Direction a travaillé de manière concertée avec les différentes parties prenantes. L’ensemble des services de la Direction Ressources Humaines a pu travailler sur le projet en apportant leur expertise RH. De plus deux groupes de travail avec quatre experts activités ont été déployés en décembre 2023 et janvier 2024. Ces temps d’échange ont permis de mettre en exergue les dispositifs RH à maintenir, à améliorer ou encore à développer. Enfin, dans le cadre de la démarche QVCT lancée en janvier 2024, les collaborateurs ont également pu être invités à des groupes de travail sur les thématiques suivantes : la GEPP, BECOME, et le management.
La Direction a proposé aux partenaires sociaux de travailler conjointement sur la formalisation d’une politique de Développement RH ambitieuse et audacieuse et ce pour répondre à quatre objectifs :
Maintenir et développer les compétences ;
Fidéliser les collaborateurs ;
Renforcer l’engagement ;
Et ainsi répondre aux difficultés de ressources.
L’idée animant cette démarche était de travailler en opportunité pour d’une part structurer et développer la gestion de nos compétences et de nos talents, tout en valorisant l’existant et en apportant de nouvelles actions.
Le présent accord s’est structuré autour de quatre thématiques :
Faciliter le recrutement, accélérer l’intégration et améliorer l’accompagnement au départ ;
Maintenir et développer les compétences nécessaires aux métiers actuels et futurs ;
Rendre visibles et attractifs les parcours professionnels et les accompagner ;
Accompagner les collaborateurs seniors et les fins de carrière.
Table des matières TOC \o "1-3" \h \z \u Préambule PAGEREF _Toc171671425 \h 2 Article 1.Faciliter le recrutement, accélérer l’intégration et améliorer l’accompagnement au départ PAGEREF _Toc171671426 \h 4 I.Accueillir de nouvelles compétences PAGEREF _Toc171671427 \h 4 II.Réaliser un on-boarding efficace PAGEREF _Toc171671428 \h 5 III.Piloter l’off boarding / accompagner les départs de l’entreprise PAGEREF _Toc171671429 \h 5 Article 2.Maintenir et développer les compétences nécessaires aux métiers actuels et futurs PAGEREF _Toc171671430 \h 6 I.Définir les orientations de la formation professionnelle PAGEREF _Toc171671431 \h 6 II.Définir un plan de développement des compétences ambitieux et maitrise PAGEREF _Toc171671432 \h 6 III.Mettre en place des parcours spécifiques PAGEREF _Toc171671433 \h 7 IV.Encourager les expériences à l’international PAGEREF _Toc171671434 \h 8 Article 3.Rendre visibles et attractifs les parcours professionnels et les accompagner PAGEREF _Toc171671435 \h 9 I.Favoriser la mobilité interne PAGEREF _Toc171671436 \h 9 II.Suivre la performance et l’évolution des collaborateurs PAGEREF _Toc171671437 \h 10 III.Enrichir l’épanouissement professionnel des collaborateurs par le dispositif Become PAGEREF _Toc171671438 \h 12 IV.Sécuriser les parcours professionnels grâce à des dispositifs performants PAGEREF _Toc171671439 \h 12 V.Garantir le maintien dans l’emploi des Représentants du Personnel PAGEREF _Toc171671440 \h 12 Article 4.Accompagner les collaborateurs seniors et les fins de carrière PAGEREF _Toc171671441 \h 13 I.Accompagner le départ en retraite PAGEREF _Toc171671442 \h 13 II.Faciliter la transition vers le départ en retraite PAGEREF _Toc171671443 \h 13 III.Développer des partenariats pour préparer le départ en retraite PAGEREF _Toc171671444 \h 14 Article 5.AUTRES DISPOSITIONS PAGEREF _Toc171671445 \h 15 I.Champs d’application PAGEREF _Toc171671446 \h 15 II.Durée de l’accord et périodicité de renégociation PAGEREF _Toc171671447 \h 15 III.Suivi et interprétation de l’accord PAGEREF _Toc171671448 \h 15 IV.Révision PAGEREF _Toc171671449 \h 15 V.Clause de rendez-vous PAGEREF _Toc171671450 \h 15 VI.Dépôt et publicité PAGEREF _Toc171671451 \h 15
Faciliter le recrutement, accélérer l’intégration et améliorer l’accompagnement au départ
Le premier contact entre le collaborateur et la société est celui de la candidature ou encore du sourcing. Ainsi, il est primordial à la suite de ce premier contact, d’assurer une politique de recrutement incitative, organisée et structurée quel que soit le type de contrat et d’assurer une intégration efficiente. Il est également nécessaire de se rapprocher des collaborateurs quittant l’entreprise afin de connaitre leur motivation et obtenir feed-back de leur expérience.
Accueillir de nouvelles compétences L’accueil de nouvelles compétences s’établit en différentes phases, et par différents canaux. En effet, cet accueil peut venir de candidature spontanée, de candidature répondant à une offre d’emploi, de candidature issue de la cooptation ou encore du sourcing.
Le service recrutement a pour mission de garantir un processus de qualité répondant aux enjeux stratégiques de la société mais également à la situation dans laquelle le candidat se trouve.
Ainsi, la Direction s’engage à utiliser des outils nécessaires au sourcing, au suivi de viviers et au pilotage efficace du process de recrutement (validation entre les différentes parties prenantes – manager, N+1, recruteur- notamment).
Garantir un process de recrutement de qualité La direction s’engage à garantir un process de recrutement efficace basé sur des grands principes. Le manager émet un besoin qui doit être validé par sa propre hiérarchie. Une fois le besoin validé, l’équipe recrutement prend en charge le recrutement (rédaction, publications, sourcing, entretien d’embauche RH, communication manager, sollicitation éventuelle et gestion des cabinets de recrutements). Le manager rencontre et valide les candidats. La proposition d’embauche est coconstruite entre le manager et la DRH qui assure la proposition d’embauche puis les formalités administratives.
Développer les relations écoles Afin d’accroître la visibilité de la société, il est primordial de mettre des actions à destination des écoles afin d’être identifié au plus tôt par les futurs candidats. A ce titre une politique relation écoles ambitieuses est mise en place : conclusion de différents partenariats avec des écoles cibles, participation à des évènements écoles, ou encore recherche de labellisation permettant ainsi de valoriser notre marque employeur.
La politique relations écoles embarquent plusieurs parties prenantes. Des associés et salariés seront sollicités pour être des « représentants » de la marque employeur :
Les sponsors : Directeurs d’activité, responsables de territoire, de bureau ou de Marché.
Les référents : tout collaborateur qui souhaite s’engager et porter le projet localement. Son rôle est de faciliter l’organisation des actions, mobiliser les équipes internes pour garantir le succès des partenariats.
Les ambassadeurs écoles : tout collaborateur dynamique et passionné qui souhaite aller à la rencontre des étudiants, partager leur expérience et donner envie de rejoindre le groupe.
Optimiser le recours à l’alternance et aux stages Le recours à l’alternance est un levier majeur pour anticiper les besoins de ressources. L’objectif est d’augmenter, sur la durée de l’accord, le taux de transformation des contrats d’alternance en contrat à durée indéterminée. Pour cela un pilotage est mis en place :
Mise en place d’un calendrier annuel : recueil des besoins, recrutement, intégration, suivi, validation de la suite,
Identification annuelle, avec les activités et les territoires, des écoles avec lesquelles il est le plus efficient de travailler sur le recours à l’alternance,
Réalisation d’enquêtes internes auprès des alternants afin de recueillir leur avis sur leur formation et sur leur expérience au sein de la société. Sollicitation des alternants et des tuteurs pour envisager le plus tôt possible une poursuite ou non de la collaboration.
Tout comme le recours à l’alternance, le recours aux stages permet de faire découvrir nos métiers et donner envie de nous rejoindre. Pour compléter l’accompagnement de la DRH dans les campagnes de stage. Un nouveau format de stage est mis en place pour promouvoir nos métiers auprès des écoles et des étudiants. Il s’agit du « stage-game » : un stage immersif sur des missions de sénior sous format ludique. L’objectif, faire découvrir les missions à plus forte valeur ajoutée sans impacter nos clients. Ce stage permettra de donner envie aux étudiants de poursuivre leur cursus vers nos métiers.
Réaliser un on-boarding efficace Le on-boarding permet l’intégration du collaborateur auprès des équipes mais également au sein de la société dans son ensemble. Un boarding réussi assure un sentiment d’appartenance rapide qui permet de fidéliser le collaborateur. Ainsi, la DRH veille à sécuriser et accompagner l’intégration du collaborateur par les dispositions suivantes :
La remise d’une fiche de fonction dès sa prise de poste et disponible sur l’intranet,
La participation à une journée d’intégration (nouveaux embauchés, alternants ou croissances externes),
La mise en place d’un parcours d’intégration individualisé,
La désignation d’un tuteur si nécessaire,
La rédaction et la mise à jour d’un guide du tuteur, d’un guide du manager et d’un livret d’accueil.
Piloter l’off boarding / accompagner les départs de l’entreprise Piloter les départs de l’entreprise, c’est aussi comprendre ses axes d’améliorations. Ainsi un temps d’échange sera proposé par le service recrutement à tous les collaborateurs (CDI) en préavis de départ pour motif personnel. L’idée est de mieux accompagner le départ des collaborateurs, connaître les raisons des départs, apporter des actions correctives, permettant ainsi de fidéliser les collaborateurs mais également entretenir le lien avec les anciens collaborateurs.
Un questionnaire sera envoyé pour les fins de CDD, fin de contrat alternance, fin de stage.
Maintenir et développer les compétences nécessaires aux métiers actuels et futurs
La fidélisation des collaborateurs passe également par la formation pour les maintenir dans leur emploi, garantir leur employabilité et leur montée en compétences. Ainsi, le présent accord affirme une politique de développement des ressources humaines ambitieuse.
Définir les orientations de la formation professionnelle
Définir les grandes orientations de la formation professionnelle permet de s’assurer de la nécessaire convergence entre les enjeux de développement de l’entreprise et les aspirations individuelles des collaborateurs. Dans ce cadre, le plan de développement des compétences s’attache à développer les connaissances, savoir-faire et savoir-être en relation avec les différents métiers, procurant ainsi aux collaborateurs les capacités d'adaptation aux évolutions.
Ainsi, la DRH s’attachera à définir les orientations stratégiques de la formation en ayant le souci de :
Intégrer les nouveaux collaborateurs en les dotant des compétences métiers nécessaires pour occuper leur fonction et se développer,
Maintenir, perfectionner et actualiser les connaissances liées à l’évolution de l’environnement légal, règlementaire, technologique, économique et social,
Développer leur capacité à mettre en œuvre les méthodologies et les outils Baker Tilly,
Développer les compétences techniques/métier et soft skills en adéquation avec les orientations stratégiques de l’entreprise,
Accompagner les activités et les directions supports dans leurs évolutions, transformations et les projets de l’entreprise.
Le CSE et notamment la commission formation seront informés et/ou consultés selon leurs prérogatives respectives sur les orientations stratégiques de la formation professionnelle.
Définir un plan de développement des compétences ambitieux et maitrise
Le plan de développement des compétences est un outil issu des orientations stratégiques de la formation professionnelle qui permet de faciliter la transmission et le partage des savoirs et compétences. Le plan adapte également les formats de formation afin de rester pédagogique.
Les différentes étapes
Les orientations stratégiques de la formation professionnelle éclairent le déploiement annuel du plan de développement des compétences qui est défini en différentes phases :
Recueil des besoins collectifs avec les Directions (activités, marchés, fonctions support, filiales),
Recueil des besoins individuels complémentaires exprimés directement par les collaborateurs,
Validation des besoins par les managers,
Arbitrage des besoins par la DRH et validation du budget,
Retour aux Directions (activités, marchés, fonctions support, filiales).
Enfin, sur l’année seront déployées les actions de formation du plan.
Ainsi, il est essentiel en amont de sensibiliser et accompagner les managers dans l’arbitrage des souhaits de formation de leurs équipes en s’assurant de :
La pertinence vis-à-vis du niveau de compétence actuel et du niveau attendu ;
Des éventuelles évolutions professionnelles à venir et de l’accompagnement nécessaire pour occuper ces nouvelles fonctions ;
Des éventuelles obligations de formation auxquelles est soumis le collaborateur ;
De l’équité au sein de ses équipes ;
D’un nombre de formation raisonnable, notamment en lien avec des parcours / projets parallèles qui sollicitent déjà le collaborateur.
Faciliter la transmission et le partage des savoirs et compétences
La transmission des savoirs et des compétences n’est pas uniquement le fruit de formation, mais est également le fruit d’un partage en interne. A ce titre est développée la formation interne. Elle permet de partager aux collaborateurs des informations concrètes répondant à un besoin réel se rapprochant au plus près des situations rencontrées quotidiennement. Le plan de développement des compétences, s’attachera à proposer des formations internes. La Direction s’engage à étudier les demandes de formation des formateurs internes réguliers liés à l’animation de sessions de formation afin que la pédagogie, essentielle à la transmission de savoirs et de compétences, soit garantie aux apprenants.
De plus, les collaborateurs juniors sur une fonction bénéficient d’un parcours d’intégration personnalisé suivi par un tuteur. Ce tuteur est un collaborateur ayant au moins deux ans d’expérience sur la même fonction. Ce tuteur est lui-même accompagné dans son rôle avec un guide du tuteur et une formation à l’exercice du tutorat.
Innover sur les formats de formation Chaque besoin de formation est spécifique et doit être adapté à la fois aux compétences du collaborateur mais également aux compétences cibles à atteindre. Ainsi, le service développement RH s’attachera à proposer des formats de formation innovants, permettant de rendre l’apprentissage le plus accessible et efficace possible. A la date de signature de l’accord, un portail d’autoformation est mis à disposition des collaborateurs, en accès libre, avec de nombreuses ressources de durée variée et sous le format d’articles, de podcast, de vidéos ou de cours en ligne par exemple.
Intégrer une clause de dédit formation Selon le parcours mis en place et l’investissement financier et humain que peut entrainer le plan de développement des compétences sur certaines personnes cibles, la Direction se réserve le droit de conditionner l’accès à une formation spécifique, couteuse en temps et financièrement, à la conclusion d’une clause de dédit formation.
Mettre en place des parcours spécifiques
La Direction s’engage à déployer des parcours collectifs et des académies permettant de garantir des réponses aux évolutions et aux ambitions de nos métiers.
Les académies
Les académies sont mises en place pour permettre un développement des compétences accéléré, répondant ainsi aux ambitions stratégies de développement de la société (Business Académy ou Académie SIRH par exemple).
La formation des managers Dans un contexte de développement et d’accompagnement au changement, la formation des managers est primordiale. Dans ce cadre, tous les nouveaux managers sont accompagnés sur leur prise de fonction managériale et l’ensemble des managers est accompagné au regard des ambitions stratégiques par des parcours dédiés.
Parcours talents Un parcours talents est mis en place à compter de l’année 2024-2025. Celui-ci a pour objectifs principaux de renforcer l’engagement des collaborateurs à potentiel, de créer des synergies entre les activités, marchés et territoires, de permettre au collaborateur de construire son projet professionnel au sein de la société, d’accélérer son évolution, de développer ses compétences et son réseau interne et d’avoir une vision globale des enjeux stratégiques de la société. Un tel dispositif permet également à la société d’attirer et fidéliser.
Accompagnement aux diplômes La particularité de nos métiers exige la création de parcours spécifiques et ambitieux pour accompagner les collaborateurs vers le Diplôme d’Expert-Comptable (DEC) ou le Certificat d’Aptitude aux Fonctions de Commissaire Aux Comptes (CAFCAC). Baker Tilly met en place un accompagnement DEC, qui est un parcours permettant d’accompagner les professionnels de la comptabilité vers l’accession au diplôme d’expertise comptable. Cet accompagnement se traduit par des actions de formation, des entrainements aux examens, un réseau d’entraide interne et des entretiens individuels avec des membres de la DRH. La Direction s’engage sur la durée de l’accord à mettre en place un accompagnement similaire pour le CAFCAC. Les frais de scolarité sont pris en charge par l’employeur conformément à la note « Remboursement frais de scolarité » mise à jour annuellement.
Encourager les expériences à l’international Le réseau Baker Tilly international permet de proposer à certains collaborateurs de vivre une expérience à l’international.
Promouvoir l’EIP (European Internship Program)
L’EIP est un parcours dédié pour les stages de 6 mois permettant de réaliser une période de 4 mois dans son pays d’origine puis pour une durée de 6 à 8 semaines dans un pays partenaire (Allemagne, Autriche, France, Pays-Bas et Royaume-Uni). Les modalités d’accès sont définies par Baker Tilly International (BTI), et disponible auprès de la DRH. Une fois par an la DRH recense les capacités d’accueil de stagiaires pouvant réaliser un EIP afin de promouvoir et communiquer sur ce programme auprès nos écoles partenaires.
Maintenir le programme Explore / International Assignment Explore est un détachement vers l’un des 145 pays Baker Tilly pour vivre une expérience professionnelle unique, développer son expertise et vivre la culture d’un autre pays. La durée est variable entre 3 à 24 mois. Le programme garantit un retour à un poste équivalent Les modalités d’accès sont définies par BTI, et disponible auprès du service Développement RH.
Proposer des actions de formation avec le réseau BTI Baker Tilly International développe et propose des centaines de formations distancielles (en direct ou en replay) via l’intranet international (Billy). Ces formations ouvertes à tous, sur des sujets soft et hard skills, sont déployées en anglais.
Développer travel Baker Tilly France offre via le programme Become la possibilité de travailler depuis un bureau du réseau Baker Tilly International, pendant une période pouvant aller jusqu’à 12 mois, tout en gardant ses clients et missions en France.
Rendre visibles et attractifs les parcours professionnels et les accompagner
Favoriser la mobilité interne
La mobilité interne peut à la fois être fonctionnelle ou géographique. Le souhait de mobilité peut s’exprimer de différentes manières, lors de candidatures à des offres diffusées en interne, lors de l’entretien d’évaluation ou professionnel, ou directement par la sollicitation auprès du manager ou de la DRH.
Développer la mobilité fonctionnelle
Le développement de la mobilité fonctionnelle ne pourra être effective que par la mise en place de dispositif d’accompagnement. Ces dispositifs seront déployés sur 3 axes :
La cartographie des fonctions et des passerelles métiers
La validation du projet de mobilité
L’accompagnement effectif à la mobilité
La cartographie des fonctions et des passerelles métiers La cartographie des fonctions et des passerelles métiers permet de présenter les fonctions existantes au sein d’une activité en donnant aux collaborateurs de la visibilité sur les possibilités de parcours au sein du Groupe. Les collaborateurs ont tous accès aux fiches de fonction de l’ensemble des métiers de la société. Ils peuvent se renseigner sur les métiers vers lesquelles ils souhaitent évoluer. La cartographie des passerelles métiers, déployés aujourd’hui uniquement sur l’expertise RH Et sociale sera déployée pour les autres activités. Elle permet d’observer et d’envisager les évolutions fonctionnelles ou hiérarchiques possibles.
La validation du projet de mobilité Le projet de mobilité est un projet engageant. Ainsi, pour aider à la réflexion et conforter son projet, le dispositif MOVE permet de réaliser une immersion au sein d’un métier. Pour cela, un dossier de candidature doit être transmis à la DRH qui accompagnera le collaborateur dans ce process. Concernant une évolution vers un poste de manager, un entretien avec un membre de la DRH est systématique.
L’accompagnement effectif à la mobilité L’accompagnement à la mobilité est mis en place au cas par cas et selon les situations en interne par le déploiement de formations, de binôme, de tutorat, ou encore de période de passation de dossiers. CPF.
Accompagner la mobilité géographique La mobilité géographique peut s’exprimer par le collaborateur lors d’un entretien avec le manager ou la DRH.
Afin d’encourager et de faciliter la mobilité des collaborateurs, la direction s’engage à garantir un process de mobilité géographique efficace basé sur des grands principes et une chronologie établie :
Le collaborateur émet un souhait de mobilité.
L’équipe recrutement rencontre le collaborateur ayant réalisé une demande et peut assurer la confidentialité, dans un premier temps.
Le collaborateur prévient son manager.
L’équipe recrutement propose la candidature en interne et assure un process de recrutement classique.
Afin de valoriser la mobilité géographique, la Direction proposera à la consultation du CSE une charte mobilité interne déployant des aides financières à la mobilité.
Suivre la performance et l’évolution des collaborateurs
Le suivi de la performance et l’évolution des collaborateurs est réalisé tout au long de l’année par la tenue des entretiens. La Direction a fait le choix de proposer de mettre en place une people review, permettant en plus de ces entretiens de cibler les collaborateurs et notamment leurs évolutions possibles en interne.
Valoriser les entretiens réguliers
Il existe différents entretiens réguliers au sein de Baker Tilly qui permettent de garantir une proximité collaborateur à chacune des étapes de sa vie professionnelle :
Les entretiens annuels d’évaluation et professionnels,
L’entretien à mi-année,
L’entretien professionnel avant et au retour d’une longue absence.
Les entretiens annuels d’évaluation et professionnels
Les entretiens annuels d’évaluation et professionnels sont réalisés tous les ans. Ils sont conduits par le manager (N+1), et accessibles via l’Espace RH (intranet). L’entretien annuel d’évaluation et l’entretien professionnel peuvent être évoqués lors d’un même RDV. Il s’agit bien cependant de deux rubriques distinctes.
L’entretien annuel d’évaluation permet de réaliser le bilan de la période écoulée sur l’activité et les missions réalisées, les temps forts de l’année et également d’évaluer les objectifs professionnels et définir les objectifs à venir.
L’entretien professionnel permet d’échanger sur les perspectives d’évolution professionnelle du collaborateur et les moyens nécessaires pour concrétiser un projet professionnel.
Le bilan à 6 ans, quant à lui permet de réaliser un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du collaborateur, il est effectué dans le cadre de cet entretien annuel. Cet état permet de vérifier que le salarié a bénéficié au cours des 6 dernières années d’au moins trois entretiens professionnels et a suivi au moins une action de formation.
Afin d’accompagner le collaborateur et le manager dans la réalisation de ces entretiens, un guide de préparation à l’entretien est à disposition des collaborateurs et des managers ainsi que des informations sur les dispositifs de formation et évolution (VAE, bilan de compétences, PTP, CPF, CEP, …).
A l’issue de la campagne d’entretiens :
Le collaborateur peut demander, de manière confidentielle depuis le formulaire, un RDV avec un membre de la DRH. Chaque collaborateur ayant exprimé la demande est recontacté.
Les souhaits de mobilité sont transmis à l’équipe recrutement. Le responsable hiérarchique est informé et un échange est organisé avec le collaborateur pour préciser le projet (zone géographique, délai, …) et selon les situations, cette mobilité est mise en œuvre avec les parties prenantes.
Les collaborateurs ayant exprimé un intérêt pour devenir formateur interne ou externe sont contactés selon les besoins de l’entreprise.
L’entretien à mi-année L’entretien à mi-année peut être organisé 4 à 6 mois après l’entretien d’évaluation annuel. Il est recommandé de le planifier dès la fin de l’entretien annuel. Comme l’entretien annuel il est conduit par le manager (N+1) via l’espace RH. Cet entretien n’est pas obligatoire, manager et salarié décident conjointement de réaliser cet entretien. Cet entretien a pour objectif de :
Renforcer les échanges entre le manager et le collaborateur,
Faire un point d’avancement sur les objectifs fixés lors de l’entretien annuel,
Valoriser les réussites et les réalisations,
Identifier les actions restantes et les éventuelles difficultés rencontrées,
Donner et recevoir du feedback,
S’assurer du bon alignement des objectifs, fixer des priorités,
Ancrer la discussion vers l’avenir en échangeant sur les actions futures / restantes et les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs.
L’entretien professionnel avant et au retour d’une longue absence La longue absence peut être vécue comme une coupure dans un parcours professionnel. Afin de palier cela, un entretien professionnel avant et au retour d’une longue absence est prévu.
Pour accompagner toutes les absences de plus de 3 mois, un formulaire spécifique est proposé, avant l’absence et au retour du collaborateur. L’entretien individuel avant une longue absence permet de préparer l’absence du collaborateur, faire le point sur les missions du collaborateur et leur avancement, envisager la période de remplacement, anticiper le retour du collaborateur, … L’entretien professionnel de retour après une longue absence quant à lui permet de faciliter la réintégration du collaborateur à son poste. Cela doit permettre d’identifier les besoins de formations éventuels, de l’informer de l’actualité et des évolutions de l’entreprise, d’effectuer le bilan des réalisations et éventuelles difficultés rencontrées lors de l’absence, …
Un guide est à disposition pour accompagner le manager dans le suivi de ses collaborateurs absents pour des durées longues.
Déployer et animer une People Review
Une people review se définit comme un temps d’échange privilégié entre le Management (Directeurs Activité, Directeurs filiales, Directeurs Support, Responsable de territoire) et la Direction des Ressources Humaines sur le potentiel et les perspectives de développement de carrière des collaborateurs.
C’est un moment de décision collective quant aux plans d’actions (collectifs et/ou individuels) en matière de gestion des compétences, des emplois et des parcours professionnels à mettre en place, pour répondre à la fois aux souhaits des collaborateurs et aussi aux objectifs stratégiques de l’entreprise.
Il s’agit là d’un exercice exigeant pour s’assurer de l’adéquation entre les aspirations et caractéristiques des collaborateurs et les besoins futurs de l’entreprise.
Les enjeux et objectifs de cette people review sont multiples :
Identifier les talents/hauts potentiels,
Définir des plans d’actions pour développer et fidéliser les collaborateurs identifiés,
Identifier et anticiper les difficultés,
Prévoir un plan de succession/accompagner les éventuelles mobilités.
Pour le démarrage de la mise en place de la people review, seuls les cadres seront ciblés.
Celle-ci sera construite et animée autour de 4 critères d’évaluation :
Le niveau de performance en s’appuyant sur des faits, l’atteinte des objectifs, les réalisations.
Le potentiel : Capacités futures supposées d’un collaborateur à être performant dans un rôle plus complexe et à un niveau de responsabilités plus élevé.
Le risque de départ, à partir des échanges lors de l’entretien, si un départ en retraite est à venir par exemple.
L’impact en cas de départ au regard de la criticité des compétences détenues, du niveau de rareté des compétences dans l’entreprise et/ou sur le marché, de la nécessité d’un remplacement par une ressource interne.
Enrichir l’épanouissement professionnel des collaborateurs par le dispositif Become
Become est un dispositif interne permettant aux collaborateurs de s’épanouir dans différents domaines et selon leurs aspirations personnelles et professionnelles. Become est constitué de 6 programmes :
Explore : pour effectuer un détachement dans un pays du réseau Baker Tilly International pendant 3 à 24 mois,
Move : pour réaliser une immersion de 2 à 5 jours pour découvrir un autre métier interne au groupe,
Create : pour bénéficier d’un accompagnement dans un projet de création ou de reprise d’entreprise
Dream : pour réaliser un projet personnel à caractère social ou sociétal
Share : pour valoriser des compétences au service d’une association ou d’une fondation et développer le mécénat de compétences
Travel : pour travailler depuis un bureau du réseau Baker Tilly International tout en poursuivant ses missions et bénéficier d’une expérience à l’international et d’échanges avec des pairs internationaux, pendant une période pouvant aller jusqu’à 12 mois.
La Direction souhaite mettre en avant ces programmes.
Les modalités effectives de réalisation de ce programme sont définies par la DRH et disponibles sur l’intranet (Wego).
Sécuriser les parcours professionnels grâce à des dispositifs performants
Le développement des collaborateurs s’appuie également sur des dispositifs légaux performants tel que :
Validation des Acquis et des Expériences (VAE)
Projet de Transition Professionnelle (PTP)
Bilan de compétences
Compte Personnel de Formation (CPF)
Conseil en Evolution Professionnel (CEP)
Baker Tilly s’engage à promouvoir ces dispositifs et se réserve la possibilité d’abonder le compte CPF dans certains cas pour cofinancer une formation, à condition que la formation ait un intérêt pour l’activité professionnelle du collaborateur et que le compte CPF du collaborateur ne suffise pas à financer totalement la formation.
Garantir le maintien dans l’emploi des Représentants du Personnel
La prise d’un mandat de représentant du personnel et la fin de ce mandat doivent être accompagnées.
Ainsi en début de mandat, à la demande du représentant du personnel un entretien sera organisé avec le manager et un membre de la DRH afin d’échanger et mettre en place les modalités pratiques d’exercice du mandat au sein de l’entreprise au regard de l’emploi du salarié.
A la fin d’un mandat, un entretien est proposé par l’employeur aux représentants du personnel ayant au moins 30% d’heures de délégation (ratio par rapport à son temps de travail contractuel) pour échanger sur les perspectives d’évolution professionnelle du salarié, notamment en termes de qualifications et d’emploi. Il peut s’agir, en soit, d’une version approfondie de l’entretien professionnel. Cet entretien de fin de mandat avec le manager et un membre de la DRH pourra également être organisé sur demande d’un représentant du personnel ayant moins de 30% d’heures de délégation.
Accompagner les collaborateurs seniors et les fins de carrière
Les réformes successives en matière de retraite, le vieillissement de la population et la longévité des carrières professionnelles amènent à poser une réflexion sur l’accompagnement des collaborateurs séniors et les fins de carrière. Le collaborateur sénior s’entend comme celui étant âgé de 59 ans et plus.
Accompagner le départ en retraite
La Direction s’engage à proposer la formation « Préparer sa retraite » qui est présente dans le catalogue de formations. Cette formation est ouverte à tous les collaborateurs concernés qui le souhaitent. De plus, des ateliers de sensibilisation à la lutte contre l’arrêt cardiaque et aux gestes qui sauvent sont proposés aux collaborateurs de 59 ans et plus. Le CET retraite mis en place en 2019, permet d’anticiper son départ en retraite
Faciliter la transition vers le départ en retraite
La transition vers le départ en retraite est réalisée par la proposition d’entretiens, la réalisation d’une people review senior, maintenir un temps minimal de formation mais aussi une proposition de réduction du temps de travail.
Bénéficier d’entretiens d’information et d’accompagnement
Une question spécifique sera ajoutée dans l’entretien professionnel afin d’offrir l’opportunité aux collaborateurs de 59 ans et + de se manifester pour demander un accompagnement fin de carrière proposé par la DRH.
Les collaborateurs de 59 ans et + (ou sur demande pour les carrières longues), seront accompagnés par différentes étapes :
Un entretien entre le collaborateur et un membre de la DRH pour recueillir les souhaits d’évolution, de formation, comment le collaborateur projette son parcours professionnel d’ici son départ en retraite, date de départ en retraite envisagée et tout autre sujet relatif à la retraite,
12 mois avant le départ à la retraite : échange avec le manager pour s’assurer que le collaborateur consacre du temps à la passation des dossiers avec les collaborateurs de l’équipe, à la formation du successeur, et tout autres sujets relatifs à la préparation au départ à la retraite,
6 mois avant le départ : systématiquement réaffecter les dossiers du collaborateur senior.
De plus, la Direction s’engage à proposer aux collaborateurs séniors une réunion d’information en lien avec la CARSAT (sous réserve de faisabilité par l’organisme social) ayant pour objectif de présenter les informations essentielles pour bien préparer administrativement sa retraite.
Réaliser une people review senior
De plus, la Direction s’engage à réaliser une « people review » locale pour anticiper les départs, identifier les successeurs éventuels, les plans d’actions, dans les bureaux ayant plus de 25% de leur effectif de plus de 59 ans.
Maintenir un niveau de formation
La Direction garantie pour les collaborateurs seniors un volume d’heure moyen de formation équivalent à la moyenne d’heures de formation par collaborateur tout âge confondu.
Réduire temps de travail
Les collaborateurs peuvent réduire leur temps de travail de deux manières :
La retraite progressive, dispositif légal soumis à conditions
Le temps partiel, soumis à l’accord de l’employeur
Toute demande de temps partiel réalisé par un collaborateur sénior, sera acceptée systématiquement sous réserve d’un délai de prévenance de 6 mois (pour tous les collaborateurs ayant au moins 59 ans révolus au jour de la demande).
Le service paie et administration du personnel informera le salarié réalisant la demande de la différence financière du calcul de la prime de départ à la retraite, si ce dernier est à temps partiel ou en retraite progressive. Ces informations auront valeurs informatives et non contractuelles.
L’indemnité de départ à la retraite, pourra permettre au collaborateur sénior à temps partiel de bénéficier d’un traitement à taux plein dans la limite du montant de l’IDR qu’il aurait pu percevoir. Elle peut également permettre au collaborateur de partir plus tôt à la retraite, dans la limite du montant de l’IDR qu’il aurait pu percevoir. Les modalités exactes de mises en place seront définies par la DRH.
Développer des partenariats pour préparer le départ en retraite
Un partenariat avec la société Ombello est organisé afin de proposer au collaborateur un diagnostic retraite. Ce diagnostic comporte :
Dossier d’informations à compléter par le salarié
Entretien téléphonique / physique avec le salarié
Collecte des informations complémentaires, le cas échéant
Analyse et étude retraite
Présentation du compte-rendu au salarié
La société Ombello propose le diagnostic retraite évoquée ci-dessus pour un montant de 800€HT pour tous les salariés Baker Tilly. La société employeur prendra en charge 75% de cette offre, pour les collaborateurs seniors (59 ans et +), une seule fois, avant leur départ à la retraite.
AUTRES DISPOSITIONS
Champs d’application
Le présent accord concerne les salariés de la société Baker Tilly STREGO quel que soit leur ancienneté ou leur contrat de travail.
Durée de l’accord et périodicité de renégociation
Le présent accord est conclu pour une durée de quatre ans. Il entrera en vigueur à compter du 1er septembre 2024, et cessera de produire ses effets au 31 août 2028. La périodicité de renégociation du présent accord est fixé à 4 ans.
Suivi et interprétation de l’accord
Afin d’assurer le suivi du présent accord il est prévu de présenter un bilan annuel au CSE. Celui-ci aura pour objet de présenter la mise en œuvre et le suivi des actions prévues au présent accord.
Les signataires (ou leur représentant) conviennent de se rencontrer à la requête de la partie la plus diligente, dans le mois suivant la demande pour étudier et tenter de régler toute difficulté d’interprétation d'ordre individuel ou collectif né de l'application du présent accord. La demande de réunion doit consigner l'exposé précis du différend. La position éventuellement retenue fera l'objet d'un procès-verbal rédigé par la Direction. Le document sera remis à chacune des parties signataires.
Révision
La révision du présent accord fera l’objet d’une négociation dans les 3 mois suivants la demande. Cette dernière peut être réalisée par l'une ou l'autre des parties signataires du présent accord. La demande de révision devra être adressée par lettre recommandée ou mail avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires et devra comporter outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de remplacement. Par ailleurs, en cas d’évolution législative ou conventionnelle susceptible de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir dans un délai de trois mois après la prise d’effet de ces textes, afin d’adapter au besoin lesdites dispositions. Il est convenu que l’employeur se chargera d’organiser cette réunion.
Clause de rendez-vous
Les parties s’entendent pour se donner rendez-vous au moins deux mois avant l’échéance de l’accord afin de préparer une nouvelle négociation relative à la GEPP.
Dépôt et publicité
Le présent accord sera déposé sur la plateforme « TéléAccords » accessible depuis le site accompagné des pièces prévues à l'article D. 2231-7 du code du travail par l’employeur ou son représentant.
Conformément à l'article D. 2231-2, un exemplaire de l'accord est également remis au greffe du conseil de prud'hommes d’Angers.
Les éventuels avenants de révision du présent accord feront l'objet des mêmes mesures de dépôt et de publicité.
Fait à Angers, le 17 juillet 2024 En trois exemplaires
Pour la Société Baker Tilly Pour l’organisation syndicale CFDT
