Article 4.2 - L’accompagnement du retour à l’emploi à la suite d’une longue absence (supérieure à 6 mois) PAGEREF _Toc216767546 \h 8
Article 4.3 - La formation professionnelle PAGEREF _Toc216767547 \h 8
Article 4.4 – Les outils d’accompagnement au développement professionnel PAGEREF _Toc216767548 \h 10
Article 4.5 – les outils dédiés à la transmission et accompagnement de fin de carrière PAGEREF _Toc216767549 \h 12
Article 5 Dispositions finales PAGEREF _Toc216767550 \h 13
Article 5.1 – Durée de l’accord et entrée en vigueur PAGEREF _Toc216767551 \h 13
Article 5.2 – Communication de l’accord PAGEREF _Toc216767552 \h 13
Article 5.3 – Commission de suivi PAGEREF _Toc216767553 \h 13
Article 5.4 – Adhésion et révision de l’accord PAGEREF _Toc216767554 \h 14
Article 5.5 – Dépôt PAGEREF _Toc216767555 \h 14
Préambule
La CCAS constitue un modèle social et solidaire unique dans le droit social français et représente encore aujourd’hui une avancée sociale et démocratique inégalée.
Ce modèle d’organisation et de gouvernance est résolument moderne en ce qu’il vise l’émancipation des salariés, la culture populaire par tous et pour tous et accompagne bon nombre de besoins des bénéficiaires : les vacances, la culture, le loisir, la santé, la restauration, les assurances.
Notre modèle est toutefois confronté à des évolutions sociales et sociétales. Il repose sur un équilibre financier fragile et des contraintes exogènes (contribution, budget, DGEC...), nous invitant à devoir sans cesse nous adapter.
Notre enjeu, en accord avec notre identité et notre raison d’être est de développer nos offres pour fidéliser et capter de nouveaux bénéficiaires, nous adapter à l’évolution de nos activités et projets de l’organisme et nous moderniser. Notre ambition est de faire des activités sociales un incubateur d’innovations sociales et sociétales.
Les salariés de la CCAS sont les acteurs essentiels du développement des activités sociales. Les compétences individuelles et collectives de l’organisme s’appuient sur le professionnalisme et l’engagement des femmes et des hommes qui la composent. Ces compétences sont l’essence même de toute entreprise, d’où l’intérêt de leur accorder une place privilégiée. C’est cette richesse que l’organisme doit détecter et développer pour faire face aux contraintes et aux exigences de ses projets. Aussi, l’organisme souhaite renforcer dans la durée et en anticipation ses actions en matière de gestion des emplois et des compétences afin de disposer des compétences nécessaires pour assurer la réussite de la poursuite de ses activités et de son adaptation continue. Les managers de la CCAS sont également au cœur du dispositif et jouent un rôle essentiel dans l’accompagnement du projet de l’organisme. Leur rôle est réaffirmé dans le projet managérial 2025.
Par cet accord, la Direction s’engage à poursuivre la démarche anticipative de gestion des emplois, des métiers et des compétences en associant l’ensemble des parties prenantes. Dans le prolongement du précédent accord relatif à la GEPP conclu le 2 août 2018, les parties s’entendent sur le fait que le dispositif doit favoriser :
L’employabilité et l’accompagnement des parcours professionnels afin d’anticiper les besoins et le renouvellement des compétences, mais aussi s’assurer que l’organisme dispose des compétences nécessaires à l’évolution des métiers, en assurant l’information des salariés sur les possibilités de parcours professionnels ;
L’accompagnement des salariés dont les métiers évoluent ou dont les postes sont impactés notamment par l’évolution des activités sociales (emplois dits “en croissance” et “décroissance)” ;
La transmission des compétences, de l’expérience qui constituent, pour notre organisme marqué par son histoire singulière, ses valeurs et sa mission, une nécessité de préserver ses savoir-faire et sa culture ;
L’adaptation continue des organisations de travail et des processus associés pour répondre aux enjeux de l’organisme ;
L’accompagnement des salariés en seconde partie de carrière et fin de carrière.
Cet accord s’articule avec les dispositifs conventionnels en vigueur et notamment ceux relatifs à l’égalité professionnelle, à la prévention des risques socio-organisationnels, au handicap et aux accord relatifs au droit syndical. Cet accord sera complété des évolutions législatives portant notamment sur l’emploi et le travail des salariés “expérimentés”. Cet accord s’applique à l’ensemble des salariés de la CCAS, dans le respect des impératifs de suivi RH des IEG. Il pourra être enrichi et adapté, par voie d’avenant, aux évolutions majeures qui pourraient être décidées par le conseil d’administration de la CCAS et déclinées par la direction générale.
Article 1 – Les enjeux stratégiques de la CCAS
La CCAS doit répondre aux enjeux de développement et d’innovation et avoir la capacité d’aligner l’évolution des activités avec son organisation.
La Direction a lancé deux enquêtes au second semestre 2024 : l’enquête COPSOQ portant sur la santé et les conditions de travail et l’enquête auprès des salariés des IEG interrogeant les usages et pratiques en matière d’activités sociales.
Ces enquêtes viennent nourrir la feuille de route définie annuellement depuis 2025 eu égard aux orientations politiques dont les axes stratégiques sont notamment les suivants :
Elargir le champ des bénéficiaires des AS (notamment les jeunes et les nouveaux, les inactifs…)
Être force d’innovation sociale dans tous ses champs d’activité et fonctionnements liés aux organisations de travail (projet managérial…)
Encourager la performance en poursuivant le développement et l’amélioration de nos outils internes et des outils bénéficiaires (modernisation des SI, digitalisation…)
Réinvestir un projet RH ambitieux au service des compétences des salariés de la CCAS.
Et plus particulièrement, sur les différents champs d’activité :
La Restauration méridienne : parvenir et maintenir l’équilibre économique des centrales à compter de 2025 en maintenant la qualité de production ;
Les vacances familles et jeunes : élargir le champ des bénéficiaires (jeunes et nouveaux, inactifs) en proposant des offres diversifiées pour un tourisme responsable, répondant aux attentes des différents publics ;
La gestion du patrimoine : préciser le plan patrimonial à moyen terme, selon l’utilité sociale, l’utilisation des sites et les investissements à opérer ;
La culture : expérimenter de nouvelles offres (développement de partenariats, proposition d’offres culturelles lors de séjours…).
Ces enjeux amènent l’organisme à devoir anticiper leurs impacts sur les activités, métiers et compétences associées.
Objectifs :
Favoriser l’appropriation et la mise en œuvre collective des enjeux stratégiques
Moyens
Partager les résultats de l’enquête COPSOQ aux collectifs de travail Partager la feuille de route aux collectifs de travail Construire
les plans d’actions ad hoc avec l’ensemble des parties prenantes
Il est rappelé que les IRP sont consultés dans le cadre de l’information/consultation du CSEC sur les orientations stratégiques qui intègre la Gestion des emplois et des parcours professionnels (L 2312-24 du code du travail). Article 2 – La démarche GEPP La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels est un processus itératif visant à anticiper et adapter à court et moyen terme les besoins en ressources humaines (organisations, effectifs, emplois, compétences) au regard des orientations stratégiques. Elle doit ainsi contribuer à :
Préserver et développer l’employabilité des salariés
Faciliter la mobilité interne et les parcours professionnels
Renforcer le rôle managérial
Déterminer les effets prévisibles de la stratégie sur les emplois et compétences des salariés afin d’anticiper :
Les métiers et l’organisation de demain
Les compétences attendues
L’effet de ces évolutions sur les parcours professionnels
Assurer la transmission des savoirs et des compétences
Article 2.1 – Méthodologie – Réflexion sur les organisations de travail
Le schéma organisationnel de 2018 reposait sur une organisation évolutive qui devait s’adapter au rythme des projets engagés et aux orientations du conseil d’administration. Un travail de réflexion sur l’adaptation des organisations, telles que définis en 2018, est engagé en 2025 sur l’ensemble des territoires et directions nationales. Le travail engagé doit ainsi permettre :
De confirmer la situation de certains salariés, notamment les salariés positionnés « en mission ».
D’adapter les organisations de travail de chacune des plaques et directions nationales pour répondre aux enjeux de l’organisme, à l’aune de la feuille de route DG et de la trajectoire des effectifs.
Un travail de comparaison des TH 2018 est réalisé et l’efficience de nos organisations de travail requestionnée (adaptations, créations de postes, évolutions de fiches emplois, évolutions d’organisations…). Cet état des lieux implique la participation de l’ensemble des salariés et managers selon le modèle de l’éducation populaire. Les IRP sont associées aux différents travaux engagés, par le biais notamment d’informations régulières en CSEC et au sein des CSE concernés. En outre, conformément aux articles L2312-8 et L2312-37 du Code du travail, tout projet entraînant une modification importante des conditions de travail, de l’emploi ou de l’organisation du travail est soumis à l’information-consultation du CSE compétent. Les autres évolutions organisationnelles qui n’entrent pas dans ce champ donnent lieu à une information du CSE concerné. Par ailleurs, le CSEC reçoit chaque année une présentation synthétique des évolutions organisationnelles locales intervenues au cours de l’exercice. Enfin, une commission ad hoc est mise en place à compter de juin 2025 pour accompagner la réflexion engagée. Elle est composée du secrétaire du CSEC, du secrétaire de la CCSCT C, des DSC et d’une délégation de 2 représentants par organisation syndicale représentative. Cette commission a vocation à partager l’état des lieux et engager une réflexion commune sur les projections d’évolutions. L’observatoire des métiers sera associé aux travaux si des modifications de fiches emploi s’avèrent nécessaires.
Article 2.2 – Typologie des emplois
Il est dans l’intérêt commun des salariés et de l’organisme de pouvoir anticiper le plus en amont possible les évolutions des emplois et des compétences afin de déterminer les actions correspondantes. Afin d’avoir une vision globale sur l’évolution prévisible des emplois eu égard aux orientations stratégiques de l’organisme, ceux-ci seront identifiés selon la typologie ci-après. La liste de ces emplois est évolutive et sera reconsidérée, si besoin, chaque année
Emplois en évolution : emplois dont le contenu ou les conditions d'exercice vont être amenés à évoluer de façon significative ;
Emplois émergents (en croissance) : nouveaux emplois en réponse à de nouveaux besoins (nouvelles activités, évolution des contraintes réglementaires) ;
Emplois en tension : emplois qui requièrent une compétence particulière qui fait défaut sur le marché de l’emploi, au sein des IEG ou de l’organisme, en raison du manque de ressources disponibles, des difficultés de recrutement ou de l’expertise ;
Emplois en vigilance (en décroissance) : emplois pour lesquels les perspectives d’évolution vont entrainer une diminution des besoins à court ou moyen terme, qu’il s’agisse d’emplois amenés à disparaitre ou en profonde mutation ;
Emplois à enjeux stratégiques : emplois à forte technicité ou à fort enjeu/création de valeur pour le projet de direction générale. A date, les emplois de managers de CODIR restreint à la maille plaque et direction, ainsi que les emplois de directeurs en village vacances, sont particulièrement considérés comme à enjeux stratégiques. Ces emplois sont à considérer comme une catégorie transverse aux autres précitées.
Sur cette catégorie, l’objectif est double : créer des viviers de candidats potentiels permettant de pourvoir ces emplois mais également de favoriser l’adaptation et l’employabilité des salariés occupant ces emplois. Pour ce faire, un certain nombre d’actions seront engagées : proposition d’une offre de formation adaptée au besoin et profil des candidats, recherche de candidats et adaptation des moyens/dispositifs, communication ciblée ou encore, déploiement de communautés par emploi ou métier.
La CCAS instaurera d’ici fin 2025, un comité de carrière annuel à l’échelle inter-plaque et inter-direction pour identifier de manière croisée les besoins et projets sur ces emplois. Ces espaces d’échange complémentaires et transverses s’inscriront en complément des actuels comités de carrière par entité.
Une cartographie des emplois et son analyse issue d’un regard croisé entre les ressources existantes et les besoins prévisionnels de la CCAS permet d’identifier, pour chaque typologie d’emplois un plan d’actions visant à définir les possibilités de parcours professionnels, les passerelles métiers, les dispositifs de formations et de développement des compétences. Ces travaux contribuent également à l’actualisation des référentiels de compétences par filière métier et par famille d’emplois repères.
Objectifs :
Suivre et anticiper l’évolution des emplois et des compétences à moyen terme au regard des enjeux stratégiques
Moyens :
Une cartographie des emplois et compétences de l’organisme (en croissance, tension et décroissance) sera réalisé en 2026. Ces travaux seront notamment alimentés par les données issues de la clause de revoyure. La cartographie sera établie annuellement et partagée dans le cadre de la commission de suivi de l’accord. Article 3 – La mise en œuvre de la GEPP dans l’organisme
Article 3.1 – Les acteurs impliqués dans la construction du parcours professionnel
La réussite de la GEPP implique la mobilisation de toutes les parties prenantes.
La Direction générale et les Codir
La Direction générale informe et partage les orientations de l’organisme pour identifier les actions en réponse à une stratégie, et l’impact sur les métiers. La Direction doit s’assurer d’avoir les compétences et les ressources nécessaires pour répondre aux besoins actuels et futurs de chacune des activités.
Le management
Les managers occupent un rôle central dans le développement des compétences de leur équipe. Accompagnés par les équipes RH, ils contribuent activement à l'accompagnement des salariés tout au long de leur parcours professionnel.
L’organisme s'engage à poursuivre la professionnalisation des managers et à accompagner chaque nouveau manager dans sa prise de poste. La CCAS a souhaité renouveler son projet managérial afin de permettre à chacun de vivre dans son quotidien les valeurs qui rassemblent les collectifs de travail : Solidarité, Justice et Dignité. Basée sur la méthode « du Par et du Pour », cette approche place chaque acteur de la CCAS au cœur des décisions et des actions. Elle repose sur deux principes fondamentaux :
Coconstruire nos projets en valorisant la coopération active de tous ;
Orienter nos actions vers un bénéfice collectif.
Le projet managérial 2025 a été coconstruit avec l’ensemble des managers de la CCAS. Il pose des engagements et actions concrètes déclinées et évaluées à compter de 2025 par l’ensemble des salariés de l’organisme et adaptées aux orientations stratégiques.
Les équipes RH
Les équipes RH pilotent et mettent en œuvre la démarche d’anticipation et de prévision en matière de gestion des emplois et des compétences.
Elles mettent à disposition des managers et des salariés des outils de gestion de l’emploi et sont leurs interlocuteurs privilégiés.
Les salariés
Le salarié est au cœur du dispositif de GEPP. La Direction entend développer l’investissement des salariés dans leur évolution professionnelle en permettant à chacun d’utiliser les outils et dispositifs mis à leur disposition.
Les IRP
Les IRP, au-delà de leurs attributions consultatives obligatoires, sont associées à la mise en œuvre de la GEPP et contribuent à l’évaluation du dispositif, notamment dans le cadre de la commission de suivi de l’accord. Également, les IRP sont associées aux travaux de l’Observatoire des métiers dont le champ d’actions est rappelé et précisé à l’article 3.2.
Article 3.2 – L’observatoire des métiers
L’observatoire des métiers est une instance paritaire d’étude et de suivi des emplois et parcours professionnels. Il contribue activement à :
La définition des organisations de travail par l’étude des fiches emplois et des plans de formations associés
La classification des emplois par grandes typologies et la définition de plans d’actions associés
L’observatoire des métiers se réunit autant que de besoin et à minima une fois par an. Il est composé de membres de la Direction, de représentants de chaque organisation syndicale représentative, des secrétaires du CSEC et de la CSSCT C, des secrétaires des commissions secondaires et paritaires, du président de la commission formation du CSEC. En fonction des thèmes abordés, les organisations syndicales représentatives et la Direction ont la possibilité de faire appel à des salariés du métier dont les connaissances seront utiles à l’observatoire. Article 4 – Les mesures d’accompagnement au service des parcours professionnels
Article 4.1 – L’intégration
Le processus d’accueil et intégration est une étape essentielle s’inscrivant dans la durée, qu’il s’agisse d’une première embauche ou que celle-ci fasse suite à une mobilité fonctionnelle ou géographique. La réussite de l’intégration suppose un accompagnement renforcé des nouveaux arrivants. L’accueil sécurité fait partie intégrante de ce dispositif.
Les nouveaux arrivants bénéficieront :
D’un accueil facilitateur au sein de l’équipe et de la direction/plaque, une mise à disposition rapide du matériel nécessaire à l’accomplissement de l’activité, une présentation de l’organisme et de l’environnement de travail (locaux, interlocuteurs…)
De l’accès à la documentation de l’organisme (livret salarié, livret prévention, livret saisonnier…) et d’une présentation de l’intranet de l’organisme
D’une inscription à un séminaire national « nouveaux arrivants à la CCAS », organisé une fois par an à la maille nationale. Ce séminaire vise à présenter les activités sociales (module “connaissance des AS”), l’organisme, les projets, son organisation et les acteurs.
D’un parcours d’intégration national individualisé pour les emplois managériaux de CODIR ou à la demande : rencontres avec des interlocuteurs nationaux et d’autres acteurs de l’organisme (élus, directions ou encore experts) afin d’avoir une vision exhaustive du fonctionnement de l’organisme.
Pour aider à la bonne réalisation des parcours d’intégration, des outils numériques sont à disposition des managers et RRH (Kit accueil et intégration et livret du parcours d’intégration).
Objectifs :
Favoriser un accompagnement renforcé des nouveaux arrivants
Moyens :
Déployer un séminaire des nouveaux arrivants en 2026 Communiquer plus largement sur les dispositifs d’accueil et d’intégration, en adaptant les moyens de communication aux salariés ne disposant pas d’outils informatiques ou nécessitant un accompagnement spécifique Systématiser les accueils sécurité dès les premiers jours de l’intégration Poursuivre les parcours individualisés nationaux pour les fonctions managériales, ou à la demande
Indicateurs :
Taux d’inscription au séminaire « nouveaux arrivants » (nombre d’inscrits / nombre de nouveaux arrivants sur une période donnée) Taux de réalisation des accueils sécurité
Article 4.2 - L’accompagnement du retour à l’emploi à la suite d’une longue absence (supérieure à 6 mois)
Le retour à l’emploi à la suite d’une absence d’au moins 6 mois est souvent une période sensible pour le salarié concerné et l’équipe accueillante. La ligne managériale sera de nouveau sensibilisée sur la nécessité d’accompagner tout particulièrement cette étape de vie professionnelle en réalisant la conduite obligatoire, systématique d’un entretien (à partir de la trame Entretien d’Evolution Professionnelle) dans les premiers jours de la reprise, ainsi qu’en assurant un suivi dans les six premiers mois du retour.
Article 4.3 - La formation professionnelle
Les parties conviennent que la gestion des emplois et des parcours professionnels doit s’appuyer sur le développement d’une politique active de formation et d’accompagnement. Les orientations et le plan de développement des compétences sont définis selon les objectifs prioritaires de la feuille de route DG, des responsables de filières, les besoins exprimés par la ligne hiérarchique et les salariés notamment lors des entretiens annuels ou des comités carrière, ainsi que les propositions des membres de la commission formation du CSEC et en tenant compte des avis donnés lors des consultations du CSEC sur ce sujet.
4.2.1 – Les axes majeurs de formation Pour les trois prochaines années, la CCAS se fixe comme grandes orientations de la formation les thématiques principales suivantes :
Le management
La CCAS accompagnera le déploiement du projet managérial par des actions de formation et d’accompagnement visant à favoriser la responsabilisation et l’autonomie.
Objectif :
100% des managers bénéficieront d’actions du plan de formation managérial
Moyens :
La CCAS déploiera à compter de 2026 un cursus de formation auprès des managers de Codir, obligatoire, dédié à la culture CCAS et à l’appropriation des fondamentaux du management. Les salariés prenant des responsabilités managériales à compter de 2026 seront tenus de suivre un séminaire d’intégration à la fonction managériale destiné à créer une communauté et à leur présenter le projet managérial
Indicateurs :
Taux annuel de managers de Codir formés Taux annuel de participation au séminaire d’intégration à la fonction managériale : Nombre de participants au séminaire rapporté au nombre de nouveaux managers
La transformation numérique
La Direction doit accompagner la transformation numérique des outils en accompagnant tous les salariés à la prise en main des outils bureautiques et la digitalisation de nos outils (EAP, EPP, outils de gestion des absences…) et en développant des outils de social Learning (Marcel).
Les RSO/prévention sécurité
Dans un contexte d’évolution du travail, prévenir les risques sociaux organisationnels est une composante incontournable. Il s’agit de consolider l’engagement de notre organisme auprès de l’ensemble des salariés grâce à la formation des managers pour faire de la prévention des risques en matière de santé, de sécurité et de qualité de vie au travail, une approche partagée par tous afin d’accroitre la prévention primaire, prévenir les RSO, l’accidentologie, l’absentéisme et la désinsertion professionnelle. La formation à la prévention des risques participe également à la satisfaction au travail des salariés, facteur de performance de notre organisme. C’est pourquoi la prévention primaire, c’est-à-dire la détection des risques avant leur réalisation doit être au cœur de nos dispositifs d’accompagnement des managers.
Article 4.2.2 La formation continue
Les autres thématiques de formation continueront d’être déployées afin d’accompagner l’acquisition, le maintien ou le développement des compétences des salariés aux besoins de l’organisme et à l’évolution des métiers. La Direction s’engage à :
Construire annuellement une offre de formation adaptée aux besoins de l’organisme et des salariés. Le recueil des besoins de formation à moyen et long terme pour l’année suivante (N+1) sera réalisé à l’issue de la campagne des entretiens (N). Les besoins de formation à court terme peuvent être formulés au fil de l’eau après accord du manager.
Proposer des programmes de formation collectifs (management, numérique, IA…)
Présenter au premier semestre de chaque année le bilan de l’année écoulée (N-1) et au second semestre de chaque année le plan de formation de l’année N + 1. Les orientations de la formation sont établies pour trois ans, révisées annuellement et présentées au CSEC en début d’année dans le cadre de l’information consultation sur les orientations stratégiques.
Informer sur les dispositifs de formations individuelles (CPF, VAE, bilan de compétences, formations qualifiantes...)
L’organisme souhaite par ailleurs développer la démarche d’entreprise apprenante :
En facilitant les immersions découvertes de métiers et ou d’activités au sein des IEG ou de la CCAS.
En développant les outils permettant le partage d’informations ou de connaissances entre pairs (ex : social Learning des managers « Marcel », co-développement).
Article 4.4 – Les outils d’accompagnement au développement professionnel
L’Entretien Annuel Professionnel
Il doit obligatoirement être réalisé tous les ans.
Il permet :
De faire le point sur l’année professionnelle écoulée et l’atteinte des objectifs, en lien avec la campagne de reconnaissance
D’évoquer les conditions de travail
De fixer les objectifs de l’année à venir
D’identifier les actions à mettre en œuvre pour accompagner le développement de compétences et contribuer à l’atteinte les objectifs.
Objectif :
Réalisation de tous les EAP sur CSOD d’ici le terme de l’accord (100%)
Moyen :
La Direction poursuivra la digitalisation de l’entretien sur l’outil CSOD, facilitera la prise en main de l’outil aux moyens d’actions de sensibilisation et de formation.
Indicateur :
Taux de réalisation annuelle des entretiens d’évaluation (papier et CSOD)
L’entretien d’évolution professionnelle (EEP)
L’entretien d’évolution professionnelle réalisé tous les 2 ans, est un moment privilégié qui permet notamment au salarié d’évoquer ses souhaits d’évolution dans l’organisme, un éventuel projet de mobilité ou encore un projet professionnel à moyen ou long terme. Ce temps d’échange permet d’identifier des actions de développement de compétences. La Direction sera attentive au respect de la réglementation en la matière et à la réalisation de tous les entretiens professionnels.
Objectif :
Réalisation de tous les EEP sur CSOD d’ici le terme de l’accord (100%)
Moyen :
La Direction poursuivra la digitalisation de l’entretien d’évolution professionnelle sur l’outil CSOD, facilitera la prise en main de l’outil aux moyens d’actions de sensibilisation et de formation.
Indicateur :
Taux de réalisation annuelle des entretiens professionnels (papier et CSOD)
Le conseil en accompagnement professionnel et en évolution professionnelle
Ces dispositifs, ouverts à tous et complémentaires à l’accompagnement de proximité, permet de bénéficier de conseils sur sa situation pour s’orienter et construire un projet professionnel. La CCAS entend donner accès au dispositif à tous les salariés.
Le conseil interne à la CCAS
Les Conseillers en Accompagnement Professionnel (CAP) en appui au RRH permettent d’approfondir les aspirations et projets professionnels des salariés en lien avec les besoins des activités sociales à l’échelle nationale. Leurs missions sont d’informer, orienter, accompagner et être en appui conseil ;
Le conseil externe
Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) est un dispositif d’accompagnement gratuit et personnalisé, proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s’il y a lieu, établir un projet d’évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d’activité, formation...). Il est assuré par des conseillers d’organismes extérieurs habilités.
L’organisme s’engage à informer les salariés sur l’existence du conseil en évolution professionnelle externe proposé par les organismes nationaux habilités.
Objectif :
Assurer l’accompagnement des salariés dans le cadre de leur projet professionnel
Moyen :
Communiquer sur l’offre de services des CAP et CEP et encourager les managers à porter cette proposition lors des entretiens professionnels.
Indicateur :
Nombre d’entretiens réalisés et nombre d’actions déployées dans l’année en cours (formations, mobilités, projets externes…).
Le passage promotionnel “devenir Cadre dans les Activités Sociales”
Les attendus du dispositif sont les suivants :
Apporter des éléments de compréhension sur les attendus institutionnels
Réfléchir et construire une acception collective concernant la posture, les rôles et fonctions de cadre des AS
Impulser un socle commun de compétences liées à la fonction cadre
Garantir une objectivité de la sélection et la sécurisation de l’accès au collège cadre
Objectif :
Accompagner les salariés éligibles au passage promotionnel cadre
Moyens :
Communiquer sur les critères/attendus institutionnels et le processus d’accompagnement Accompagner la ligne managériale via deux sessions d’échanges collectifs chaque année (avant et après le cursus) et préparer chaque salarié à un entretien avec l’employeur de droit (pour les salariés concernés). Réaliser un bilan auprès des nouveaux promus cadres au bout d’1 an d’exercice (boucle d’amélioration)
Indicateurs :
Nombre d’entretiens préparatoires des candidats cadres par les CAP (RH) aux entretiens croisés Taux de managers ayant participé aux sessions d’information.
Les outils favorisant le recrutement et la mobilité
La direction souhaite renforcer la mise en visibilité des métiers de l’organisme, leurs évolutions, les compétences attendues ainsi que les outils et dispositifs d’accompagnement à la mobilité.
Objectif :
Multiplier les rendez-vous dédiés à la mobilité et développer les outils de communication offrant l’opportunité de connaître les enjeux et les besoins d’un métier, d’une filière ou d’une direction ainsi que de rencontrer les professionnels et les managers.
Moyens :
Les Codir de chaque entité (plaque/direction) poursuivront les revues de personnel à raison d’une fois par an (par le biais de comité carrière). Les conseillers en accompagnement professionnel seront en co-animation avec les équipes RH de proximité. Cet espace de dialogue permettra de dresser un bilan des actions d’accompagnement menées sur l’année écoulée, de partager les besoins de pourvoi de postes (court/moyen termes), les projections d’évolution de l’année à venir (issues des entretiens annuels), ainsi que les modalités d’accompagnement. Les comités de carrière s’envisageront également à la maille inter-plaques, inter-directions du siège pour identifier les besoins à court/moyen termes sur les emplois à enjeux stratégiques mais également les projections d’accompagnement des salariés. Siéger aux comités fluidité régionaux et national pour présenter nos métiers et besoins ainsi que l’accompagnement des candidats à la mobilité. Mise en visibilité des offres auprès des salariés et potentiels candidats IEG (SI RH employeurs, Intranet Actilog, internet CCAS.fr) en garantissant l’accessibilité Mise en visibilité des aides à la mobilité existantes et aux parcours internes/externes à la CCAS dans un espace Actilog dédié.
Indicateur :
Taux de gréement des postes
Article 4.5 – les outils dédiés à la transmission et accompagnement de fin de carrière 4.5.1 – Les différents types de transmission La transmission des savoirs permet à l’organisme de maintenir et de développer sa performance. Afin de créer les conditions favorables à cette transmission, il convient de mobiliser les différents acteurs concernés.
Sur la base de ses pratiques en cours, la CCAS retient différents types de transmission des savoirs qu’elle s’engage à favoriser :
Le tuteur/maitre d’apprentissage qui encadre les salariés en contrat de période de professionnalisation. La CCAS s’engage à valoriser cette mission complémentaire. La mise en place du tutorat repose sur une démarche volontariste, nécessitant l’accord du manager. Le choix du tuteur se fait en fonction de l’emploi, du niveau de qualification, et/ou de l’expérience professionnelle. Il doit disposer également des compétences de communication et de pédagogie. Les tuteurs et maitre d’apprentissage bénéficient d’une formation dédiée.
L’insertion en vue de favoriser la formation professionnelle et l’insertion dans la vie professionnelle, notamment par des programmes de formation en contrat de professionnalisation, contrat d’apprentissage et en stage. L’organisme anticipe plus largement le recrutement de jeunes compétences, afin de permettre à celles-ci de bénéficier de la transmission des savoirs par un salarié disposant d’une expertise du métier. Ce recrutement est réalisé en recueillant les capacités d’accueil exprimées par le management avant la fin du mois d’avril.
Le transfert des savoirs dans le cadre d’un passage de relai sur un emploi (de pair à pair)
Une « immersion-découverte » temporaire réalisée au sein d’une organisation de travail ou emplois nouveaux.
L’intégration » d’un nouvel arrivant. Une culture de transmission permettra de préserver les compétences et spécificités de l’organisme.
4.5.2 – Outils et mesures accompagnant la fin de carrière (sous réserve des évolutions législatives sur le sujet)
L'EEP dédié à la fin de carrière
Un entretien de fin de carrière sera systématiquement mis en place à partir de 60 ans à l’occasion de l’entretien d’évolution professionnelle. Cet espace d’échange permettra :
D’encourager l'implication du salarié dans des actions de transmission visant notamment à faire témoigner les salariés sur leur expérience)
De faciliter la transition entre la vie professionnelle et le départ à la retraite et de proposer la formation “préparation à la retraite”
D'encourager la mobilisation du CPF avant le départ en retraite
D'évoquer, à la demande, le dispositif de retraite progressive
Les salariés qui le souhaitent peuvent demander à bénéficier d’une retraite progressive dans les conditions définies par le législateur. Ce dispositif permet, en fin de carrière, de travailler à temps partiel et de percevoir en même temps une partie de la retraite de base et complémentaire.
La demande de passage à temps partiel doit être adressée au RRH au plus tôt 6 mois avant la date souhaitée. Cette demande est analysée au vu des contraintes organisationnelles et nécessité de service et doit être validée par le manager.
Objectif :
Favoriser la transmission des savoirs et l’accompagnement à l’arrivée/au départ
Moyens :
Créer un vivier de tuteur et accompagner la mission (formations, adaptation de la charge de travail, valorisation au travers des EAP) Développer des outils favorisant la transmission des savoirs Organiser des campagnes d’alternance (forum, ambassadeurs, métiers cibles…)
Indicateurs :
Nombre de tuteurs et taux de tuteurs formés Taux d’alternance (cible 5% rapportée au nombre de salariés dont la CCAS est employeur de droit) Taux de suivi de la formation retraite
Article 5 Dispositions finales
Article 5.1 – Durée de l’accord et entrée en vigueur Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans. Il entrera en vigueur au jour de sa signature.
Article 5.2 – Communication de l’accord Le présent accord fera l’objet d’une présentation spécifique dans chaque Codir et instances représentatives du personnel. Une communication adaptée sera déployée auprès de l’ensemble des salariés. Les différents dispositifs inhérents à l’accord seront accessibles dans un espace intranet dédié, ouvert à tous les salariés, affichages et contacts identifiés. Flash et focus sur des sujets précis pour informer plus précisément les salariés. Article 5.3 – Commission de suivi Les signataires du présent accord suivront annuellement l’ensemble des objectifs et indicateurs de suivi de l’accord. Ceux-ci seront repartagés au moyen d’un tableau dédié lors de la première réunion de la commission de suivi qui suivra la signature de l’accord. La commission de suivi se réunira à minima une fois par an. La commission est composée de représentants de la direction et de représentants des organisations syndicales signataires de l’accord. Devra être présenté la cartographie des emplois et compétences annuellement par filière métiers, emplois en croissance et en décroissance. Article 5.4 – Adhésion et révision de l’accord Conformément à l’article L.2261-3 du code du travail, toute organisation syndicale de salariés représentative au niveau de la CCAS, qui n’est pas signataire de présent accord, pourra y adhérer ultérieurement.
L’adhésion prendra effet à partir du jour suivant son dépôt au secrétariat-greffe du Conseil de prud’hommes et à la DRIEETS du siège de la CCAS.
La notification devra également en être faite, dans un délai de huit jours, aux parties signataires.
L’une quelconque des parties signataires ou adhérant peut demander la révision totale ou partielle du présent accord conformément aux dispositions légales.
Article 5.5 – Dépôt Conformément aux dispositions de l’article L.2231-5 du Code du travail, le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives au sein de la CCAS, par remise en main propre d’un exemplaire signé ou par lettre recommandée avec AR.
Le présent accord donnera lieu à dépôt sur la plateforme de téléprocédure « TéléAccords » accompagné des pièces prévues par les dispositions légales et réglementaires.
Un exemplaire du présent accord sera adressé au secrétariat-greffe du conseil de prud’hommes du siège de la CCAS.
Fait à Montreuil, le 03 février 2026 En 4 exemplaires originaux
Pour la direction : M. Directeur des Relations Sociales
Pour les organisations syndicales représentatives :
