Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels
Entre : - la Société Bobst Lyon, dont le siège social est situé 3 Rue Edison – 69 673 Bron Cedex Représentée par Madame XXXX, agissant en qualité de Directrice des Ressources Humaines Pour l’établissement situé : 3 Rue Edison – 69673 Bron Cedex N° SIRET : 30116584100042 D’une part Et : Les organisations syndicales représentatives dans l’entreprise, représentées par leur délégué syndical,
M. XXXX, pour la CFDT M. XXXX, pour la CFDT M. XXXX, pour la CFE-CGC Mme XXXX, pour la CGT M. XXXX, pour la CGT D’autre part Il a été convenu et arrêté ce qui suit : Table des matières TOC \o "1-3" \h \z \u Préambule PAGEREF _Toc194418621 \h 4 Confidentialité PAGEREF _Toc194418622 \h 5 Article 1 - Cadre de la démarche de la Gestion prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) PAGEREF _Toc194418623 \h 6 1.1Les acteurs de la démarche et leur rôle PAGEREF _Toc194418624 \h 6 1.2Les outils et supports de la démarche PAGEREF _Toc194418625 \h 7 1.3Le pilotage et le suivi de la démarche PAGEREF _Toc194418626 \h 10 Article 2 – Stratégie d’entreprise PAGEREF _Toc194418627 \h 12 2.1Veille stratégique globale PAGEREF _Toc194418628 \h 12 2.2Les orientations stratégiques PAGEREF _Toc194418629 \h 12 2.3La politique RH PAGEREF _Toc194418630 \h 12 Article 3 – Développer et transmettre les compétences clés PAGEREF _Toc194418631 \h 14 3.1Identification des compétences PAGEREF _Toc194418632 \h 14 3.2Développement des compétences PAGEREF _Toc194418633 \h 14 3.3Transmission des compétences PAGEREF _Toc194418634 \h 15 Article 4 – Rendre visibles les parcours professionnels PAGEREF _Toc194418635 \h 17 4.1Le développement professionnel au sein d’un emploi PAGEREF _Toc194418636 \h 17 4.2L’évolution professionnelle du collaborateur PAGEREF _Toc194418637 \h 19 Article 5 – Accompagner les fins de carrière PAGEREF _Toc194418638 \h 21 5.1Aménagement du temps de travail PAGEREF _Toc194418639 \h 21 5.2Amélioration des conditions de travail et prise en compte de la pénibilité PAGEREF _Toc194418640 \h 22 5.3Transition activité retraite PAGEREF _Toc194418641 \h 22 Article 6 – Le développement de carrière des représentants du personnel PAGEREF _Toc194418642 \h 23 Article 7 – Clauses juridiques et administratives PAGEREF _Toc194418643 \h 24 7.1 Durée et entrée en vigueur PAGEREF _Toc194418644 \h 24 7.2Révision de l’accord PAGEREF _Toc194418645 \h 24 7.3Publicité et dépôt de l’accord PAGEREF _Toc194418646 \h 24 Annexe 1 : PAGEREF _Toc194418647 \h 26
Préambule
Dans un contexte de transformation et de recherche de compétitivité, Bobst Lyon fait face à de multiples enjeux, d’ordre économique, démographique et organisationnel. Pour anticiper les évolutions de demain et adapter de manière optimale ses ressources humaines et ses compétences aux objectifs stratégiques de Bobst Lyon, les parties prenantes reconnaissent la nécessité d'une démarche de Gestion des Emplois et Parcours Professionnels (GEPP). Cette démarche prend toute sa place dans la politique et la stratégie globale du Groupe BOBST et donc de Bobst Lyon. Elle est un élément clé pour défendre sa position de leader mondial des équipements FFG-DRO pour l’industrie du carton ondulé. Le présent accord décrit ainsi une démarche GEPP partagée, socle de la politique RH de Bobst Lyon. Les différentes mesures décrites dans cet accord permettent aussi à chaque salarié d'être davantage actif dans le développement de son parcours professionnel et de ses compétences, enjeu majeur de motivation et donc de performance pour l’ensemble de l’entreprise. Pour concentrer les efforts et assurer l’impact concret de cet accord, Bobst Lyon et les organisations syndicales conviennent que la GEPP devra intégrer les thématiques suivantes :
La transmission du savoir et des compétences clés entre les générations
Une meilleure visibilité pour les collaborateurs des parcours professionnels au sein de la société.
La prise en compte des compétences acquises et de l’expertise développée au sein d’un même emploi
Cet accord s'inscrit dans le cadre des négociations obligatoires prévues par l'article L2242-2 et L2242-13 du code du travail. Les organisations syndicales et la Direction se sont ainsi réunies, dans le cadre des négociations ouvertes sur ce sujet, les :
29/03/2024
28/06/2024
25/07/2024
15/11/2024
29/11/2024
01/04/2025
Le présent accord est conclu au sein de la société Bobst Lyon et bénéficie à l’ensemble des salariés, titulaires d’un CDI, d’un CDD ou d’un contrat d’alternance. Confidentialité Lors des différents échanges, les informations transmises peuvent être stratégiques pour l'entreprise et revêtir un caractère tel que la concurrence pourrait en tirer parti.
Les représentants du personnel s'engagent à respecter leur devoir de réserve au regard de ces informations ainsi communiquées et pour lesquelles, la Direction a mentionné spécifiquement et précisément le caractère très confidentiel.
Après chaque réunion, les informations qui n'ont pas de caractère sensible pourront faire l'objet d'une diffusion officielle par la Direction et par les canaux des instances représentatives du personnel.
Article 1 - Cadre de la démarche de la Gestion prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) La GEPP est une démarche qui permet d’accompagner le changement dans l’entreprise par :
L’anticipation à moyen et long terme des besoins de l’entreprise
La mise en place d’un plan d’action destiné à réduire les écarts entre les ressources existantes et les besoins futurs de l’entreprise
La finalité de la GEPP est donc de répondre aux évolutions de l’environnement, d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise tout en sécurisant les parcours professionnels des salariés. Construire collectivement une politique GEPP permet d’accompagner la vision stratégique de l’entreprise et de contribuer dans le même temps à l’évolution de carrière des salariés.
Les acteurs de la démarche et leur rôle
La réussite de notre démarche GEPP est conditionnée par l’implication et l’appropriation des enjeux par tous les acteurs :
L’instance de gouvernance du site de Bobst Lyon qui définit et présente la stratégie du site en lien avec la stratégie du Groupe BOBST.
Cette vision est partagée annuellement avec l’encadrement et des représentants du personnel du site.
La Direction des Ressources Humaines qui décline, dans son domaine, la stratégie choisie et met en œuvre la politique d’anticipation et d’évolution des emplois et des métiers.
L’équipe RH identifie les écarts éventuels entre les besoins et les ressources en emplois et en compétences puis elle propose en liaison avec les directions concernées les actions pour y remédier.
Elle s’assurera et garantira que les collaborateurs disposent des informations nécessaires à l’adaptation de leurs compétences. Aussi, l’équipe RH veillera, en support au management, à l’accompagnement et au suivi du développement individuel.
Les managers identifient les compétences nécessaires au sein de leur équipe en adéquation avec les orientations de l’entreprise. Ils mesurent les écarts potentiels avec les compétences détenues par chaque collaborateur et mettent en place avec la Direction des Ressources Humaines les actions de formations nécessaires.
Afin d’assurer une relation managériale de qualité avec leurs collaborateurs, ils accompagnent les salariés dans leurs souhaits d’évolution professionnelle.
Les Organisations syndicales et les Instances Représentatives du Personnel qui sont impliquées dans la construction de la démarche GEPP. Aussi, elles sont régulièrement tenues informées et potentiellement consultées selon les sujets considérés afin d’enrichir la réflexion sur l’évolution des métiers et des compétences : participation à la commission GEPP, commission formation, consultation sur les orientations stratégiques de la société et autres consultations obligatoires.
Les salariés sont partis prenantes et acteurs de leurs parcours professionnels. Afin de maintenir leur employabilité, ils s’impliquent dans les actions de formation, et s’expriment sur leur souhait d’évolution professionnelle relatif aux différents parcours de carrière proposés au sein de l’entreprise lors des entretiens annuels avec leur manager.
La direction des ressources humaines mettra à leur disposition les éléments nécessaires pour alimenter leur réflexion et leur projet.
Les outils et supports de la démarche
La démarche GEPP s’appuie sur des outils concrets dont les principaux sont les suivants :
Le diagnostic RH
La cartographie des métiers
La catégorisation des emplois
Les processus RH
Le diagnostic RH
Le diagnostic RH est un outil de suivi quantitatif et qualitatif des données concernant les ressources humaines de l’entreprise.
L’analyse de ces indicateurs permettent de mesurer les écarts actuels ou prévisionnels et d’identifier les ajustements nécessaires selon les orientations stratégiques de l’entreprise et l’évolution des emplois à l’avenir.
Le diagnostic RH doit permettre aux acteurs de la GEPP de mieux comprendre l’état des lieux actuel et les tendances. Il est nécessaire de suivre les évolutions sur les sujets suivants au sein l’entreprise et pour chaque direction :
Taux de rotation des équipes et études des principales raisons des départs
Pyramide des âges
Prévision des départs à la retraite
Etat des mobilités internes
Bilan des actions de formations
Données relatives à l’amélioration à l’accès à un emploi durable des moins de 26 ans et au maintien dans l’emploi des plus de 58 ans
Il sera consolidé par l’équipe RH et partagé annuellement en commission GEPP.
La cartographie des métiers
Cette cartographie donne une vision globale des différents métiers de Bobst Lyon. Référentiel commun à l’ensemble des collaborateurs, elle permet ainsi à chacun, accompagné par son manager, d’identifier les possibilités de parcours professionnel et de développer les compétences nécessaires pour évoluer au sein de l’entreprise. Les emplois sont répertoriés par famille professionnelle. Chaque emploi est décrit dans une fiche emploi qui clarifie l’organisation, les rôles, les missions et les responsabilités du salarié. Construite et mise à jour annuellement par la Direction des Ressources Humaines, la cartographie des métiers sera mise à disposition des collaborateurs de Bobst Lyon courant 2025 puis annuellement mise à jour avant la commission GEPP.
La catégorisation des emplois
La catégorisation des emplois est un outil central pour la GEPP. En effet, elle permet d’identifier les métiers et les compétences qui sont ou vont devenir un enjeu majeur autant pour la sécurisation des parcours professionnels que pour la performance de l’entreprise. Cette catégorisation doit permettre d’orienter les actions RH en conséquence (Annexe 1).
Cette catégorisation des métiers se présente sous la forme suivante :
Emplois
stables : il s’agit des emplois dont l’activité et les compétences requises ne sont pas soumises à des variations importantes à court et à moyen terme. Les processus RH classiques s’appliques ici pour maintenir une excellence opérationnelle.
Emplois
sensibles : il s’agit des emplois qui pourraient devenir problématiques à moyen terme en raison de divers facteurs comme des compétences spécifiques en voie de disparition, des évolutions technologiques importantes ou les conséquences des décisions stratégiques de l’entreprise qui remettent en question la pérennité de ces emplois au sein de l’organisation.
Emplois
en tension : il s’agit des emplois pour lesquels l’entreprise rencontre des difficultés récurrentes à recruter ou maintenir les compétences nécessaires.
Pour assurer une catégorisation des métiers harmonisée et objective entre les différentes directions, un ensemble de critères a été fixé lors de la négociation de la GEPP :
Prévision des départs à la retraite
Taux de rotation des effectifs
Marché de l’emploi
Complexité dans la montée en compétence sur l’emploi
Etude du marché du travail selon les métiers
Impact des programmes/projets structurants Bobst Lyon
Cette liste n’est pas exhaustive et forme un faisceau d’indices qui permet de tendre vers une harmonisation objective de cette catégorisation des emplois. Elle pourra être améliorée et complétée par la suite.
Les processus RH de Bobst Lyon
Bobst Lyon a défini des processus RH internes qui viennent supporter de manière opérationnelle la GEPP. Ils sont ici essentiels et doivent régulièrement être réajustés à la lumière des objectifs de cette démarche. Les processus et dispositifs RH qui jouent un rôle clé dans la démarche sont les suivants :
Le recrutement et l’onboarding
Les rendez-vous de carrière :
Entretien de Développement Individuel
Entretien Professionnel
Entretien individuel sur demande du salarié
Le Plan de Développement des Compétences
La Charte de mobilité
La Classification des emplois
Reconnaissance individuelle (mesures salariales, people review, succession plan)
Cette liste n’est pas exhaustive et renvoie à toutes les actions de management des ressources humaines répertoriées dans les processus de l’entreprise.
Le pilotage et le suivi de la démarche
Pour assurer un suivi concret et pérenniser la démarche, une gouvernance et une organisation spécifique seront mises en place dans un cadre défini.
La Direction des Ressources Humaines qui assure le pilotage de l’ensemble de la démarche :
Composition :
Directeur des Ressources Humaines
Responsables RH
Responsable Formation
Responsable Recrutement
Responsable Paie
Responsable Hygiène, Sécurité et Environnement
Fréquence : 1 fois par an Objet :
Mise à jour du diagnostic RH
Revue de la veille stratégique : suivi des évolutions extérieures à l’entreprise qui pourraient impacter sur le moyen ou long et terme les emplois et les compétences
Etat des lieux de la démarche aux regards des objectifs fixés
Validation d’ajustement des processus RH
La Commission d’application et de suivi de l’accord qui veille à la mise en œuvre de l’accord.
Composition :
Directeur des Ressources Humaines
1 responsable Ressources Humaines
Jusqu’à 2 représentants par organisation syndicale représentative signataire du présent accord
Fréquence : La commission sera conviée annuellement par la Direction Ressources Humaines dans un délai suffisant pour permettre l’examen de documents possiblement transmis.
Dans des cas exceptionnels elle pourra être réunie à l’initiative de la Direction ou d’au moins une organisation syndicale représentative, dans un délai maximum d’un mois. Objet :
Suivi de l’application des dispositifs et mesures prévus par le présent accord
Présentation du diagnostic RH
Partage sur la mise à jour de la catégorisation des emplois
Partage de l’évolution de la cartographie des métiers
Dans la mesure du possible, les documents seront mis à disposition des membres du comité d’application et de suivi de l’accord dix jours avant la réunion. Article 2 – Stratégie d’entreprise La finalité de la démarche d’analyse des emplois et des parcours professionnels initiées par la GEPP est d’assurer une adéquation la plus juste possible entre les ressources et les besoins de Bobst Lyon dans la perspective des orientations stratégiques. La connaissance précise de l’état des ressources humaines et l’étude des évolutions contextuelles ayant potentiellement un impact sur les métiers doivent être mises en perspective avec les axes stratégiques décidés par la Direction afin de mieux définir les plans d’actions nécessaires.
Veille stratégique globale
Les évolutions technologiques, réglementaires, de marché et environnementales doivent être prises en compte dans cette démarche GEPP. La Direction des Ressources Humaines en lien avec le Comité de Direction assurera la veille globale qui a pour objectif d’identifier de manière prospective les évolutions de l’environnement externe pouvant impacter la pérennité de certains emplois.
Les orientations stratégiques
Les principales orientations de la Direction générale sont précisées annuellement dans la note d’informations en vue de la consultation du CSE sur les orientations stratégiques de la société Bobst Lyon dans laquelle sont évoquées entre autres, les impacts RH. Les orientations qui seraient de nature à avoir un impact sur nos sociétés partenaires seront communiquées à ces dernières. La Direction des Ressources Humaines s'assurera que pour chaque projet et programme d’entreprise structurant, une étude de l’impact sur les emplois ait été menée.
La politique RH
Dans un contexte de fortes mutations (technologies, modèles commerciaux et économiques, métiers, ressources humaines), Bobst Lyon renforce sa capacité d’anticipation et d’adaptation des besoins en emplois et compétences en lien avec la stratégie et les besoins opérationnels de l’entreprise. Une vigilance particulière est exercée sur les populations plus exposées notamment les seniors, les populations susceptibles d’être impactées par le déploiement de grands projets, afin de rendre possible les ambitions de l’entreprise tout en préservant les parcours professionnels de ses salariés. Les temps d’échange entre le salarié et le manager sont prépondérants tant pour évaluer le travail du salarié et analyser ses besoins en formation lors de l’entretien de développement individuel (EDI) que pour aborder ses perspectives d’évolution professionnelle et les formations y afférentes pendant l’entretien professionnel (EP). Bobst Lyon s’assurera que chaque manager dispose d’un temps d’information et de formation dédiés à ces entretiens. Les salariés, et plus particulièrement ceux qui sont à 5 ans d’une fin de carrière, peuvent solliciter leurs managers ou leurs responsables RH individuellement sur des sujets d’évolution professionnelle ou de formation en dehors des entretiens formels annuels. Par le présent accord, Bobst Lyon réaffirme également la priorité donnée aux ressources internes et à leur développement pour répondre aux enjeux de gestion des emplois et des parcours professionnels. Bobst Lyon s’engage à communiquer sur les ouvertures de postes pouvant être pourvus par la mobilité interne par des salariés ayant a minima deux ans d’ancienneté. Les collaborateurs sont informés des opportunités de carrière à travers les canaux de communication internes dédiés. Une attention particulière sera portée à la candidature des alternants, stagiaires, CDD et intérimaires. Afin de maintenir sa politique volontariste de recrutement et d’insertion professionnelle, Bobst Lyon poursuivra également son engagement dans le recrutement par l’alternance, l’apprentissage et les stages. Enfin dans le cadre de son engagement pour la diversité et l’inclusion, Bobst Lyon s’engage à favoriser notamment le recrutement de personnes en situation de handicap et en insertion professionnelle, en veillant à leur offrir un environnement de travail adapté et inclusif afin de promouvoir l’égalité des chances et de valoriser tous les talents. Article 3 – Développer et transmettre les compétences clés Chacun doit mobiliser dans l’exercice de son métier, ses savoirs, savoir-faire et savoir-être afin de maintenir son employabilité. Bobst Lyon poursuivra son engagement en matière de développement ou d’acquisition de nouvelles compétences des collaborateurs. Pour ce faire, les parties s’accordent à dire qu’il est important d’identifier les compétences clés, de développer les compétences des collaborateurs à travers le plan de développement des compétences et formaliser le transfert des compétences.
Identification des compétences
Il est nécessaire de recenser, évaluer et aligner les compétences clés de chaque collaborateur, savoir-faire et savoir-être, avec les objectifs de l’organisation. Chaque direction encouragera ses managers à identifier et assurer la traçabilité des compétences clés de leurs collaborateurs. Ces données pourront être consolidées dans un référentiel commun. Dans cette optique, une matrice individuelle de compétences pourra être déployée sur l’ensemble des services de Bobst Lyon en lien avec l’harmonisation des processus Groupe en cours de réalisation. Quand cette matrice de compétences sera en place, elle sera mise à jour annuellement afin d’avoir une vision précise et actualisée des compétences détenues par l’ensemble des collaborateurs. Les Responsables RH accompagneront les managers respectifs dans la mise en œuvre de ce référentiel d’identification des compétences.
Développement des compétences
La connaissance des compétences actualisée pour chaque collaborateur permet l’identification des actions de formation nécessaires voire indispensables pour assurer la performance de chacun dans son emploi.
A ce titre, le plan de développement des compétences structure l’ensemble des actions de formation de l’année courante pour répondre à ces enjeux de formation en ligne avec la stratégie de Bobst Lyon. Il est élaboré par la Direction des Ressources Humaines et partagé avec les représentants du personnel lors de la Commission formation. Ce plan est ensuite communiqué à l’ensemble des managers pour sa mise en application. Le Code du travail prévoit aussi que le salarié peut être à l’initiative de la formation via son compte personnel de formation (CPF). Il pourra dans ce cas utiliser son temps de travail pour cette formation si et seulement si cette dernière est alignée avec les ambitions en formation de la société et que son manager en ait bien validé le principe. Le collaborateur pourra également mobiliser d’autres dispositifs externes à l’entreprise tels que le bilan de compétences, la validation des acquis (VAE), la
reconversion ou la promotion par alternance.
Pour les activités qui le nécessitent, les collaborateurs pourront être orientés vers les certifications à l’instar du certificat de qualification paritaire de la métallurgie (CQPM). Ce certificat leur donnera la possibilité de valider leurs capacités professionnelles tout en facilitant leur employabilité. Le salarié sera accompagné dans sa démarche par son manager et son responsable RH.
Transmission des compétences
La connaissance technique des métiers, des produits et plus largement les valeurs et la culture Bobst Lyon acquises par les collaborateurs expérimentés ou experts métiers au cours de leur vie professionnelle au sein de l’organisation, rend nécessaire et parfois obligatoire la transmission de leurs savoirs et savoir-faire. La transmission des compétences tout au long du parcours professionnel du collaborateur peut se faire par le biais :
Du
tutorat qui facilite la transmission de savoirs et savoir-faire par des salariés vers les nouveaux arrivants (stagiaires, alternants, nouveaux embauchés, prestataires, intérimaires)
De la
formation interne qui permet la transmission récurrente de compétences critiques ou clés par un formateur interne en vue de de maintenir et développer les savoirs en interne
Du
mentorat qui repose sur la transmission exceptionnelle de compétences clés de salariés expérimentés ou experts métiers à destination d’autres salariés pour assurer la maîtrise de la compétence en interne
Afin de sécuriser les compétences clés, nous convenons qu’il est utile de mettre en place un processus de mentorat formalisé qui mobiliserait les acteurs suivants :
Le sachant (le mentor)
L’apprenant (le mentoré)
Le manager
Le Responsable RH
Schématisation du mentorat
Compétences
IdentifiéesNouvel arrivant/Stagiaire/Alternant
Tutorat
Tutorat
Mentorat (suivi par DRH et N+1)
Sachant Apprenant en CDI
Formation interne
Transmetteur / Training Academy (BUSP)
Dans l’objectif d’assurer une transmission des compétences de qualité, les mentors pourront être identifiés par le management et la Direction des Ressources Humaines notamment lors de l’EDI ou sur déclaration volontaire. Ils seront accompagnés sur les aspects pédagogiques inhérents à leur mission. Par ailleurs, l’ensemble de l’encadrement sera sensibilisé par la Direction des Ressources Humaines aux enjeux de cette transmission afin que les managers soient facilitateurs dans ce processus. Enfin, afin de valoriser la place des seniors dans l’entreprise, les salariés de plus de 58 ans feront l’objet d’une attention particulière pour le programme de mentorat et pourront être sollicités pour participer à des jurys d’examens, d’admission ou de VAE (Validation des Acquis de l’Expérience) auprès de nos écoles partenaires dans leurs domaines de compétences. Les Responsables RH auront en charge d’assurer le suivi de l’ensemble des actions de mentoring en cours et à venir au sein de l’entreprise. Article 4 – Rendre visibles les parcours professionnels La progression des salariés dans leur parcours professionnel reste un axe prioritaire pour répondre aux besoins d’adaptation et de transformation de l’entreprise. Les parties signataires soulignent qu’il est important de fournir aux collaborateurs, acteurs de leurs parcours professionnels, les informations et les moyens nécessaires à l’orientation et la co-construction de leur projet de carrière au sein de l’entreprise.
A cet effet, la cartographie des métiers de Bobst Lyon et la présentation de parcours types dans certains métiers seront communiqués aux salariés au cours de l’année 2025 afin qu’ils appréhendent mieux les évolutions professionnelles envisageables. Les parcours d’emploi ainsi décrits ne pourront pas synthétiser la totalité des chemins possibles pour chaque collaborateur mais ils permettront de mettre en valeur les évolutions classiques par direction. Les salariés peuvent progresser dans leur parcours professionnel selon deux modalités :
Par le développement professionnel au sein d’un emploi
Par l’évolution professionnelle en changeant d’emploi
Conformément à la Charte de mobilité, nous rappelons que le collaborateur peut demander à changer de poste en interne ou dans le Groupe BOBST après deux ans d’ancienneté sur son emploi (sauf cas particulier).
Le développement professionnel au sein d’un emploi
Le dispositif de développement professionnel individuel au sein d’un emploi a pour objectif de reconnaître le niveau de maîtrise des collaborateurs selon trois degrés distincts, conformément au référentiel établi :
- Degré 1 : Compétences sur l’emploi en cours d’acquisition ; réalisation d’activités habituelles avec une supervision régulière
- Degré 2 : Expérience et autonomie acquises dans la fonction ; réalisation de l’ensemble des activités professionnelles en autonomie
- Degré 3 : Expertise reconnue dans son domaine ; conduite avec aisance des activités les plus complexes, fait preuve d’anticipation et d’adaptation, a une capacité prononcée dans la transmission du savoir et du savoir-faire au sein de l’équipe.
Le positionnement du salarié sur un degré dans l’emploi s’établit en considération de la tenue plus ou moins complète et autonome de l’emploi en référence aux activités significatives et autres éléments de la fiche emploi. Les comportements en conformité avec les valeurs portées par le Groupe sont également pris en compte.
Par exemple :
Mon emploi
est classé C6
La tenue de mon emploi est complète selon le référentiel
Je suis positionné sur le degré 2
Le classement est attribué à
l’ensemble des collaborateurs occupant l’emploi
Le degré est attribué
individuellement
L’étude du passage au degré supérieur est un acte managérial qui sera validé lors de l’entretien de développement individuel d’après un référentiel partagé défini et validé par la commission et connu du collaborateur. Le changement de degré n’entrainera pas de mesures salariales systématiques, il sera un des éléments considérés par le management lors de l’examen de l’attribution des mesures salariales définies notamment lors des NAO. Dans une démarche d’amélioration continue, ce dispositif sera initialement mis en œuvre dans le cadre d’une phase pilote sur l’année 2025-2026. Cette phase concernera un emploi sélectionné dans chacune des trois Directions suivantes : SERVICE, SPL, RD&E. Les emplois pilotes seront identifiés par la Direction des Ressources Humaines en concertation avec les organisations syndicales. Durant toute la durée de la phase pilote, une commission de suivi composée de représentants des Ressources Humaines, des managers et des représentants syndicaux se réunira tous les trimestres. Cette commission aura pour mission :
d’assurer un suivi des résultats et retours d’expérience des emplois pilotes,
de proposer des ajustements ou améliorations nécessaires au dispositif,
de garantir la transparence des critères et méthodologies appliqués,
de définir les types de reconnaissances applicables à chaque degré, notamment en matière de valorisation professionnelle et d’accompagnement des salariés.
A l’issue de la phase pilote, un rapport détaillé sera élaboré par la commission de suivi. Sur cette base, un avenant à l’accord pourra être proposé aux parties signataires afin d’intégrer les améliorations identifiées et de formaliser l’extension échelonnée du dispositif à l’ensemble des emplois. Ce processus garantit que les évolutions apportées sont adaptées aux besoins identifiés tout en assurant l’équité et la clarté pour l’ensemble des salariés concernés.
L’évolution professionnelle du collaborateur
Le collaborateur peut exprimer ses souhaits d’évolution lors de son entretien de développement individuel et de son entretien professionnel ou en répondant à une offre diffusée en interne. Le classement sera indiqué sur les annonces dans le cadre de la mobilité interne, permettant une démarche éclairée des candidats. L’évolution professionnelle du collaborateur peut être initiée par un tiers (Manager, Direction des Ressources Humaines) pour répondre à des besoins de l’organisation (changement d’organisation, problématique RH, nécessité d’intégrer les compétences d’un collaborateur à un autre service).
L’évolution professionnelle peut être de différente nature :
Enrichissement du contenu de l’emploi sans mobilité :
Le contenu de l’emploi conduit à un périmètre de travail plus large (activités significatives, responsabilités et latitude d’action, interactions de travail), avec ou sans changement de classement
Mobilité vers un autre emploi :
Mobilité
horizontale : Changement d’emploi vers un emploi de classement équivalent
Mobilité
verticale : Changement d’emploi vers un emploi de classement supérieur
Le changement d’emploi vers un emploi de classement supérieur n’entrainera pas de mesures salariales systématiques. Une analyse et réflexion seront menées pour évaluer la nécessité d’une revalorisation salariale.
Dans le cadre d’une mobilité professionnelle vers un emploi de classement inférieur afin de favoriser la mobilité interne au sein de l'entreprise, l'entreprise s'engage à examiner la possibilité de maintenir la rémunération brute de base ainsi que la prime d'ancienneté, excluant les primes accessoires, au niveau de l'emploi actuel du salarié, dans le cas suivant :
Mobilité interne vers un emploi de classement inférieur : Lorsqu'un salarié postule en interne vers un emploi classé à niveau inférieur à celui qu'il occupait précédemment, l'entreprise s'efforcera de maintenir le salaire brut et la prime d'ancienneté de l'emploi précédent, hors primes accessoires, afin de ne pas pénaliser la mobilité professionnelle et de préserver les incitations à la mobilité interne.
Dans le cas ou le maintien du salaire et de la prime d’ancienneté ne seraient pas possible, le salarié serait informé afin qu’il puisse décider du maintien de sa candidature. Cette disposition s’applique également en cas de reclassement.
Exclusion des primes accessoires : La présente clause ne s'applique pas aux primes accessoires, dont le montant pourra être réévalué en fonction du nouveau poste occupé et des objectifs associés.
Schématisation des différentes modalités de progression sur les parcours professionnels
(avant)
E10
(avant)
E10
Au sein du même emploi
Classements
Cotations
Vers un autre emploi
I18
58 à 60
I17
55 à 57
H16
52 à 54
Modification de la cotation de l’emploi liée à de nouvelles responsabilités impliquant ou non un nouveau classement
H15
49 à 51
Mobilité verticale
G14
46 à 48
Changemement d’emploi vers un emploi de classement supérieur
G13
43 à 45
F12
40 à 42
Enrichissement du contenu de l’emploi
F11
37 à 39
E10
34 à 36
Mobilité horizontale
E9
31 à 33
Changement d’emploi sans modification du classement
Développement professionnel dans l’emploi
(seulement pour les emplois éligibles)
D8
28 à 30
D7
25 à 27
(avant)
D7
(avant)
D7
C6
22 à 24
Degré 3 : tenue de l’emploi experte
C5
19 à 21
Degré 2 : tenue de l’emploi complète et autonome
B4
16 à 18
Degré 1 : tenue de l’emploi avec support
B3
13 à 15
Fiche Emploi
Dans tous les cas :
Le collaborateur qui est positionné sur un emploi éligible aux degrés de développement professionnel n’a pas d’obligation à être positionné au degré 3 pour entamer une mobilité verticale.
Le collaborateur qui rejoint un emploi éligible aux degrés de développement professionnel sera positionné sur le degré adapté après analyse de son aptitude à tenir son nouvel emploi.
Article 5 – Accompagner les fins de carrière Compte tenu de l’allongement de la vie professionnelle et des éventuelles mutations sociales et économiques du monde de l’entreprise, accompagner le travail des seniors est un enjeu fort pour Bobst Lyon comme pour les salariés. Au préalable, les parties s’accordent pour définir la population « seniors » par les collaborateurs de plus de 58 ans. Il est par conséquent prépondérant d’anticiper et mettre en œuvre des mesures d’aménagement de fin de carrière afin de favoriser le maintien en emploi des seniors et d’assurer la transition de l’activité à la retraite. Ces actions prennent tout leur sens sur la base des entretiens de développement individuel, des entretiens professionnels et des échanges moins formels entre le collaborateur, le manager et/ou la Direction des Ressources Humaines. Cette population sera sollicitée pour le programme de mentorat de Bobst Lyon, et bénéficiera d’un accompagnement spécifique en cas d’impact important de l’organisation sur leur emploi. Les seniors pourront faire l’objet d’une attention particulière sur les formations et les mobilités professionnelles.
Aménagement du temps de travail
Afin de prévenir les départs précoces, les ruptures brutales d’activités et les pertes de compétences, les parties s’accordent à dire qu’il est important de faciliter les aménagements de fin de carrière pour les plus de 58 ans. L’activité à temps partiel peut contribuer au maintien dans l’emploi des seniors. Faciliter le passage à temps partiel des plus de 58 ans tout en maintenant le niveau de cotisations retraite à temps plein pour les emplois éligibles reste un axe prépondérant pour Bobst Lyon. Toute demande de passage à temps partiel devra faire l’objet d’un courrier et sera examiné conjointement par le manager et la Direction des Ressources Humaines. Une décision motivée sera communiquée au salarié dans le mois qui suivra sa demande.
Amélioration des conditions de travail et prise en compte de la pénibilité
Les parties conviennent que les conditions de travail constituent un levier du maintien dans l’emploi des seniors.
Bobst Lyon s’engage à poursuivre ses actions en matière de maintien en emploi des seniors en s’appuyant sur les dispositifs/outils existants et en menant des actions de prévention en santé au travail.
Des actions en faveur de l’ergonomie seront poursuivies et réalisées vers les personnes de plus de 58 ans en fonction des besoins identifiés.
Pour cela, un travail collectif d’identification, d’évaluation, de prévention et de maîtrise des facteurs susceptibles de conduire à des pathologies est mené avec l’infirmière de santé au travail du site, l’encadrement, le service HSE, les responsables RH, les membres du CSSCT et validé par le Médecin du travail (service de prévention et de santé au travail). Les collaborateurs pourront être orienté par le Médecin du travail vers la Cellule de Maintien en emploi du service de santé au travail.
Conformément à l’accord de télétravail en cours chez Bobst Lyon, les seniors pourront bénéficier d’une possibilité de télétravail si leur activité est compatible avec cette modalité.
Toute demande de télétravail devra faire l’objet d’un courrier et sera examinée conjointement par le manager et la Direction des Ressources Humaines. Une décision motivée sera communiquée au salarié dans le mois qui suivra sa demande.
Transition activité retraite
Les signataires du présent accord souhaitent accompagner les seniors en leur permettant d’aborder la transition entre leur activité salariée et la retraite à travers le dispositif légal en vigueur de retraite progressive.
S’il occupe un emploi éligible, le collaborateur pourra bénéficier avec l’accord de la direction d’un passage à temps partiel tout en maintenant le niveau de cotisation retraite à temps plein. Dans ce cas, la perte de salaire lié au passage à temps partiel sera comblée pour partie par le versement de la pension retraite.
Toute demande de passage en retraite progressive devra faire l’objet d’un courrier et sera examiné conjointement par le manager et la Direction des Ressources Humaines. Une décision motivée sera communiquée au salarié dans le mois qui suivra sa demande.
Par ailleurs, les seniors auront toujours la possibilité de bénéficier d’une session d’information visant à la préparation du départ à la retraite pour les salariés volontaires sur les sujets suivants :
La retraite et la possibilité de poursuivre une activité tout en percevant une pension de retraite, les dispositifs du type retraite progressive
Les échéances des divers courriers et formalités à accomplir pour que le salarié puisse partir à la retraite à la date souhaitée
Toute demande de formation de préparation à la retraite formulée par un collaborateur est acceptée dans la limite d’une formation par salarié au cours de sa carrière au sein de Bobst Lyon.
La Direction des Ressources Humaines reste le point de référence dans l’accompagnement des collaborateurs concernés par la fin de carrière.
Article 6 – Le développement de carrière des représentants du personnel
Les modalités d’accompagnement des représentants du personnel ont été fixées dans le cadre de l’accord visant à améliorer les conditions d’exercice des missions de représentation du personnel au sein de Bobst Lyon du 11 juillet 2022 : Accord d’entreprise sur les carrières des représentants du personnel.
Article 7 – Clauses juridiques et administratives
7.1 Durée et entrée en vigueur
Le présent accord prend effet à compter du 1er juillet 2025. Il est conclu pour une durée de 3 ans.
Révision de l’accord
Le présent accord pourra être révisé pendant sa période d’application. Toute modification fera l’objet d’un avenant dans les conditions prévues par la loi. L’avenant sera soumis aux formalités de dépôt visées à l’article 6.3 ci-dessous.
Publicité et dépôt de l’accord
Conformément à l'article L. 2231-5 du code du travail, le présent accord sera notifié à chacune des organisations représentatives. Conformément aux articles D. 2231-2 et suivants du Code du travail, le présent accord est déposé sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail et du greffe du Conseil de Prud’hommes de Lyon.
Fait à Bron, le 25/06/2025 en 5 exemplaires
Pour la société Pour la C.F.D.T. Le Directeur GénéralDélégué Syndical C.F.D.T. XXXXXXXX
Pour la société Pour la C.F.D.T. Directrice des Ressources HumainesDélégué Syndical C.F.D.T. XXXXXXXX
Pour la C.F.E.-C.G.C. Délégué Syndical C.F.E.-C.G.C. XXXX
Dans un contexte de fortes mutations (technologies, modèles commerciaux et économiques, métiers, ressources humaines), Bobst Lyon renforce sa capacité d’anticipation et d’adaptation des besoins en emplois et compétences en lien avec la stratégie et les besoins opérationnels de l’entreprise.
IdentifiéesNouvel arrivant/Stagiaire/Alternant
