LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
FICHET BAUCHE
ENTRE :
La Société
FICHET BAUCHE, Société par Actions Simplifiée au capital de 761 950 €, dont le siège social est situé 15 rue Fichet Bauche, 51110 BAZANCOURT (France), immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Colmar sous le numéro 487 565 426,
Représentée par Monsieur , Directeur Général, dûment habilité aux fins des présentes,
D’une part, ET Les organisations syndicales représentatives :
La CGT agissant par Monsieur en sa qualité de délégué syndical,
La FO agissant par Monsieur en sa qualité de délégué syndical
D’autres parts, Ci-ensemble dénommés « les parties »,
Il a été convenu et arrêté ce qui suit
PREAMBULE
Dans un environnement en transformation, placé au cœur d’un marché concurrentiel et en évolution perpétuelle, Fichet Bauche doit maintenir le niveau de compétences et de qualification de ses salariés. Dans ce contexte, les parties signataires souhaitent maintenir un cadre permettant de disposer des compétences dont l’entreprise a besoin pour mettre en œuvre sa stratégie et améliorer sa compétitivité. Ce cadre doit également permettre aux salariés de l’entreprise de maintenir et développer leurs compétences et qualifications, tout en tenant compte de leurs aspirations personnelles et de sécuriser les mobilités professionnelles. Aussi, en vertu des articles L2242-20 et suivants du Code du Travail et consciente que le développement de ses ressources humaines est un facteur clef de performance de l’entreprise, la direction a engagé la négociation triennale d’un accord sur la gestion des emplois et des compétences au cours de réunions qui se sont tenus les 19 mars 2024 et 29 mars 2024. Le présent accord traduit la préoccupation partagée de la direction et des organisations syndicales représentatives de se doter des moyens collectifs et/ou individuels permettant d’anticiper les évolutions économiques, l’évolution de l’activité, les perspectives de l’entreprise et ses métiers. A cette fin, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) constitue, pour l’entreprise, un outil d’anticipation des besoins en emplois et en compétences, et de développement de sa compétitivité. Pour les salariés, elle constitue un outil leur permettant d’aborder leur parcours professionnel de façon positive et maitrisée, dans l’objectif d’adapter et de développer leurs compétences. Elle contribue ainsi à la sécurisation des parcours professionnels. En d’autres termes, l’accord GPEC doit accompagner la vision stratégique de l’entreprise à moyen-long terme et contribuer à l’évolution de carrière des salariés. CHAPITRE 1 – Cadre juridique
Article 1 – Champ d’application
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de Fichet Bauche.
Article 2 – Objet
La Gestion des Emplois et des compétences est l’un des moyens d’anticiper les évolutions de l’entreprise et la nécessaire adaptation des ressources humaines, pour ce qui concerne les changements d’ores et déjà prévisibles. Cette démarche, par les dispositifs et moyens associés, permettra notamment :
D’évaluer les ressources existantes
D’anticiper l’évolution des métiers et compétences de l’entreprise, au regard de ses enjeux et de l’évolution de sa stratégie
D’analyser les écarts entre les ressources disponibles et celles souhaitées et mettre en place un plan d’actions permettant de réduire les écarts constatés lors de la phase d’analyse
De mettre en œuvre les conditions permettant l'adaptation des salariés à ces besoins, en développant leur employabilité
De donner aux collaborateurs une meilleure visibilité sur les possibilités d’évolution professionnelle
De contribuer à la sécurisation des parcours professionnels, en interne et/ou en externe, en accompagnant le salarié dans sa réflexion et ses projets
Cette démarche a été établie sur la base d’un diagnostic interne (orientations stratégiques de l’entreprise, bilan sur les investissements en matière de formation, répartition des salariés par contrats et types d’emploi, pyramides des âges, turn-over…) et externe (contexte marché). Fort de ce constat, la mise en place du présent accord a pour objectif principal de faciliter la mise en œuvre des actions et des mesures d’accompagnement identifiées, en particulier sur les thématiques suivantes :
Evaluation des collaborateurs
Politique de formation
Accompagnement de la mobilité fonctionnelle et géographique des salariés
Transmission des savoirs et des compétences
L’approbation et la compréhension des enjeux stratégiques, économiques et sociaux de l’entreprise par tous les acteurs clés est une condition préalable indispensable à la déclinaison du processus de GPEC. Les actions ainsi mises en œuvre visent à répondre aux objectifs des différents acteurs de l’entreprise :
La direction définit le cadre stratégique des missions et activités et énonce à ce titre la politique générale de l’emploi. Elle suit et oriente les plans d’actions pour adapter au mieux la politique de l’emploi aux exigences des différentes activités
La direction des ressources humaines garantit la mise en œuvre de la démarche continue de GPEC. Elle construit et développe des plans d’actions visant à atteindre l’adéquation entre les ressources humaines dont l’entreprise dispose et les besoins futurs
Le service formation joue également un rôle majeur dans la démarche GPEC dans la mesure où il ajuste en permanence les compétences opérationnelles des collaborateurs pour répondre aux besoins des clients donneurs d’ordres
Les managers contribuent également à la vision prévisionnelle et anticipatrice des emplois et des compétences. Ils identifient les besoins en compétence de leurs collaborateurs, veillent à leur formation et détectent les talents éventuels au sein de leurs équipes
L’ensemble des collaborateurs est acteur de la construction et du développement de leur parcours professionnel en s’appuyant sur l’évolution continue de leurs compétences
Le CSE participe à la démarche de GPEC. Dans ce cadre, les membres participent aux débats et donnent leur avis sur les orientations stratégiques de l’entreprise, leur impact sur l’emploi et les dispositifs mis en œuvre
CHAPITRE 2 – lES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE et leurs consequences sur l’emploi : FONDEMENT DE LA gpec Cette démarche s’inscrit nécessairement dans un processus permanent de dialogue social dans la vie de l’entreprise avec les représentants du personnel et les organisations syndicales de l’entreprise, de la phase d’élaboration, en passant par le suivi jusqu’au bilan des actions engagées. C’est ainsi que chaque année, les orientations stratégiques de l’entreprise sont présentées au Comité Social et Economique. A cette occasion, et afin d’anticiper au plus tôt leurs conséquences, les orientations stratégiques susceptibles d’entrainer un impact significatif sur l’évolution de l’emploi ou des métiers sont évoquées et commentées.
Sur la base des éléments issus de cette consultation annuelle, la GPEC consiste à prendre en compte les conséquences de la stratégie sur l’emploi et l’évolution des métiers et des compétences, pour déterminer :
les emplois et compétences en évolution éventuelle, et/ou les compétences à développer, les compétences clés
les actions à mener pour accompagner ces évolutions et ainsi adapter les ressources aux besoins, notamment :
les grandes orientations de la formation
les perspectives de recours aux différents contrats de travail
les mesures d’accompagnement et de développement individuel des compétences
Article 3 - Les orientations stratégiques des années à venir
Depuis 2019, dans un contexte compliqué, le groupe Fichet a su réduire considérablement ses pertes. L’année 2023 est marquée par une forte dégradation de sa rentabilité. Les perspectives 2024 se voient dégradées en raison d’un manque de commande en 2023. En effet, la prise de commandes ventes neuves sur fin 2023 est insuffisante pour entrevoir une amélioration des résultats économiques de l’entreprise à court terme. Le résultat opérationnel 2023 est ainsi en très fort recul. Toutefois, le marché de la sécurité est un marché porteur et le groupe Fichet peut s’appuyer sur les facteurs différenciants suivants :
Fichet est un acteur mondial avec des équipes internationales avec un réseau de partenaires sur les 5 continents
Elle dispose d’une gamme large de solutions innovantes pour répondre à de multiples besoins en termes de sécurité
Son image de marque est forte et ses produits et services sont synonymes de qualité et de robustesse
Fichet dispose d’une expertise unique et une large gamme de services pour accompagner les clients les plus exigeants dans leurs enjeux liés à la sécurité
Sur ce constat, les orientations stratégiques de Fichet Bauche sur les prochaines années telles que présentées en février 2024 sont les suivantes :
Dans une démarche responsable, l’entreprise se doit de prendre en compte l’ensemble de ces éléments et de prévoir des outils et moyens pour répondre aux nécessités liées au fonctionnement de l’entreprise tout en préservant l’emploi de ses collaborateurs et en favorisant leur montée en compétence.
Article 4 – Analyse prospective de l’évolution des emplois et des compétences
La cartographie des emplois donne une vision globale, « macro » de l’organisation des emplois de l’entreprise. Elle peut être présentée sous forme de familles de métiers et d’emplois. La cartographie est complétée par des fiches descriptives d’emplois qui permettent une approche plus « micro » de l’évolution des emplois et compétences associées. En offrant une visibilité, ces outils permettent notamment d’identifier les compétences communes et donc les passerelles possibles entre les différents métiers. Section 4.1 Au regard de la catégorisation des métiers existants Depuis le 1er janvier 2024, la branche de la métallurgie dispose d’un système conventionnel entièrement renouvelé avec la mise en place d’une nouvelle convention collective nationale applicable à tous les salariés cadres et non cadres. Son déploiement, tout au long de l’année 2023, a été l’opportunité pour l’entreprise de réaliser un état des lieux des emplois existants et de procéder à une mise à jour complète des fiches descriptives d’emploi selon un modèle défini et conforme aux dispositions conventionnelles. De la même manière, cette étude a permis d’établir une cartographie des emplois regroupés en famille et sous-famille de métiers afin d’assurer une meilleure lecture de nos emplois et ainsi améliorer l’analyse des compétences et les passerelles possibles entre métiers et ce sur l’ensemble du périmètre du groupe Fichet. La cartographie des métiers ainsi définie se décompose en 6 grandes familles de métiers. Pour chaque grande famille, on retrouve des sous familles avec les emplois associés. La répartition effectuée présente ainsi une cartographie exhaustive des métiers de l’entreprise.
Section 4.2 Au regard de la typologie des métiers Dans son Observatoire des métiers et dans l’accord portant sur l’emploi et la formation professionnelle, la branche de la métallurgie a distingué 4 grandes catégories de métiers :
Métiers « en développement » :
Ces sont les métiers dit émergents ou nouveaux métiers qui apparaissent à mesure que les usages et besoins de l’entreprise évoluent.
Métiers « sensibles » :
Ces sont les métiers en mutation, pour lesquels le contenu du travail va être impacté par les évolutions technologiques ou organisationnelles.
Métiers « stratégiques » :
Ce sont les métiers indispensables pour créer de la valeur ajoutée et/ou apporter un avantage concurrentiel à l’entreprise.
Métiers « en tension » :
Ce sont ceux pour lesquels des problèmes de recrutement sont constatés. Leur pénurie peut empêcher le développement de l’entreprise ou générer un temps de recrutement trop long. Suivant cette méthodologie, les métiers de Fichet Bauche ont été analysés au regard de la stratégie définie en février 2024 et résumé à l’article 3.
Les métiers stratégiques
Au sein de Fichet Bauche, les métiers stratégiques identifiés sont ceux liés à la R&D. En effet, pour apporter des facteurs différenciants vis-à-vis de la concurrence et trouver des innovations technologiques, le département R&D doit assurer une veille technologique constante et anticiper les besoins du marché. L’innovation technologique est une nécessité pour l’entreprise et il est nécessaire de permettre à nos collaborateurs d’explorer plusieurs canaux pour élargir leurs réseaux et identifier des acteurs clés (experts, chercheurs, tables rondes…)
Les métiers en tension
Nous avons identifié plusieurs métiers en tension pour lesquels nous rencontrons des difficultés de recrutement liées à une pénurie sur le marché. En effet, les métiers liés à la maintenance, les soudeurs et les peintres (expertise liquide) sont des métiers en tension. Nous travaillons sur la mise en place de solutions pour attirer ces profils qui sont précisées à l’article 7. Section 4.3 Au regard de la pyramide des âges de l’entreprise
La pyramide des âges de l’entreprise laisse apparaitre une courbe dite « inversée » ce qui signifie que l’âge moyen au sein de l’entreprise est élevé. La population des plus de 55 ans représente près de 30% de l’effectif. Section 4.4 Au regard de la projection des départs à la retraite à horizon fin 2026
Pour rappel, selon la récente réforme des retraites, l'âge légal à partir duquel le salarié a le droit de prendre sa retraite est fixé à 62 ans pour les personnes nées avant le 1er septembre 1961 et à 64 ans pour celles nées après le 1er janvier 1968. L’âge légal est relevé de façon progressive de 62 ans à 64 ans pour les années de naissance comprises entre le 1er septembre 1961 et le 1er janvier 1968. Il est toutefois possible de partir à la retraite avant cet âge, sous conditions (carrière longue, handicap, etc…) Au sein de l’entreprise, au 29/02/2024, l’entreprise compte 1 salarié ayant atteint l’âge légal pour un départ à la retraite. Au 31/12/2026, ce sont 8 salariés qui auront atteint l’âge légal défini par la nouvelle réforme. Néanmoins, cette analyse des potentiels départs demeure aléatoire parce nous n’avons pas de visibilité sur les trimestres de cotisations des salariés qui pourraient être concernés ni sur leur volonté de départ au moment où ils auront le nombre de trimestres suffisant. Néanmoins, afin d’anticiper ces éventuels départs massifs, des mesures spécifiques sont définies à l’article 6.4 dans le présent accord.
Article 5 – Les perspectives de recours aux différents contrats de travail
Le recours aux différentes typologies de contrat de travail est une façon de répondre aux besoins du business et de maintenir une certaine agilité en garantissant la sécurisation des emplois en contrat à durée indéterminée. Dans ce contexte, l’entreprise utilise tous les moyens contractuels à sa disposition en respectant le cadre règlementaire de mise en application : CDI ; CDD ; stage & alternance. Le cas échéant, elle a également recours aux contrats d’intérim en s’alliant avec des partenaires référencés. Le management a ainsi la possibilité de varier la taille de ses effectifs selon les besoins de l’activité par le biais de stages et/ou de contrats en alternance. Au regard des éléments développés dans le présent chapitre, les signataires du présent accord ont convenu ce qui suit :
CHAPITRE 3 – PLAN D’ACTION EN MATIERE DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES La direction et les organisations syndicales souhaitent renforcer les dispositifs d’accompagnement individuel de gestion de carrière des salariés tout au long de leur parcours professionnel, de l’entrée dans l’entreprise jusqu’à la fin de carrière de ses salariés.
Article 6 – Les mesures d’accompagnement de carrière applicables à l’ensemble des salariés
Ces mesures sont applicables à tous les salariés de l’entreprise, peu importe l’emploi occupé. Section 6.1 Le parcours d’intégration des nouveaux collaborateurs Les premières impressions sont souvent déterminantes pour l’expérience du nouveau collaborateur. En plus d’intégrer un très grand nombre d’informations, il lui faut trouver sa place dans une nouvelle équipe et s’adapter à une nouvelle culture d’entreprise. Lorsque l’intégration n’est pas bien gérée, elle peut représenter une perte substantielle pour les entreprises, tant sur le plan financier que de l’image. L’objectif du parcours d’intégration est de créer les meilleures conditions possibles pour faciliter l’intégration du collaborateur au sein d’une équipe et pour lui permettre d’acquérir les connaissances nécessaires pour une prise de poste réussi. Il facilite la prise du poste du collaborateur, qui se sent valorisé, attendu et motivé et renforce la posture managériale. Un processus d’intégration est déjà mis en place au sein de Fichet Bauche. Celui-ci doit être poursuivi et amélioré pour permettre la bonne intégration des collaborateurs sur l’ensemble des services/secteurs de l’entreprise. Afin de mieux préparer le collaborateur à son arrivée, un parcours d’intégration devra être suivi pour l’ensemble des nouveaux arrivant. Un kit d’intégration sera réalisé à destination des managers. Il comprendra les différents outils nécessaires à l’intégration (livret d’accueil, fiche accueil et formation…) ainsi que des outils pratiques d’aides à la gestion des arrivées (mail/note type d’annonce de l’arrivée d’un collaborateur, mail/note type de bienvenue …).
Indicateur de suivi :
Taux de période d’essai validée
Section 6.2 Les différents entretiens permettant de gérer la carrière des collaborateurs Les entretiens sont des moments d’échanges privilégiés et constituent un apport pour tous les acteurs de l’entreprise. Il existe différents types d’entretiens ayant des finalités et des temporalités différentes. Pour permettre une meilleure lecture et une analyse efficiente des échanges réalisés, les formats ont évolué dès la campagne des entretiens de 2024. L’entreprise s’est dotée d’un outil de dématérialisation des entretiens afin d’améliorer le pilotage et le suivi des campagnes. Pour mémoire, ces entretiens répondent aux attentes des différents acteurs de l’entreprise : Pour
le collaborateur, c’est l’occasion d’une relecture de ce qui a été accompli dans l’année passée, c’est un moment de clarification, d’expression et d’échange, c’est aussi le moment de fixer les objectifs pour l’année à venir, c’est enfin la possibilité de faire un point sur ses compétences actuelles et son évolution professionnelle.
Pour
le responsable hiérarchique, c’est l’occasion de rappeler les missions du collaborateur, de le motiver à partir d’objectifs nouveaux et redéfinis ensemble, de faire le point sur la façon de travailler ensemble dans le service ou l’équipe, d’élaborer un plan d’action avec le collaborateur et de définir avec lui les moyens à mettre en œuvre ; c’est aussi un moyen de se constituer une vision globale de son équipe (compétences, motivation, attentes…) en vue d’ajuster son mode de management ; c’est enfin un moyen d’anticiper les mobilités dans son équipe et la mise en œuvre de la poly-compétence.
La synthèse des rapports d’entretien alimente la réflexion de la direction des ressources humaines sur les actions RH à engager et en particulier sur la construction du plan de développement des compétences ; elle lui permet d’établir une analyse du climat social au sein de l’équipe et de la mobilité professionnelle. Les entretiens avec les salariés permettent à l’entreprise de repérer comment les orientations stratégiques sont déclinées par les collaborateurs, de préciser et d’identifier les moyens à donner à ses collaborateurs pour leur permettre de mieux atteindre les objectifs fixés.
Entretien de suivi de période d’essai
L’entretien de suivi de période d’essai est une étape clé pour faire le bilan de cette période et ainsi décider de la suite du contrat de travail. Il permet de faire le point sur l’intégration d’un nouvel embauché et de prendre des décisions éclairées concernant sa pérennité au sein de l’organisation. L’entretien de période d’essai a donc pour objectif d’échanger et d’effectuer un bilan global de la période d’essai. En outre, il permet d’évaluer les compétences et l’aptitude du salarié à assumer ses responsabilités et de discuter des points forts et des axes d’amélioration, le cas échéant. Pour le salarié, il s’agit d’exprimer ses impressions sur l’intégration et l’environnement de travail et de clarifier ses attentes et objectifs professionnels.
Indicateur de suivi :
Taux de période d’essai validée
L’entretien annuel d’évaluation des compétences
Cet entretien, réalisé par le manager du salarié tous les ans, contribue à une meilleure anticipation et gestion des compétences sur un plan individuel. Il permet de mesurer l’atteinte des objectifs fixés l’année précédente, de fixer les objectifs de l’année à venir, d’évaluer les compétences attendues, d’identifier les moyens à mettre en œuvre pour réaliser ces objectifs et de vérifier la qualité de l’organisation du travail de l’équipe et des conditions de travail des collaborateurs. Les salariés au forfait jours bénéficient d’un suivi spécifique lié à la charge de travail dans le cadre de cet entretien. Ce suivi est réalisé tous les ans. En outre, cet entretien vise à favoriser la communication entre le manager et le collaborateur, à formaliser des engagements réciproques pour favoriser les axes de progrès, d’identifier et de faire remonter les besoins du collaborateur, de mesurer l’adéquation du collaborateur à son poste de travail et le cas échéant de prendre les mesures pour l’améliorer.
Indicateur de suivi :
Suivi de la campagne des entretiens : pourcentage d’entretiens réalisés
L’entretien professionnel
Il est rappelé que, contrairement à l’entretien individuel, l’entretien professionnel ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié. Il est consacré aux perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d'emploi. Il est l’occasion d’échanger sur les souhaits d’évolution et d’évoquer les actions nécessaires à la mise en œuvre du projet professionnel au regard des compétences détenues. Cet entretien est réalisé par le Manager. Par ailleurs, cet entretien permet la vérification de l’adéquation de la fiche descriptive d’emploi et l’emploi réellement effectué. En outre, au sein de Fichet Bauche, cet entretien professionnel est réalisé tous les ans.
Un état des lieux récapitulatifs du parcours professionnel du salarié est réalisé tous les 6 ans dans le cadre d’un entretien professionnel de bilan. Cet entretien spécifique de bilan est réalisé sur un formulaire dédié. Cet entretien permet également de vérifier si le salarié a bénéficié des entretiens professionnels et d’apprécier s’il a suivi au moins une action de formation.
Indicateur de suivi :
Suivi de la campagne de réalisation des entretiens : pourcentage d’entretiens réalisés
Section 6.3 Tableau de polyvalence Afin d’améliorer l’évaluation des compétences des salariés, l’entreprise souhaite poursuivre et développer le pilotage de la polyvalence au sein des métiers de production. Un tableau de polyvalence sera mis à jour chaque année par le Responsable de Production avec l’ensemble des postes par zone de travail et les collaborateurs affectés en identifiant un niveau d’autonomie. Cette gestion de la polyvalence est un outil indispensable pour piloter l’activité de production et elle permet d’anticiper les besoins de formations pour assurer une continuité de service pour nos clients. Il est à noter que l’entreprise pourra développer ce dispositif sur d’autres métiers au fur et à mesure des besoins identifiés.
Indicateur de suivi :
Date de mise à jour du tableau de polyvalence
Section 6.4 L’accompagnement de fin de carrière Les mesures ci-après ont vocation à maintenir et préserver l’engagement des salariés en fin de carrière par une politique RH conforme à l’investissement de ces derniers, jusqu’à leur départ de l’entreprise.
L’entretien de fin de carrière
Les parties signataires du présent accord conviennent de l’importance de la mise en place d’un entretien de fin de carrière, menée par les Responsables Ressources Humaines de l’entreprise. L’entretien de fin de carrière a un enjeu fort pour le salarié car il a pour but de faciliter la transition entre la vie professionnelle et le départ à la retraite. Il est aussi important pour l’employeur car il permet de connaître les dates prévisionnelles de départ en retraite des différents collaborateurs et d’organiser en conséquence le travail. Cet entretien permet aussi de maintenir la motivation des salariés jusqu’à leur départ en retraite et prévient la perte des savoir-faire et des compétences professionnelles, en anticipant une période de passation. Il est réalisé par la direction des ressources humaines, qui convoque les salariés de plus de 58 ans à cet entretien de fin de carrière. Lors de cet entretien sont évoquées les modalités d’aménagement de fin de carrière et d’aménagement du temps de travail. En ce qui concerne les emplois présentant des contraintes physiques particulières, la direction sera attentive aux cas particuliers et recherchera, avec le salarié, les meilleures solutions.
Indicateurs de suivi :
% d’entretiens réalisés pour les salariés âgés de plus de 58 ans dans l’entreprise
Information relative à l’accompagnement vers la retraite
Afin de guider les collaborateurs sur les formalités administratives liées à leur départ en retraite et préparer progressivement leur fin de carrière, le service formation organisera par le bais de notre organisme de retraite complémentaire une réunion d’information d’une demi-journée sur le temps de travail qui se déroulera au cours des 12 à 24 mois avant le départ à la retraite. Cette réunion d’informations qui exposera le fonctionnement du régime de retraite, les évolutions récentes ainsi que l’ensemble des dispositifs existant pour gérer la fin de carrière ne sera pas obligatoire et sera basée sur le volontariat.
Transmission des savoirs et des compétences
La transmission des savoirs et des compétences constitue une étape importante dans la gestion des salariés âgés. Elle permet d’échanger sur l’expérience acquise, de transmettre et de capitaliser des connaissances dans l’entreprise. L’entreprise souhaite développer la coopération intergénérationnelle afin de favoriser les échanges de savoir-faire entre les générations. Il s’agit de transférer une expérience construite dans le temps, qui porte sur des savoirs qu'il n'est pas facile de modéliser. L'expérience est en fait un ensemble constitué des savoirs issus de l’exercice d’un métier, mais aussi de l’apprentissage des règles de fonctionnement et de la culture propre à l’entreprise. C’est cet ensemble qu’il s’agit de transmettre aux jeunes dans l'entreprise. Les salariés souhaitant faire valoir leur droit à la mise à la retraite seront prioritairement sollicités afin de transmettre leurs compétences et leurs savoirs ou simplement échanger sur une période appropriée. Ils pourront faire savoir à l’entreprise leur volontariat au cours de l’entretien de fin de carrière tel que défini précédemment afin de pouvoir organiser cette mission valorisante. Le service des Ressources Humaines pourra ainsi mettre en place des binômes d’échanges sur la base du volontariat entre les générations.
Indicateurs de suivi :
Nombre de salariés de plus de 58 ans ayant accepté de transmettre leurs savoirs et leurs compétences
Article 7 – Les mesures d’accompagnement spécifiques de GPEC par catégorie de métiers
Section 7.1 Mesures d’accompagnement pour les métiers stratégiques. L’entreprise s’engage, sur les trois prochaines années, à allouer du temps aux collaborateurs du service R&D pour se rendre sur des salons, participer à des clubs, des tables rondes et tout dispositif pour leur permettre d’assurer une veille technologique.
Indicateurs de suivi :
Nombre de participation à des événements extérieurs (salons, tables rondes…)
Section 7.2 Mesures d’accompagnement pour les métiers en tension L’entreprise s’engage, sur les trois prochaines années, à renforcer ces interactions et partenariat avec les écoles locales. Ces partenariats permettront de mieux faire connaitre les métiers de Fichet Bauche aux jeunes étudiants, de renforcer le recours aux stages et alternances et à identifier un levier de jeunes talents.
Indicateurs de suivi :
Nombre de partenariats mis en place pour assurer un vivier
CHAPITRE 4 – ACCOMPAGNEMENT DES TRANSFORMATIONS PAR LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES La formation professionnelle est un élément déterminant dans la politique ressources humaines menée par la direction. Elle répond aux attentes des différents acteurs :
Pour le collaborateur : La formation contribue à entretenir et à adapter les compétences à la fois au besoin de l’entreprise mais également tout au long de la vie de manière à sécuriser le parcours professionnel. Elle vient compléter une formation initiale notamment pour répondre aux besoins de développement de l’activité économique, s’adapter à un nouveau secteur d’activité, un nouveau métier, progresser hiérarchiquement dans l’entreprise…
Pour l’entreprise : Elle permet d’adapter les compétences des collaborateurs aux besoins stratégiques de l’entreprise, de viser la performance des équipes tout en leur garantissant une employabilité interne ou externe.
Article 8 – Les différents dispositifs permettant l’accès au développement des compétences
Section 8.1 Le plan de développement des compétences La formation professionnelle est un des dispositifs clés au service de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. Les salariés peuvent échanger sur leurs besoins en matière de formation notamment lors de l’entretien professionnel réalisé chaque année avec le Manager. Au sein de la société, un plan de développement des compétences est réalisé tous les ans. Il regroupe l’ensemble des actions de formation à mettre en œuvre dans l’année. Il est construit dans le respect de l’enveloppe budgétaire annuelle, de la politique de formation de l’entreprise, des priorités et l’équité interne. Il s’inscrit dans la démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels, en vue notamment d’adapter les compétences détenues aux compétences requises. Les actions de formation sont suivies d’une évaluation à chaud afin d’en mesurer l’efficacité et pour recueillir le ressenti du collaborateur sur les bénéfices qu’il a tirés de la formation et de son utilité dans son environnement de travail. Un questionnaire est adressé à l’issue de chaque action de formation. Un bilan semestriel est réalisé afin de mesurer le niveau de satisfaction de nos collaborateurs. Section 8.2 Le bilan de compétences Le salarié peut bénéficier, à son initiative, d’un bilan de compétences dans les conditions prévues par le Code du Travail, et cela en vue de lui permettre de définir un projet professionnel. Le bilan de compétences, n’est pas, à proprement parler, une formation. Le salarié peut ainsi réaliser un bilan de compétences dans le cadre d’un congé spécifique, d’une durée de 24 heures maximum. Les résultats du bilan de compétences appartiennent au salarié. Le contenu n’engage pas l’entreprise. Dans ce cadre, l’entreprise s’engage à accompagner dans leurs démarches les collaborateurs souhaitant réaliser un bilan de compétences. L’accompagnement portera sur l’identification des organismes extérieurs pouvant accompagner le collaborateur, le choix du mode de financement (au travers du CPF du collaborateur en priorité).
Section 8.3 La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) est une démarche qui permet d’obtenir une certification sur la base d’une expérience. L’expérience doit être en relation directe avec les compétences de la certification visée. La certification est délivrée par un jury, à l’issue d’une procédure de validation des compétences et des connaissances acquises (Dossier/Entretien/Mise en situation…). La certification peut être :
Un diplôme
Un certificat de qualification professionnelle
Un titre à finalité professionnelle inscrite au RNCP
La VAE est un droit ouvert à toute personne, quels que soient son âge, son niveau d’étude ou son statut. La personne doit justifier d’une expérience en rapport direct avec la certification visée, que l’activité ait été exercée de façon continue ou non. En outre, ce dispositif permet aux collaborateurs de recenser l’ensemble de ses compétences tout en faisant une rétrospective de son parcours. Elle est souvent l’occasion de se remémorer des compétences acquises dans d’autres activités, y compris celles de la vie personnelle. Le service formation pourra être support et conseils auprès du candidat volontaire. Ce dispositif peut être mobilisable par le biais du Compte Personnel de Formation (CPF) du collaborateur et via France VAE. A la date du 11 mars 2024, la VAE via le parcours France VAE n’est accessible qu’à 200 certifications dans les secteurs du sanitaire et social, la grande distribution, la métallurgie, le sport. Les autres secteurs s’ouvriront au fur et à mesure de l’application de la loi Marché du Travail votée en décembre 2022. Section 8.4 Le Compte Personnel de Formation (CPF) Le Compte Personnel de Formation (CPF) est un compte qui permet à chaque personne dès l’âge de 16 ans d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle jusqu’à sa retraite afin de lui permettre de réaliser des projets de formation. Chaque actif dispose ainsi d’un Compte personnel de Formation (CPF) crédité en euros. Les formations éligibles dans le cadre d’un CPF sont des formations certifiantes et qualifiantes :
Inscrites au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) ou répertoire spécifique
VAE, Bilan Compétence, permis d’un véhicule terrestre à moteur
Les formations destinées aux repreneurs et créateurs d’entreprises
Les formations au titre du CPF peuvent être réalisées sur le temps de travail (sous réserve de l’acceptation du manager/DRH et ce en fonction de l’intitulé de la formation et de la durée) ou en dehors du temps de travail. Il peut tout aussi bien s’agir de formations liées à l’exercice du métier occupé, d’actions visant à développer ses compétences dans le cadre d’un projet professionnel, d’une démarche de VAE ou de bilan de compétences. La direction et le service formation sont supports et conseils auprès des collaborateurs pour le choix des formations et dans les démarches de constitutions de dossiers en ligne. Section 8.5 Le Projet de Transition Professionnelle (PTP) Le Projet de Transition Professionnelle (PTP) permet au salarié de suivre une formation longue et certifiante pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir.
Les formations accessibles dans le cadre d’un Projet de Transition Professionnelle (PTP) sont des formations certifiantes, éligibles au CPF et qui doivent être :
Inscrites au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP)
Inscrites au Répertoire spécifique
Un ou des blocs de compétences d’une certification inscrite au RNCP
Lorsqu’une demande de formation au titre du PTP est initiée, le collaborateur devra en premier lieu mobiliser son Compte Personnel de Formation (CPF). Le collaborateur souhaitant bénéficier de ce dispositif dans le cadre d’un projet devra à la fois :
Soumettre son projet auprès de la Commission Paritaire Interprofessionnelle Régionale (CPIR) qui statuera sur la pertinence du projet de reconversion et de la faisabilité du parcours de formation,
Et faire parvenir à l’entreprise une demande d’autorisation d’absence en respectant les délais légaux, à savoir :
60 jours calendaires avant le début de la formation si celle-ci a une durée inférieure à 6 mois
120 jours calendaires avant le début de la formation si celle-ci a une durée supérieure à 6 mois
L'employeur dispose de 30 jours calendaires pour notifier sa réponse au salarié. L'absence de réponse dans ce délai vaut acceptation de la demande de formation. L’entreprise étudiera chaque demande d’absence liée à un projet de transition professionnelle. En revanche, lorsque la formation demandée est suivie en dehors du temps de travail, le salarié n'a pas à demander l'accord de son employeur et peut mobiliser ses droits à formation librement. D’autres dispositifs de formation sont accessibles aux collaborateurs, sous certaines conditions. Ce sont principalement :
Le contrat d’apprentissage
Le contrat de professionnalisation
La PRO A (Promotion par Alternance)
Indicateur de suivi :
Bilan annuel de la formation professionnelle présenté en CSE
CHAPITRE 5 – la mobilite fonctionnelle et geographique Ce chapitre traite de la mobilité interne « classique ». Il s’applique à l’ensemble du personnel de l’entreprise.
Article 9 – La mobilité interne
Section 9.1 La mobilité fonctionnelle Les parties signataires de l’accord considèrent que les postes disponibles doivent être proposés, à compétences équivalentes, en priorité aux salariés de l’entreprise. Cette mobilité interne peut permettre d’apporter une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi, aux évolutions des métiers et aux aspirations des salariés en termes d’évolution de carrière, identifiées notamment dans le cadre de l’entretien professionnel.
Process de mobilité interne
Tous les postes à pourvoir dans l’entreprise seront diffusés sur l’intranet de l’entreprise et affichés sur les panneaux prévus à cet effet. De la même manière, afin de donner de la visibilité des postes à pourvoir dans l’ensemble des sociétés du Groupe Fichet sur le territoire national, une bourse à l’emploi sera diffusée à l’ensemble des collaborateurs et affichée sur les panneaux prévus à cet effet. Sa mise à jour sera réalisée tous les mois. Ainsi, chaque collaborateur peut être acteur de son parcours et proposer sa candidature à tous postes ouverts dans l’entreprise et au sein du Groupe. Le salarié qui souhaite faire part de sa candidature doit la formuler auprès de la direction des ressources humaines et en informer obligatoirement sa hiérarchie. Le salarié sera ensuite reçu par le service recrutement de la direction des ressources humaines pour s’assurer de la cohérence du projet professionnel. Enfin, le manager est en charge d’évaluer les compétences du salarié en lien avec le poste ouvert à la mobilité interne. Un retour doit obligatoirement être réalisé auprès du collaborateur, que la réponse soit favorable ou défavorable, à l’issue du processus. Si la candidature est retenue, les modalités de transfert sont discutées afin d’assurer le bon fonctionnement des services de la société ou du groupe. Le service qui accueille prendra toutes les dispositions en matière d’accueil de façon à faciliter le succès du salarié dans sa prise de poste.
Mesures d’accompagnement à la mobilité interne
A la suite de ce processus, en cas de réponse favorable, la direction pourra éventuellement mettre en place une période d’adaptation, dite période probatoire. Cette période probatoire doit permettre : -au salarié de vérifier que la réalité du poste correspond à ses attentes -au preneur de vérifier la compatibilité entre les compétences du salarié et les exigences du poste Pendant cette période, le salarié sera accompagné par son manager. Celui-ci lui apportera toute information disponible pour lui permettre de prendre les bonnes décisions et orientations. Chacune des parties a la possibilité de revenir sur sa décision. Dans ce cas le salarié réintègre son poste d'origine. Dans la majorité des cas, la mobilité professionnelle concernera un changement de fonction, de service, etc.
Indicateurs de suivi :
Nombre de mobilités internes réalisées et suivies par le service recrutement/par an
Section 9.2 La mobilité géographique La mobilité professionnelle peut s’accompagner d’une mobilité géographique. Celle-ci se définit par la nécessité dans laquelle se trouve un salarié muté à l’intérieur du Groupe de changer de région : elle implique donc un déménagement. Le choix du lieu de résidence appartient au salarié qui ne pourra toutefois prétendre à un avantage ou à un aménagement quelconque du fait de cette décision. En conséquence, ces dispositions ne s’appliquent pas dans les cas : -de changement de région qui n’impose pas un changement de résidence (nouveau lieu de rattachement contractuel à moins de 50 kilomètres de son lieu de résidence) -de déménagement pour convenance personnelle, engagé à la demande du salarié Elles ne peuvent avoir un effet antérieur à la date de la fin de la période probatoire, le salarié, pendant cette période bénéficie du régime des déplacements.
Mesures liées à l’action logement
La société verse tous les ans la Participation à l’Effort de Construction correspondant à un taux de 0,45% de la masse salariale annuelle. Cette participation ouvre droit aux salariés à des mesures spécifiques d’accompagnement par l’organisme Action Logement en matière de logement et de mobilité. En cas de nécessité de déménager, l’action logement dispose d’une offre locative pour les salariés des entreprises et accessible selon certaines conditions. Ainsi, pour des salariés en mobilité, l’action logement propose des logements loués à des loyers plafonnés, des logements refaits à neuf et des logements situés en centre-ville ou proches de transport en commun. En complément de leur recherche, l’organisme propose également des garanties visant à renforcer leur dossier de location : caution gratuite pour les salariés ne disposant pas de garant, une avance sur le versement de leur dépôt de garantie. Il peut également faciliter, sous conditions, l’accès à la propriété grâce au prêt accession ou au conseil en financement et accession. Les mesures proposées par Action Logement seront publiées sur l’Intranet et affichées afin de faciliter l’information des salariés de l’entreprise. Si l’organisme Action Logement était amené à modifier ses modalités et/ou conditions d’accompagnement en matière de logement et de mobilité, les nouvelles dispositions s’appliqueront de plein droit. Enfin, si le salarié et son conjoint sont amenés à se déplacer un week-end pour effectuer une reconnaissance de leur futur lieu de résidence, l’entreprise prendra en charge les frais de voyage associés (aux frais réels et selon barème de l’entreprise) et ce, un week-end au titre de sa mobilité. Le salarié devra établir une note de frais avec remise des justificatifs.
Prise en charge des frais de déménagement
Les frais de déménagement du salarié et de sa famille sont intégralement pris en charge par l’Entreprise, sous réserve de l’acceptation préalable d’un devis retenu parmi deux présentés par le salarié. Devis et facture seront établis au nom de Fichet Bauche. La facture sera réglée directement par Fichet Bauche auprès du déménageur. En aucun cas, le déménagement ne fera l’objet d’un remboursement à l’intéressé.
Journée de déménagement
Dans le cadre d’un déménagement réalisé pour raisons professionnelles à la suite d’une mobilité géographique, il sera accordé une journée supplémentaire de déménagement payée au salarié. Ce jour de congé pour déménagement doit être pris dans les 10 jours qui suivent ou précèdent le déménagement. Cette journée peut se cumuler avec la journée de déménagement déjà en vigueur dans l’entreprise. A défaut de prise dans le délai, le congé est perdu. En outre, ce congé n’est pas reportable. Il est accordé sur présentation d’un justificatif.
Indicateurs de suivi :
Nombre de mobilités géographiques réalisées
Article 10 - La mobilité intragroupe
La mobilité interentreprises matérialise la dynamique de parcours professionnel que le salarié mobilise au service du Groupe. Ainsi, en cas de mobilité au sein d’une autre entreprise du Groupe, le collaborateur est exonéré de période d’essai et bénéficie d’une reprise d’ancienneté. Une période probatoire, telle que définie à l’article 9 (section 9.1b), pourra être mise en place. Une convention de mutation concertée sera rédigée, précisant les conditions générales et particulières de la mobilité intragroupe. Le salarié muté pourra, s’il répond aux critères, bénéficier des aides liées à la mobilité géographique.
Indicateur de suivi :
Nombre de mobilités intragroupes réalisées par les salariés de Fichet Bauche
CHAPITRE 6 – DEROULEMENT DE CARIERRE ET VALORISATION DES PARCOURS DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL Les parties signataires souhaitent rappeler leur attachement particulier aux principes de non-discrimination, d’égalité de traitement et d’égal accès au mandat qui s’appliquent aux représentants du personnel élus ou désignés. Ainsi, les parties rappellent que l’exercice d’un mandat syndical ou électif ne peut en aucun cas être un frein à l’évolution de carrière du salarié à laquelle il peut prétendre et au bénéfice des actions de formation. L’engagement d’un salarié dans une mission de représentation collective ne doit pas se révéler, pour le salarié, comme une entrave au bon déroulement de sa carrière, ni empêcher l’obtention de promotions ou de tout avantage susceptible de bénéficier au personnel de l’entreprise. Comme tout salarié, un salarié élu ou mandaté occupant un poste de travail doit être évalué sur sa performance professionnelle, ses capacités d’adaptation et son investissement professionnel. Aussi, il doit être tenu compte, d’exercices de mandats électifs ou syndicaux, lors de la fixation des objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs qui doivent être fixés proportionnellement au temps de présence professionnel. Dans ce cadre, l’entreprise sensibilisera la ligne managériale sur les fondamentaux du droit du travail. Par ailleurs, les managers recevront un Kit d’accompagnement managérial rappelant les règles relatives à la gestion des salariés élus et/ou désignés.
Article 11 – Les dispositions particulières d’accompagnement à la prise d’un mandat
Section 11.1 Information sur l’essentiel du mandat Lors de la première réunion suivant l’élection des membres du CSE, une présentation sera transmise aux élus, titulaires et suppléants, afin de leur expliquer synthétiquement les prérogatives et règles applicables à leur mandat. La direction des ressources humaines se tient par ailleurs à la disposition des élus et de leurs managers pour répondre à leurs interrogations et les accompagner. En parallèle, les managers de salariés élus et/ou désignés sont informés des règles en la matière par le biais de la diffusion d’un Kit Managérial sur le dialogue social et le droit des Instances Représentatives du Personnel.
Indicateurs de suivi :
Diffusion du Kit Manager sur le Dialogue social
Section 11.2 Les formations aux responsabilités syndicales Afin de donner les moyens nécessaires à l’exercice de leur mandat et à la compréhension des sujets économiques et de santé au travail, tous les représentants du personnel, élus ou désignés, bénéficient de formations dans les conditions prévues par les dispositions légales.
Indicateur de suivi :
Budget dépensé au titre de la formation SSCT des représentants du personnel
Section 11.3 L’entretien de prise de mandat En début de mandat (dans les six premiers mois suivant l’élection professionnelle), à la demande du représentant du personnel, un entretien individuel portant sur les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'entreprise (prise des heures de délégation, moyens de communication, droit formation…) pourra être mis en place entre le représentant et la direction des ressources humaines.
Indicateurs de suivi :
Nombre de demandes d'entretiens reçues,
Nombre d'entretiens de prise de mandat réalisés.
Section 11.4 Les dispositions d’accompagnement en cours de mandat Il est rappelé que les représentants du personnel bénéficient des mêmes entretiens de carrières que l’ensemble du personnel. L’entretien individuel tient compte exclusivement du temps passé par le représentant du personnel à l’exercice de son métier. Les objectifs qui lui sont attribués le sont également sur cette base. Par ailleurs, les parties signataires décident que les salariés qui exercent des responsabilités syndicales pourront bénéficier, à leur demande et tous les deux ans, d'un entretien en cours de mandat avec la direction des ressources humaines. Cet entretien sera l'occasion d'échanger sur les compétences techniques et comportementales développées et mobilisées dans le cadre du mandat et de les recenser afin de les prendre en compte dans le cadre d’une gestion de carrière dynamique. Le collaborateur souhaitant bénéficier de cet entretien en fera la demande par écrit (courrier remis en main propre ou mail) à la direction des ressources humaines en mettant son manager en copie.
Indicateurs de suivi :
Nombre de demandes d'entretiens reçues,
Nombre d'entretiens en cours de mandat réalisés.
Section 11.5 Les dispositions particulières de fin de mandat A l’issue d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical, les salariés se verront proposer un entretien professionnel de fin de mandat permettant de procéder au recensement des compétences qui ont pu être acquises au cours de l’exercice du mandat et qui pourraient être éventuellement valorisées dans le cadre du parcours professionnel. Par ailleurs, les représentants du personnel et les mandataires syndicaux peuvent faire reconnaitre leurs compétences acquises au cours de leur mandat au travers d’une certification de compétences. Aussi, le salarié ayant exercé un mandat syndical ou de représentant du personnel dans les cinq dernières années peut candidater à cette certification.
Indicateurs de suivi :
Nombres d’entretiens réalisés
CHAPITRE 7 – DISPOSITIONS FINALES
Article 12 – Durée et date d’entrée en vigueur de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans. Il entrera en vigueur le 2 avril 2024 et cessera de produire ses effets à l’échéance de son terme, soit le 31 mars 2027.
Article 13 – Modalité de suivi du présent accord
Un bilan sur les actions menées et les indicateurs de suivi sera réalisé tous les ans en CSE. Ce bilan a pour objectif de faire le point sur les actions mises en œuvre et d’en évaluer l’efficacité.
Article 14 – Modalité de révision
Le présent accord peut être révisé à tout moment pendant la période d’application, par accord collectif conclu sous la forme d’un avenant. Les organisations syndicales de salariés habilitées à engager la procédure de révision sont déterminées conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail. La demande d’engagement de la procédure de révision est formulée par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en main propre contre décharge à l’employeur et à chaque organisation habilitée à négocier l’avenant de révision. A la demande de révision sont jointes les modifications que son auteur souhaite apporter au présent accord. L’invitation à négocier l’avenant de révision est adressée par l’employeur aux organisations syndicales représentatives dans le mois courant à compter de la réception de la demande de révision. Les conditions de validité de l’avenant de révision obéissent aux conditions posées par l’article L. 2232-12 du Code du travail.
Article 15 – Formalités de dépôt et publicité
Conformément à l’article L. 2231-5 du Code du travail, le présent accord est notifié à chacune des organisations représentatives. Conformément aux articles D. 2231-2, D. 2231-4 et L. 2231-5-1 du Code du travail, le présent accord est déposé sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail et auprès du greffe du Conseil de Prud’hommes de Reims. Son existence figurera aux emplacements réservés à la communication avec le personnel. Le présent accord est fait en nombre suffisant pour remise à chacune des parties. Fait à Bazancourt, le 2 avril 2024
