ACCORD SUR LA QUALITE DE VIE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL & L’EGALITE PROFESSIONNELLE
2024-2027
ENTRE LES SOUSSIGNES :
La Société EDF ENR, dont le siège est au 150 allée des Noisetiers 69 760 LIMONEST, représentée par sa Directrice des Ressources Humaines,
D’une part,
ET :
L’Organisation Syndicale Confédération Générale du Travail (CGT), représentée par, en sa qualité de déléguée syndicale.
D’autre part,
PREAMBULE
Depuis la signature du premier accord sur la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle en 2020, la loi du 2 août 2021 a modifié l’approche QVT pour introduire la notion conditions de travail (QVCT).
En lien étroit avec la stratégie, la politique des Ressources Humaines et la politique de responsabilité sociétale d’EDF ENR, la QVCT se conçoit comme un objectif à part entière qui irrigue l’organisation dans un souci d’amélioration continue, de performance et de bien être.
De même, l’égalité professionnelle constitue un levier puissant de la réussite de l’entreprise en permettant à chacun de se sentir respecté dans son environnement de travail.
Les parties signataires conviennent que la démarche de qualité de vie et des conditions de travail doit rester une démarche vivante, adaptable, nourrie en continu d’actions de progrès et qu’elle doit être un socle au même titre que la culture sécurité.
En conséquence, il est convenu ce qui suit.
Article I- CHAMP D’APPLICATION
Le présent accord concerne les salariés de tous les établissements de l’entreprise EDF ENR.
Article II – PRESERVER LA SANTE PHYSIQUE ET PSYCHOLOGIQUE
Clarifier les rôles et missions de chacun et réguler la charge de travail
La réduction des risques psychosociaux repose sur une organisation du travail qui met à disposition des ressources et des moyens adaptés aux objectifs. Les rôles et missions de chacun définis dans des fiches de poste doivent être présentés au nouvel arrivant et rediscuter au moins une fois par an lors de l’entretien annuel. Plus que les missions, il est important que chacun comprenne la finalité de son poste afin de trouver du sens à son action. De même, il est fondamental de comprendre les interractions du poste avec les autres postes afin de se situer dans l’organisation et de fuidifier les process de travail et les relations avec les collègues. Le manager doit expliquer le qui, le quoi et le pourquoi bien plus que le comment.
Les fiches de poste sont revues autant de fois que de besoin et sont disponibles sur Elios. Pour améliorer la connaissance des postes au sein de l’entreprise, la Direction des Ressources Humaines s’engage à communiquer régulièrement sur les mises à jour.
En instaurant une relation de confiance avec leurs collaborateurs, les managers doivent pouvoir identifier les manifestations de stress liées à la surcharge de travail. C’est par leur qualité d’écoute, leur pratique régulière du feedback et leur capacité à identifier des solutions adaptées qu’ils jouent un rôle majeur dans la prévention, la gestion et la réduction des risques psycho-sociaux.
L’entretien annuel n’est pas le seul moment d’échange entre le manager et son collaborateur : L'entretien de mi-année est un jalon crucial dans le suivi des collaborateurs et les salariés sont en demande d'échanges plus réguliers : le manager devra proposer à l’ensemble de ses collaborateurs, un échange à mi année en dehors de l’entretien annuel d’évaluation, afin de comprendre les besoins des collaborateurs à mi-parcours, de faire un feedback sur les réalisations de la 1ère partie de l’année et au besoin de recadrer les objectifs.
De même, l’anticipation des besoins en compétences et en emplois au regard des futurs projets et évolutions de l’entreprise doit être encouragée chez les managers car elle participe à la sérénité des salariés et à la stabilité de la charge de travail de tous.
Renforcer la prévention par des actions de communication ou de sensibilisation
Les parties réaffirment le caractère essentiel du droit à la déconnexion pour assurer le respect des temps de repos et de congés, garantir l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle et familiale et protéger la santé des salariés. Le droit à la déconnexion est précisé dans une charte disponible sur l’intranet de l’entreprise.
Les parties conviennent de la nécessité de communiquer régulièrement sur ce droit à la déconnexion, ainsi que sur les horaires de travail qui doivent être identiques que l’on soit sur site ou en télétravail ou bien encore sur les bonnes pratiques du savoir vivre ensemble.
Un plan de communication annuel sera présenté au cours du 1er trimestre de chaque année aux membres de la commission santé- sécurité et des conditions de travail pour avis.
Enfin, chaque réunion d’équipe doit débuter par un message portant sur la santé ou la sécurité, que le point soit présenté par le manager ou par un membre de l’équipe.
Accompagner les situations individuelles sensibles
Tout salarié temoin d’une situation difficile doit s’enquérir de la situation, prévenir sa hiérarchie et/ou un Représentant du Personnel et/ou un Responsable des Ressources Humaines.
Afin de ne pas laisser les collectifs de travail ou les salariés seuls face à des situations dites sensibles, les parties conviennent de former les Responsables des Ressources Humaines, les Représentants du Personnel volontaires et des salariés désignés par établissement à la détection des risques psychosociaux, à l’écoute active et à la médiation afin d’être « personnes ressources » dans le cadre d’un dispositif de régulation et de facilitation des relations interpersonnelles.
L’écoute et le dialogue direct avec les personnes concernées doivent rester les premiers reflexes avant d’engager des actions en réponse aux problèmes soulevés par les salariés qu’ils soient collaborateurs ou managers.
Les « personnes ressources » devront être identifiées de tous dans l’entreprise et pourront être sollicitées par les managers et/ou les collaborateurs pour faciliter la gestion de tensions interpersonnelles et de situations conflictuelles pouvant affecter les relations de travail. La liste des « personnes ressources » sera disponible sur l’intranet.
Evaluer la qualité de vie et des conditions de travail
En complément de l’enquête My EDF, au cours du 2ième trimestre de chaque année, l’entreprise diffusera un questionnaire QVCT anonyme sur les thématiques suivantes :
Climat social et conditions de travail
Management, autonomie et respect des valeurs
Egalité professionnelle entre les postes
Compétences et parcours professionnel
Santé au travail
Charge de Travail
Actualité de l’entreprise
Les résultats seront partagés avec les élus du Comité Social et Economique et pourront donner lieu à des actions de progrès avant d’être communiqués à tous les salariés.
Article III – GARANTIR UN TRAITEMENT EQUITABLE
Encourager la diversité et l’inclusion dans le recrutement et tout au long du parcours professionnel
L’entreprise s’engage à favoriser la réprésentation de la diversité dans toutes ses différences et ses richesses lors de toutes les étapes du recrutement ou de mobilité interne et à tous les niveaux de responsabilité.
Pour cela, elle assure un principe d’égalité de traitement des candidatures, elle veille à la neutralité dans le contenu des offres d’emplois, elle cherche, à compétences égales à rééquilibrer la mixité de genre dans les équipes, dans les métiers et les directions.
Les personnes en charge du recrutement devront suivre le module e-learning « Recruter sans discriminer » disponible sur e-campus.
Assurer les mêmes possibilités de carrière et de rémunération aux Femmes et aux Hommes
L’entreprise réaffirme que la détermination de la rémunération à l’embauche et l’évolution de la rémunération tout au long de la carrière est uniquement basée sur les compétences de la personne, son expérience professionnelle, son ancienneté, sa formation, son niveau de responsabilité, son implication et sa performance.
Chaque année, lors de la revue des rémunérations, la Direction des Ressources Humaines peut, si elle constate un déséquilibre de salaire entre les Hommes et les Femmes, sur un même poste, ajuster à la hausse ou à la baisse les propositions d’augmentation formulées par les managers. Cette mesure ne peut pas s’appliquer à la population des VRP puisque leur rémunération est constituée de commissions sur les ventes.
L’entreprise prend l’engagement de maintenir la rémunération brute de base du salarié lors d’une absence pour maternité ou adoption et rappelle que ces absences ne doivent pas influer sur la décision d’attribution d’augmentation individuelle. En effet, les salariés absents pour congé de maternité ou d’adoption sont pleinement éligibles aux augmentations de salaire collectives ou individuelles au titre de la reconnaissance de leur performance. C’est un principe auquel sont sensibilisés chaque année les managers et auquel veille la Direction des Ressources Humaines.
Lutter contre les discriminations, contre le harcèlement et les agissements sexistes
Constatant que les notions de discrimination, de harcèlement et d’agissements sexistes ne sont pas toujours bien comprises et parfois utilisées à tort, les parties entendent développer la sensibilisation de l’ensemble des salariés à ces trois notions.
Par une meilleure connaissance et compréhension, c’est le changement des mentalités et des comportements qui est souhaité, afin de garantir à l’ensemble des salariés un espace de travail exempt de tels agissements.
En complément des ateliers déjà présents dans le parcours d’intégration, des actions de communication et de sensibilisation seront donc inscrites dans le plan de communication annuel présenté aux membres de la Commission Santé Sécurité et Conditions de Travail.
Développer les compétences
Gagner en autonomie et responsabilisation est nécessaire pour se sentir bien sur son poste de travail.
Au-delà des formations obligatoires, chaque salarié a la possibilité de suivre des formations continues dans le but de développer ses compétences techniques, managériales et comportementales afin de favoriser son épanouissement personnel et professionnel.
Promouvoir la mobilité interne
Favoriser la connaissance des métiers de l’entreprise et permettre l’évolution des compétences sont des moyens au service de la promotion interne.
Les parties rappellent que les postes disponibles sont systématiquement ouverts à la mobilité interne sous réserve que les candidats aient tenu leur poste actuel pendant 2 à 3 ans minimum.
Les postes sont proposés sans distinction de sexe, et au regard des seuls critères professionnels requis pour l’exercice de ces postes. En outre, les critères d’évaluation et d’orientation professionnelle sont de même nature pour les femmes et les hommes, quel que soit l’âge et l’état de santé ; ils sont fondés sur la seule reconnaissance des compétences, de la contribution et de l’implication.
L’entreprise s’engage également à ce que l’exercice d’un temps partiel ne puisse en aucune façon constituer, pour son titulaire, un obstacle ou un facteur susceptible de le pénaliser dans son évolution professionnelle et salariale.
Article IV – ŒUVRER POUR UN ESPRIT COLLECTIF ET SOLIDAIRE
Développer un mode de management participatif et collaboratif
Le plan stratégique Cap Solaire 2028 élaboré collectivement en 2024 est présenté à tous les salariés afin de donner une vision commune des perspectives de développement de l’entreprise pour les 4 années à venir.
La présentation du plan stratégique est également inscrite dans le parcours d’intégration des nouveaux embauchés.
Régulièrement, la Direction communique à tous sur l’avancée du plan stratégique.
Les parties décident qu’une réunion de service/agence doit se tenir en présentiel au moins une fois tous les deux mois, qu’elle doit donner lieu à un point santé-sécurité, à un partage d’informations concernant la vie de l’entreprise (décisions, projets…) et à un point sur l’activité opérationnelle de l’équipe qui peut aller jusqu’à la prise de decision collective.
La réunion doit être l’occasion pour le manager de donner du sens aux décisions et actions et de développer le collectif de travail en encourageant chaque membre de l’équipe à s’exprimer et de créer un esprit d’équipe et de réussite avec des objectifs communs, des moments de partage d’expressions et d’expériences.
Chaque année, les résultats de l’enquête My EDF doivent être présentés à l’équipe et un plan d’actions doit être élaboré collectivement au cours du 1er trimestre puis suivi tout au long de l’année par l’équipe.
En complément les managers sont encouragés à réaliser avec leur équipe et en prenant en compte les remarques des autres services, un bilan de fonctionnement afin d’en retirer des actions de progrès collectives et construire une plus grande confiance entre les différents niveaux hiérarchiques.
Ancrer la loyauté des pratiques
La loyauté des pratiques doit permettre de garantir des principes d'intégrité, d'honnêteté entre l'entreprise et ses parties prenantes, en particulier ses clients, ses fournisseurs et ses concurrents. Mais elle doit aussi s’exercer entre collègues et entre équipes.
En complément des ateliers déjà présents dans le parcours d’intégration et de la mise à disposition de la charte éthique, du code de conduite sur l’intranet & des formations anti-corruption, des actions de communication et de sensibilisation seront inscrites dans le plan de communication annuel présenté aux membres de la Commission Santé Sécurité et Conditions de Travail afin d’ancrer les bonnes pratiques dans le quotidien de tous.
Ces actions permettent de prevenir et détecter les risques de corruption et de violation des droits humains.
Favoriser la collaboration entre services
Les parties rappellent que nous sommes un collectif où chacun, à travers ses missions et ses objectifs contribue à la réussite de l’entreprise et à la satisfaction de nos clients. Mais nous sommes aussi interdépendants les uns des autres.
Les résultats de l’enquête My EDF ainsi que les remarques fréquentes des salariés et des représentants du personnel pointent le manque de collaboration entre les services. Cette situation conduit des salariés à être bloqués dans leurs missions par manque d’informations d’un service voisin et génère un grand inconfort face à une demande client.
Il paraît important aux parties que chacun connaisse le travail de son collègue et comprenne les contraintes inhérentes aux différentes fonctions de l’entreprise. C’est pourquoi, il est prévu lors du parcours d’intégration et à minima une fois par an d’organiser des sessions « vis ma vie » pour découvrir le quotidien d’un collègue « amont ou aval ».
Ces sessions décidées par le salarié et son manager ont pour objectif final de fluidifier les relations et in fine d’améliorer la collaboration.
Des objectifs annuels communs pourront également être proposés aux salariés de différentes équipes œuvrant sur un même projet ou participant au même processus ; charge aux managers de se coordonner en amont des entretiens annuels.
Donner des jours de repos
L’entraide entre collègues est encouragée au sein de l’entreprise et les parties signataires ont souhaité étendre cette pratique en dehors des situations de travail au travers du mécanisme de don de jours de repos à la faveur de salariés confrontés à des situations personnelles difficiles.
Le don de jours de repos est une renonciation d’un salarié à des jours de repos afin d’en faire don à un collègue sans contrepartie.
Les jours de repos peuvent être des jours entiers de RTT, des jours entiers de la 5ième semaine de congés payés, des jours entiers issus du compte épargne temps (5 maximum par an) ou des jours entiers de récupération. Ils doivent être acquis avant d’être donnés.
Le don de jours ne peut être qu’au bénéfice d’un salarié parent d’un enfant gravement malade ou aidant d'un enfant, d'un parent ou d'un proche.
Le salarié donneur adresse un courrier à la DRH pour informer de sa renonciation à X jours et de sa volonté de donner ces X jours à son collègue nommément cité. Ce don permet au salarié bénéficiaire de percevoir une rémunération pendant une période d’absence qui n’est pas rémunérée.
Le salarié receveur doit être dans une situation de congé proche aidant ou de congé de présence parentale pour pouvoir être bénéficiaire et il doit fournir un certificat médical à la DRH précisant l’état de santé de la personne dont il s’occupe, qui rend indispensable une présence soutenue et des soins contraignants.
Le salarié receveur conserve alors sa rémunération pendant son absence qui reste assimilée à une période de travail effectif et prise en compte pour déterminer les droits à l'ancienneté.
ARTicle V - DUREE DE L'ACCORD
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans à compter du 1er novembre 2024.
Article VI – REVISION ET SUIVI DE L’ACCORD
Un bilan d’application de l’accord donnera lieu à information des membres de la commission Santé Sécurité et Conditions de travail une fois par an, au cours du 1er trimestre.
Le présent accord pourra être révisé dans les conditions et formes prévues par le Code du Travail.
Article VII – VALIDITE DE L’ACCORD
L’accord sera définitivement valable si, dans les huit jours suivant la notification de cet accord, il n’a pas fait l’objet d’une opposition par une ou plusieurs organisations syndicales majoritaires.
Article VIII- DEPOT ET PUBLICITE DE L’ACCORD
Le présent accord sera déposé par l’entreprise sur la plateforme Tele@ccords et un exemplaire sera adressé au greffe du Conseil des Prud’hommes de Lyon.
Une copie de cet accord figurera sur l’intranet de l’entreprise et une copie sera remise aux signataires.
Limonest, le 14 octobre 2024.
Pour la société, Pour la CGT, XXXXXXXX Directeur des Ressources HumainesDéléguée syndicale
