GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Entre les soussignés,
La société CEGELEC NUCLEAIRE SUD EST, Société par actions simplifiée au capital de 2 136 247 Euros, ayant son siège social 25, rue de l’Energie Parc d’Activité de l’Avenir 26700 PIERRELATTE, inscrite au Registre du Commerce et des Sociétés de Romans sous le numéro 537 908 428, représentée par, agissant en sa qualité de Président, dûment habilité pour la signature des présentes,
Ci-après dénommée « la Société »,
Et
Les organisations syndicales représentatives dans l'entreprise, représentées respectivement par leur délégué syndical :
CFDT, représentée par
CFE-CGC, représentée par
D’autre part,
Il a été convenu ce qui suit :
PREAMBULE
Dans un contexte très favorable du secteur nucléaire en France, l’enjeu des Ressources Humaines dans les années à venir est un enjeu majeur de la filière. Effectivement, le GIFEN parle dans un rapport remis en 2023, du recrutement de 100 000 personnes dans la filière dans les 10 années à venir. Dans ce contexte, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un des facteurs clé de réussite de nos organisations.
Article 1 – Objet
L’objet de cet accord est de fixer un cadre de référence à la GPEC au sein de la Société.
Article 2 – Enjeux de la GPEC
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est une méthode pour adapter, à court et moyen termes, les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique.La GPEC est une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement.Elle doit permettre d’appréhender, collectivement, les questions d’emploi et de compétences et de construire des solutions transversales répondant simultanément aux enjeux de tous les acteurs concernés.
ARTICLE 3 – CHAMPS D’APPLICATION
Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel de la Société.
ARTICLE 4 – LES ACTEURS DE LA GPEC
Tout le personnel de la Société est impliqué et mobilisé dans la GPEC.
4.1 - Le salarié
Acteur de son propre développement, le salarié est un acteur principal de la GPEC. Il exprime les orientations qu’il souhaite donner à sa carrière professionnelle et ses souhaits de formation et d’évolution. L’Entretien Individuel de Management et l’Entretien Professionnel sont des moments privilégiés pour échanger sur ses souhaits avec sa hiérarchie.
4.2 - L’encadrement
L’encadrement participe à l’élaboration du PSP (Plan Stratégique Partagé) et est donc à même d’identifier les futurs besoins en richesses humaines de son périmètre. Il reçoit les souhaits de formation et d’évolution de ses collaborateurs et s’assure de leur cohérence avec la stratégie de la Société.
4.3 - Le Chef d’Entreprise
Il est l’animateur du PSP de l’entreprise et s’assure que les moyens humains sont cohérents avec les objectifs fixés. Il participe au plan de développement des compétences et le valide. Il est l’interface avec la Direction et lui présente son PSP et son plan de développement des compétences.
4.4 - La Direction
Elle valide la stratégie et les budgets des entreprises. Au niveau Richesses Humaines, la Direction assure le lien entre les Entreprises et le Pôle. La Direction anime la démarche ECHO (Evaluation Collégiale des Hommes et des Organisations).
Article 5 – Démarche stratégique de l’entreprise
La GPEC s’intègre dans la démarche stratégique et organisationnelle globale de la Société articulée autour de la pratique Démarche d’Evaluation Collégiale des Hommes et des Organisations (ECHO)
Une fois par an, la démarche Evaluation Collégiale des Hommes et des Organisations (ECHO) est effectuée par les Chefs d’Entreprise sous le pilotage de la Direction.
Cette démarche vise à :
Partager et construire une vision stratégique à moyen terme de l’organisation idéale et des compétences nécessaires, vision fondée sur le marché/business de la Société, et en lien avec le PSP.
Partager, anticiper et formaliser l’organisation souhaitée aux différents niveaux et le potentiel des collaborateurs.
Identifier et mettre en œuvre des plans d’actions pour réussir le développement/l’évolution de l’organisation et des collaborateurs.
Renforcer les participants aux réunions ECHO dans leurs missions stratégiques et managériales.
Article 6 – LES OUTILS DE DIAGNOSTIC DE LA GPEC
6.1 – Diagnostic individuel
Les outils de diagnostic individuels sont l’Entretien Individuel de Management et l’Entretien Professionnel.
6.1.1- Entretien Individuel de Management
Chaque année le salarié est reçu par son responsable hiérarchique lors de son entretien individuel de management. C’est l’occasion de faire le bilan de l’activité professionnelle du salarié et de définir des objectifs pour l’année à venir. L’entretien individuel de management est un moment privilégié pour échanger sur les souhaits de formation, d’évolution et de mobilité du salarié.
La Société s’engage à ce que les encadrants puissent être formés à la pratique de ces entretiens, l’objectif étant de permettre à ce dernier de développer ses compétences managériales en termes d’écoute et de dialogue pour faire évoluer les membres de son équipe en donnant du sens à leurs missions.
La Société s’engage également à ce que les encadrants abordent ces entretiens avec les objectifs suivants :- Assurer une reconnaissance équitable des collaborateurs et de leur évolution,- Favoriser l'expression des collaborateurs dans des échanges ouverts et constructifs,- Organiser une exploitation et un suivi des entretiens pour en garantir l'efficacité et la richesse dans la durée.
6.1.2- Entretien Professionnel
Tous les 2 ans, l'entretien professionnel est un rendez-vous obligatoire entre le salarié et l'employeur. Il est destiné à envisager les perspectives d'évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer.
L'entretien professionnel vise à :
Accompagner le salarié dans ses perspectives d'évolution professionnelle (qualifications, changement de poste, promotion, ...)
Identifier ses besoins de formation.
Prendre en compte ces aspirations et établir leur adéquation avec les priorités et les challenges de l’entreprise.
L'entretien est consacré aux perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d'emploi.
Tous les 6 ans, l'entretien professionnel doit faire un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. Cet état des lieux permet de vérifier que le salarié a effectivement bénéficié des entretiens professionnels prévus au cours des 6 dernières années. Il permet également de s'assurer qu'au cours de ces 6 dernières années, le salarié a suivi au moins une action de formation, acquis un des éléments de certification professionnelle (diplôme, titre professionnel, etc.) par la formation ou par une validation des acquis de l'expérience (VAE), et bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle.
Un compte-rendu de l'état des lieux est alors rédigé durant cet entretien. Une copie est remise au salarié.
Les EIM et EP sont lus et analysés par le service Richesses Humaines et par les Chefs d’Entreprise.
6.2 – Diagnostic collectif
Au niveau collectif, l’outil de diagnostic de la GPEC est la matrice de compétences.
Cette matrice a été mise en place au sein des différentes entreprises de la Société. Il existe une matrice par entreprise et non pas une matrice pour la société, car les métiers et les compétences divergent au sein des différentes entreprises.
La matrice des compétences est un outil qui permet de cartographier et d’évaluer les compétences clés requises pour chaque poste ou fonction au sein d’une entreprise. Elle vise à fournir une vue d’ensemble complète des aptitudes nécessaires pour chaque rôle, en identifiant les différentes compétences requises et en les classant selon des critères objectifs.
L’objectif principal de la matrice des compétences est de permettre une évaluation approfondie des compétences actuelles des collaborateurs, afin de mettre en évidence leurs forces et leurs lacunes. En identifiant les compétences nécessaires pour chaque poste, la matrice des compétences facilite la comparaison entre les compétences requises et les compétences réelles des individus, permettant ainsi de déterminer les écarts éventuels et les besoins de formation.
Outre l’évaluation, la matrice des compétences joue également un rôle crucial dans la gestion des compétences. En identifiant les écarts entre les compétences requises et les compétences actuelles, elle permet de concevoir des plans de développement individuels pour combler ces écarts. Les plans de développement peuvent inclure des formations, des programmes d’apprentissage, des mentors, des missions spéciales ou toute autre initiative visant à améliorer les compétences des employés. Elle est mise à jour annuellement au moment de l’Entretien Individuel de Management (EIM) du Collaborateur.
Article 7 – LES OUTILS D’ADAPTATION DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
7.1 – Les outils internes
7.1.1 - Plan de développement des compétences
La Société assure l'adaptation de ses salariés à leur poste de travail et veille au maintien de leur capacité à occuper leur emploi, au regard notamment des évolutions technologiques. Pour cela, la Société propose des formations prévues dans le cadre du plan de développement des compétences (ex-plan de formation).
Le plan de développement des compétences est un document qui rassemble l'ensemble des actions de formation retenues par l'employeur pour ses salariés.
Le plan de développement des compétences distingue 2 types d'actions de formation :
Les actions de formation obligatoires (ex : formations liées à la prévention des risques), dont le volume est conséquent dans le Secteur Nucléaire.
Les autres actions de formation, dites non obligatoires (ex : formations techniques, managériales, commerciales, juridiques).
La Société consacre un budget important chaque année à ce plan, à savoir un minimum de 5% de la masse salariale.
Ce plan est présenté aux différents CSE chaque année et un suivi du déroulement du plan est également effectué dans le cadre de ces Instances chaque trimestre.
7.1.2 – Le compagnonnage
Pour aller plus loin et assurer la transmission des savoir-faire de nos métiers pénuriques, une démarche de compagnonnage a été initiée au sein de nos entreprises. Le but de cette démarche est de former efficacement aux gestes techniques, de sensibiliser à la sûreté, de transmettre les valeurs de l’entreprise et par la même occasion de fidéliser nos collaborateurs.
7.2 – Les dispositifs externes
7.1.2 - Reconversion ou promotion par alternance (Pro-A)
La reconversion ou la promotion par alternance, dite Pro-A, vise à favoriser l'évolution professionnelle et le maintien dans l'emploi des salariés au travers d'un parcours de formation individualisé. Ce parcours alterne enseignements théoriques et activité professionnelle.
La Pro-A associe des cours théoriques et des cours pratiques permettant l'acquisition d'un savoir-faire en lien avec les qualifications recherchées par l'entreprise.
7.1.3 - Conseil en évolution professionnelle (CEP)
Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Il permet, s'il y a lieu, d’établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il est assuré par des conseillers d'organismes habilités (ex : Pôle Emploi, APEC, Mission Locale, CAP Emploi).
7.1.4 - Compte Personnel de Formation (CPF)
Le compte personnel de formation (CPF) est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, y compris en période de chômage, pour suivre une formation qualifiante ou certifiante.
7.2 - Congés et absence pour formation
7.2.1 - Bilan de compétences
Les salariés peuvent bénéficier d'un bilan de compétences afin d'analyser leurs compétences professionnelles et personnelles. Le bilan de compétences a lieu dans le cadre du compte personnel de formation (CPF).
7.2.2 - Projet de Transition Professionnelle (PTP)
Le projet de transition professionnelle (PTP) permet au salarié de s'absenter pour suivre une formation certifiante lui permettant de changer de métier ou de profession. Le salarié bénéficie d'un congé spécifique lorsqu'il suit cette action de formation en tout ou partie durant son temps de travail.
7.2.3 - Validation des Acquis de l'Expérience (VAE)
La validation des acquis de l'expérience (VAE) permet au salarié d'obtenir une certification grâce à son expérience afin d'évoluer professionnellement. Cette certification professionnelle doit être enregistrée au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP). L'expérience doit être en rapport avec la certification visée.
Article 8 – MOBILITE DES SALARIES
L’adéquation entre les aspirations des salariés et leur poste passe parfois par la mobilité professionnelle ou géographique. Le groupe VINCI, auquel appartient la société Cegelec Nucleaire Sud Est, favorise la mobilité interne. Si un salarié manifeste la volonté de quitter l’entreprise dans laquelle il est employé, on privilégie dans un premier temps une mobilité intra-société si elle est envisageable puis une mobilité intra-groupe si nécessaire.
Dans le cadre d’une embauche ou d’une mobilité nécessitant un déménagement compte tenu de la domiciliation du salarié et de l’entreprise, la Société peut accompagner cette mobilité grâce à une ou plusieurs des quatre mesures suivantes à la discrétion du Chef d’Entreprise ou du Directeur en fonction du contexte du poste (ex : tension sur le marché local de l’emploi) :
Une prise en charge des frais de logement en local pendant trois mois sur la base des justificatifs correspondant (ex : loyers).
Une prise en charge des frais de déménagement, après établissement de trois devis de prestations par des sociétés spécialisées.
Le versement d’une prime exceptionnelle, équivalent à un mois de salaire brut, pour participer aux dépenses inhérentes à votre installation dans votre nouveau logement.
La mise en relation avec l’organisme « Action Logement », qui collecte la participation des employeurs à l’effort de construction, pour obtenir des aides à la mobilité.
Article 9 – Engagements de la Direction
Les Responsables Administratifs Entreprise et le service Richesses Humaines de l’Unité Fonctionnelle se tiennent à disposition des salariés afin de répondre à toutes les questions concernant les dispositifs cités ci-dessus et les assister dans leurs démarches administratives.
Le suivi des dispositifs de formation sera effectué dans les différents CSE, notamment un suivi des formations non obligatoires réalisées comparativement aux souhaits de formations émis lors des EIM.
Article 10 - Suivi de l’accord
Un suivi annuel de cet accord sera fait sur la base des actions prévues dans le PSP de l’année et du Rapport de Situation Comparée de l’année écoulée.
Article 11 – Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée de quatre ans et entrera en vigueur à compter de sa date de signature.
Article 12 – Révision denonciation de l’accord
Le présent accord pourra être révisé et dénoncé dans les conditions légales.
Article 13 - Publicité, depot ET NOTIFICATION
Le présent accord sera déposé par la Société, auprès de la DREETS, sur la plateforme de télé-procédure dédiée (TéléAccords).
Conformément aux dispositions légales en vigueur, une version rendue anonyme du présent accord, ne comportant pas les noms et prénoms des négociateurs et des signataires, sera également déposée par la société auprès de la DREETS, en même temps que l’accord. Un exemplaire sera adressé au greffe du Conseil des Prud’hommes de Montélimar – Place Emile Loubet – 26200 MONTELIMAR. Un exemplaire original est remis ce jour aux organisations syndicales signataires. Conformément à l'article L. 2231-5 du code du travail, le texte du présent accord est notifié à l'ensemble des organisations syndicales représentatives dans l'entreprise. Une mention de cet accord figurera sur les tableaux d’affichage présents dans la société et une copie sera remise aux membres des CSE. Fait à Pierrelatte, le 2 juillet 2024, en 3 exemplaires originaux
