Accord de l’unité économique et sociale (UES) Groupe XXX pour la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) et la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)
Quelques informations clés :
Outil des ressources humaines ayant pour objet la gestion préventive des emplois Outil des ressources humaines ayant pour objet la gestion préventive des emplois
Négociation tous les 3 ou 4 ans pour les entreprises de plus de 300 salariés Négociation tous les 3 ou 4 ans pour les entreprises de plus de 300 salariés
Vision des compétences à maintenir ou à développer selon les besoins présents et futurs de l’entreprise Vision des compétences à maintenir ou à développer selon les besoins présents et futurs de l’entreprise
Ajustement des compétences des salariés à leur poste de travail Ajustement des compétences des salariés à leur poste de travail
INTRODUCTION
Ce document recueille les informations de la démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) anciennement appelée Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) au sein de l’UES XXX. L’objectif est la formalisation de la négociation triennale sur le sujet. Au travers de la mise en place de cet accord et du diagnostic préalable qui a été établi, XXX mène, depuis plusieurs années, des actions qui relèvent déjà de la GEPP - GPEC et qui font partie intégrante de sa politique de gestion des Ressources Humaines. Dans la continuité du premier plan d’action qui avait été signé pour les années 2021, 2022 et 2023, XXX, par le biais de cet accord, effectue un bilan des actions engagées depuis plusieurs années et formalise ses objectifs pour les années à venir. Cet accord s’inscrit dans les démarches RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) de l’UES XXX.
La RSE désigne la prise en compte par les entreprises, de façon volontaire, des enjeux environnementaux, sociaux et éthiques dans leurs activités. Les activités des entreprises sont ici entendues au sens large : activités économiques, interactions internes (salariés, dirigeants, actionnaires) et externes (fournisseurs, clients, partenaires…).
Le cadre juridique
Selon le Ministère du Travail, la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels en entreprise (GEPP) est une démarche proactive de gestion des compétences des salariés pour répondre aux attentes du marché du travail. Les entreprises de plus de 300 salariés ont, depuis 2005, l’obligation de négocier un accord ou un plan d’action portant sur la GPEC d’abord puis la GEPP désormais. Il permet à l’entreprise d’anticiper les conséquences des évolutions liées à son environnement interne et externe et à ses choix stratégiques. Il a pour finalité de déterminer les actions à mettre en œuvre à court et à moyen terme, pour faire face aux évolutions d’effectifs, tout en répondant aux besoins de l’entreprise La GEPP est une évolution de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Instaurée par les ordonnances Macron de 2017, elle adopte une vision plus ambitieuse en matière de gestion des emplois et des compétences, développée dans les articles L. 2242-20 et suivants du Code du travail. Son évolution s’est progressivement opérée ces dernières années. XXX engage donc pour les trois ans, sur le fondement des orientations stratégiques de l'entreprise, une négociation obligatoire sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers portant sur :
La mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, et les modalités attenantes pour son accompagnement ;
Les conditions de mobilité professionnelle et géographique ;
Les orientations de la formation professionnelle sur la durée du plan
Les perspectives de recours par l'employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée ;
Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l'entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l'emploi et les compétences ;
Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions.
Un bilan est réalisé à l'échéance de l'accord.
La négociation prévue à l'article L. 2242-20 peut également porter sur :
Les modalités d’information et de consultation du Comité Social et Économique et, le cas échéant, le cadre de recours à une expertise par ce comité lorsque l’employeur envisage de prononcer le licenciement économique d’au moins dix salariés dans une même période de trente jours ;
La qualification des catégories d'emplois menacés par les évolutions économiques ou technologiques ;
Les modalités de l'association des entreprises sous-traitantes au dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences de l'entreprise ;
Les conditions dans lesquelles l'entreprise participe aux actions de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences mises en œuvre à l'échelle des territoires où elle est implantée ;
La mise en place de congés de mobilité dans les conditions prévues par les articles L. 1237-18 et suivants
La formation et l’insertion durable des jeunes dans l’emploi, l’emploi des salariés âgés et la transmission des savoirs et des compétences, les perspectives de développement de l’alternance, ainsi que les modalités d’accueil des alternants et des stagiaires et l’amélioration des conditions de travail des salariés âgés.
La GEPP complète la GPEC avec 2 apports majeurs :
La formation professionnelle fait place au parcours professionnel, avec une approche plus globale de la vie professionnelle du salarié dans la nécessité d’une formation professionnelle continue.
Une approche économique plus dynamique, en phase avec le contexte actuel de transition énergétique et les nouvelles technologies.
Mettre en place la GEPP présente donc de nombreux intérêts :
Réfléchir en avance sur la transformation des métiers permet de prévoir leur évolution et anticiper les compétences à développer en interne.
Gérer correctement la formation et les plans de carrière en interne va donner aux salariés l’envie de s’investir et de produire un travail qualitatif.
Travailler sur le développement de nouvelles compétences procure à l’entreprise davantage de souplesse en matière économique et technologique, mais aussi environnementale.
Eléments clés de l’UES concernée par la démarche
Le Groupe XXX connait une croissance régulière de son chiffre d’affaires depuis sa création en 2007, il en est de même de ses résultats nets et de ses effectifs. La pandémie de la COVID-19 n’a pas ébranlé sa stabilité financière et son développement est toujours constant. Sociétés constituant l’Unité Economique et Sociale « Groupe XXX » :
YYY – SIREN : YYY
XXX SASU – SIREN : XXX
Siège : ADRESSE
APE : 9601A
Effectifs : 657 personnes (au 31/12/2023)
Convention Collective : IDCC 2002 : Convention collective interrégionale de la blanchisserie, laverie, location de linge, nettoyage à sec, pressing et teinturerie
Bilan des actions menées dans le cadre du précédent plan
En synthèse, notre précédent plan d’action en la matière, pour les années 2021, 2022 et 2023 consistait dans son :
premier axe : à développer la professionnalisation des agents de lavage, à développer la polyvalence (maitrise de 4 postes de production), à développer le tutorat
deuxième axe : à développer les parcours de carrière internes, que ce soit pour recouvrir des besoins verticaux (promotion vers des postes d’adjoint ou chef d’équipe) ou horizontaux (transformation du poste vers une autre fonction : agent de production multipostes ou agent de distribution, ou chargé d’identification…)
troisième axe : à développer la mobilité géographique
quatrième axe : à développer les compétences en lien avec les dispositifs proposés par notre OPCO.
Le bilan des 3 années précédentes :
121 personnes ont été promus au coefficient 2.2 qui regroupent les agents de lavage, les agents polyvalents et les tuteurs, analyse faite depuis les premières évaluations et jusqu’au 31 mai 2024
Sur ces 121 personnes, 36 ont quitté l’entreprise, cela veut dire que 70% d’entre eux sont toujours dans les effectifs
Parmi eux, une quinzaine ont été qualifiés agent de lavage sur la période
37 diplômes type CCE tuteur ont été délivrés au cours de la période
Sur les 85 collaborateurs présents et ayant le coefficient 2.2, l’ancienneté moyenne est de 6.5 ans
Toutes les mobilités géographiques sollicitées par les collaborateurs ont été acceptées
En conclusion, le turn over de ces collaborateurs désignés agents de lavage, agents de production polyvalents et tuteurs est inférieur d’une dizaine de points à celui du turn over moyen des autres collaborateurs sur la même période. Nous pouvons en déduire que la promotion de ces collaborateurs leur confère une expertise dans leur poste et leur apporte satisfaction. Il sera important de poursuivre dans cette dynamique dans les années à venir, pour fidéliser nos collaborateurs méritants.
Le bilan social de l’UES publié chaque année recense l’ensemble des promotions internes. Nous continuons d’agir activement sur ce sujet ; en effet, au cours de la période 2021-2023 :
4 chefs d’équipe sont devenues managers d’équipe (coefficient 6.1 / Agent de maîtrise)
2 chargées d’identification sont devenues Responsable Service Clients (coefficient 4.1 / employé, puis coefficient 7.1 / cadre )
3 Chargées d’identification sont devenues Chargées d’Identification Référent (Coefficient 3.2)
14, de nos adjoints chef d’équipe actuels, ont été promus au cours de la période en ayant été embauchés agents de production. Tous les autres occupaient déjà ce poste avant la mise en place de ce plan.
Concernant la mobilité géographique, il y en a eu quelques-unes, mais cela reste très marginal compte-tenu de notre activité. C’est souvent à l’occasion de la mutation d’un conjoint que la demande a pu nous être formulée. Il nous semble toutefois important de signaler ici, dans ce contexte de mobilité, que depuis plusieurs années, nous encourageons ce que nous appelons les « dépannages » entre unités. Concrètement, lorsqu’une unité en manifeste le besoin (principalement en raison d’un fort absentéisme, de problèmes de recrutement ou de forts volumes temporaires d’activité) elle peut se faire aider par d’autres unités de production du Groupe. Celles-ci recensent, en leur sein, les collaborateurs volontaires pour aller appuyer l’unité qui le nécessite.
Enfin, il faut savoir que les entreprises de notre taille ne bénéficient quasiment plus d’aucune contribution pour le financement de la formation continue des collaborateurs, toutefois, XXX a fortement eu recours à deux types de dispositifs au cours de la période :
Les périodes de professionnalisation, associées ou non à un PRODIAT. Au cours de la période de 2021 à 2023, ce sont 102 contrats de ce type qui ont été initiés. Ce dispositif consiste à accompagner les nouveaux embauchés dans la découverte de notre métier, dans leur prise de poste et si possible, jusqu’à la polyvalence telle que nous l’avons définie. Pour accompagner les nouvelles recrues, les tuteurs sont mobilisés et c’est à cette occasion qu’ils remplissent la plus grande partie de leur mission.
Le FNE, pour Fonds National de l’Emploi, qui a pour objet de maintenir les salariés en emploi et développer leurs compétences, afin d’accompagner au mieux les entreprises éligibles dans leur transition. Notre entreprise a choisi l’axe de la transition écologique et énergétique pour le FNE de la période 2023-2024. Ce sont plus d’une quarantaine de collaborateurs qui ont été concernés, essentiellement des managers de production, qui ont, elles-mêmes, diffusé les savoirs au sein de leurs équipes ; et du personnel des fonctions « support ».
Les modalités de mise en œuvre de la GEPP chez XXX
Les axes stratégiques prioritaires du Groupe :
Aujourd’hui et pour les années à venir, le développement de XXX se concentre sur les axes suivants :
La poursuite du développement de son service d’entretien du linge et des vêtements personnels des résidents en situation de fragilité (personnes âgées et/ou handicapées), hébergées sur un lieu de vie (EHPAD, MAS/FAM, foyers de vie, Résidences autonomie, Résidences Services Seniors)
Le développement à l’international : notamment la Belgique, le Luxembourg, l’Espagne et la Suisse
Le développement de nouveaux services connexes, comme l’entretien des articles spécifiques des établissements de santé (hôpitaux, cliniques) et notamment les vêtements de travail pour le personnel des blocs opératoires en promouvant le remplacement du « jetable » (solution actuelle), par du « réutilisable » (solution d’avenir).
La bonne mise en œuvre de cette stratégie nécessite que le Groupe poursuive ses investissements importants dans le développement de son appareil productif (développement de nouveaux sites, augmentation de la capacité de production de sites existants) et dans l’optimisation de ses installations (économies d’énergie, recherche et développement…), mais également dans ses ressources humaines (recrutement de nouveaux collaborateurs, formation initiale et continue, développement général des compétences).
Les démarches préalables menées par l’entreprise :
XXX inscrit ce nouvel accord dans la lignée de ce qui a déjà été réalisé au cours du plan précédent. En outre, les sujets relatifs aux ressources humaines, aux conditions de travail, au bien-être des collaborateurs, font l’objet de discussions régulières au sein de groupes de travail dédiés, des réunions d’équipes de direction et des réunions du CSE. Entre temps, en septembre 2022, l’embauche d’une Directrice de la formation et du développement des compétences a permis d’accentuer le travail, de structurer les formations internes et de piloter et coordonner le travail des « tuteurs » au niveau national sur les différents sites de production.
Les outils développés au sein du Groupe qui seront des supports à la démarche :
Les fiches de poste
Les entretiens individuels d’évaluation
Les entretiens professionnels et bilans à 6 ans
L’enquête de satisfaction annuelle réalisée auprès de l’ensemble des collaborateurs
Les indicateurs et KPIs RH,
Le Bilan Social,
Le plan de formation et tous les dispositifs de formations existants et en vigueur (Contrats de professionnalisation, PRODIAT…),
Les outils d’intégration et d’évaluation des tuteurs,
Les grilles d’évaluations et les grilles des compétences,
La grille des classifications et des rémunérations.
Les collaborateurs concernés par la mise en œuvre de ce plan d’action : Tous
Explications détaillées de l’accord triennal de mise en œuvre de la GEPP chez XXX
Comme
premier axe de la gestion des emplois et des parcours professionnels, la Direction de XXX reprend, dans cet accord, les dispositifs proposés précédemment et qui se sont étoffés au cours de la période précédente ; et vient les compléter par de nouvelles initiatives.
Le développement des agents de lavage : les missions de ce poste de travail sont très spécifiques et requièrent une réelle technicité (maîtrise informatique, calcul des pesées…), une bonne maîtrise du process (programmes de lavage, gestion du flux…), et de bonnes connaissances pratiques (fibres, détachage, identification du linge…). C’est pourquoi, il est nécessaire de mettre en exergue la valeur ajoutée des collaborateurs qui occupent ce poste, afin d’en développer l’attractivité.
Le développement de la polyvalence (maîtrise de 3 ou 4 postes de production) : elle est nécessaire pour s’adapter aux délais, aux aléas de production, et requiert une maîtrise parfaite de plusieurs postes de travail. C’est pourquoi, il est nécessaire de pouvoir reconnaître la valeur ajoutée des collaborateurs qui acceptent cette polyvalence afin de la développer au sein des unités de production.
Le développement du tutorat : le diagnostic de gestion de la politique RH a mis en avant les difficultés de recrutement, mais surtout d’intégration des nouveaux collaborateurs dans les unités (« onboarding »). Il est apparu nécessaire de consacrer du temps à la formation et à l’accompagnement des nouveaux embauchés, pour une meilleure transmission du savoir-faire, pour la poursuite du parcours professionnel du candidat au sein du Groupe ; et pour réduire le turnover au sein des équipes de production.
Le développement des CIR (Chargé d’Identification Référent) : Ils ont pour missions principales, en plus des fonctions de chargé d’identification, de coordonner l’organisation de l’identification des articles des résidents qui parviennent à l’Unité, de garantir la méthodologie de marquage, de former les nouveaux arrivants à ce poste et d’appuyer le RSC sur certaines missions relatives au suivi des clients.
La création des ADR (Agent de Distribution Référent) : Evolution possible pour un Agent de Distribution. L’ADR a pour fonction en plus de ses missions d’agent de distribution, de coordonner de façon transversale le travail des autres Agents de Distribution. Il vient en appui du Directeur d’Unité sur certaines missions. Il a en charge l’intégration et la formation des nouvelles recrues.
La création du poste Référent lavage : évolution possible pour un agent de lavage. Le référent lavage aura une maîtrise approfondie des techniques de lavage/détachage et de fonctionnement des matériels/installations à sa disposition (machines à laver, centrale de distribution des produits lessiviels). Il aura la responsabilité de la formation et de l’intégration des agents de lavage.
La transformation du poste actuel d’Adjoint chef d’équipe, vers un poste de Chef d’équipe (agent de maîtrise). Cela concerne les collaborateurs qui ont en charge actuellement l’une des 2 équipes de production de l’Unité. Elaboration d’un cursus qualifiant pour leur permettre de progresser.
La création du poste d’Adjoint chef d’équipe, pour venir en appui et en substitut du Chef d’équipe (nouvelle définition). Elaboration d’un cursus qualifiant.
Le développement des Managers de production qui sont en charge des 2 chefs d’équipe et des équipes de production. Cursus qualifiant pour les nouveaux et formation continue pour les managers déjà en place.
L’élaboration d’un Cursus spécifique d’intégration destiné au poste de Directeur d’Unité et mise en œuvre de modules de formation continue à l’attention des Directeurs d’Unité déjà en place. Il est à noter que la majorité des formations entrant dans le contexte de la formation continue d’un Directeur d’Unité est concentrée sur la dimension managériale du poste. Un module de formation, spécifiquement construit au regard de ce type d’exigence, a déjà été dispensé à l’ensemble des Directeurs d’Unité.
L’Elaboration d’un Cursus spécifique d’intégration pour le poste de Responsable Service Clients et mise en place de modules de formation continue pour les RSC en place.
L’Elaboration d’un Cursus spécifique d’intégration pour le poste d’Attaché commercial de secteur et mise en place de modules de formation continue pour les Attachés commerciaux déjà en place.
Il est à noter que, pour chacun des postes de l’entreprise XXX, la mise en œuvre de la politique de formation continue est élaborée à partir de la mesure des écarts de compétences relevés prioritairement lors des entretiens annuels. Pour tous ces postes, XXX établit des fiches de missions, détermine des prérequis et des compétences à acquérir, met en place un plan de formation et des outils d’évaluation des compétences.
Ces mesures s’inscrivent à la fois dans le développement des compétences mais également dans les parcours de carrière. Outre ces postes identifiés, il peut être envisagé, en fonction des besoins de l’entreprise, de proposer le développement d’autres postes et qualifications dans les années futures. D’autre part, il convient de préciser que, pour couvrir les besoins de recrutement dans les Unités, notamment sur les postes de management intermédiaire, les candidatures internes sont priorisées. On parle alors de mobilité interne verticale. L’entreprise met également en avant la mobilité interne horizontale, avec par exemple, des agents de production multipostes, capables d’occuper les fonctions d’agent de distribution, ou encore de chargé d’identification (interne/externe). Les managers de l’entreprise s’appuient sur les entretiens individuels et professionnels menés dans l’entreprise pour repérer les envies et souhaits d’évolution des collaborateurs.
Ce premier axe constitue la mesure phare de notre plan d’action triennal. Il remplit les obligations légales précisées ci-avant aux points « a, b et c » en page 4.
Par ailleurs, la Direction de XXX met tout en œuvre pour accompagner la mobilité géographique, qui constitue notre
deuxième axe de ce plan d’action. Lorsque l’entreprise est à l’origine de cette mobilité géographique, cela suppose, au-delà de l’accompagnement RH et opérationnel (entretiens, avenants, etc.), des modalités matérielles :
La société diffusera un dossier « action logement » au collaborateur concerné, ainsi que toutes les formes de prise en charge qu’elle gère.
Une enveloppe budgétaire pourra être allouée pour les frais de déménagement.
L’objectif est que l’entreprise ait un rôle d’accompagnement pour le salarié, dans une démarche de fidélisation et d’attractivité pour le collaborateur. La mobilité géographique est l’un des outils de la GEPP. Ce deuxième axe est lié aux obligations précisées ci-avant dans le cadre juridique au point « b ».
Pour mesurer ces actions, XXX va mettre en place des indicateurs de suivi de la démarche, notamment :
nombre de collaborateurs formés
nombre d’heures de formation dispensées
en précisant, le cas échéant, par statut, sexe…
type de formations dispensées
En outre, les indicateurs RH « standards » permettront de mesurer l’impact de la politique de GEPP sur l’implication et la fidélisation des collaborateurs, notamment :
L’absentéisme
Le turn-over
L’ancienneté moyenne
Le suivi de la mobilité verticale et horizontale
Toutes ces données seront détaillées dans le cadre du Bilan social présenté chaque année par la Direction.
L’accord GEPP doit également prévoir les perspectives de recours aux différentes formes de contrat de travail (voir point « d » en page 4).
Actuellement, le Groupe compte plusieurs types de contrat de travail :
Contrats à durée indéterminée qui représentent près de 90% des contrats en vigueur dans l’entreprise, les chiffres sont stables depuis plusieurs années
Contrats à durée déterminée qui représentent près de 10% des contrats en vigueur dans l’entreprise, les chiffres sont stables depuis plusieurs années
Contrats en alternance. Ils sont au nombre de 4 actuellement. Ils représentent moins de 1% des contrats en vigueur dans l’entreprise (hors prodiat et actions de professionnalisation)
Le recours à l’intérim est anecdotique, voire inexistant en 2023. L’entreprise ne souhaite pas développer ce mode de contrat de travail
Les stagiaires sont présents dans le Groupe. L’entreprise souhaite poursuivre leur accueil en son sein
Le contrat à durée indéterminée reste le contrat le plus répandu chez XXX, comme le fait apparaître le Bilan social. La Direction s’engage à conserver cette forme de contrat pour les emplois durables. L’embauche en contrat à durée déterminée est, quant à elle, indispensable pour remplacer les collaborateurs absents pour congés, essentiellement lors des périodes de vacances (de nombreux étudiants viennent renforcer les effectifs). Nous les utilisons plus marginalement pour les remplacements de collaborateurs en maladie, accident de travail, maladie professionnelle, maternité, en absence injustifiée ou en formation par exemple. Lorsqu’un collaborateur en CDI quitte l’entreprise, celle-ci s’engage à promouvoir un collaborateur en situation de CDD à sa place, si les volumes de l’Unité le permettent ou si le service concerné a un besoin impérieux. Rappelons que, pour l’entreprise, c’est la preuve de son engagement à récompenser la fidélité de ce collaborateur, pour lequel, elle a déjà investi en formation. Le recours au contrat à durée déterminée pour un motif de surcroît d’activité est moins courant. Il est justifié généralement par la mise en place d’un nouveau client ou par une demande ponctuelle de dépannage de la part d’un client.
Le développement des contrats d’apprentissage et actions de professionnalisation devra s’accélérer dans les années futures :
D’une part, en raison de nos ambitions d’intégration et de fidélisation de nos collaborateurs
D’autre part, pour atteindre nos obligations légales en la matière.
En ce qui concerne les formes de travail :
Les collaborateurs à temps plein représentent plus de 90 % des effectifs.
Le recours au temps partiel représente donc moins de 5% des contrats des collaborateurs (hors mi-temps thérapeutique).
Les 5% restants correspondent aux CDI étudiants, que nous mobilisons sur nos unités, pour travailler les samedis notamment.
L’embauche de collaborateurs se fait quasi-exclusivement sur des temps complets. Les passages à temps partiel sont sollicités par les collaborateurs déjà en poste pour des raisons médicales (aménagement de poste définitif) ou personnelles (motif familial). En synthèse, XXX s’engage à ne pas avoir recours aux emplois précaires au-delà ce qui est strictement nécessaire, comme évoqué ci-dessus et s’engage à favoriser la promotion en CDI ou la promotion à temps plein. En outre, la priorité sera donnée aux collaborateurs déjà intégrés dans l’entreprise. Nous remplissons à ce titre, les obligations légales précisées ci-avant au point « d », en page 4.
Nous allons désormais aborder les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes de XXX sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences. Il s’agirait des entreprises qui interviennent principalement dans le cadre de la maintenance technique des machines utilisées par le Groupe, pour la réalisation de sa production ; et les fournisseurs de produits lessiviels et autres consommables. Ce sont des emplois qui n’ont pas d’équivalent dans nos Unités. De ce fait, les orientations stratégiques du Groupe qui pourraient avoir un effet sur les emplois de ces partenaires identifiés ne peuvent être qu’un changement de prestataire. Ces situations sont déjà gérées dans les termes des contrats liant XXX avec ces prestataires puisqu’ils prévoient des délais de prévenance et mise en demeure. Nous remplissons à ce titre, les obligations légales précisées ci-avant au point « e », en page 4.
Les dernières élections professionnelles ont eu lieu en toute fin d’année 2023, les élus désignés ont été élus pour 4 ans. Il n’y a pas de délégué syndical. Il n’est donc pas nécessaire de prendre des dispositions spécifiques pour le point « f » des obligations légales précisées ci-avant (page 4). Nous insistons, au sein de l’entreprise, sur le fait qu’exercer un mandat ne sera jamais un élément limitant pour accéder à un autre poste ou pour prétendre à une formation, dans la mesure où le collaborateur en a le souhait et les capacités.
De manière similaire, XXX ne faisant, en pratique, pas appel à de la sous-traitance pour la partie relative à la production, il n’est pas nécessaire de prendre des dispositions spécifiques pour le point « e ».
XXX souhaite se limiter, pour cet accord relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels, uniquement aux strictes dispositions prévues par le législateur. Les modalités facultatives prévues, pourront être ajoutées à cet accord, par le biais d’un avenant à la suite d’une négociation intermédiaire avec les élus, si elles devenaient nécessaires pour l’entreprise et en cas de contexte défavorable.
Le présent accord prévoit ainsi que, annuellement, dans le cadre des questions portées à l’ordre du jour du CSE et/ou dans le cadre de la commission « Formation » du CSE, un suivi de l’accord soit organisé entre la Direction et les membres du CSE. Il doit permettre de s’assurer de l’effectivité de la mise en place des actions GEPP.
Les conditions de mise en œuvre du plan d’action
Présentation du plan d’action aux élus du CSE : 21 juin 2024
Information et consultation du CSE : 25 septembre 2024
Modalités de publicité et communication interne de l’accord : affichage en Unité et sur les panneaux dédiés + communication dédiée aux Directeurs d’Unité et membres du CODIR.
Durée du présent accord : valable pour les années 2024, 2025 et 2026
