ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF A LA PREVENTION ET AU TRAITEMENT DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX
Entre les soussignés
La société BBGR dont le siège social est situé 22, rue de Montmorency 75003 PARIS, immatriculée au RCS de PARIS sous le numéro 302 607 957 et représentée par XXX en sa qualité de Président de BBGR,
Ci-après dénommée « la Société »
d'une part,
Les Organisations Syndicales de salariés représentatives soussignées, représentées par les Délégués Syndicaux,
Ci-après dénommées « les Organisations Syndicales »
Article 1.2 : Les acteurs de la prévention des risques psychosociaux PAGEREF _Toc201048275 \h 5
1.2.1. Le Service des Ressources Humaines PAGEREF _Toc201048276 \h 6 1.2.2. Les managers PAGEREF _Toc201048277 \h 6 1.2.3. Les représentants du personnel PAGEREF _Toc201048278 \h 6 1.2.4. Le responsable Hygiène Sécurité Environnement (HSE) PAGEREF _Toc201048279 \h 6 1.2.5. Les référents harcèlement sexuel et agissements sexistes PAGEREF _Toc201048280 \h 7 1.2.6. Les acteurs de la santé au travail PAGEREF _Toc201048281 \h 7 1.2.7. Les salariés PAGEREF _Toc201048282 \h 8
Article 2 : Détection et évaluation des risques PAGEREF _Toc201048283 \h 8
Article 2.1 : Les facteurs des risques psychosociaux PAGEREF _Toc201048284 \h 8
Article 2.2 : Les indicateurs de RPS PAGEREF _Toc201048285 \h 9
Article 2.3 : L’estimation des RPS dans le DUERP PAGEREF _Toc201048286 \h 9
Article 3 : Prévention et traitement des risques psychosociaux PAGEREF _Toc201048287 \h 10
Article 3.1 : Les actions préventives PAGEREF _Toc201048288 \h 10
3.1.1. Communication et sensibilisation auprès des salariés PAGEREF _Toc201048289 \h 10 3.1.2. Formation des acteurs de la prévention des risques psychosociaux PAGEREF _Toc201048290 \h 11 3.1.3. L’anticipation et l’accompagnement des changements d’organisation PAGEREF _Toc201048291 \h 12
Article 3.2 : Les actions curatives PAGEREF _Toc201048292 \h 13
3.2.1. Procédure de gestion des situations de dégradation des conditions de travail (violences/incivilités, harcèlements, agissements sexistes…) PAGEREF _Toc201048293 \h 13 3.2.2. Dispositif spécifique de traitement de situations dites « de crise » PAGEREF _Toc201048294 \h 14 3.2.3. Alerte éthique via l’outil Speak-Up PAGEREF _Toc201048295 \h 14
Article 4 : Commission de suivi PAGEREF _Toc201048296 \h 15
Article 4.1 : Composition de la Commission PAGEREF _Toc201048297 \h 15
Article 4.2 : Fonctionnement de la Commission PAGEREF _Toc201048298 \h 15
Article 5 : Dispositions finales PAGEREF _Toc201048299 \h 15
Article 5.1 : Champ d’application et durée de l’accord PAGEREF _Toc201048300 \h 15
Article 5.2 : Dépôt et publication de l’accord PAGEREF _Toc201048301 \h 16
ANNEXE N°2 – Grille et guide pratique : analyser l’impact humain des projets de transformation PAGEREF _Toc201048303 \h 19
ANNEXE N°3 – Synthèse de la procédure de gestion des situations de violences/incivilités, de harcèlements ou d'agissements sexistes PAGEREF _Toc201048304 \h 22
ANNEXE N°4 – Synthèse de la procédure de gestion des situations de crise PAGEREF _Toc201048308 \h 24
Préambule
Depuis de nombreuses années, la prévention des risques liés au travail et la préservation de la santé physique et mentale des collaborateurs sont des préoccupations constantes pour BBGR.
Elles s’inscrivent également dans les principes et valeurs du Groupe EssilorLuxottica, partagés par BBGR et fondés notamment sur le respect de la personne et la confiance mutuelle. La mise en place du dispositif de prévention des risques psychosociaux (RPS) est ainsi l’occasion de rappeler ces principes et valeurs à l’ensemble des salariés, toutes catégories confondues.
Dès les années 2010, des réflexions ont été initiées sur cette thématique au sein de BBGR. Elles se sont concrétisées par la signature d’un premier plan d’action unilatéral le 17 décembre 2012, pour les années 2013 à 2015, puis d’un nouveau plan d’action pour les années 2016 à 2018, lequel a continué d’être appliqué de manière volontaire par la direction jusqu’à la signature d’un premier accord avec les organisations syndicales le 21 juillet 2021 pour une durée déterminée de 4 ans.
C’est dans ce contexte que les parties se sont à nouveau rencontrées pour formaliser le présent accord.
Celui-ci a d’abord vocation à identifier les acteurs spécifiques de la prévention des risques psychosociaux chez BBGR, tout en y impliquant l’ensemble des salariés et des managers qui sont, de manière individuelle et collective, les premiers acteurs de cette prévention au quotidien.
A travers la mise à jour du document unique d’évaluation des risques professionnels et des plans d’actions qui en découlent, le démarche d’estimation RPS est un rendez-vous annuel important et s’inscrit dans le cadre des actions de prévention primaire.
Conscients que la communication, l’information et la sensibilisation de chacun sont des leviers essentiels à la lutte contre les risques psychosociaux, les organisations syndicales et la direction ont souhaité approfondir la démarche en développant des actions concrètes de prévention au sein de l’entreprise.
Enfin, dans un contexte de transformation marquée ces dernières années, les parties au présent accord ont souhaité développer davantage l’accompagnement des parties prenantes face à ces enjeux, toujours dans une démarche de prévention des risques.
Cet accord se veut pragmatique et a vocation à évoluer au même rythme que l’organisation afin d’être toujours au plus près des besoins des collaborateurs.
Article 1 : Identification des risques psychosociaux
Article 1.1 : Définitions
Les risques psychosociaux (RPS)
Le Rapport Gollac du 11 avril 2011, issu du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, réuni à la demande du Ministère du travail, de l’emploi et de la santé, définit les risques psychosociaux comme des « risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ».
Les manifestations de ces risques peuvent être de natures variées : au-delà du stress au travail, l’épuisement professionnel, les absences et arrêts de travail, le harcèlement moral et sexuel, les agissements sexistes, les violences internes et externes, les incivilités, etc.
Les parties au présent accord accordent la plus grande importance à l’apparition et à la compréhension de ces manifestations pour permettre leur traitement le plus en amont possible et un déploiement des mesures de prévention.
Les parties conviennent de l’importance de rappeler les définitions suivantes afin de faciliter leur identification et leur compréhension dans le contexte de l’entreprise, sans pour autant leur apporter un caractère exhaustif :
Le stress au travail
Le stress au travail est défini à l’article 3 de l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 2 juillet 2008, de la manière suivante :
« […] Un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. L’individu est capable de gérer la pression à court terme mais il éprouve de grandes difficultés face à une exposition prolongée ou répétée à des pressions intenses.
En outre, différents individus peuvent réagir de manière différente à des situations similaires et un même individu peut, à différents moments de sa vie, réagir différemment à des situations similaires. Le stress n’est pas une maladie mais une exposition prolongée au stress peut réduire l’efficacité au travail et peut causer des problèmes de santé.
Le stress d’origine extérieure au milieu de travail peut entraîner des changements de comportement et une réduction de l’efficacité au travail. Toute manifestation de stress au travail ne doit pas être considérée comme stress lié au travail. Le stress lié au travail peut être provoqué par différents facteurs tels que le contenu et l’organisation du travail, l’environnement de travail, une mauvaise communication, etc… ».
Une exposition prolongée à une situation de stress intense peut être à l’origine d’un état d’épuisement professionnel, autrement appelé « burn-out » caractérisé notamment par un épuisement physique, émotionnel, mental, une perte d’intérêt pour son travail, etc.
L’épuisement professionnel peut être la conséquence d’une exposition à une conjonction de facteurs de RPS sur une longue durée.
Le harcèlement moral
L’article L.1152-1 du Code du Travail définit le harcèlement moral de la façon suivante : « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. »
Le harcèlement sexuel
L’article L. 1153-1 du Code du Travail définit le harcèlement sexuel de la manière suivante :
« Aucun salarié ne doit subir des faits : 1° Soit de harcèlement sexuel, constitué par des propos ou comportements à connotation sexuelle ou sexiste répétés qui soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante ; Le harcèlement sexuel est également constitué : a) Lorsqu'un même salarié subit de tels propos ou comportements venant de plusieurs personnes, de manière concertée ou à l'instigation de l'une d'elles, alors même que chacune de ces personnes n'a pas agi de façon répétée ; b) Lorsqu'un même salarié subit de tels propos ou comportements, successivement, venant de plusieurs personnes qui, même en l'absence de concertation, savent que ces propos ou comportements caractérisent une répétition ; 2° Soit assimilés au harcèlement sexuel, consistant en toute forme de pression grave, même non répétée, exercée dans le but réel ou apparent d'obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l'auteur des faits ou au profit d'un tiers. »
Les agissements sexistes
La notion d'agissement sexiste a été introduite dans le code du travail par la loi Rebsamen du 17 août 2015. L’article L.1142-2-1 du Code du travail prévoit que : « Nul ne doit subir d’agissement sexiste, défini comme tout agissement lié au sexe d’une personne, ayant pour objet ou pour effet de porter atteinte à sa dignité ou de créer un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant ».
Les violences et incivilités
L’ANI sur le harcèlement et la violence au travail du 26 mars 2010 définit l’existence d’une situation de violence au travail : « lorsqu’un ou plusieurs salariés sont agressés dans des circonstances liées au travail. Elle va du manque de respect à la manifestation de la volonté de nuire, de détruire, de l’incivilité à l’agression physique. La violence au travail peut prendre la forme d’agression verbale, d’agression comportementale, notamment sexiste, d’agression physique… »
Pour ce qui est des incivilités, elles se manifestent sous la forme d’agressions verbales ou comportementales, de moqueries, rumeurs, menaces, mais aussi à travers les nouveaux moyens de communication (mails, sms, etc.), et vont du manque de respect à la volonté de nuire.
Il peut s’agir également de la multiplication de faits qui peuvent paraître anodins, tel le manque de courtoisie élémentaire, qui peut nourrir un sentiment d’injustice ou de mépris et peut inciter au désengagement.
Elles contribuent donc à la dégradation des conditions de travail et rendent difficile la vie sociale dans l’entreprise.
Les parties signataires souhaitent que les actions de prévention puissent concerner l’ensemble des risques psychosociaux préalablement identifiés.
Article 1.2 : Les acteurs de la prévention des risques psychosociaux
La prévention efficace des risques psychosociaux implique la mobilisation d’un réseau d’acteurs pluridisciplinaire et un dialogue de qualité entre ceux-ci.
Dans l’entreprise, chacun d’entre eux porte une attention particulière aux situations individuelles ou collectives dont il a connaissance et agit, dans le cadre des missions qui lui sont confiées, de manière conjointe avec les autres intervenants, pour prévenir les risques psychosociaux. 1.2.1. Le Service des Ressources Humaines
Le Service des Ressources Humaines a vocation à créer, avec le management, les conditions favorables pour prévenir les risques psychosociaux et protéger la santé physique et mentale des salariés. Les RH sont à l’écoute des situations individuelles et collectives remontées par les salariés, ainsi que par les managers.
Ils font remonter les situations critiques (auprès du DRH, du Chef d’établissement...) en travaillant avec l’ensemble des acteurs pour la mise en place des plans d’actions nécessaires.
1.2.2. Les managers
Ils sont garants de l’application de la politique Ressources Humaines, de la règlementation en matière de santé et de sécurité au travail.
En proximité directe avec les salariés, ils sont responsables du développement de leurs équipes et doivent à ce titre accompagner les situations individuelles et collectives.
Ils donnent du sens au travail et aux objectifs et apportent de la reconnaissance.
La direction s’engage plus particulièrement dans la démarche de prévention et de traitement des risques psychosociaux et veille à ce que chaque manager soit formé à ces sujets.
1.2.3. Les représentants du personnel
Ils jouent un rôle d’écoute des salariés, ils alertent si besoin et travaillent avec les autres acteurs de l’entreprise.
La Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT) est l’instance dédiée à la protection de la santé physique et mentale des salariés au sein de l’entreprise. A ce titre, elle participe à la détection des RPS et alerte l’employeur sur les situations à risques. Elle participe par ailleurs à l’évaluation des risques psychosociaux dans l’entreprise.
Elle participe aussi à la mise en œuvre des mesures de prévention des risques psychosociaux et est associée à leur suivi via le Programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail (Papripact).
Les parties rappellent l’importance du partage et des remontées, dès que nécessaire, des situations identifiées comme pouvant être facteur de risques psychosociaux, qu’il s’agisse de situations individuelles ou collectives. Via ce partage, ces remontées de situations à risques et leur suivi avec la direction, les représentants du personnel participent directement à la prévention des RPS.
1.2.4. Le responsable Hygiène Sécurité Environnement (HSE)
Le responsable Hygiène Sécurité Environnement (HSE) participe à la démarche de prévention des risques physiques mais aussi psychiques (RPS) dans l’entreprise.
A ce titre, il est responsable de l’intégration dans le Document Unique du bilan de l’évaluation des risques psychosociaux et participe au suivi de la mise en place des plans d’actions dédiés dans le Papripact.
1.2.5. Les référents harcèlement sexuel et agissements sexistes
L’article L.2314-1 alinéa 4 du Code du travail prévoit que, depuis le 1er janvier 2019, un référent en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes est désigné par le comité social et économique parmi ses membres (titulaires ou suppléants), pour une durée qui prend fin avec celle du mandat des membres élus du comité.
Compte tenu de l’organisation actuelle de l’entreprise, les parties conviennent qu’un référent additionnel peut être désigné au sein du CSE de PPA afin que les salariés puissent être représentés, par un référent local, sur chaque périmètre de rattachement (Pongelot, Sézanne, Hors Usine).
En outre, les entreprises d'au moins 250 salariés doivent désigner un référent chargé d'orienter, d'informer et d'accompagner les salariés en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes.
Les référents sont les garants de la prévention contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes au sein de l’entreprise. Ils interviennent pour favoriser la communication aux salariés quant aux actions de sensibilisation et de formation mises en place.
1.2.6. Les acteurs de la santé au travail
Les acteurs de santé au travail travaillent avec l’ensemble des autres acteurs dans l’entreprise, tout en respectant le secret professionnel lié à leur activité. Ils assurent la surveillance de l’état de santé des salariés et sont donc des acteurs clés dans la prévention et le suivi des risques psychosociaux.
Ils comprennent notamment le médecin du travail ainsi que l’infirmier(e) et/ou l’assistant(e) social(e) lorsqu’ils sont présents sur le périmètre du site.
Le médecin du travail
Le médecin du travail a un rôle général de conseil vis-à-vis des salariés, de l’employeur, des représentants du personnel et des services sociaux. Il surveille l’état de santé des salariés et peut à ce titre détecter des situations de risques psychosociaux.
Il alerte l’employeur sur des situations pouvant donner lieu à des risques psychosociaux et propose des actions de correction.
L’infirmière
Lorsqu’elle est présente sur site, l’infirmière intervient dans les domaines de la surveillance médicale des salariés, de l’action médicale au sein de l’entreprise ainsi que des soins courants et d’urgence.
L’infirmière offre une écoute aux salariés et exerce un rôle d’alerte en préservant le secret professionnel.
Le service d’assistance sociale externalisé
L’assistante sociale accompagne le salarié dans sa vie personnelle et dans les interactions entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle tout en garantissant la confidentialité des entretiens. Son rôle consiste à aider le salarié à trouver des solutions à ses difficultés, orienter, écouter et conseiller. Elle alerte si nécessaire les équipes RH avec l’accord du salarié, en préservant la confidentialité liée à sa profession.
Elle contribue également à la prévention des risques psychosociaux.
La cellule de soutien psychologique
Pour soutenir et accompagner les salariés qui en ressentent le besoin, une plateforme d’écoute et de soutien psychologique est mise en place au sein de l’entreprise sous la forme d’un numéro vert d’assistance psychologique.
Ce soutien téléphonique est gratuit pour tous les collaborateurs.
1.2.7. Les salariés
Les salariés contribuent à la vie de l’équipe et du site et au développement de rapports humains favorables à la prévention des risques psychosociaux au sein de l’entreprise.
Ils sont acteurs à part entière de la prévention des risques psychosociaux, aussi bien pour eux que pour leurs collègues.
Ils veillent notamment à développer des relations humaines basées sur la coopération, le respect des autres, l’écoute et la convivialité.
Article 2 : Détection et évaluation des risques
Article 2.1 : Les facteurs des risques psychosociaux
La prévention des risques psychosociaux nécessite une appréhension des facteurs pouvant être à l’origine de ces risques.
Partant, les parties conviennent de retenir les six facteurs de risques psychosociaux retenus par la DARES suivants :
Les exigences au travail : définies comme les exigences associées à l'exécution du travail en termes quantitatifs et qualitatifs
Les exigences émotionnelles : définies comme les exigences liées au maintien de bonnes relations sociales et émotionnelles au travail
L’autonomie et la marge de manœuvre : correspondant au degré de liberté que le salarié possède dans son activité professionnelle et pour développer ses compétences
Les rapports sociaux et les relations au travail : à savoir la qualité des relations sociales entre les différents collaborateurs de l’entreprise
Les conflits de valeurs : définis comme l’adéquation entre les valeurs des salariés et les valeurs prônées par l’entreprise
L’insécurité de l’emploi : soit l’impuissance ressentie à préserver la continuité souhaitée dans une situation de menace sur l’emploi
Les parties conviennent de sous-facteurs, permettant notamment de guider l’exercice d’estimation annuelle des RPS, tels que décrits en annexe n°1 du présent accord.
Article 2.2 : Les indicateurs de RPS
Les parties conviennent de retenir a minima les indicateurs suivants :
Le taux d’absentéisme par périmètre et son évolution, avec notamment un focus sur l’absentéisme de moins de 3 jours ;
Les derniers résultats du questionnaire d’engagement des salariés Your Voice ;
Les bilans d’activité transmis par les services de santé au travail (infirmier, médecin du travail, assistante sociale..) lorsqu’ils existent ;
Le nombre ou le taux d’intérim lorsque cela est pertinent.
Ces indicateurs servent, entre autres, de base à l’évaluation annuelle des RPS dans le Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (DUERP). Ils peuvent évoluer en fonction des besoins des différents périmètres et/ou activités.
Article 2.3 : L’estimation des RPS dans le DUERP
L’entreprise, dans le cadre de son obligation générale de prévention des risques professionnels, doit évaluer les risques auxquels les salariés qui sont exposés et les retranscrire dans le Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (article L.4121-2 du Code du Travail).
Cette démarche d’évaluation concerne aussi bien les risques physiques que psychiques (RPS).
Elle s’inscrit dans le cadre des
actions dites de prévention primaire, ayant pour objectif de réduire, contrôler et éliminer le risque à la source en recherchant l’origine des difficultés.
Ainsi, dans ce cadre, l’estimation des risques psychosociaux est réalisée au sein des périmètres définis ainsi :
Provins
Sézanne
Agences commerciales
Fonctions commerciales (y compris la force de vente) et marketing
Fonctions supports
Cette démarche d’évaluation est assurée une fois par an, par un groupe pluridisciplinaire composé par principe du Responsable RH du périmètre concerné, du Responsable Relations Sociales, du responsable HSE et/ou de l’infirmière du site, des membres du Comité de direction local, ainsi que deux élus du CSE prioritairement issus de la CSSCT (représentant dans la mesure du possible le périmètre faisant l’objet de l’exercice).
Dans ce cadre, chaque sous-facteur tel que défini en annexe n°1 est évalué et côté selon un niveau allant de 1 à 4 (non détectable, détectable, significatif ou très significatif). Lorsque cela est nécessaire, une double cotation est possible au sein du même périmètre pour distinguer une activité, une unité de travail ou encore les fonctions de management.
Les résultats, comprenant les plans d’actions identifiés, sont annexés au DUERP.
Chaque année, le CSE est consulté sur le DUERP et ses mises à jour.
Les plans d’actions sont intégrés au Programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail (Papripact).
Un suivi régulier sera effectué à chaque réunion ordinaire de la CSSCT portant sur l’avancée des actions de prévention en lien avec les risques identifiés comme significatifs ou très significatifs lors de la mise à jour du DUERP.
Article 3 : Prévention et traitement des risques psychosociaux Par le présent accord, les parties conviennent de formaliser l’ensemble des actions de prévention et de traitement des RPS mises en œuvre à l’égard des salariés de BBGR et de distinguer les actions préventives des actions curatives.
Article 3.1 : Les actions préventives
Les actions préventives visent essentiellement les
actions dites de prévention secondaire qui ont pour objectif de créer des outils permettant aux salariés de faire face à une situation de risque et développer une stratégie individuelle d’adaptation, afin de réduire les effets des situations à risque sur la santé des salariés.
3.1.1. Communication et sensibilisation auprès des salariés L’information et la sensibilisation des salariés sont des facteurs importants de la mobilisation de tous en faveur de la prévention des risques psychosociaux et de l’effectivité du présent accord.
Depuis plusieurs années, BBGR a développé, dans le cadre d’un dialogue social constructif, une véritable politique sociale visant à prévenir, en amont, les différentes situations de nature à favoriser l’apparition de risques psychosociaux.
A ce titre, de nombreux dispositifs ont été mis en place par le biais d’accords collectifs ou par voie unilatérale et participent à favoriser le bien-être des salariés, notamment dans les domaines suivants : le droit à la déconnexion, le télétravail, la politique handicap, l’égalité professionnelle et la qualité de vie et les conditions de travail, l’accompagnement des fins de carrière ainsi que diverses mesures adoptées dans le cadre des négociations annuelles obligatoires.
Les parties au présent accord rappellent l’importance du droit à la déconnexion et des bonnes pratiques à adopter dans l’usage des outils numériques.
Les réunions d’expression, lesquelles sont par définition des moments privilégiés d’échanges et d’écoute entre salariés et manager d’un même service, doivent être un outil utile, permettant de faire remonter des situations collectives.
Par ailleurs, tout entretien, et notamment l’entretien annuel, reste un temps d’échange important et privilégié entre le manager et le collaborateur. Les parties conviennent également de rappeler que chaque collaborateur peut solliciter un temps d’échange avec son manager lorsqu’il l’estime utile.
Les parties conviennent d’engager une nouvelle action de sensibilisation à l’égard de l’ensemble des collaborateurs dans le cadre du présent accord, relative à la prévention des agissements sexistes et des incivilités.
Afin de renforcer l’information et la sensibilisation, un guide pratique spécifique à la prévention des risques psychosociaux et notamment au sujet des situations de harcèlement et d’agissements sexistes, est mis à la disposition de l’ensemble des salariés.
Afin de prévenir efficacement les risques psychosociaux, il est également indispensable que chaque salarié ait connaissance des interlocuteurs possibles dans l’entreprise pour échanger sur les difficultés rencontrées au travail par lui-même ou un collègue. Pour cela, BBGR s’engage à communiquer auprès des salariés sur les acteurs de la prévention des risques psychosociaux, tels que décrits à l’article 1.2 du présent accord. 3.1.2. Formation des acteurs de la prévention des risques psychosociaux
Formation des acteurs les plus impliqués dans la prévention des risques psychosociaux
Afin de prévenir efficacement les risques psychosociaux, et d’accompagner chacun des acteurs de la prévention des RPS dans leur rôle, il est indispensable que ceux-ci disposent du même niveau d’information et partagent un langage commun.
Les parties rappellent l’existence et l’importance de la formation santé, sécurité et conditions de travail, dont peuvent bénéficier l’ensemble des membres de la délégation du personnel du CSE, étant compris l’ensemble des membres des CSSCT, conformément aux dispositions des articles L. 2315-18 et L. 2315-40 du code du travail.
Celle-ci a plus particulièrement pour objet de développer leur aptitude à déceler et à mesurer les risques professionnels et leur capacité d'analyser les conditions de travail ainsi que de les initier aux méthodes et procédés à mettre en œuvre pour prévenir les risques professionnels et améliorer les conditions de travail.
Les équipes Ressources Humaines sont également identifiées comme des acteurs importants dans la prévention des RPS. Afin de les renforcer dans leur rôle, une session d’information complète sur le contenu du présent accord sera déployée suite à sa signature.
Formation des managers
Les managers sont des acteurs clés dans la prévention des risques psychosociaux dans l’entreprise. Présents au quotidien, ils sont l’un des premiers interlocuteurs des salariés en cas de difficulté.
Par leurs actions, les managers veillent à entretenir un climat de travail propice à l’engagement. Il leur revient d’empêcher la création de situations à risque lorsque cela est possible, et de travailler à les corriger lorsqu’elles apparaissent en faisant appel si nécessaire aux interlocuteurs relais sur ces sujets (listés à l’article 1.2 du présent accord).
Afin de les aider dans ce rôle de prévention des risques psychosociaux, la direction veille à ce que chaque manager soit formé à ces sujets.
Des plans de développement managériaux individuels peuvent être définis, et ainsi permettre à chacun de faire évoluer ses pratiques de management. 3.1.3. L’anticipation et l’accompagnement des changements d’organisation
Définition de la transformation et des changements
La réorganisation d’un service, d’un atelier, la mise en place d’une nouvelle organisation, d’un projet ou la redistribution de missions sont nécessaires pour adapter l’entreprise à son environnement.
Les parties rappellent à ce titre que BBGR en tant que filiale du groupe EssilorLuxottica évolue dans un contexte de transformation de plus en plus fort, qu’il est nécessaire d’accompagner au quotidien.
Si les projets de changement sont nécessaires pour l’adaptation, le fonctionnement et la pérennité de l’entreprise, ils peuvent avoir un impact sur les conditions de travail des équipes et être générateurs d’inquiétudes pour les salariés, en particulier s’ils sont insuffisamment expliqués ou accompagnés. BBGR rappelle l’importance de la préparation et l’évaluation des risques dans le processus de décision des changements.
Accompagnement des managers
Pour accompagner les managers dans la gestion du changement au sein de leurs équipes, une grille d’analyse de l’accompagnement humain du changement comprenant les questions à se poser au stade de la réflexion du projet ainsi qu’une étude des impacts à court et moyen terme du projet est mise à leur disposition. Elle figure en annexe n°2 du présent accord.
Cet outil a pour objectif d’aider le manager/chef de projet à mesurer, au plus tôt, les conséquences directes et indirectes du projet sur les équipes, sur l’organisation du travail, la charge de travail et les relations de travail.
Il est utilisé en collaboration entre le manager/chef de projet et le Responsable des Ressources Humaines (RRH), pour qu’ils puissent évaluer les conséquences sociales et proposer des mesures à destination des équipes concernées.
L’objectif est de construire et mettre en œuvre un plan spécifique de prévention des risques psychosociaux, adapté au projet et aux équipes concernées. Les responsables de changements ou de projets sont quoi qu’il en soit accompagnés par les RRH pour les aider dans la coordination et la communication du projet (par exemple dans l’élaboration d’un calendrier de projet qui permet d’assurer aux salariés une meilleure visibilité du projet).
Accompagnement et implication des représentants du personnel
Les représentants du personnel sont des acteurs essentiels de la prévention des éventuels risques psychosociaux inhérents aux projets de transformation et à l’accompagnement du changement.
Toute démarche de changement faisant l’objet d’une information/consultation auprès des instances représentatives du personnel formalise la prise en compte - en amont - des impacts humains (conséquences en termes de charge de travail, de complexité, de nouveaux outils, d’ergonomie…), en association avec les services de santé au travail et/ou les membres de la CSSCT.
Dans le cadre du présent accord, la direction prend l’engagement de pouvoir accompagner au mieux les élus des 2 CSE d’établissement de BBGR dans leurs missions en proposant une formation dédiée à l’accompagnement du changement pour qu’ils aient tous les outils à leur disposition.
Accompagnement des salariés concernés
Des échanges au sein des équipes sont réalisés avant la mise en œuvre, sous réserve du respect de l’information/consultation préalable des instances représentatives du personnel compétentes, pour pouvoir prendre en compte, dans la mesure du possible, les remarques et les suggestions des salariés. Ces échanges visent également une meilleure appropriation des changements par les salariés.
Article 3.2 : Les actions curatives
Les actions curatives correspondant aux
actions dites de prévention tertiaire qui interviennent lorsque le dommage a eu lieu. Il s’agit de limiter les conséquences de ces dommages sur les salariés.
Au-delà des plans d’actions locaux réalisés sur la base des diagnostics par site, la survenance d’un évènement imprévisible est toujours possible. Cela nécessite pour l’entreprise de se préparer afin de limiter les atteintes à la santé pour les personnes concernées.
Les parties rappellent que lorsqu’un salarié ou un acteur de l’entreprise est témoin ou concerné par une potentielle situation de risque psychosocial, il a la liberté de faire appel aux acteurs visés à l’article 2.1, à différents niveaux pour alerter de cette situation sans attendre sa dégradation.
Deux types de situation peuvent faire l’objet de procédures spécifiques :
Les situations de dégradation des conditions de travail : violences internes ou externes, incivilités, situations susceptibles d’être qualifiées d’harcèlement moral ou sexuel, agissements sexistes…
Les situations dites de « crise » : suicide, stress post-traumatique lié à un décès sur le lieu de travail, catastrophes…
3.2.1. Procédure de gestion des situations de dégradation des conditions de travail (violences/incivilités, harcèlements, agissements sexistes…) L’employeur est tenu d’une obligation de sécurité en matière de protection de la santé et de la sécurité des salariés dans l’entreprise et doit prendre des mesures pour en assurer l’effectivité.
Assurer l’effectivité de la protection de la santé des salariés, c’est notamment empêcher la création et, le cas échéant, traiter des situations pouvant être la cause de risques psychosociaux. Cela peut concerner : des contextes de harcèlement moral et/ou sexuel, des agissements sexistes, des violences ou incivilités, des situations de travail dégradées, etc.
Lorsque l’employeur a connaissance des faits pouvant se rattacher à l’une de ces situations, il se doit de mener une enquête en interne et de prendre les mesures nécessaires pour la faire cesser.
Ainsi, une procédure interne de gestion de ces situations a donc été formalisée et présentée en CSSCT lors de sa mise en place. Elle figure en annexe n° 3 du présent accord.
Pour prévenir efficacement les risques psychosociaux, cette procédure doit être connue de tous. Aussi, une communication sera faite sur celle-ci auprès de l’ensemble des salariés.
Il est rappelé qu’aucune sanction disciplinaire ne serait prononcée à l’encontre du salarié qui met en œuvre cette procédure, dès lors qu’il agit « de bonne foi » et ce, même dans l’hypothèse où il serait conclu qu’il n’y avait pas d’agissement fautif parmi les faits dénoncés par ce dernier. En revanche, il est également précisé que de fausses accusations dans l’intention de nuire peuvent entraîner une sanction disciplinaire pouvant aller jusqu’au licenciement et/ou une action pénale pour dénonciation calomnieuse.
Quoi qu’il en soit, dans le cadre de la présente procédure, les parties conviennent de l’importance de respecter certains principes directeurs guidant sa mise en œuvre :
Confidentialité / anonymat
La confidentialité est un principe essentiel de la procédure d’alerte et d’enquête.
Il est précisé que le déclenchement de ce type de procédure suppose de la part de chaque intervenant le respect d’une stricte confidentialité quant à l’ensemble des informations relatives à la procédure.
Une vigilance particulière est portée à la protection de l’anonymat des personnes plaignantes, témoins, ou mises en cause.
Présomption d’innocence
A toutes les étapes de la procédure d’alerte ou d’enquête, la personne faisant l’objet de la procédure doit pouvoir bénéficier de la présomption d’innocence à l’égard des faits allégués dans ce cadre.
Objectivité et neutralité
Toutes les personnes impliquées dans le cadre de l’enquête se doivent de conserver une parfaite objectivité et neutralité durant toute la procédure.
Ces principes d’objectivité et neutralité trouvent tout leur sens dans la composition du comité qui pourra être constitué dans le cadre de l’enquête.
Dans le cadre du présent accord, la direction prend l’engagement que ce soit systématiquement un responsable RH d’un autre périmètre que celui concerné par l’enquête qui soit en charge de cette dernière.
Assistance du salarié
Les parties conviennent de l’importance de rappeler que chaque salarié impliqué d’une manière ou d’une autre dans le cadre d’une alerte ou enquête a la possibilité d’être assisté. 3.2.2. Dispositif spécifique de traitement de situations dites « de crise » Dans ces situations, la rapidité et la justesse des actions mises en place sont déterminantes pour l’entreprise et les salariés touchés.
Une procédure spécifique a donc été formalisée afin de déterminer les conduites à tenir. Elle figure en annexe n° 4 du présent accord. 3.2.3. Alerte éthique via l’outil Speak-Up En complément des voies d’alerte déjà présentes dans l’entreprise, le Groupe EssilorLuxottica a mis en œuvre un dispositif d’alerte interne éthique dans le cadre de la loi relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique, Speak Up, permettant à chacun de signaler les comportements illégaux ou contraires aux règles et principes éthiques tels que décrits dans le Code d’Ethique, notamment des comportements pouvant s’apparenter à des faits de harcèlement moral ou sexuel ou à une discrimination.
Le recours à Speak Up est une possibilité supplémentaire offerte au salarié, elle est facultative.
Toutes les informations communiquées via la plateforme Speak Up sont traitées de manière strictement confidentielle. De plus, le Groupe ne communique jamais le nom des personnes à l'origine d'une alerte sans leur permission, sauf si la loi l'y oblige.
Enfin, toute alerte soumise de bonne foi, même si elle s'avère infondée par la suite, ne donne lieu à aucune sanction à l'encontre de la personne qui en est à l'origine et le Groupe ne tolère aucune forme de représailles.
Article 4 : Commission de suivi
Une commission de suivi de l’accord relatif à la prévention et au traitement des situations de RPS est mise en place dans le cadre du présent accord.
Article 4.1 : Composition de la Commission
Une fois par an, la commission de suivi se réunit sur convocation de la direction dans la composition suivante :
Du directeur/de la directrice des ressources humaines,
Du/de la responsale des relations sociales,
De 3 membres de chacune des organisations syndicales représentatives signataires.
Article 4.2 : Fonctionnement de la Commission
La commission de suivi est une structure de concertation dédiée au suivi du présent accord ainsi qu’au suivi de la démarche de prévention des risques psychosociaux mise en place au sein de l’entreprise
Cette commission a pour objet d’assurer le suivi du présent accord. Chaque année, un bilan de son application est réalisé et présenté, ainsi que la consolidation des estimations des risques psychosociaux réalisées sur chaque périmètre.
La mission de la commission de suivi se situe à un niveau transverse, tandis que les CSE et/ou CSSCT apportent une contribution de proximité au niveau de chaque site.
Article 5 : Dispositions finales
Article 5.1 : Champ d’application et durée de l’accord
Le présent accord s’applique à l’ensemble des établissements de BBGR. Il entre en vigueur à compter du lendemain de son dépôt conformément aux dispositions légales et est conclu pour une durée déterminée de 4 ans.
Au terme des 4 ans, il cessera automatiquement de produire effet et ne pourra pas être prorogé par tacite reconduction.
Article 5.2 : Dépôt et publication de l’accord
Le présent accord est déposé, à la diligence de l’employeur, sur la plateforme nationale de téléprocédure du Ministère du travail, « TéléAccords ».
Un exemplaire est également déposé auprès du greffe du Conseil de Prud’hommes de Créteil.
En outre, un exemplaire est notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives de l’entreprise.
Fait à Ivry-sur-Seine, en 5 exemplaires, le 10 juillet 2025
Pour BBGRPour les Organisations Syndicales :
Les Délégués Syndicaux :
XXX
Président
XXX
CFDT
XXX
CGT-FO
XXX
CFE-CGC
ANNEXE N°1 – Sous-facteurs RPS
FACTEURS RPS 6 axes de la DARES
Définition
Sous-facteurs
1EXIGENCE AU TRAVAIL Exigences associées à l'exécution du travail en termes quantitatifs et qualitatifs Charge de travailComplexité du travailContraintes de rythmes de travail / horaires / heures supplémentairesContraintes de cadencement au poste de travailAdéquation des objectifs alloués avec les moyens et responsabilitésConciliation entre vie personnelle et vie professionnelleEvolution de l'organisation et des processus
2EXIGENCES EMOTIONNELLES Exigences liées au maintien de bonnes relations sociales et émotionnelles au travail Relations avec les clients externes (incivilités, maîtrise des émotions…)Relations avec les clients internes (incivilités, maîtrise des émotions…)Peur au travail (santé / sécurité)Isolement lié au télétravail
3AUTONOMIE & MARGE DE MANŒUVRE Degré de liberté que l'employé possède dans son activité professionnelle et pour développer ses compétences Autonomie au travailPrévisibilité du travail / répétivitéUtilisation et développement des compétences
4RAPPORTS SOCIAUX & RELATIONS AU TRAVAIL Qualité des relations sociales entre les différents Relations avec le management (soutien, écoute, respect…)Relations avec les collègues (soutien, ambiance de travail, écoute, respect…)Reconnaissance dans le travail (symbolique, rétributive)
5CONFLITS DE VALEUR Adéquation entre les valeurs des salariés et les valeurs prônées par l'entreprise Sentiment de qualité empêchéeConflits d'éthique
6INSECURITE DE L'EMPLOI Impuissance ressentie à préserver la continuité souhaitée dans une situation de menace sur l'emploi Soutenabilité de l'emploi (séniorité, capacités individuelles..)Insécurité socio-économique (emploi, salaire, carrière…)Conduite du changement dans l’entreprise (anticipation, explications)
ANNEXE N°2 – Grille et guide pratique : analyser l’impact humain des projets de transformation
Pourquoi ?
Anticiper les impacts de la transformation sur les collaborateurs.
Favoriser le dialogue de proximité et véhiculer les bons messages.
Créer les conditions de réussite de la transformation.
Comment ?
Se poser les bonnes questions en amont : sens, objectif et stratégie du projet.
Placer l’humain au cœur de chaque projet de transformation.
S’entourer des bons interlocuteurs.
Quand ?
Au stade de la réflexion du projet : dès que vous envisagez une évolution dans votre service, sur vos métiers, dans votre organigramme et organisation.
Penser le projet : se poser les bonnes questions
Les questions à se poser en amont
Le changement
Pourquoi ce projet ?
Expliquer la
vision stratégique et le sens de la transformation, en quoi le projet est-il nécessaire ?
En quoi consiste-t-il concrètement ?
Exposer de
manière pratique le projet (message à destination des salariés et des salariés mandatés).
Préciser
qui pilote, qui contribue et le timing du projet.
Prévoir des
messages objectifs (mettre en avant ce qui fonctionne et ce qui fonctionne moins/ce qui explique l'existence de ce projet)
Identifier les
opportunités et les risques de la transformation.
Quelles populations seront concernées ?
Identifier le périmètre du changement, les salariés concernés individuellement et collectivement, les typologies d'impact :
management
missions
niveau hiérarchique
charge de travail
repriorisation des sujets...
Identifier si d'autres types de populations seront concernées par le changement du fait de leurs interactions avec l'équipe (prestataire, intérimaire.) et prévoir dans ce cas également les impacts.
La conduite du changement
Etablir un calendrier étape par étape du projet
Etablir un
rétroplanning afin de prévoir notamment les aspects communication aux équipes concernées directement et/ou indirectement, aux représentants du personnel, au management...
Quels sont les dispositifs prévus pour accompagner les managers ?
- Des
entretiens individuels et/ou collectifs sont-ils à prévoir ? - Des éléments de langage sont-ils à transmettre aux managers ? - L'intervention du service RH en réunion d'équipe est-elle nécessaire ?
Quels sont les dispositifs prévus pour accompagner les salariés ?
-
A quel moment les équipes seront-elles informées du projet ? - Quel est le mode d'information choisi ? - Quelles modalités de suivi individuel et collectif ? - Quels sont les acteurs à mobiliser ? (RH, santé au travail...).
La stratégie sociale
Le projet comportera-t-il des mesures de nature à affecter le volume et la structure des effectifs ?
La stratégie sociale doit être élaborée conjointement par le manager, le chef d'établissement et le RRH/DRH. Si, à l'une de ses questions, au moins une réponse est positive, il faudra préparer une information-consultation du CSE (à défaut, une simple information suffira). Le projet sera présenté en CSSCT, puis en CSE (ou que en CSE sans passer par la CSSCT). La consultation aura lieu un mois après que le CSE ait été informé.
Le projet aura-t-il un impact sur les conditions de travail et/ou sur les contrats de travail des salariés concernés ?
Le projet implique-t-il l'introduction d'une technologie nouvelle ?
Le projet implique-t-il un aménagement important qui modifie la santé, la sécurité ou les conditions de travail ?
2. Penser l’impact du projet : placer l’humain au cœur du projet
Check-list
Impact à court terme
Impact à moyen terme
1 - Impact Faible
Pistes d'actions spontanément identifiées (préciser timing et leader de l'action si possible)
1 - Impact Faible
Pistes d'actions spontanément identifiées (préciser timing et leader de l'action si possible)
2 - Impact Moyen
2 - Impact Moyen
3 - Impact Fort
3 - Impact Fort
Organisation du travail
Charge de travail Intérêt pour le travail et motivation
Fonctionnement
Compréhension de l'organisation et de son évolution par les collaborateurs
Relations de travail
Implication de l'ensemble des collaborateurs/isolement de certains collaborateurs
ANNEXE N°3 – Synthèse de la procédure de gestion des situations de violences/incivilités, de harcèlements ou d'agissements sexistes
La Direction réaffirme la nécessité de faire respecter la plus grande confidentialité au cours des procédures, ainsi que lors des accompagnements mis en place. Ceci, afin de préserver et protéger les personnes impliquées. Par ailleurs, il est rappelé que cette procédure ne se substitue en aucun cas aux entretiens habituels entre le salarié et son manager ou son RRH.
Procédure d’alerte
Point de départ de la procédure
Point de départ de la procédure
Procédure d’enquête approfondie
Composition du comité d’enquête Définition d’un calendrier de la procédure ; désignation de la personne qui conduira les entretiens ; Le cas échéant si cela est nécessaire, appel à un cabinet externe Mesures éventuelles pour protéger la personne qui dénonce les faits et la personne visée. Préparation du questionnaire Entretiens avec chacune des parties impliquées et témoins.
CR établi pour chaque entretien.
Eventuelle écoute contradictoire
Procédure d’enquête approfondie
Composition du comité d’enquête Définition d’un calendrier de la procédure ; désignation de la personne qui conduira les entretiens ; Le cas échéant si cela est nécessaire, appel à un cabinet externe Mesures éventuelles pour protéger la personne qui dénonce les faits et la personne visée. Préparation du questionnaire Entretiens avec chacune des parties impliquées et témoins.
CR établi pour chaque entretien.
Eventuelle écoute contradictoire
NON
Information du Service de santé au travail
Entretien entre le
chef d’établissement / RRH / DRH (RDV fixé semaine suivante) avec le salarié plaignant ou le salarié ayant donné l’alerte :
écoute du salarié
si nécessaire, la procédure est présentée et proposée au salarié
Information du
chef d’établissement/ RRH d’une situation identifiée
Information du DRH par le chef d’établissement/RRH
Information de chacune des deux parties du déclenchement d’une enquête approfondie ou non
Phase de résolution :
- Entretien entre DRH, RRH, chef d’établissement et les 2 parties ;
- Orientation vers d’autres acteurs internes (MT, AS, Infirmière…) ou externes (proposition de coaching, formation, médiation …)
OUI
Procédure d’enquête
Information de la CSSCT
NON
Information du Service de santé au travail
Entretien entre le
chef d’établissement / RRH / DRH (RDV fixé semaine suivante) avec le salarié plaignant ou le salarié ayant donné l’alerte :
écoute du salarié
si nécessaire, la procédure est présentée et proposée au salarié
Information du
chef d’établissement/ RRH d’une situation identifiée
Information du DRH par le chef d’établissement/RRH
Information de chacune des deux parties du déclenchement d’une enquête approfondie ou non
Phase de résolution :
- Entretien entre DRH, RRH, chef d’établissement et les 2 parties ;
- Orientation vers d’autres acteurs internes (MT, AS, Infirmière…) ou externes (proposition de coaching, formation, médiation …)
OUI
Procédure d’enquête
Information de la CSSCT
right Dans les 7 jours suivants Dans les 7 jours suivants
center
Rapport d’enquête (sanction encourues, éléments de preuve, éventuelles recommandations) devant le
chef d’établissement/RRH /DRH et délibération
Rapport d’enquête (sanction encourues, éléments de preuve, éventuelles recommandations) devant le
chef d’établissement/RRH /DRH et délibération
Situation de violences, incivilité ou harcèlement:
- Proposition d’accompagnement aux 2 parties ; - Mesures de prévention : plan d’action managérial, mutation… ; - Entretien préalable pour une éventuelle sanction disciplinaire
Situation de violences, incivilité ou harcèlement:
- Proposition d’accompagnement aux 2 parties ; - Mesures de prévention : plan d’action managérial, mutation… ; - Entretien préalable pour une éventuelle sanction disciplinaire
Pas de situation de violence, incivilité ou harcèlement :
- Orientation vers d’autres acteurs internes (MT, AS, Infirmière…) ou externes (proposition de coaching, formation, médiation …) ; - Si besoin : entretien préalable pour une éventuelle sanction disciplinaire
Pas de situation de violence, incivilité ou harcèlement :
- Orientation vers d’autres acteurs internes (MT, AS, Infirmière…) ou externes (proposition de coaching, formation, médiation …) ; - Si besoin : entretien préalable pour une éventuelle sanction disciplinaire
6 à 8 semaines
à compter du point de départ
6 à 8 semaines
à compter du point de départ
ANNEXE N°4 – Synthèse de la procédure de gestion des situations de crise
Protection de l’intégrité physique et psychique des salariés présents : porter secours / isoler une zone / faire évacuer/ établir un périmètre de sécurité…
Avertir la hiérarchie : DRH/DG
Alerter les services de secours et de sécurité (SAMU, Police ou Gendarmerie, pompiers…)
Situation de crise (suicide, décès sur le lieu de travail, AT grave…)
DRH/RRH/Chef d’établissement évaluent la gravité de la crise.
Si nécessaire : mise en place d’une
cellule de crise composée d’acteurs locaux identifiés et nécessairement du DRH ou Responsable relations sociales.
Impliquer le
personnel compétent en local (responsable sécurité, maintenance etc.)
Infirmière/MT : à l’écoute des salariés. En fonction de la gravité de la crise : orientation des salariés vers une cellule psychologique (hôpitaux).
Information de la CSSCT
Sortie de crise
r
Protection de l’intégrité physique et psychique des salariés présents : porter secours / isoler une zone / faire évacuer/ établir un périmètre de sécurité…
Avertir la hiérarchie : DRH/DG
Alerter les services de secours et de sécurité (SAMU, Police ou Gendarmerie, pompiers…)
Situation de crise (suicide, décès sur le lieu de travail, AT grave…)
DRH/RRH/Chef d’établissement évaluent la gravité de la crise.
Si nécessaire : mise en place d’une
cellule de crise composée d’acteurs locaux identifiés et nécessairement du DRH ou Responsable relations sociales.
Impliquer le
personnel compétent en local (responsable sécurité, maintenance etc.)
Infirmière/MT : à l’écoute des salariés. En fonction de la gravité de la crise : orientation des salariés vers une cellule psychologique (hôpitaux).
