La Fondation Ophtalmologique Adolphe de ROTHSCHILD, 29 Rue Manin – 75019 PARIS, représentée par
D’une part,
Et
Les organisations syndicales représentatives de la Fondation Adolphe de ROTHSCHILD représentées respectivement par :
Pour la C.F.D.T.
Pour F.O.
Pour la CGC-CFE
D’autre part,
SOMMAIRE
Préambule Champ application Objet de l’accord
Chapitre 1Le pilotage de la GPEC
Les principes et les objectifs
Mise en place d’un observatoire
Les outils et les indicateurs
Les acteurs
Chapitre 2 Attirer les compétences extérieures
2.1. Recruter
Intégrer au sein de la For
L’accueil et l’intégration institutionnelle
L’intégration au sein des services
Evaluer pendant la période d’essai
Favoriser le recrutement des jeunes
Le recours aux allocations d’études
Le recours aux contrats d’alternance
Le contrat de professionnalisation
Le contrat d’apprentissage
La fonction tutorale
Les stages en entreprise
Développer les Scholarship
Maintenir les compétences clés par le recours aux séniors dans le cadre de CDD cumul emploi retraite
Développer le recours aux CDD de missions spécifiques à objet défini ou CDD de projet
Chapitre 3 Développer les parcours professionnels
L’aide à la construction des parcours professionnels
En interne
L’entretien d’évaluation
L’entretien professionnel
3.1.2En externe 3.1.2.1 Le conseil en évolution professionnel 3.1.2.2Le bilan de compétences 3.2 La mise en œuvre des parcours professionnels 3.2.1 La mobilité professionnelle 3.2.1.1 La mobilité interne 3.2.1.2 La mobilité externe 3.2.1.3 La mise à disposition 3.2.2 Valoriser les compétences transversales 3.2.2.1 La prime DU 3.2.2.2 L’engagement syndical 3.2.2.3 La reconnaissance des coopérations des professionnels de santé 3.2.2.4 La reconnaissance de la polyvalence des soignants 3.2.3 Développer les parcours 3.2.3.1 Promouvoir le rôle des formateurs internes 3.2.3.2 Valoriser les jeunes praticiens à la recherche : Programmes Fellowship 3.2.3.3 Promotion à l’encadrement 3.2.4 Reconnaissance des années du parcours professionnel
Chapitre 4 – La formation au service des parcours professionnels
Le plan de développement des compétences
Le compte personnel de formation
La validation des acquis de l‘expérience
Le projet de transition professionnelle
La pro A
Financement des formations diplômantes
Chapitre 5 - Comité de suivi et clauses générales
Chapitre 6 - Dispositions administratives
6.1 Date d’effet et durée de l’accord 6.2 Révision et adaptation 6.3 Publicité et dépôt Il est convenu ce qui suit :
PREAMBULE
Le secteur de la santé connaît depuis plusieurs années des mutations majeures. Le vieillissement de la population, le développement des pathologies chroniques et des multi-pathologies, les évolutions technologiques, la crise économique et les évolutions sociétales, ont profondément modifié les comportements des usagers, qui veulent désormais être acteurs à part entière de leur parcours de santé. Ce changement est d’ailleurs au cœur des préoccupations gouvernementales à travers les politiques de santé successives déployées par les pouvoirs publics associées aux contraintes budgétaires. Dans ce contexte, les établissements de santé doivent aujourd’hui repenser leurs organisations et leurs modes de prise en charge dans le cadre de filières et parcours de soins centrés sur le patient organisé et fluide, et dans un cadre territorial qui privilégie la coopération entre tous les professionnels de santé, pour une prise en charge globale du patient. La Fondation Rothschild (FOR) s’inscrit dans cette logique partenariale forte. Elle travaille quotidiennement avec de nombreux établissements hospitaliers et médico-sociaux publics ou privés en France et à l’étranger, mais aussi avec des universités, des établissements publics, scientifiques et techniques ainsi que des acteurs de soins de premiers secours. Elle développe des filières dédiées telles que les filières ophtalmologiques, ORL, neuroscience et AVC…
Ces partenariats font l’objet de conventions, accord cadre de partenariat, fédérations inter-hospitalière, groupement de coopération sanitaire, groupement d’intérêt économique en adéquation avec le projet régional de santé.
Ces évolutions font naître de nouveaux besoins sur les métiers de la santé et les ressources de l’hôpital. Les compétences doivent rapidement évoluer et s’adapter. Les coopérations entre professionnels de santé font émerger de nouvelles organisations de travail.
Parallèlement, les professionnels eux-mêmes changent ; leurs attentes et leurs comportements personnels et professionnels se modifient, impactant par voie de conséquence la politique des ressources humaines dans toutes ses dimensions.
Enfin, les lois sur le travail accompagnent ses changements et ses nouveaux besoins plaçant le professionnel au cœur de son « avenir professionnel ». La dernière loi du 5 septembre 2018 en est la preuve avec « la liberté de choisir son avenir professionnel ». Elle marque donc un tournant dans la philosophie législative, souhaitant que chaque professionnel puisse être l’acteur clé de son parcours.
C’est dans ce cadre-là que le projet institutionnel 2017-2021 a été rédigé. Dans la continuité du projet social d’établissement, les parties ont décidé, dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire 2019, de négocier un accord d’entreprise relatif à la GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels), appelé également et anciennement GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences).
Il a pour objectif de mobiliser l’ensemble des acteurs internes permettant une jonction entre les aspirations personnelles et le développement collectif. C’est en effet à travers les initiatives d’innovations, l’engagement et la transmission de chacun que l’avenir de la For se construit.
CHAMP D’APPLICATION
Objet de l’accord
Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions de l’article L. 2242-20 du Code du travail relatives en particulier à :
« 1° La mise en place d'un
dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, d'abondement du compte personnel de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés autres que celles prévues dans le cadre de l'article L. 2254-2 »
Les différents engagements pris au sein du présent accord sont rédigés en cohérence avec l’accord relatif à la qualité de vie au travail de 2018 et de l’accord sur le maintien et l’insertion des travailleurs en situation de handicap de 2018.
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’Etablissement.
CHAPITRE 1 – LE PILOTAGE DE LA GPEC
1 Les principes et les objectifs
Détecter les métiers stratégiques, sensibles ou en évolution, et anticiper les besoins en compétences et en nombre sont des éléments indispensables à l’évolution de l’Etablissement, ses progrès et sa performance, mais également au développement de l’employabilité des salariés.
La démarche GPEC vise :
A réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins en ressources humaines tant en termes d’effectifs que de compétences ;
En impliquant les salariés de façon individuelle dans le cadre de leur projet d’évolution professionnel et collectif.
Cette gestion anticipée permet d’anticiper et d’accompagner les évolutions en termes d’emploi et de qualification au sein de l’établissement et d’anticiper la transformation des métiers, d’assurer une veille démographique des personnels et de préparer le renouvellement des qualifications et des compétences. Il est essentiel dans le cadre de cette démarche de déterminer les besoins et suivre les métiers en développement, les métiers en tension, et les métiers exposés aux évolutions technologiques, organisationnelles et économiques.
La mise en place d’un observatoire
Il sera mis en place en 2020 et sera composé de :
4 membres du CSE désignés par le CSE (de préférence appartenant à différentes filières) ;
6 membres représentant la Direction, de la DRH et l’encadrement (de préférence appartenant à différentes filières).
L’observatoire est présidé par le Directeur des Ressources Humaines ou par délégation de celui-ci par un membre de la direction.
Les missions de cet observatoire seront les suivantes :
Suivi des métiers selon la classification identifiée
Effectifs
Postes vacants
Recrutement en cours
Métiers en évolution
Nouvelles compétences
Diagnostic des métiers en tension (difficultés de recrutement), métiers sensibles …
Etat des lieux semestriels sur les potentiels départs à la retraite
Analyse des indicateurs identifiés dans le chapitre V
Etat des lieux des projets avec les mesures d’impact sur les métiers, les emplois et compétences et la gestion anticipée des personnels, reclassements, contrats allocations études et alternance.
L’observatoire se réunira au minimum une fois par an. L’observatoire établira un rapport. L’objectif du rapport permettra d’identifier selon la classification ci-dessous les problématiques liées aux métiers en évolution à savoir :
Métiers stratégiques qui représentent les compétences à maîtriser et à développer pour l’Etablissement à court et moyen terme ;
Métiers stables pour lesquels il n’y a pas d’évolution majeure au sens qualitatif et/ou quantitatif ;
Métiers en tension pour lesquelles l’analyse du marché de l’emploi externe fait apparaître des difficultés certaines de recrutement et donc la nécessité de développer ces métiers en interne ;
Métiers en évolution, évolution des compétences au niveau qualitatif pour s’adapter aux besoins du marché et de la stratégie de l’entreprise, avec maintien global de l’emploi au niveau quantitatif ;
Métiers fragilisés pour lesquels les compétences devront fortement évoluer pour s’adapter aux besoins du marché ou pour lesquels des évolutions importantes au sens qualitatif et quantitatif sont à prévoir.
Ce rapport doit permettre d’indiquer les tendances des principaux emplois disponibles actuels et à venir ; il doit également permettre aux professionnels concernés par ces évolutions d’anticiper celles-ci.
A cet effet, seront notamment abordés dans le rapport :
La stratégie de développement de l’Etablissement (partenariats, développement centre de santé …) ;
Les évolutions des métiers par filières médicale, soignante, administrative et logistique ;
L’analyse des effectifs par classification métiers, mixité des effectifs et synthèse mobilité/ recrutement ;
La présentation du bilan social ;
Les filières d’évolution professionnelle.
Le rapport de l’observatoire sera communiqué au CSE dans le cadre de la consultation sur la politique sociale.
Les outils et les indicateurs
Ce chapitre détermine les outils et les indicateurs nécessaires pour mettre en œuvre la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et suivre sa réalisation.
Dans les outils indispensables, on retrouve :
Un lexique GPEC
La nomenclature des métiers (disponible sur l’intrafor). Les fiches métiers sont élaborées en développant les éléments suivants :
Les missions
Le rattachement hiérarchique et fonctionnel
Les relations fonctionnelles
Les activités et responsabilités principales
Les profils requis : qualifications et compétences
Le référentiel de compétences (outil à développer sur l’établissement) qui devra se décliner par filière administrative, logistique, médicale et soignante. Il s’agit d’un catalogue qui présentera de manière structurée les compétences à mettre en œuvre pour exercer les activités représentatives du métier. Il permettra d’identifier des compétences transversales. Il sera relié à l’entretien professionnel et permettra de déceler le niveau de compétences utiles à l’accomplissement d’une activité et à déterminer les objectifs de formation de chacun par son positionnement. Cet outil sera élaboré par la Direction des Ressources Humaines par le biais d’observation de terrain avec des représentants métier.
La cartographie des métiers (outil de projection à développer sur l’établissement), qui offre une représentation générale des métiers par filière présents dans l’établissement et qui donne une vision claire des passerelles de mobilité identifiées entre les métiers.
Le suivi des effectifs (également disponible dans la base de données économiques et sociales)
Les indicateurs RH sur :
Politique de recrutement et d’intégration
Taux de rupture de période d’essai à l’initiative de l’employeur et du salarié
Pertinence et nombre de candidatures reçues pour un poste donné (issu du site Internet et Candidatures internes)
Durée moyenne d’une procédure de recrutement
Etude des flux entrées-sorties par métier et contrat de travail
Etude des motifs de démission
L’accompagnement de toutes les étapes de la vie professionnelle
Nombre d’entretiens professionnels/ évaluation
Nombre d’études de projet à la DRH
Nombre de demandes de formation/ Nombre de refus de formation
Nombre de projets professionnels
La formation professionnelle tout au long de la carrière
La politique d’emploi des jeunes
Taux de recrutement des jeunes (-26 ans)
Nombre de contrats en alternance, professionnalisation et stages
La transmission intergénérationnelle des compétences
Pyramide des âges par métier
Pyramide d’anciennetés par métier
Départ à la retraite sur les 3 prochaines années
Les travailleurs handicapés et/ou les salariés présentant des restrictions médicales
Nombre de recrutement de travailleurs ayant la reconnaissance RQTH
Nombre de dispositifs d’accompagnement mis en œuvre
Les acteurs
Le salarié
Le salarié est un acteur clé qui définit les orientations qu’il souhaite donner à sa carrière ainsi que ses souhaits d’évolution professionnels à travers l’entretien professionnel. Il est acteur dans la détermination et la mise en œuvre de son projet professionnel. Il est accompagné dans cette démarche par les ressources humaines et son management.
Les ressources humaines
L’équipe du pôle carrière et le pôle formation informent, conseillent et facilitent la mise en œuvre de la carrière professionnelle des salariés et de leur évolution. Ils accompagnent les projets de mobilité internes ou externes en garantissant l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et les aspirations des professionnels.
Le service formation propose des contenus de formation et des approches pédagogiques innovantes, compétitives et de qualité pour répondre aux orientations stratégiques de l’établissement.
Le manager
Il a également un rôle essentiel dans le dispositif de la GPEC ; il est amené à :
identifier les besoins de développement des compétences des salariés au sein de son unité/service.
donner la visibilité à ses collaborateurs des évolutions de service.
définir les besoins de formation individuels et collectifs de ses équipes. Il accompagne le développement de l’employabilité de ses collaborateurs par la détection des besoins de formation et le recueil des souhaits lors des entretiens professionnels.
informer sur les dispositifs d’appui existants au sein de la structure.
détecter les potentiels.
Chapitre 2 ATTIRER LES COMPETENCES EXTERIEURES
Recruter
Le processus de recrutement est un élément important dans le management des ressources humaines puisqu’il constitue l’un des leviers de régulation du personnel de l’établissement en permettant d’acquérir des compétences nouvelles et nécessaires. Il s’agit d’assurer une adéquation entre l’individu recruté (compétences, aspirations…), les exigences du poste à pourvoir et la capacité d’adaptation de la personne à l’évolution de son métier et de la structure. Au sein de la Branche Sanitaire, Médico-Sociale et Social, les métiers sont très réglementés au travers des décrets de compétences : Manipulateur en Radiologie, Infirmier, Aide-Soignant, IBODE, IADE, Masseur Kinésithérapeute, Orthophoniste, Orthoptiste, Optométriste, Ergothérapeute, psychologue …. notamment, sans oublier les médecins et pharmaciens. Toutefois, au-delà de la logique de qualification nécessaire au recrutement, il appartient à l’Etablissement d’avoir également une logique de compétences (savoirs/ connaissances, savoir-faire/aptitudes, et savoir-être/comportement)
Au sein de la FOR, la procédure de recrutement s’identifie à travers différentes étapes :
Etape 1 : Définition du besoin du poste
Il s’agit soit d’un remplacement d’un salarié soit d’une création de poste, validée au préalable par la direction générale. Que le recrutement se fasse en interne ou en externe, la définition du besoin est un préalable indispensable qui passe par une analyse entre le manager et la DRH et en particulier le pôle carrière.
C’est à partir de la fiche de poste ainsi définie que le profil de poste et des compétences recherchées seront définis ainsi que l’ensemble du processus, de la rédaction de l’offre à l’intégration du (de la) nouvel(le) embauché(e).
La fiche de poste est rédigée selon une trame type par le manager et la DRH et accessible sur l’intrafor.
Etape 2 : Rédaction de l’offre
Il est rappelé que la rédaction de l’offre se fait dans le respect de la loi. Véritable outil de communication, il permet de mettre en avant l’image de l’Hôpital et de favoriser son attractivité.
L’offre doit respecter une logique de « marque » employeur qui permet de dégager des valeurs propres à l’hôpital à même d’asseoir la communication interne et de permettre à l’Hôpital de trouver les collaborateurs qui lui correspondent le mieux.
Etape 3 : Recherche de candidats (le « sourcing »)
Il s’agit d’une étape essentielle pour diversifier les choix et les profils. Pour ce faire, l’Hôpital s’engage à avoir recours à de nombreux canaux et notamment :
Espace Intranet de l’Hôpital ;
Site internet espace recrutement de l’Hôpital relayé par différents moteurs de recherche d’emploi tel qu’Indeed ;
Réseaux sociaux LinkedIn et tweeter ;
Site internet de la FEHAP ;
Partenariat avec le site emploi « Staffsanté» ;
Cabinets de recrutement selon les profils de « middle management « ou compétences rares sur le marché du travail » ;
Pôle Emploi et les missions locales ;
Cap emploi pour l’insertion des travailleurs handicapés ;
Association savante et Association jeunes selon les spécialités ;
Réseaux spécialisés selon les métiers ;
sans compter les candidatures spontanées.
Tout professionnel est un ambassadeur du recrutement. Pour favoriser la cooptation sur les métiers stratégiques et en tension (IDE, IADE, IBODE et Manipulateur en radiologie), chaque professionnel salarié de l’Etablissement qui coopte un professionnel bénéficie d’une prime de 250 € nets, versée à l’issue de la période d’essai concluante du salarié nouvellement recruté. Selon l’identification des métiers stratégiques et en tension, l’observatoire pourra ouvrir ce dispositif à de nouveaux métiers. Dans le cadre du présent accord, il est décidé de privilégier les candidatures internes dès lors que la candidature et les compétences correspondent au besoin identifié. Il est rappelé que la direction veille à ce que toute démarche de « sourcing » (recherche de candidatures) respecte la législation en vigueur sans aucune discrimination et que les supports de communication respectent les principes de prévention des discriminations et de promotion de la diversité. Pour s’en assurer, il est proposé de réaliser
une charte de recrutement, au cours de l’année 2020, qui aura pour objectif de formuler les règles de base à la fois déontologiques et méthodologiques qui doivent présider à la mise en œuvre d’un processus de recrutement, de manière à favoriser l’efficacité tout en garantissant l’équité et le respect du principe de non-discrimination. Elle sera également accessible sur l’Internet visible aux potentiels candidats.
Etape 4 : L’entretien de recrutement
L’entretien permet de collecter les informations nécessaires au choix du (de la) candidat(e) qui n’apparaissent pas dans le dossier de candidature.
A l’occasion de l’entretien, tout candidat (Hors Soignant) remplit à son arrivée en entretien à la DRH un dossier de candidature. (cf. annexe) interne ou externe.
L’entretien (Hors soignant) est réalisé systématiquement par un membre de la DRH et par le manager de proximité. En majorité, les entretiens sont réalisés séparément ; ceci permet d’échanger sur le candidat et à chacun de recueillir des informations et de se forger une opinion sur la candidature.
Afin d’assurer la plus grande rigueur et dans le respect de la législation en vigueur, il est prévu d’élaborer
un guide d’entretien, avant la fin du premier semestre de l’année 2020.
Selon les profils et en fonction du type de recrutement, il peut être proposé aux candidats des tests d’aptitude professionnelle:
les secrétaires médicales : test de frappe de compte rendu.
selon les besoins : des tests professionnels construits conjointement entre la Direction des ressources humaines et les managers.
Etape 5 : Choix du candidat
Il s’agit de sélectionner les profils les plus adaptés au poste en tenant compte de toutes les informations collectées. Cette étape est partagée entre la direction des ressources humaines et les managers selon les critères établis.
Une fois le candidat choisi, dans le cadre de sa démarche de responsabilité sociale, l’hôpital s’engage à répondre à tous les candidats qu’ils aient été reçus ou non en entretien.
Dans le cadre de cette étape, il peut être proposé aux candidats des journées ou demi-journées d’observation. L’objectif est d’attirer le meilleur candidat, de le motiver et éviter ainsi des périodes d’essai non concluantes. Le candidat est informé préalablement que cette journée d’observation est non rémunérée.
Etape 6 : L’accueil et l’intégration
L’accueil et l’intégration sont des enjeux essentiels pour la réussite des salariés.
Intégrer au sein de la For
L’accueil et l’intégration institutionnelle
Plusieurs étapes dans ce processus :
Accueil par la direction des ressources humaines / informatique
Demi-journée d’information-intégration
Accueil par la direction des ressources humaines
Pour tout salarié nouvellement embauché et ceci dès la signature du contrat de travail, le gestionnaire RH envoie en amont de la signature du contrat de travail un mail avec :
Un livret d’accueil, Il permet d’assurer une information complète, pratique et homogène pour l’ensemble des personnes intégrant la structure ;
Documents administratifs expliqués et règlements intérieurs ;
Un lien URL permettant de visualiser les étapes de son arrivée afin de faciliter la compréhension des différentes étapes d’accueil administrative et de le rassurer.
Accueil par la direction informatique
Depuis le 15 septembre 2019, pour faciliter l’accueil du nouvel embauché et l’accompagner dans l’apprentissage des outils informatiques, chaque nouvel embauché bénéficie d’un accueil personnalisé par un technicien informatique qui s’assurera de ses besoins informatiques, de sa connaissance de l’environnement informatique et habilitera le nouvel arrivant.
Une journée d’accueil
Une journée d’information pour les nouveaux embauchés est organisée deux à trois fois par an, dont le contenu porte notamment sur : l’histoire de l’Hôpital, son positionnement territorial, son fonctionnement, sa carte stratégique, la politique qualité et gestion des risques, la politique ressources humaines, la communication, visite de l’établissement, une formation à la prise en charge de la douleur pour les soignants, une formation aux bases de la sécurité informatique (selon les besoins du nouvel embauché).
Cette journée d’accueil est l’occasion de créer un contact avec les nouveaux embauchés, de transmettre les messages forts de l’hôpital de permettre aux nouveaux professionnels de se connaître et de rencontrer les membres du comité opérationnel.
L’intégration au sein des services
L’intégration au sein des services reste sous la responsabilité des managers.
L’intégration au sein de la filière soignante :
Afin de lui garantir un soutien de qualité dans la prise en charge de ses nouvelles fonctions, chaque nouvel arrivant de la filière soignante est informé du nom de son tuteur(rice).
Ce tuteur(rice) s’assure de la réalisation de la formation au DPI (dossier patient informatisé) ainsi que ses accès aux différents applicatifs nécessaires à son exercice soient fonctionnels.
Il travaille en binôme avec le nouvel embauché pendant quinze jours afin de lui fournir une aide dans la compréhension du service et d’identifier les axes de formation qui semblent prioritaires.
Après cette période, le cadre du service prend le relais et réalise des points avec le nouvel embauché afin de s’assurer de sa bonne intégration.
L’intégration au sein de la direction clientèle :
Au sein de la Direction de la clientèle, un assistant (e) RH accueillera tout nouvel arrivant de la filière administrative afin de le/la guider dans les premiers jours d’intégration au sein de la Direction de la clientèle. Il/Elle lui remettra un guide d’intégration reprenant l’organisation de la formation, les blocs de compétences à acquérir ainsi des chartes à respecter.
Il/Elle sera le relais entre les coordinateurs (rices) et le nouvel arrivant. Par ailleurs, Il/Elle s’assurera auprès de la coordinatrice que le suivi de l’intégration sera bien réalisé.
La/le coordinateur du service dans lequel est intégré le nouvel arrivant sera le garant de sa bonne intégration.
Chaque nouvelle personne embauchée aura un parcours d’intégration dédié selon la procédure d’intégration en vigueur disponible sous la GED.
Il appartient au le/la coordinateur de l’organiser afin d’assurer le jour de l’arrivée de la personne une présentation de son parcours dans les 15 premiers jours avec les interlocuteurs clés et les personnes ressources selon les compétences à acquérir.
Pendant cette période d’intégration le nouvel arrivant aura un badge « EN FORMATION » Cette indication permettra aux professionnels et aux patients de comprendre que la personne est en cours d’apprentissage.
le/la coordinateur réalise des points avec le nouvel embauché afin de s’assurer de sa bonne intégration. Par ailleurs, elle évaluera les compétences acquises du nouvel arrivant selon les blocs de compétence (selon la grille jointe en annexe).
2.2.3 L’intégration du manager :
Tout au long du parcours d’intégration, le manager est parrainé par une personne travaillant au sein de l’établissement. Ce parrain /marraine est le référent dans la réussite du parcours d’intégration et le garant du bon déroulement de la prise de poste. Dans un objectif de neutralité, il n’y a aucun lien de subordination entre le manager et le parrain/marraine et ils ne font pas partie du même service. (Cf fiche de mission)
Evaluer la période d’essai
La période d’essai du salarié est un temps important pour le nouveau collaborateur.
C’est l’occasion de faire le bilan, de repréciser les attentes de chacun et de procéder aux ajustements nécessaires. Au cours de la période d’essai un entretien, formalisé par une grille co-signée dans le logiciel Technomédia, est mené entre le responsable hiérarchique et chaque nouveau collaborateur pour évaluer ses compétences et valider sa période d’essai.
Selon également les métiers, des compléments sont réalisés notamment au niveau de la direction des soins (documents identifiés dans la GED) et pour la direction de la clientèle.
Favoriser le recrutement des jeunes
2.4.1 Le recours aux allocations d’études
Un dispositif d’embauche de jeunes est développé au sein de l’Hôpital : le contrat pré-recrutement permet de favoriser l’engagement de recrutement des jeunes.
Ce type de contrat se traduit par l’attribution d’une allocation d’études mensuelle de 577 euros net pendant 11 mois à des étudiants de dernière année d’études pour les métiers en tension.
Le nombre de ces contrats d’allocations d’études seront définis chaque année par l’observatoire selon les métiers en tension et en relation avec les départs prévisionnels.
En contrepartie, l’Hôpital s’engage à les embaucher en CDI à l’issue de la formation et l’étudiant a une obligation de servir l’Hôpital pendant 2 ans, sous réserve de l’évaluation des stages réalisés au sein de l’établissement.
Les personnes en contrats d’allocations d’études seront suivies par un référent métier volontaire selon la formation suivie.
2.4.2 Recours aux contrats en alternance
L’Hôpital s’engage à favoriser l’insertion des jeunes dans la vie professionnelle.
L’alternance permet aux jeunes d’acquérir des connaissances et compétences professionnelles qui vont compléter et enrichir leur formation théorique.
2.4.2.1 Le contrat de professionnalisation
Le contrat de professionnalisation a pour objectif de permettre à son bénéficiaire d’acquérir une qualification professionnelle et de favoriser son insertion professionnelle. Ce contrat est établi pour la durée de la formation et associe, en alternance, des périodes théoriques en centre de formation et pratiques à la FOR.
Tout salarié en contrat de professionnalisation est encadré sur le terrain par un tuteur, nommé sur la base du volontariat, justifiant d’au moins 5 ans d’expérience professionnelle dans la branche du diplôme visé.
Le contrat de professionnalisation s’adresse à un jeune de moins de 26 ans, quelle que soit sa formation initiale ou à un demandeur d’emploi de 26 ans et plus, sans condition particulière de durée d’indemnisation par le chômage.
2.4.2.2 Le contrat d’apprentissage
Le contrat d’apprentissage a pour but de donner à des jeunes travailleurs une formation générale, théorique et pratique, en vue de l’obtention d’une qualification professionnelle sanctionnée par un diplôme ou un titre à finalité professionnelle enregistrée au répertoire national des certifications professionnelles. L’employeur s’engage, outre le versement d’un salaire, à assurer une formation méthodique et complète à un jeune travailleur qui s’oblige en retour à travailler pour lui pendant la durée du contrat.
Le contrat d’apprentissage s’adresse aux jeunes de 16 à 30 ans (avec des dérogations possibles) et une visite médicale d’embauche par la médecine du travail est nécessaire.
L’observatoire identifiera selon les besoins chaque année le nombre de contrats en alternance selon les critères suivants :
Prévision de départs à la retraite
Turn over de la catégorie professionnelle
Besoin de compétences spécifiques
Prévisionnel de recrutement
2.4.2.3 La fonction tutorale au service des contrats en alternance
Le maître d’apprentissage ou le tuteur de contrat de contrat de professionnalisation joue un rôle essentiel dans la transmission et l’acquisition des compétences. Son engagement et son implication constituent des éléments essentiels à la bonne réalisation de ses missions.
Il doit organiser avec le management de l’équipe un suivi et une évaluation régulière du tutoré.
Le tuteur dispose de temps nécessaire à l’exercice de sa mission. L’expérience du tuteur est prise en compte pour l’évolution professionnelle des salariés.
Il est désigné sur la base du volontariat parmi les salariés qualifiés de l’entreprise.
Le tuteur est tenu de suivre une formation à l’exercice de la fonction tutorale et percevra une indemnité mensuelle de 70 € Brute quel que soit le nombre de tutorés.
2.4.3 Les stages en entreprise : développement des stages d’observation et des stages école
L’établissement accueille en stage des élèves de la 3ème jusqu’au diplôme d’exercice de la médecine en France.
L’accueil des élèves en 3ème se fait en collaboration avec les missions locales et les écoles.
Pour les autres accueils, l’accueil se fait en relation avec les écoles, les IFSI et l’ARS. Ce dispositif permet de favoriser l’insertion des jeunes dans le monde de l’entreprise et susciter des vocations.
Un accent particulier sera également développé sur les stagiaires en situation de handicap tel que défini dans l’accord sur l’insertion des travailleurs handicapés.
2.4.4 La mise en place des « Scholarship » (bourses)
Un « scholarship program » (programme de bourses) est développé pour soutenir les jeunes praticiens s’engageant dans un post-doctorat.
Les Fondations Edmond de Rothschild soutiennent les mobilités de jeunes internes qui souhaitent effectuer des projets de recherche clinique innovant dans les domaines médicaux tête et cou dans le cadre de mobilité internationale. Ce programme offre des bourses de mobilité de 8 à 12 mois.
Il porte sur des jeunes talents prometteurs qui pourraient, à horizon de 5 ans, qui disposent du profil et du bagage scientifique adéquats pour obtenir une nomination hospitalo-universitaire.
Le jury multidisciplinaire (DG des Fondations E de Rothschild, le DG de la FOR, le doyen de la faculté de médecine, 3 chefs de service de la For, le DG de la fondation Bettencourt Schueller et le directeur de recherche à l’Inserm) a lieu chaque année et statue sur 2 dossiers.
Maintenir les compétences clés par le recours aux séniors dans le cadre de CDD cumul emploi retraite
Les propositions de contrats cumuls emploi retraite au sein de l’établissement sont offertes à différentes catégories professionnelles correspondant aux objectifs ci-dessous.
Les objectifs poursuivis sont multiples :
Assurer la transition pour les professionnels entre la vie professionnelle et la retraite
Garantir les compétences nécessaires à l’activité de la For
Assurer une transmission des compétences
Permettre de recruter et d’accompagnement le développement des compétences clés lorsqu’il s’agit d’expertise
Développer le recours aux CDD missions spécifiques à objet défini (36 mois) ou CDD de projet
Un contrat à durée déterminée peut être conclu avec des ingénieurs ou des cadres, en vue de la réalisation d’un objet défini. Ce contrat peut être d’une durée comprise entre 18 et 36 mois, sans renouvellement possible. La convention collective désigne les salariés faisant partie de la catégorie cadre à l’article A2.1 (annexe n°II).
Dans le contrat à durée déterminée à objet défini, sera systématiquement décrit le projet à l’origine du contrat, sa durée et les tâches correspondantes, ainsi que l’événement ou le résultat objectif déterminant la fin du contrat.
Le salarié bénéficie, pendant l’exécution du contrat, d’un droit d’accès à la formation professionnelle continue et à la VAE.
Il peut mobiliser son compte personnel de formation au même titre et dans les mêmes conditions que tout salarié.
Le salarié bénéficie d’un accompagnement afin d’organiser la suite de son parcours professionnel.
Il bénéficie également d’une priorité de réembauchage pendant 6 mois à compter de la fin d’exécution du contrat, s’il en fait la demande pendant le même délai, pour tout emploi disponible et compatible avec sa qualification et ses compétences.
Le contrat prend fin automatiquement avec la réalisation de l’objet pour lequel il a été conclu, après un délai de prévenance de 2 mois.
L'objet est considéré comme réalisé dès lors que les tâches pour lesquelles le contrat a été conclu sont réalisées.
CHAPITRE 3 – LES PARCOURS PROFESSIONNELS
L’aide à la construction des parcours professionnels
Il existe aujourd’hui différents outils pour aider à la construction des parcours professionnels des professionnels. Certains sont réalisés au sein de l’établissement et d’autres à l’extérieur.
L’hôpital joue un rôle différent en fonction de la démarche, si celle-ci est réalisée dans un objectif de réalisation d’un projet interne à l’hôpital et donc en lien avec les orientations de l’hôpital, ou s’il s’agit d’un projet professionnel externe ou purement personnel.
En interne
L’entretien d’évaluation
L’entretien d’évaluation est une démarche institutionnelle ; il est réalisé tous les ans. Il porte sur l’évaluation objective du travail.
Il se déroule en face à face entre le manager et le collaborateur et se trouve retranscrit sur une base informatisée distincte de l’entretien professionnel.
Il permet de:
faire le bilan de la période écoulée : l’atteinte des objectifs, les faits marquants, les éléments de satisfaction, les difficultés rencontrées
fixer les objectifs opérationnels pour la période à venir en lien avec l’amélioration du service et du poste, pour améliorer son efficacité et ses compétences.
C’est un moyen pour le professionnel d’être également informé des projets d’établissement et de lui apporter une vision de l’Etablissement nécessaire à une projection au sein de l’Etablissement.
L’entretien professionnel
Prévu à l’article L 6315-1 du Code du travail, l’entretien professionnel est destiné à permettre au salarié d’être acteur de son évolution professionnelle. Il porte sur les perspectives d’évolution professionnelle du salarié (changement de poste, promotion…) et ses besoins en formation. Cet entretien ne concerne pas l’évaluation du salarié qui est faite lors de l’entretien d’évaluation.
C’est lors de cette rencontre annuelle que sont abordés les différents aspects de la carrière et du développement et les perspectives d’évolutions professionnelles. L’entretien professionnel est un outil essentiel pour maintenir l’employabilité et préparer le futur en prenant en compte les aspirations du salarié en adéquation avec les priorités et les challenges de l’entreprise.
La For a souhaité, dans la mesure du possible, que l’entretien professionnel de chaque salarié soit réalisé selon une périodicité annuelle plutôt que biannuelle comme cela est prévu par la loi, afin de rester synchronisé avec le processus du plan de développement des compétences. Tous les 6 ans, il est fait un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. Pour le personnel médical, la réalisation d’un EP est fixée à au moins tous les 5 ans avec un bilan en 6ème année. Cet état donne lieu à la rédaction d'un document dont une copie est remise au salarié, permet de vérifier que le salarié a bénéficié au cours des six dernières années des entretiens professionnels et suivi au moins une action de formation. La périodicité est conçue en année civile à la Fondation A. De Rothschild.
Chaque salarié peut bénéficier de son historique de formation depuis 2010 en se connectant sur la plateforme dédiée.
En externe :
Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)
Dans le cadre du parcours professionnel des salariés, les managers et la DRH sont les garants de proposer au salarié de se faire accompagner dans son projet professionnel par le dispositif du conseil en évolution professionnelle, dont l’objectif est de favoriser l’évolution et la sécurisation de son parcours professionnel.
Ce conseil gratuit est mis en œuvre dans le cadre du service public régional de l’orientation.
Le CEP assure les prestations suivantes :
un accueil individualisé qui doit permettre au bénéficiaire d'analyser sa situation professionnelle, de décider de la poursuite ou non de ses démarches et d'identifier les acteurs susceptibles de l'y aider
un conseil personnalisé visant notamment à définir le projet professionnel du bénéficiaire et d'en apprécier la faisabilité au regard des opportunités identifiées
un accompagnement dont l'objectif est de contribuer à faciliter la concrétisation du projet d'évolution professionnelle
À l'issue de l'entretien, un document de synthèse est remis au salarié récapitulant son projet d'évolution professionnelle et la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre.
Ce conseil est réalisé en dehors du temps de travail. Le CEP peut être proposé au salarié à l’occasion de son entretien professionnel.
Le bilan de compétences
Tout salarié respectant les conditions légales peut également dans le cadre d’une démarche individuelle, effectuer un bilan de compétences. Il permet d’analyser ses compétences et aptitudes personnelles et professionnelles, afin de définir un projet professionnel, un projet de formation voire d’envisager une nouvelle orientation interne ou externe. Il est strictement encadré par la loi. Il est organisé par un organisme extérieur habilité. Tout salarié justifiant d’une ancienneté d’au moins cinq ans, consécutifs ou non, peu importe la nature des contrats successifs, dont au moins 12 mois à la For peut en bénéficier. Un délai minimum de 5 ans est exigé entre deux bilans de compétences. Sa durée ne peut excéder 24 heures, non consécutives, sur une période allant de 2 à 6 mois, la plupart du temps par session de 3 ou 4 heures. A l’issue des 24h, un document de synthèse est remis au salarié par l’organisme prestataire. Le bilan de compétences est composé de trois phases :
La phase préliminaire : définition et analyse des besoins, information sur les conditions de déroulement
La phase d’investigation : analyse des compétences, aptitudes, évaluation des connaissances
La phase de conclusion : présentation d’un document de synthèse
Dans ce document de synthèse, il y a les conclusions détaillées du bilan de compétences. Le bénéficiaire du bilan est seul destinataire de ces conclusions qui ne peuvent être communiquées à un tiers qu’avec son accord. Tout salarié souhaitant bénéficier d’un congé bilan de compétences doit se rapprocher du pôle formation qui lui indiquera la procédure à suivre pour monter son dossier de prise en charge et lancer son bilan de compétences. Le délai pour démarrer son bilan entre la demande du salarié et l’acceptation de la prise en charge par l’organisme paritaire est d’un à deux mois.
La mise en œuvre des parcours professionnels
La mobilité
La mobilité interne
La mobilité interne correspond à un changement de poste ou de métier au sein de l’établissement. C’est un outil à la disposition des managers mais également du salarié pour réaliser cet objectif d’employabilité et d’adaptation individuelle aux évolutions des postes et de l’activité.
Ce changement peut être de 2 types :
Faire évoluer la carrière d’un collaborateur, le faire progresser, au niveau transversal ou hiérarchique; elle est dans ce cas volontaire. Il s’agit alors d’une démarche de volontariat qui doit être soutenu par les acteurs de la GPEC. Elle est au centre du processus de gestion du développement des ressources humaines.
Reclasser les collaborateurs concernés par une inaptitude médicale, ou une réorganisation de service ; elle est dans ce cas contrainte.
La volonté de la For est de favoriser le recours aux ressources internes dès l’ouverture d’un poste. Ainsi, à l’ouverture d’un poste disponible, il sera mis en ligne via l’intranet ou la plateforme dédiée. Par ailleurs, seront développées des interviews métiers sur les trois prochaines années mettant en avant les parcours professionnels. Toute demande de mobilité professionnelle doit être déposée au sein de la direction des ressources humaines au sein du département recrutement. A la suite de la demande, un membre du pôle recrutement de la direction des ressources humaines recevra pour les professionnels, le candidat pour un entretien. Cet entretien permet de faire le point sur son parcours professionnel, son expérience, ses aptitudes, ses diplômes, ses motivations. Si le candidat correspond au profil recherché, il intègre le processus de recrutement classique. Dans le cadre de la mobilité interne, les demandes de mobilité professionnelle suivantes seront privilégiées :
passage de nuit vers un poste de jour ;
passage d’un temps plein à temps partiel.
Dans le cadre de la mobilité interne, il est mis en place une période probatoire d’une durée de 2 mois pour le personnel non-cadre et de quatre mois pour le personnel cadre.
Elle permet :
à la For d’évaluer de manière opérationnelle les compétences du candidat au poste
au salarié, de voir si l’environnement correspond à ses aspirations professionnelles.
Au cours de la période probatoire, une évaluation conjointe entre le manager et le collaborateur sera réalisée pour confirmer ou infirmer le maintien au poste. Si le salarié ne souhaite pas continuer sur le nouveau poste ou que sa période probatoire n’est pas confirmée, il lui sera proposé, dans la mesure du possible, un retour à son ancien poste ou un poste équivalent.
La mobilité externe :
La mobilité externe volontaire
Conformément à l’article L. 1222-12 du Code du travail, « dans les entreprises et les groupes d’entreprises d’au moins 300 salariés, tout salarié justifiant d’une ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non, peut, avec l’accord de son employeur, bénéficier d’une période de mobilité volontaire sécurisée afin d’exercer une activité dans une autre entreprise, au cours de laquelle l’exécution de son contrat de travail est suspendue ». Il est décidé dans ce présent accord que toute demande de mobilité volontaire sécurisée entraine une réponse de l’employeur, dans un délai maximum de trois semaines. Une fois acceptée, la période de mobilité volontaire sécurisée se matérialise par un avenant au contrat de travail ayant pour effet de le suspendre durant la période retenue et prévoyant l’objet, la date de reprise, sa durée mais également le délai dans lequel le salarié est tenu d’informer la DRH de son intention de réintégrer ou non l’hôpital, sans donner la possibilité d’un éventuel retour anticipé. Il est décidé dans ce présent accord que le délai de prévenance pour informer l’établissement du retour ou non sera d’au moins un mois. Il est précisé que le retour pourra se faire sur le même poste ou un poste similaire. Dans le cadre de la mobilité externe volontaire, la For pourra également participer à l’accompagnement des souhaits des professionnels notamment sur le développement de compétences sur des spécialités que nous n’avons pas. La For pourra se mettre en relation avec ses partenaires clés (l’Hôpital Foch, le GHDCSS et la Fondation des œuvres de la Croix Saint Simon) pour la mise en relation pour les professionnels qui en font la demande.
La mise à disposition
Dans le cadre des différents partenariats avec les établissements franciliens pour développer l’activité et les filières de l’établissement, il sera proposé aux salariés avec leur accord des mises à disposition. Cette mise à disposition fera l’objet d’un avenant au contrat de travail précisant le travail confié dans l’entreprise utilisatrice, les horaires, le lieu d’exécution du travail et les caractéristiques du poste de travail. Au-delà de la réglementation que nécessitera mise à disposition, ce doit être également l’occasion pour le salarié de développement de nouvelles compétences et connaissances qui seront des atouts pour son employabilité. Différentes mises à disposition sont référencées sur la For avec la mise en place de prime de multi activités notamment pour les optométristes sur l’hôpital Foch. Ces mises à disposition peuvent ou non être remboursées selon le cadre du partenariat préalable négocié.
Valoriser les compétences transversales
La prime DU
Une prime mensuelle de 10 points supplémentaires (base d’un temps plein) est octroyée au personnel non médical ayant un diplôme de type DU/DIU ou un certificat pris en charge dans le cadre du budget de la For ou directement par le salarié, en correspondance avec les compétences demandées pour exercer le poste. Cette prime est unique, en effet, un salarié qui aurait plusieurs DU qu’il met à profit de son activité professionnelle ne pourrait prétendre au cumul de cette prime. Il est précisé que cette prime est liée à la fonction occupée, la formation devant être mise en application dans le cadre de la mission effectuée. Dans le cadre d’une mobilité interne et de changement de fonction, si la formation n‘est pas directement mise en application, les points supplémentaires sont supprimés. Cette prime fera l’objet d’un avenant.
Engagement Syndical
Chaque salarié titulaire d’un mandat ou représentant du personnel bénéficiera en début de mandat d’un entretien individuel. Cet entretien permet d’examiner les modalités pratiques d’exercice du mandat pour qu’il se concilie au mieux avec son activité professionnelle et sera mené par la DRH et le manager. Les représentants du personnel exerçant des mandats auront également droit, à l’issue de leur mandat, à un entretien professionnel approfondi en vue de valoriser les compétences et expériences acquises. La loi Rebsamen sur le dialogue social et l’emploi du 17 aout 2015 a initié ce projet de certification transférable. Il est prévu une liste de compétences en correspondance avec l’exercice des différents mandats syndicaux ou de représentants du personnel permettant l’obtention d’un certificat garanti par le ministère du travail. La For soutient ces démarches et favorisera les démarches des partenaires sociaux engagés dans ce parcours.
La reconnaissance des coopérations des professionnels de santé
L’enjeu de la démarche de coopération entre professionnels de santé est d’optimiser les parcours de soins, et apporter ainsi une réponse aux attentes des patients comme des professionnels. Il s’agit de permettre aux professionnels de se centrer sur les activités ou leur plus-value est plus grande et de faciliter les évolutions des métiers de la santé. L’article de la loi HPST du 21 juillet 2009 permet sa mise en place. Il est nécessaire pour se faire de réaliser un protocole de coopération qui est transmis à l’ARS. Ce dernier vérifie la cohérence du projet avec le besoin de santé régional et il est soumis à l ‘HAS.
Il s’agit donc de favoriser les transferts d’activités et actes de soins, les réorganisations de prise en charge et modes d’intervention auprès des patients, ainsi que des modes d’exercice partagé qui répondent à des besoins de santé pour mieux s’adapter aux pratiques des professionnels tout en garantissant, bien sûr, un haut niveau de sécurité et de qualité.
La For souhaite s’engager dans la réalisation de protocoles de coopération notamment sur les services OPH et en imagerie.
Les professionnels formés et référencés dans ces protocoles bénéficieront d’une prime mensuelle brute de 22.50 points (base d’un temps plein).
La polyvalence des soignants IDE et AS
La For offre la possibilité de développer des compétences variées au sein de ses spécialités tant sur le pôle Neurosciences que sur celui de l’Ophtalmologie.
Un pool de suppléance a été mis en place pour répondre aux absences non programmées et programmées. L’affectation des IDE et AS au sein de cette entité nécessite une connaissance des différentes pathologies et une forte capacité d’adaptation.
Il sera mis en place à compter du 1er janvier 2020 une prime de pool versé mensuellement de 15 points pour les IDE et de 12 points pour les AS quel que soit l’affectation mensuelle.
Développer les parcours
3.2.3.1 Promouvoir le rôle des formateurs internes
La For a la volonté de s’appuyer de plus en plus sur l’expertise technique de ses collaborateurs pour transmettre les savoirs et partager les bonnes pratiques, en interne et en externe, par des enseignements très concrets. En plus de leur fonction habituelle, les formateurs internes forment ainsi de manière occasionnelle ou régulière leurs collègues à des contenus ou des techniques qu’ils maîtrisent particulièrement.
Les formateurs bénéficieront d’un parcours de formation pédagogique pour l’animation des sessions de formation et, si besoin pour la création d’un nouveau cours. Il convient d’encourager ces démarches :
Par la professionnalisation et la qualification des formateurs internes
Par la communication sur les missions de formateurs internes sur l’intrafor
Par des ateliers techniques de rencontres des formateurs internes
Par des évènements de reconnaissance de l’activité des formateurs internes
3.2.3.2 Valoriser les jeunes praticiens à la recherche : Program Fellowship
Pour favoriser les programmes de recherche clinique et la promotion de nomination hospitalo-universitaires, la fondation a développé un fellowship program, réservé aux praticiens ayant achevé leurs post-doctorats.
Chaque année 2 dossiers de praticiens sont acceptés. Les praticiens doivent avoir achevé leurs post-doctorats (3 à 4 ans d’assistanat), et obtenu leurs thèses de sciences et s’apprêtent à obtenir une nomination ou une promotion hospitalo-universitaire rapide sont étudiés.
Ils reçoivent une bourse pour partir réaliser une mobilité internationale. Les praticiens qui s’engagent dans ce processus, auront un engagement à servir l’établissement pendant une durée de 3 ans à l’issue de leur retour à la For.
Promotion à l’encadrement
L’évolution professionnelle vers des fonctions managériales médicales, soignantes ou administratives. La procédure sera différente selon les filières.
Parcours pour les soignants et médico-techniques
Si le salarié souhaite évoluer vers un poste d’encadrement, il bénéficie d’un accompagnement sur la partie emploi, puis sur la partie formation. Dès lors qu’il y a un poste vacant, la procédure de recrutement se fait en interne comme en externe. En interne, il peut y avoir des potentiels évolutifs qui veulent se positionner sur le poste. Ces derniers sont détectés lors des entretiens professionnels, au cours desquels ils ont fait part d’un projet managérial. Pour déposer une candidature, le salarié doit suivre la même procédure que les candidats extérieurs à l’Hôpital. Ainsi, il doit envoyer un curriculum vitae (CV) et une lettre de motivation pour le poste à pourvoir. Il sera ensuite convoqué à un entretien sur la base du CV, la lettre de motivation ainsi que la fiche de poste. Ses connaissances seront évaluées sur la partie management, ainsi que sur la partie projet, afin d’identifier le décalage entre le poste à pourvoir et les compétences du salarié. Si la candidature est retenue, il devient alors « faisant-fonction cadre » avec une indemnité de FFC. Un parcours d’intégration est alors élaboré en fonction de ses besoins, lui permettant d’avoir une vision plus globale et transversale avec des rencontres et, si besoin, avec un parrain ou une marraine. Cette étape permet d’obtenir un diplôme cadre financé par un dispositif de formation et d’évoluer ensuite vers un emploi conventionnel de cadre-infirmier ou cadre-médicotechnique. Elle permet de consolider le projet et les compétences. L’établissement accompagne ces personnes tout au long de la formation, notamment par le parcours de formation du manager sur la partie RH, gestion de projets et en leur finançant après au moins 1 an d’exercice professionnel une formation master. Les professionnels qui s’engagent dans ce cursus, s’engagent à servir l’établissement pour une durée de 2 ans à l’issue de leur formation.
Parcours pour les administratifs
Pour les personnels administratifs souhaitant évoluer sur un poste d’encadrement, à l’issue de la procédure de recrutement, deux situations se présentent :
Soit, ils ont déjà un diplôme (niveau master) en cohérence avec un poste de management à pourvoir, dans ce cas ils reprennent le processus de recrutement classique
Soit, la personne n’est pas diplômée en management, dans ce cas, la direction le nomme faisant fonction de cadre en lui proposant parallèlement de suivre le dispositif de VAE ou toute autre formation de management.
Parcours pour les médecins
Tout professionnel médical qui souhaite évoluer vers un poste d’encadrement de chefferie de service pourra déposer sa candidature.
La nomination comme chef de service intervient selon les modalités prévues dans la charte d’organisation et de fonctionnement du personnel médical.
Reconnaissance des années du parcours professionnel
Du parcours professionnel à la fin de carrière : transition entre activité et retraite, transmission des savoirs et des compétences
Entretien de fin de carrière
Cet entretien s’adresse à tout salarié ayant atteint l’âge de 58 ans. Il permet au collaborateur de faire un point sur son activité, de communiquer une date de départ en retraite envisagée et de demander, si nécessaire, des aménagements de ses conditions de travail (un passage de nuit à jour, ou à temps partiel). La Direction des Ressources Humaines réalise cet entretien en lien avec nos partenaires. Formation de préparation à la retraite
Dans les deux ans précédant son départ en retraite, le salarié « senior » peut demander une journée de formation sur les modalités administratives et la façon d’appréhender la retraite.
Au cours de cette journée, seront notamment abordés :
les démarches à réaliser pour s’informer sur l’étendue de ses droits à la retraite et liquider sa pension,
les modalités du départ à la retraite,
les conseils pour aborder la retraite.
Cette journée sera dispensée par un organisme de formation.
Mise en place de binômes d’échange de compétences
Pour ne pas perdre les compétences clefs, un échange réciproque d’expériences et de connaissances entre salariés est nécessaire. Les salariés les plus expérimentés et les « seniors » au moment de leur départ à la retraite sont, en effet, à même de transmettre des savoir-faire ou des compétences que leur confère leur expérience. Des binômes d’échange de compétences entre des salariés expérimentés et des jeunes ayant développé une première expérience professionnelle seront mis en place sur la base du volontariat. Les jeunes concernés peuvent, de leur côté, faire bénéficier les salariés expérimentés des connaissances qu’ils ont acquises durant leurs études (nouveaux savoirs théoriques, nouvelles technologies…)
CHAPITRE 4 - LA FORMATION AU SERVICE DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Les besoins de formation étant importants au sein de la branche, l’accord prévoit un pourcentage plus élevé que la loi en 2019.
Le plan de développement des compétences à l’initiative de l’employeur
Il permet aux salariés de suivre les actions de formation selon le cadre légal. Il comporte notamment l’ensemble des actions de DPC obligatoire pour les professionnels de santé, mais également les actions réglementaires et légales. Les actions de formation répondent à un objectif professionnel. Pour la mise en œuvre de son parcours professionnel, le professionnel peut mobiliser différents outils. Il doit être acteur dans ses démarches. Les demandes de formation doivent donc s’inscrire dans un projet professionnel, être motivées et explicitées.
Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Depuis le 1er janvier 2019, dans le cadre de la loi pour la Liberté de choisir son avenir professionnel, le CPF est crédité en euros et non plus en heures. Les heures acquises par les salariés au titre du DIF avant l’entrée en vigueur du CPF restent mobilisables jusqu’au 31 décembre 2020. Le Compte personnel de formation (CPF) permet à toute personne active, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la date à laquelle elle fait valoir l’ensemble de ses droits à la retraite, d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. L’ambition du Compte personnel de formation (CPF) est ainsi de contribuer, à l’initiative de la personne elle-même, au maintien de l’employabilité et à la sécurisation du parcours professionnel. Le Compte personnel de formation (CPF) s’adresse à :
toutes les personnes de 16 ans et plus sont titulaires d’un Compte personnel de formation (CPF) ;
par dérogation, les jeunes de 15 ans, ayant signé un contrat d’apprentissage, sont également concernés ;
le Compte personnel de formation (CPF) est fermé à la date à la laquelle son titulaire à fait valoir l’ensemble de ses droits à la retraite.
Chaque personne dispose, sur le site officiel moncompteactivite.gouv.fr d’un espace personnel sécurisé lui permettant d’activer son Compte personnel de formation (CPF).Ce site lui permet également :
d’accéder aux informations qui le concernent (par exemple : le crédit en euros enregistré sur son compte) ;
d’obtenir des informations sur les formations auxquelles il peut recourir dans le cadre du Compte personnel de formation (les formations éligibles au Compte personnel de formation) ;
d’avoir un premier niveau d’information sur les financements de formation ;
d’avoir accès à des services numériques en lien avec l’orientation professionnelle et la capitalisation des compétences.
de rechercher et de s’inscrire à une formation éligible CPF en dehors de son temps de travail.
Le CPF est mobilisable pendant et/ou hors temps de travail. Lorsque la formation est suivie en tout ou partie pendant le temps de travail, le titulaire doit recueillir l’accord préalable de l’employeur sur le contenu et le calendrier de la formation. L’employeur doit alors notifier sa réponse dans un délai de 30 jours calendaires. À défaut de réponse, l’accord de l’employeur est réputé acquis. Dans le cadre d’une dynamique de co-investissement, les salariés seront systématiquement sollicités pour mobiliser leur CPF lorsque la formation est éligible au CPF. Afin d’informer les professionnels sur leurs droits et la mobilisation de leur CPF, des cafés RH (1 par trimestre) auront lieu sur l’établissement.
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
La VAE est un droit individuel instauré par la loi de modernisation sociale votée le 17 janvier 2002. Elle permet l’obtention de tout ou partie d’un diplôme (ou d’un titre ou d’un CQP) sur la base d’une expérience professionnelle et non plus seulement au terme d’un parcours de formation. La VAE s’applique, en principe, à l’ensemble des diplômes d’Etat et titres à vocation professionnelle ainsi qu’aux certificats de qualification enregistrés au Répertoire National des Certifications professionnelles. En ce qui concerne les diplômes délivrés par le Ministère de la Santé, et en particulier pour le secteur sanitaire et social, seuls des diplômes d’Aide-Soignant, d’Auxiliaire de Puériculture et IBODE entrent dans le processus VAE. Ce diplôme a exactement la même valeur qu’un diplôme obtenu en formation initiale. Tout salarié justifiant d’une expérience professionnelle d’au moins trois ans, en rapport avec le diplôme visé peut en bénéficier. Cette expérience peut avoir pour cadre une activité salariée, non salariée ou bénévole, exercée en continu ou non. La FOR favorise l’accompagnement des salariés dans leur démarche de VAE par une journée en absence formation pour réaliser l’écriture du livret 1. Cette demande d’absence devra être validée par le service formation.
Le projet de transition professionnelle
Mis en place depuis le 1er janvier 2019, il permet aux salariés souhaitant changer de métier de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet. Le projet de transition professionnelle se substitue à l’ancien dispositif du CIF, supprimé depuis le 1er janvier 2019.
Le projet de transition professionnelle est une modalité particulière de mobilisation du compte personnel de formation, permettant aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet.
Le projet de transition professionnelle peut être utilisé pour financer des formations certifiantes, éligibles au compte personnel de formation, destinées à permettre au salarié de changer de métier ou de profession. Pour bénéficier d’un projet de transition professionnelle, le salarié doit justifier d’une ancienneté d’au moins vingt-quatre mois, consécutifs ou non, dont douze mois dans l’entreprise, quelle qu’ait été la nature des contrats de travail successifs. L’ancienneté s’apprécie à la date de départ en formation du salarié. Des modalités particulières d’ancienneté sont prévues pour les salariés souhaitant réaliser leur projet de transition à l’issue de leur CDD (conditions similaires à l’ancien congé individuel de formation). Le salarié devra se rapprocher du service formation pour toute aide dans la constitution de son dossier.
La rémunération pendant le congé de transition professionnelle
À partir du 1er janvier 2020, les commissions paritaires interprofessionnelles (CPIR) seront chargées de prendre en charge financièrement les projets de transition professionnelle. Dans l’attente de la mise en place des CPIR, cette mission sera assurée par les Fongecif.
Lorsque la formation est réalisée sur le temps de travail, le bénéficiaire d’un congé de transition professionnelle peut bénéficier d’une rémunération, dès lors qu’il a obtenu l’accord de la commission paritaire interprofessionnelle régionale (CPIR). Cette rémunération est conditionnée à l’assiduité du salarié à la formation ou au stage demandés pour obtenir la certification visée.
Dans les entreprises de 50 salariés ou plus, la rémunération et les cotisations sociales légales et conventionnelles sont versées directement au salarié par l’employeur, qui sera ensuite remboursé par les Fongecif (en 2019) ou la CPIR (à partir du 1er janvier 2020).
Dans le cadre d’une dynamique de co-investissement, les salariés seront invités à faire une demande de projet de transition professionnelle.
La pro A
La Pro-A (Reconversion ou Promotion par l’Alternance) est accessible aux salariés en CDI et aux CUI : elle vise des diplômes ou titres à finalité professionnelles pour un niveau de qualification défini par décret.
Ce dispositif est ouvert aux salariés qui n’ont pas atteint un niveau de qualification sanctionné par une certification professionnelle enregistrée au RNCP et correspondant au grade de licence : donc accès à BAC+2 maximum.
La durée maximale est comprise entre 6 et 12 mois (formation et entreprise) et peut être allongée jusqu’à 24 mois lorsque la nature des qualifications l’exige.
Un tuteur dans l’entreprise doit être désigné pour chaque bénéficiaire de la Pro-A.
Elle s’effectuera en partie en dehors du temps de travail sans dépasser 30h par salarié par an.
Le financement des formations diplômantes
L’employeur s’engage à financer les périodes de formation diplômantes selon les besoins de l’établissement établis au sein de l’observatoire. Ces périodes de formation ont pour objet de favoriser des actions de formation de maintien dans l’emploi de salariés en contrat à durée indéterminée (CDI) et de développer leurs compétences. Ces périodes de formation se dérouleront en grande partie sur le temps de travail mais également hors temps de travail pour 30 heures par année civile. Les formations certifiantes ou diplômantes peuvent être prises en charge financièrement. Ce dispositif de financement de formation, qui est à l’initiative de l’employeur, est un levier de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Ce dispositif sera conditionné par un engagement à servir l’établissement selon les diplômes visés. Cette période concerne en priorité les salariés occupant un des emplois en évolution stratégique ou souhaitant évoluer vers des métiers en tension. Elle concerne également les salariés en mobilité professionnelle. Dans ce cadre-là, une commission de prise en charge des formations sera mise en place dès 2020. Le candidat qui souhaite évoluer peut faire une demande de financement dans ce cadre. Il doit déposer un dossier de candidature avant la fin du mois de mai. Ensuite, il sera invité pour un entretien avec un membre de la DRH. Lors de cet entretien, il sera évalué les aptitudes du salarié à suivre les formations, l’entretien retracera le parcours professionnel du salarié et son implication au sein de l’établissement. Il est aussi l’occasion de mettre en relation les besoins de l’établissement et les potentielles compétences. L’entretien professionnel est également un outil d’appui sur l’évaluation des compétences professionnelles et sur la cohérence du parcours professionnel du salarié. Une commission de prise en charge financière sera mise en place afin d’étudier les dossiers en fonction des besoins et des orientations stratégiques. Les dossiers sont présentés à la commission par chaque cadre de service, ceci afin de les impliquer dans le départ en formation des collaborateurs et l’identification des talents. Elle a lieu chaque année au début du mois de juin et la décision de prise en charge est envoyée au salarié par courrier mi-juin. Cette commission est composée de :
Le DGA
Le Directeur des Ressources Humaines ou son adjoint
Le Responsable formation
Les responsables des différentes directions selon les demandes de formation visées
Ces dossiers seront communiqués ensuite en commission formation du CSE. Les personnes qui partent en période de formation peuvent être tutorées par un professionnel.
Chapitre 5 COMITÉ DE SUIVI ET CLAUSES GÉNÉRALES
Au bout des 3 années d’application de cet accord, un bilan des actions et engagements menés dans le cadre de cet accord sera présenté aux membres de l’observatoire ainsi qu’au comité social et économique. Afin que ce bilan constitue une base de négociation pour le futur accord GPEC conformément à la législation, ce bilan devra être réalisé fin .2022.
Chapitre 6 DISPOSITIONS ADMINISTRATIVES
6.1 Date d’effet et durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans prenant effet à date de sa signature. Il cessera de produire ses effets au terme de cette période. Les dispositions de cet accord se substituent à toutes celles antérieures audit accord, similaires ou ayant le même objet qui étaient en vigueur au sein de l’hôpital, à la date de la signature du présent accord.
6.2 Révision et adaptation
A la demande de la Direction ou d'une ou plusieurs organisations syndicales signataires représentatives au niveau de l'Etablissement, il pourra être convenu d'ouvrir une nouvelle négociation de révision du présent accord dans les conditions prévues par le code du travail.
6.3 Publicité et dépôt
La Direction notifiera le présent accord à l'ensemble des organisations syndicales représentatives dans l'entreprise. Le présent accord fera l’objet des formalités de dépôt et de publicité, conformément aux dispositions règlementaires.
