NOM DE L’ENTREPRISE : INCLUDEPICTURE "http://www.google.fr/images?q=tbn:ANd9GcT2Vurr6qIghYpbwinfdfTTE87Ae2xC2N3_kGULCcN78V965LxaayLWQB8" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.google.fr/images?q=tbn:ANd9GcT2Vurr6qIghYpbwinfdfTTE87Ae2xC2N3_kGULCcN78V965LxaayLWQB8" \* MERGEFORMATINET
Date: 01.2018
Responsable et fonction :
Préambule général lié au contexte de l’égalité professionnelle, en France
L’inégalité professionnelle entre les femmes et les hommes au travail est une réalité indiscutable. Et l’on rencontre des situations, individuelles ou collectives, d’inégalité de traitement entre les femmes et les hommes à tous niveaux de la hiérarchie, ainsi que dans tous les dispositifs de gestion des ressources humaines (recrutement, promotion, rémunération…). Les inégalités de traitement entre les femmes et les hommes ne sont pas toujours consciemment perçues par les acteurs (y compris les femmes) et décideurs dans les entreprises. Ainsi, pour exemples :
les femmes représentent 51,7 % de la population française, alors qu’elles ne sont que 47 % dans la population active
les femmes sont plus diplômées mais cependant dans des filières spécifiques, en raison de stéréotypes
la moitié des femmes qui travaillent est concentrée dans 12 métiers parmi les 86 (parois de verre)
l’écart de salaire entre les femmes et les hommes est de 18 % et se creuse après 40 ans
on trouve 3 % de femmes aux emplois de direction (plafond de verre).
Plusieurs lois en France se sont succédées sur le principe de l’égalité professionnelle, dont la dernière en date du
9 novembre 2010, portant réforme des retraites, avec son article 99, et son décret du 7 juillet 2011. La loi concerne les entreprises de plus de 50 salariés et :
Pérennise l’obligation de négocier sur les écarts salariaux H-F
Renforce et enrichit le rapport de situation comparée (RSC)
Introduit l’obligation de négocier un accord, ou à défaut un plan d’action
Renforce l’information des salariés
Institue une pénalité financière en cas d’absence d’accord ou de plan d’action
Avant le 1er janvier 2012
CHAPITRE 1 – SITUATION GENERALE
1.1 - Contexte général de l’entreprise
Présente sur le marché français depuis 1974, COMPO France, effectif de 99 salarié(e)s au 31 décembre 2017, conçoit, produit et commercialise des engrais, des supports de culture et des produits de protection des plantes à destination des utilisateurs amateurs et professionnels. L’activité de COMPO France en décembre 2017 :
Grand Public : activité de 99 personnes avec des équipes commerciales dédiées aux différents circuits de distribution. Des positions fortes sur le marché :
Nº1 en terreaux issus de la recherche agronomique, testés par des organismes officiels et certifiés Qualité France
Nº1 en engrais solides : une gamme diversifiée pour répondre aux besoins de toutes les plantes, le savoir-faire professionnel au service du jardinier amateur
Nº1 en engrais liquides : les formules «Records du Monde » issues de l’horticulture professionnelle
COMPO France est répartie en 2017 sur 2 établissements :
A Asnières-Sur-Seine , où travaillent la majorité des fonctions supports de l’entreprise,
Roche lez Beaupré (près de Besançon) où est situé le siège social, la production de terreau et une plateforme logistique,
Le groupe COMPO a connu de nombreux rachats au cours de son histoire :
Historiquement, BASF rachète SEM en 1987 qui fusionne avec la division COMPO HJ de BASF pour former BASF HJ, en 1988.
En 2000, le groupe Kali und Salz (K+S) rachète le groupe Compo HJ.
EN 2001, l’entité Compo HJ achète le groupe Algoflash et change de dénomination en 2003 pour se nommer COMPO France.
En juillet 2009, COMPO France fusionne avec Fertiva France pour former la société K+S France intégrant l’entité K+S Nitrogen France, dont il se séparera en janvier 2011.
Le Groupe COMPO dont fait partie COMPO France est racheté par un nouvel actionnaire, le 18 octobre 2011, le Groupe Triton, un fonds d’investissements.
Le Groupe COMPO dont fait partie COMPO France est racheté au 1er juillet 2016 par un nouvel actionnaire, le Groupe Kingenta, un industriel chinois coté en bourse.
En 2012, pour faire face à de grosses difficultés financières, COMPO France doit réorganiser son activité Grand Public. Cette réorganisation impacte l’activité commerciale ainsi que les services supports et la supply chain. Le plan de réorganisation prévoit la suppression de 71 postes, le départ de 55 salariés et la fermeture du site de Château Renault. Il prévoit également l’externalisation de certaines activités (contrat signé avec société De Sangosse pour assurer un certain nombre de services commerciaux, celui de Jardivista étant rompu par la suite).
Le 1er octobre 2012, dans le cadre d’une opération de « Carve out », l’activité Expert qui faisait partie de COMPO France est transférée dans la Société COMPO Expert France SAS, ainsi que les salariés dédiés à cette activité (26 au total).
Les événements (PSE et externalisation de Compo Expert) ont fortement impacté les activités de COMPO France et une nouvelle organisation fondée sur une nouvelle stratégie se met en place progressivement.
COMPO EXPERT n’ayant pas les compétences en interne, la Société COMPO France facture des prestations de service à COMPO EXPERT pour les services supports (dépôt, logistique, achats, qualité, réglementaire, finance/compta, RH).
Fin mai 2015, la Société COMPO EXPERT est vendue au Groupe XIO, entraînant l’arrêt progressif des prestations de service de COMPO France envers COMPO EXPERT France.
Les équipes de Levallois Perret déménagent à Asnières Sur Seine le 7 décembre 2015, afin de répondre à la nécessité de diminuer les coûts fixes et également afin de marquer un tournant dans l’histoire de COMPO France.
L’arrêt des prestations envers COMPO EXPERT, les nouvelles contraintes légales impactant fortement l’activité, l’augmentation des taxes environnementales, les ruptures de livraison sur l’exercice 2014-2015, le résultat déficitaire local de la Société, ont pour conséquence l’annonce en novembre 2015, d’un projet de plan de restructuration par COMPO France comprenant 7 suppressions de poste.
En juillet 2016, le Groupe COMPO est vendu au Groupe KINGENTA.
1.2 - Entreprise : analyse du contexte et de l’environnement de l’entreprise
COMPO est présent principalement en Europe. COMPO a une position de leader sur le marché et représente le 2ème plus important acteur en Europe. Elle bénéficie de marques fortes avec des gammes larges de produits efficaces, faciles, pratiques et sûrs pour l‘utilisateur et respectueux de la réglementation pour
répondre à la diversité de la demande.
En 2005, COMPO a annoncé son alliance stratégique avec Syngenta pour le développement et la commercialisation de produits phytosanitaires à destination des marchés amateurs.
Des partenariats industriels et logistiques sont développés avec des fabricants de supports de culture, pour permettre une couverture géographique optimale de la France dans la distribution de supports de culture à destination des marchés amateurs.
Suite aux nouvelles lois très axées sur le minéral au détriment de l’organique, la recherche de nouveaux partenariats et l’innovation est essentielle pour que COMPO prenne le bon tournant stratégique par rapport aux produits du futur.
COMPO France ne peut recruter que des CDD dans le cadre de remplacements ou d’accroissement saisonnier, contrat d’apprentissage, contrat de professionnalisation et stagiaires. Les embauches en CDI en remplacement des départs (démissions, départs retraite) sont soumises à autorisation de la maison-mère à Münster en Allemagne. L’entreprise a une trésorerie limitée avec un seuil à ne pas dépasser. COMPO France accroît fortement son Chiffre d’Affaires, mais compte tenu du contexte a toujours une problématique au niveau du mix-clients et du-mix produits. De ce fait, une nouvelle organisation au niveau commercial et financier est mise en place début 2017 pour améliorer la rentabilité de l’entreprise.
En juin 2016, COMPO France gagne un gros client. Pour faire face à cet accroissement d’activité et dans l’attente de la réussite d’un partenariat pérenne, un certain nombre de promoteurs des ventes sont recrutés en CDD pour renforcer les équipes pendant la saison haute, ainsi qu’un responsable des ventes et une assistante Compte Clé.
Fin septembre 2017, COMPO France se sépare de son distributeur De Sangosse. Un contrat commercial est signé avec le distributeur Leduc-Lubot. Celui-ci ne reprenant pas l’intégralité du portefeuille qui était confié à De Sangosse, COMPO France internalise une partie de l’activité et de ce fait recrute en CDI et en CDD des ressources supplémentaires à à partir d’octobre 2017 (commerce, comptabilité, adv, dépôt).
COMPO France bénéficie d’un bon dialogue social.
COMPO France est constituée de salarié(e)s ayant une expertise, fortement attachés à l’entreprise avec un collectif de travail solide. Certains salariés ont une seule expérience à COMPO France et n’ont jamais connu d’autres employeurs. La moyenne d’âge chez COMPO France est de 45,4 ans.
Du fait de sa petite taille, l’entreprise ne peut pas proposer beaucoup d’opportunités de mobilité interne et d’évolution professionnelle. Cependant, l’entreprise le fait lorsqu’une opportunité se présente. Le turnover n’est pas élevé.
COMPO France a signé un accord de GPEC. Il prévoit :
La mise à jour des définitions de fonction au moment de l’entretien de mi-année,
la mise en place d’outils d’ajustement pour réduire les écarts entre les compétences actuelles et les besoins prévisionnels tels que le plan de formation, la période de professionnalisation, le CIF, le bilan de compétences, la VAE, le tutorat,
le développement professionnel des salariés de plus de 45 ans ou qui ont 20 ans d’expérience avec priorité aux périodes de professionnalisation, CIF, bilans de compétences, VAE et tutorat.
Le poids de l’ancienneté dans l’entreprise joue sur les rémunérations, qui sont bien positionnées par rapport au marché, et qui sont complétées par une prime d’ancienneté pour les employés et agents de maîtrise. Une étude sur les rémunérations a eu lieu en 2002 – 2003 par le cabinet Hays qui a mis en lumière certains écarts entre les rémunérations des femmes et des hommes. COMPO France a donc par la suite agi pour résorber ces écarts les années qui ont suivi. Aujourd’hui, nous constatons peu d’écarts de rémunération. Le management est sensibilisé au développement des compétences de leurs équipes et à l’égalité de traitement entre les femmes et les hommes.
Déployer un plan d’action en faveur de l’égalité H/F et un accord avec les partenaires sociaux permet à l’entreprise de travailler sur la sécurisation des parcours professionnels des femmes et des hommes de l’entreprise, développer les compétences et les expertises, afficher les valeurs d’égalité qui vont renforcer les valeurs déjà portées par l’entreprise et ses collaborateurs.
1.3 - Les conditions de réussite de votre action en faveur de l’égalité F/H :
Les facteurs favorables (notamment pour la négociation d’un accord d’entreprise) et prise en compte des freins éventuels
Bon dialogue social
Actions déjà mises en place pour résorber les écarts de rémunération, avec une étude Hays sur les rémunérations, en 2002/2003. Des mesures ont été prises ensuite pour résorber les écarts de rémunération par rapport aux différents sites.
Valeurs fédératrices dans l’entreprise.
Les freins éventuels à la mise en œuvre du déploiement
Services sexués
Managers à former dans le cadre de l’égalité hommes-femmes.
Les acteurs à impliquer dans votre démarche en faveur de l’égalité professionnelle
Président
DUP
DRH qui fait actuellement des réunions de sensibilisation auprès du Comex sur égalité F/H en termes de rémunérations, formation, âges.
Managers de proximité
L’ensemble des collaborateurs hommes et femmes.
CHAPITRE 2 –DIAGNOSTIC CHIFFRE
2.1 – Elaboration de votre rapport de situation comparée des femmes et des hommes :
Prise en compte des domaines d’action mentionnés au troisième alinéa de l’article L. 2323-47 pour les entreprises de moins de 300 salariés
DONNEES CHIFFREES REPARTIES PAR SEXE
à joindre à ce plan d’action
CONDITIONS GENERALES D’EMPLOI
Effectifs
Nombre total de salarié/es
répartition par catégorie professionnelle (F/H ouvriers/cadres/employés ou par F/H par emplois-types)
pyramide des âges par catégorie professionnelle
âge moyen
ancienneté moyenne
Durée et organisation du travail
répartition des effectifs selon les : temps complet, temps partiel supérieur à 50 % ou inférieur/égal à 50 %
répartition des CDI, CDD
répartition des effectifs selon les : travail posté, travail de nuit, horaires variables, travail atypique dont travail le week end
Congés
répartition par catégorie professionnelle
nombre et type de congés dont la durée est >6 mois : compte épargne-temps, congé parental, congé sabbatique
Mouvements de personnel :
embauches, départs
répartition du nombre d’embauches par catégorie professionnelle et type de contrat de travail
répartition des départs par catégorie professionnelle et motifs (retraite, démission, fin de CDD, licenciement)
Positionnement dans l’entreprise,
qualification et classification
répartition des effectifs F/H selon les niveaux d’emplois définis par les grilles de classification au sens des conventions collectives
répartition des effectifs par coefficient
Promotion
nombre total de promotions dans l’année et par sexe
répartition des promotions parmi les effectifs de la catégorie professionnelle concernée
nombre de promotions suite à une formation
REMUNERATION
Par sexe, catégorie professionnelle et par filière métier
éventail des rémunérations
rémunération moyenne effective mensuelle
nombre de femmes dans les dix plus hautes rémunérations
rémunération médiane ou éventuellement rémunération moyenne base 100
FORMATION
Par sexe, catégorie professionnelle
nombre d’actions de formation
participation aux actions de formation
répartition par type : formation d’adaptation au poste, qualifiante, congé individuel de formation, en alternance, DIF
nombre moyen d’heures de formation
CONDITIONS DE TRAVAIL
Répartition par sexe et par poste de travail
exposition à des risques professionnels
pénibilité dont caractère répétitif des tâches
ARTICULATION ENTRE ACTIVITE PROFESSIONNELLE ET EXERCICE DE LA RESPONSABILITE FAMILIALE
Congés spécifiques
existence d’un complément de salaire versé par l’employeur pour le congé de paternité, le congé de maternité, le congé d’adoption
nombre de jours de congés de paternité effectivement pris par les salariés, par catégorie professionnelle
Organisation du temps de travail
existence de formules d’organisation du travail facilitant l’articulation de la vie familiale et de la vie professionnelle
nombre de salariés ayant accédé au temps partiel choisi, par catégorie professionnelle et par sexe
nombre de salariés à temps partiel choisi ayant repris un travail à temps plein
Services de proximité
participation de l’entreprise aux modes d’accueil de la petite enfance
évolution des dépenses éligibles au crédit d’impôt famille
implication de l’entreprise dans un bureau des temps ou dans une structure territoriale de même nature
Mesure des écarts de rémunération et des évolutions de carrière - Données au 31 décembre 2017
1
Catégories professionnelles
2
Sexe
3
Effectif
Total
31-12-2017
4
Nombre embauches
2017
(CDD/CDI)
5
Nombre d’heures de formation/an/
Salarié 2017
6
Types de contrat
au 31-12-2017
7
Nombre de promotions dans l’année
8
Durée du travail
9
Age moyen
10
Ancienneté
moyenne
11
Salaire médian annuel
(sans prime d’ancienneté / avec prime ancienneté)
2017
CDI
CDD
Temps
complet
Temps partiel
EMPLOYES
F
7
0/1
91
6
1
0
7
49
17.32
27560/27560
H
12
6/2
28
12
0
0
12
46
16.39
23840/26449
AGENTS DE MAITRISE et ASSIMILES CADRES
F
13
2/0
84
13
0
3
13
44.8
15.05
32045/35230
H
14
14/1
77
10
4
1
14
44.8
10.65
27755/30856
CADRES NON MANAGERS
F
12
1/2
49
11
1
0
11
1
37.8
7.79
42588
H
26
3/6
175
23
3
1
26
45.8
9.94
43129
CADRES MANAGERS
F
4
0
4
0
0
4
46.2
15.29
67762
H
9
98
9
0
2
9
51.15
21.08
55770
MANAGERS
COMEX
F
0
0
0
0
0
0
0
0
0
H
2
0
2
0
0
1
1
57
23.5
92430
Comparaison de la situation des femmes et des hommes pour déterminer
et résorber les écarts éventuels de rémunération et d’évolution de carrière
Analyse du tableau chiffré du RSC page 8 de ce plan d’action
VOS COMMENTAIRES
Analyse des données
Actions existantes
Rémunération Médiane :
La grille est cohérente dans son ensemble compte tenu de l’historique et de l’ancienneté.
OET : le salaire médian des femmes est toujours plus élevé que chez les hommes. L’ancienneté est plus élevée chez les femmes.
AM et AC : le salaire médian est plus élevé chez les femmes (le statut Assimilé Cadre se situe maintenant chez les femmes)
Cadres non managers : salaire médian pratiquement identique.
Cadres managers : salaire médian plus élevé chez les femmes – 1 femme a rejoint l’équipe de management
Dix plus hautes rémunérations :
En 2017, Hors Comex : 3 femmes et 7 hommes. Comex inclus : 3 femmes et 7 hommes.
1 femme est invitée au COMEX en 2017.
Promotions : même chose qu’en 2016 4 femmes et 12 hommes (changement de coefficients / changements de poste)
Répartition des Cadres Managers : 4 femmes et 9 hommes vs 3 femmes et 8 hommes en 2016.
En 2017, 7 femmes et 7 hommes ont bénéficié d’une augmentation individuelle.
En 2017, versement d’un 0,25 mois supplémentaire : montant de la gratification garantie passe de 0,75 à 1 mois
Un tableau est envoyé chaque année aux Directeurs pour qu’ils étudient avec leurs managers, l’historique des rémunérations sur plusieurs années, les augmentations générales, les augmentations individuelles, les primes d’objectifs sur la performance individuelle et du groupe Compo France. Ceci permet de sensibiliser les managers à une équité au sein de leur équipe pour attribuer ou non des augmentations individuelles.
Comparaison de la situation des femmes et des hommes dans l’objectif de mesurer les effets de l’organisation du travail et d’améliorer l’articulation vie professionnelle et exercice de la vie familiale.
Il est proposé d’établir un diagnostic, concernant l’articulation vie professionnelle / exercice vie familiale et l’organisation du travail et son impact sur la situation des femmes (en portant une attention particulière aux salariés à temps partiel).
VOS COMMENTAIRES
Analyse des données
Actions existantes
Flexibilité du travail :
1 femme à temps partiel choisi (1 femme à 90% a demandé à repasser à temps plein). 1 homme à temps partiel (cluster)
Pas de demande de congé parental en 2017
1 congé paternité (11 jours)
Organisation du Travail :
14 jours de RTT en 2017, dont 3 à la disposition de l’employeur
Congés d’ancienneté, selon l’accord Temps de travail : Après 3 ans d’ancienneté, 1 jour – Après 6 ans d’ancienneté, 2 jours, Après 9 ans d’ancienneté, 3 jours sauf pour ceux entrés après le 01-10-2014 (5 ans =1 / 10 ans = 2 / 20 ans = 3) et selon la CCN de la Chimie, à partir de 59 ans, jours supplémentaires de congés pour préparation retraite
Pas de travail de nuit en 2017
Forfait jours pour les cadres : 212 jours/ an
Forfait heures pour les non cadres : 1589 heures/ an incluant la journée de solidarité, avec un maximum théorique légal de 1607 h.
Articulation entre la vie privée et la vie professionnelle :
Jours enfants malades pour les femmes et les hommes (1,5 jour annuel autorisé et payé, sur justificatif médical) : 9,4 jours pour les femmes, 2 jours pour les hommes en 2017
Réduction de la plage fixe à la demande des salariés pour une meilleure adaptation à la nouvelle loi sur les rythmes scolaires (sortie possible à partir de 16h).
AGIR
CHAPITRE 3 – ANALYSE DE VOTRE SITUATION ET DOMAINES D’ACTION PRIORITAIRES
3.1- Analyse et évaluation des actions déjà existantes ou prises dans l’année écoulée
Une étude de rémunération a été menée en 2002 – 2003 : des mesures ont été prises par la suite pour résorber les écarts de rémunération.
3.2 - Explications sur les actions prévues non réalisées
Pas d’action prévue et non réalisée.
3.3 - Mise en évidence des écarts de situation en matière de : rémunération, promotion (éviter le plafond de verre, voire les parois de verre), accès aux fonctions d’encadrement et de décision (éviter les stéréotypes), articulation de l’activité professionnelle et exercice de la responsabilité familiale
On constatait un plafond de verre au niveau des postes occupés par les femmes :
Au sein du service Commercial, plus on montait dans la hiérarchie (comptes clés, Responsables Régionaux, Directeurs), moins les femmes étaient présentes. Cependant en 2015, une femme a été promue compte clé suite à une démission.
Les femmes sont très présentes dans les fonctions supports (Service RH, Achats/ approvisionnement, Administration des Ventes sauf le manager qui est 1 homme, assistantes, assistantes commerciales, attachée de direction). L’ensemble de ces services est représenté en grande partie par des femmes.
Les hommes sont plus présents sur des postes stratégiques (1 Président, 2 Dirigeants, sur 4 Chefs de département 3 sont des hommes) ou sur des métiers techniques (Resp. Production, Conducteurs), une majorité d’hommes en tant que Responsables des Ventes), en 2014 : embauche d’une femme Responsable des Ventes. En 2015 : embauche d’une Ingénieur Réglementation.
Le temps partiel est historiquement pris par les femmes. En 2017, 1 homme à temps partiel et 1 temps partiel choisi (1 femme).
Un congé enfant malade de 1,5 jours payé est accordée à toute la population (sur justificatif médical).
Panorama de quelques critères significatifs pour mettre en évidence les écarts
Mon entreprise est caractérisée par
Les indicateurs sexués qui le vérifient
Des effets sur la santé : répartition des arrêts pour maladie, durée des arrêts, MP reconnues ou déclarées, AT Arrêts maladie selon la durée
Maladies professionnelles reconnues Accidents de travail (y compris trajet) Répétitivité des tâches
Motifs et âge de départs : démission, retraite, autre motif Départs et motifs de départs Age départ à la retraite Des effets sur les parcours professionnels, la promotion : Une concentration différenciée dans les catégories socioprofessionnelles
Des seuils de classification au-dessus desquels les femmes n’accèdent pas ou peu
Des parcours à vitesse différente : moins de formations, nombre d’années entre promotions, nombre de mobilités
Catégorie professionnelle
Coefficient de classification : identifier le
plafond de verre
Pyramide d’âges et d’ancienneté par emploi
Heures de formation
Nombre de promotions Une répartition sexuée des emplois : Une concentration des femmes ou des hommes dans certains services, emplois, contrats, temps de travail
Une inaccessibilité des femmes et des hommes à certains métiers Répartition sexuée des effectifs par :
Service et emploi : identifier les parois de verre
Types de contrats de travail
Temps de travail : partiel, temps plein
3.3 - Préconisation des actions et mesures en faveur de l’égalité F/H
pour agir dans au moins 3 des domaines d’action, si votre structure a moins de 300 salariés : l’embauche, la formation, la promotion, la qualification, la classification, les conditions de travail, l’articulation vie professionnelle/familiale et la rémunération effective.
Choix domaines d’action année 2016
domaine d’action n° 1 : Articulation entre la vie professionnelle et la vie privée
-
domaine d’action n° 2 : Formation
-
domaine d’action n° 3 : La rémunération effective
Choix domaines d’action année 2017
domaine d’action n° 1 : Formation
-
domaine d’action n° 2 : Promotion
-
domaine d’action n° 3 : Rémunération Effective
DOMAINE D’ACTION PRIORITAIRE N° 1 :
EVALUATION PLAN D’ACTION 2017 FORMATION
En fonction de votre rapport et diagnostic chiffré, vous choisirez au moins 3 des domaines suivants dont le domaine rémunération effective, si votre entreprise comporte moins de 300 salariés :
embauche,
formation,
promotion professionnelle,
qualification,
classification,
conditions de travail,
rémunération effective
et articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice de la responsabilité familiale
VOS COMMENTAIRES
Analyse des données et de votre situation
Population OET : favoriser la formation des coefficients de 190 à 205, en particulier chez les femmes
Evaluation Plan d’action 2017 : objectifs de progression, indicateurs chiffrés, coût des actions, moyens, échéancier
Proposer au moins une formation à chaque salarié(e) ayant un coefficient de 190 à 205 (5 femmes et 10 hommes identifiés au 01.01.2017) Objectif : 50 % 3 femmes au coefficient 205 ont bénéficié d’une formation => objectif atteint 2 hommes au coefficient 205 ont bénéficié d’une formation => objectif non atteint Beaucoup de réticences à suivre une formation pour cette population => aménagement en 2018 pour les amener progressivement à la formation
Réajustement de la rémunération (historique) 4 femmes et 2 homme identifiés
Plan d’actions 2017 : objectifs de progression, indicateurs chiffrés, coût des actions, moyens, échéancier
Objectif : 50 % Objectif atteint à 100 % Les 4 femmes et les 2 hommes ont bénéficié d’une augmentation individuelle.
DOMAINE D’ACTION PRIORITAIRE N° 3 : EVALUATION PLAN D’ACTION 2017 ARTICULATION VIE PRIVEE VIE PROFESSIONNELLE
VOS COMMENTAIRES
Analyse des données
Articulation vie privée vie professionnelle Accepter 50% des demandes temps partiel
Plan d’actions 2017 : objectifs de progression, indicateurs chiffrés, coût des actions, moyens, échéancier
Objectif : 50 % à fin 2017 Aucune demande de temps partiel n’a été formulée en 2017
DOMAINE D’ACTION PRIORITAIRE N° 1 :
PLAN D’ACTION 2018 FORMATION
En fonction de votre rapport et diagnostic chiffré, vous choisirez au moins 3 des domaines suivants dont le domaine rémunération effective, si votre entreprise comporte moins de 300 salariés :
embauche,
formation,
promotion professionnelle,
qualification,
classification,
conditions de travail,
rémunération effective
et articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice de la responsabilité familiale
VOS COMMENTAIRES
Analyse des données et de votre situation
Population OET : favoriser la formation des coefficients de 190 à 205.
Evaluation Plan d’action 2018 : objectifs de progression, indicateurs chiffrés, coût des actions, moyens, échéancier
Proposer au moins une formation à la population ouvriers/employés du site de Roche Aménagement d’une formation DISC en 2018 pour amener progressivement à la formation la population ouvriers/employés
Plan d’actions 2018 : objectifs de progression, indicateurs chiffrés, coût des actions, moyens, échéancier
Objectif : 70 % 5 femmes 1 homme + 11 réajustements de P/O (9 H et 2 F)
DOMAINE D’ACTION PRIORITAIRE N° 3 : PLAN D’ACTION 2018 ARTICULATION VIE PRIVEE VIE PROFESSIONNELLE
VOS COMMENTAIRES
Analyse des données
Articulation vie privée vie professionnelle Accepter 50% des demandes temps partiel
Plan d’actions 2018 : objectifs de progression, indicateurs chiffrés, coût des actions, moyens, échéancier
Objectif : 50 % d’acceptation des demandes à fin 2018
CHAPITRE 4 – COMMUNICATION DE VOTRE PLAN D’ACTION
4.1 Avis de la Délégation Unique du Personnel
- Réunion avec ordre du jour dédié au sujet
4.2 Modalités de consultation des IRP
- Présentation pour avis en amont de la réunion et validation
4.3 Modalités de communication interne
A disposition dans les bureaux de la Direction des Ressources Humaines
Par voie d’affichage dans les locaux
4.4 Modalités d’information de la DIRECCTE
- Par voie électronique et envoi en LRAR
4.5 Votre synthèse de plan d’action 2018 pour entreprise de moins de 300 salariés
La synthèse du plan d’action défini dans le rapport prévu à l’article L. 2323-47 comprend au minimum des indicateurs chiffrés portant sur la situation respective des femmes et des hommes par rapport : 1- Au salaire médian ou au salaire moyen ; 2- A la durée moyenne entre deux promotions ; 3- A l’exercice de fonctions d’encadrement ou décisionnelles. La synthèse comprend également les objectifs de progression et les actions, accompagnés d’indicateurs chiffrés, mentionnés à l’article R. 2242-2.
La synthèse du plan d’action défini dans le rapport prévu à l’article L. 2323-47 comprend au minimum des indicateurs chiffrés portant sur la situation respective des femmes et des hommes par rapport :
1- Au salaire médian ou au salaire moyen ; 2- A la durée moyenne entre deux promotions ; 3- A l’exercice de fonctions d’encadrement ou décisionnelles.
La synthèse comprend également les objectifs de progression et les actions, accompagnés d’indicateurs chiffrés, mentionnés à l’article R. 2242-2.
femmes
hommes
Actions en faveur de l’égalité
Salaire moyen ou Salaire médian
Cf tableau Cf tableau Réajustements des écarts constatés
Cf tableau Cf tableau
Domaine d’action n° 1 : Formation
Actions à engager Définition qualitative, quantitative favoriser la formation des populations ouvriers/employés sur le site de Roche Population cible OET Objectifs de progression pour 2018 50% Indicateurs de réussite Formation effectuée avant la fin 2018 Evaluation du coût des mesures et actions Coût pédagogique formation Echéancier et délais Fin 2018
Domaine d’action n° 2 : Rémunération Effective
Actions à engager Définition qualitative, quantitative Réajustement rémunération effective (historique)
Population cible Toutes Objectifs de progression pour l’année à venir 70 % Indicateurs de réussite Etat des lieux en fin d’année Evaluation du coût des mesures et actions Etat des lieux en fin d’année Echéancier et délais
Fin 2018
Domaine d’action n° 3 : Articulation vie privée vie professionnelle
Actions à engager Définition qualitative, quantitative Articulation vie privée vie professionnelle Accepter 50% des demandes temps partiel Population cible Toutes les populations Objectifs de progression pour l’année à venir 50% Indicateurs de réussite Etat des lieux fin d’année Evaluation du coût des mesures et actions Etat des lieux fin d’année Echéancier et délais
Fin 2018
CHAPITRE 5 – MODALITES DE DEPLOIEMENT ET DE SUIVI DU PLAN D’ACTION
LE PLAN D’ACTION SERA ETUDIE 1 FOIS PAR AN AU COURS D’UNE REUNION DU COMITE D’ENTREPRISE.
