Portant sur la Gestion des Emplois et Parcours Professionnels et sur la mixité des métiers (GEPP)
De la société G.H. MUMM
ENTRE LES SOUSSIGNES :
La Société MUMM,
Société en Actions Simplifiées au capital de 10 010 791,02 € dont le siège social est à REIMS, 29 rue du Champ de Mars, représentée par XXXX, agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines, et ayant à ce titre tous pouvoirs pour la signature du présent accord,
D’une part,
ET :
XXXX, agissant en qualité de Délégué(e) Syndical(e) C.G.T.
XXXX, agissant en qualité de Délégué(e) Syndical(e) F.O.
XXXX, agissant en qualité de Délégué(e) Syndical(e) SNCEA-CFE CGC
D’autre part,
Il a été conclu ce qui suit, après information et consultation des instances représentatives du personnel de l’entreprise :
2.1 – Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages PAGEREF _Toc191628796 \h 6 2.2 - Marque employeur PAGEREF _Toc191628797 \h 6 2.3 - Cooptation PAGEREF _Toc191628798 \h 7 2.4 – Information des Entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques de l’Entreprise PAGEREF _Toc191628799 \h 7
TITRE 3 : DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES PAGEREF _Toc191628800 \h 7
2.1 - Politique salariale annuelle PAGEREF _Toc191628807 \h 9 2.2 - Benchmark métiers et marchés PAGEREF _Toc191628808 \h 9
Article 3 – Développement PAGEREF _Toc191628809 \h 10
3.1 - Plan de développement des compétences et orientations de la formation professionnelle PAGEREF _Toc191628810 \h 10 3.2- Programmes « I PERFORM » PAGEREF _Toc191628811 \h 10 3.3 – Mentoring, coaching PAGEREF _Toc191628812 \h 11 3.4 – Plateforme de cours e-learning en libre-service (Coursera) PAGEREF _Toc191628813 \h 11 3.5 – Evaluation / Assesment 360 PAGEREF _Toc191628814 \h 11 3.6 – Le Compte Personnel de Formation (CPF) PAGEREF _Toc191628815 \h 12
TITRE 4 : ACCOMPAGNEMENT DE LA MOBILITE PROFESSIONNELLE OU GEOGRAPHIQUE PAGEREF _Toc191628816 \h 12
Article 1 – Publication des postes en interne PAGEREF _Toc191628817 \h 13
Article 3 - Accompagnement à la mobilité géographique PAGEREF _Toc191628819 \h 13
TITRE 5 : SUIVI DE CARRIERE PAGEREF _Toc191628820 \h 14
Article 1 - Suivi fin de carrières et départs en retraite PAGEREF _Toc191628821 \h 14
1.1 – Accompagnement des départs en retraite PAGEREF _Toc191628822 \h 14 1.2 – Adaptation au poste de travail PAGEREF _Toc191628823 \h 14
Article 2 – Suivi de carrières des salariés exerçant des responsabilités syndicales PAGEREF _Toc191628824 \h 14
TITRE 6 : DISPOSITIONS FINALES PAGEREF _Toc191628825 \h 15
Article 1 – Durée de l’accord PAGEREF _Toc191628826 \h 15
Article 2 – Suivi de l’accord PAGEREF _Toc191628827 \h 15
Article 3 - Adhésion PAGEREF _Toc191628828 \h 16
Article 4 – Révision PAGEREF _Toc191628829 \h 16
Article 5 – Dénonciation – mise en cause PAGEREF _Toc191628830 \h 16
Article 6 – Dépôt et publicité PAGEREF _Toc191628831 \h 17
PREAMBULE Conformément aux articles L. 2242-13 et suivants du Code du travail, la société GH MUMM a sollicité les Organisations Syndicales pour entamer les discussions dans le cadre de la négociation triennale relative à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP).
La démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) a pour ambition d'assurer l'adaptation continue des compétences des collaborateurs aux évolutions des marchés et des technologies. Elle vise également à anticiper les besoins futurs en compétences, en tenant compte des enjeux économiques, sociaux, et environnementaux.
Cet accord entend promouvoir l'employabilité interne et externe des salariés, favoriser la transmission des savoirs, et encourager la polyvalence à travers le développement d'outils adaptés.
L'objectif partagé est de garantir une adaptation proactive aux mutations du marché tout en préservant l'emploi et en favorisant une évolution professionnelle équitable pour tous.
En plus de ses obligations légales, la société GH MUMM réaffirme son engagement envers la formation, le développement des compétences, la polyvalence, et l'évolution professionnelle équitable pour tous ses employés, en accord avec ses engagements en matière de diversité et d'inclusion.
Les parties à la négociation se sont réunies les 16 janvier 2025 et 4 février 2025.
TITRE 1 : DISPOSITIONS GENERALES
Article 1 – Objet de l’accord Le présent accord a pour objet de déterminer les méthodes et outils de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels, tels qu’en dispose l’article L2242-2 et L2242-13 du Code du Travail.
Article 2 – Champ d’application de l’accord
Les dispositions du présent accord bénéficient à l’ensemble des collaborateurs de la société GH MUMM.
TITRE 2 : GESTION DES EMPLOIS.
Article 1 – Gestion des talents
1.1 – Identification des postes critiques
La société GH MUMM procède à l’identification des postes clés ou critiques, qui sont essentiels au bon fonctionnement et à la performance de l’Entreprise. Ces postes doivent impérativement être répertoriés, puisque leur vacance pourrait entrainer des conséquences significatives pour l’organisation.
Cette identification, réalisée annuellement, repose sur deux critères majeurs :
la difficulté à remplacer le titulaire du poste,
la spécificité des compétences requises pour accomplir les missions associées.
L’identification de ces postes permet non seulement de mieux anticiper les besoins en recrutement, mais également de faciliter le développement des compétences des collaborateurs en place et la gestion des plans de succession. Cela assure une continuité dans les fonctions stratégiques et renforce la résilience de l’Entreprise face aux éventuels départs.
1.2 – Evaluation des risques de départ
Les postes critiques font l’objet d’une surveillance régulière, notamment sur le sujet des risques de départ, qu’ils soient volontaires ou involontaires.
Cette évaluation tient compte des aspirations professionnelles, de la satisfaction du travail fourni et des opportunités externes auxquelles les salariés pourraient être sensibles.
Les managers évaluent la situation de leurs collaborateurs en fonction de l’impact potentiel de leur départ et de la probabilité que cela se produise. Ensuite, des plans d’action sont mis en place pour renforcer la fidélisation, par exemple à travers des changements de poste, des promotions ou le développement de compétences. Parallèlement, ils peuvent également anticiper en identifiant et en préparant un plan de succession pour pallier un éventuel départ.
1.3 - Plans de succession
L’Entreprise GH MUMM met en place les plans de succession sur les postes critiques. Elle identifie et prépare des talents internes ou externes qui pourront assurer la continuité des fonctions essentielles en cas de départ d’un titulaire.
Le « Talent Review », qui se déroule chaque année, identifie les talents clés souhaitant une mobilité et dont le plan de succession doit être planifié à l’échelle du Groupe.
Les collaborateurs exprimant leur volonté de mobilité en informent leur manager. Un plan de succession est alors élaboré pour anticiper leur départ et garantir la continuité des postes. Ce plan de succession offre une vision à court, moyen et long terme, en étant divisé en trois volets :
Succession immédiate ;
Succession à moyen terme ;
Succession à plus long terme.
Les successeurs potentiels sont ainsi préparés pour prendre le relais le cas échéant, ce qui permet d’éviter toute vacance du poste lors d’une mobilité.
Article 2 – Recrutement
2.1 – Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages
Afin d’accompagner les différentes mesures liées à l’évolution des carrières et à l’organisation de l’Entreprise, l’Entreprise s’engage à poursuivre son engagement en matière d’intégration et d’aménagement des emplois à travers :
Le recours aux stages de longue durée dans le cadre de missions. La durée de l’accueil et le niveau d’études des stagiaires étant définis en fonction des tâches confiées.
Le recours aux contrats de professionnalisation ou autre forme d’alternance lorsque ce recours peut être envisagé dans le cadre de postes ouverts dans les budgets prévisionnels.
Le recours à l’alternance n’est par ailleurs rendu possible que dès lors que la prise en charge est confirmée au préalable par l’OPCO.
L’aménagement du travail à temps partiel dans des situations de fins de carrière, de pénibilité (préconisations du médecin du travail) ou par demande du salarié dans la mesure où le passage à temps partiel ne vient pas désorganiser ou contraindre le bon fonctionnement du service dans lequel ce dernier évolue.
Dans l’hypothèse de réduction de la durée du travail d’un collaborateur, la différence entre sa durée réelle de travail et le temps complet n’est pas comblé de droit par le recours à une nouvelle ressource.
Pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'Entreprise, sont pratiqués :
Les détachements inter-service,
La mise à disposition temporaire à titre gracieux (refacturation interne) entre filiales du groupe Pernod Ricard.
Ces pratiques permettent de développer les compétences des salariés, d’accroître leur employabilité et d’être le prélude d’une potentielle mobilité future.
2.2 - Marque employeur
Une stratégie de marque employeur est mise en place pour attirer les talents en cohérence avec les valeurs et la culture de l’Entreprise. La société entretient des liens forts avec ses écoles et agences de recrutement partenaires et participe régulièrement à des actions locales (forums, conférences, visites de site).
Le programme ambassadeur du groupe Pernod Ricard permet de multiplier les contacts, notamment avec les étudiants, pour permettre à la société d’avoir un impact plus important et de partager avec le plus grand nombre qui fait de GH MUMM un employeur de choix.
Ce programme comprend trois parties :
Le collaborateur participe à des master classes, des forums ou tout autre évènement pour présenter son poste.
Le collaborateur partage les évènements et les nouveautés de la marque Pernod Ricard sur les réseaux sociaux, notamment LinkedIn.
Le collaborateur incarne les valeurs et la passion de Pernod Ricard, et cultive un environnement propice à l’enthousiasme et à la motivation.
Pour participer à ce programme, un formulaire est mis à disposition sur My Portal.
2.3 - Cooptation
La cooptation permet la mise en place d’un système de recommandation d’un membre du réseau personnel ou professionnel du salarié à son employeur.
Pour permettre de coopter un profil, il faut remplir les conditions suivantes :
Être en CDI au sein de la société MMPJ
Avoir validé sa période d’essai
Ne pas appartenir au département RH
Ne pas être membre de la direction
Ne pas être le manager de la personne à coopter
Ne pas être impliqué dans le processus de recrutement ou l’évaluation de la personne cooptée.
Une prime de cooptation est mise en place et validée lorsque le salarié coopté atteint une ancienneté de six mois sur le poste. Elle est d’un montant de 350 euros brut par cooptation réussie à la date de signature de cet accord, et est versée dans le septième mois d’ancienneté de la personne cooptée.
2.4 – Information des Entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques de l’Entreprise
Les Entreprises sous-traitantes sont régulièrement informées des orientations stratégiques de l’Entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences.
TITRE 3 : DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Afin d’assurer la meilleure adéquation possible entre les souhaits d’évolution professionnelle des collaborateurs et les besoins de l’Entreprise en termes de compétences métiers, l’Entreprise s’appuie sur une politique de développement des compétences et de l’employabilité de ses collaborateurs en construisant notamment une politique de formation et en renforçant des dispositifs et outils pour accompagner les parcours professionnels.
Dans l’environnement mouvant et en évolution permanente dans lequel nous évoluons, maintenir son employabilité est la responsabilité de chacun. Se tenir informé des évolutions et se former en permanence doit devenir une habitude. Le collaborateur doit être acteur de son évolution professionnelle et doit trouver dans les outils légaux et/ou conventionnels mis en place dans l’Entreprise le moyen d’élaborer et de mettre en œuvre son projet professionnel en tenant compte des besoins de l’Entreprise.
Article 1 – Performance
L’évaluation de performance permet l’analyse des compétences professionnelles et personnelles du collaborateur, ainsi que de ses aptitudes et motivations. Elle a pour finalité de définir son projet et de fixer ses objectifs professionnels. Le cas échéant, un projet de développement continu ou complémentaire est mis en place.
1.1 Fixation des objectifs
Les objectifs annuels sont définis au début de chaque année fiscale, en alignement avec la stratégie globale de l’Entreprise et les missions spécifiques de chaque collaborateur. Ces objectifs doivent être clairs, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis (SMART).
1.2 Entretien de mi-année
Un entretien de mi-année est réalisé entre le manager et son collaborateur.
L’évaluation à mi-parcours a pour objet de :
Mesurer l’avancement vers les objectifs fixés ;
Permettre les ajustements nécessaires ;
Fournir un retour constructif au salarié.
1.3 Evaluation et entretien de performance
L’évaluation de fin d’année consiste quant à elle à analyser les résultats obtenus, la qualité du travail accompli, ainsi que l’engagement et les comportements professionnels.
Pour harmoniser les notes d’évaluation de la performance des salariés, le service des Ressources Humaines, organise des réunions de calibration avec chaque Directeur de service, puis avec le Comité de Direction. Ces réunions permettent d’obtenir des avis croisés et ainsi de garantir une évaluation du collaborateur la plus objective et juste possible.
Par la suite, une évaluation de la performance du collaborateur est faite à la fin mai de chaque année. Elle permet au salarié de compléter son auto-évaluation et au manager d’effectuer ses commentaires sur les missions du poste, les méthodes de travail, les compétences en leadership et l’atteinte des objectifs de son collaborateur.
Cette évaluation se porte sur deux éléments : le Quoi (ce que le salarié fait) et le Comment (la façon dont le salarié travaille).
Un entretien de Performance en présentiel est fixé au mois de juin pour établir un bilan de l’année écoulée. Une note est attribuée au salarié sur la base suivante :
Ne répond pas aux attentes
Progrès requis
Répond pleinement aux attentes
Performance supérieure aux attentes
Performance exceptionnelle
Ces évaluations permettent de déterminer la rémunération, les formations et le développement de carrière de chaque salarié.
1.4 Plan d’amélioration de la performance
Lors de la campagne de calibration de la performance, un regard est apporté sur l’historique des évaluations des collaborateurs.
Si un salarié est en sous performance (« Ne répond pas aux attentes » et/ou « Progrès requis ») sur plusieurs années, un plan individuel de retour à la performance est mis en place.
Le manager et le collaborateur établissent conjointement un plan d'action, avec des objectifs et des échéances. Ils échangeront régulièrement sur l’état d’avancement de ce dernier. Un bilan final sera effectué et partagé avec le service RH.
Pour les collaborateurs en sous performance, pour qui un plan de performance n’est pas déployé, un accompagnement particulier du manager doit être fait, par exemple avec un point mensuel spécifique.
Article 2 – Rémunération
2.1 - Politique salariale annuelle
Une politique salariale permettant de favoriser la culture de la haute performance est mise en place par la société GH MUMM.
La négociation annuelle obligatoire (NAO), faite chaque année, alloue un budget spécifique pour l’augmentation de la masse salariale. Elle permet de négocier les hausses de masse salariales pour le personnel cadre et non-cadre. Ensuite, le manager propose une augmentation pour chaque collaborateur qui doit être validée par le supérieur hiérarchique direct. Une fois cette validation obtenue, le service des Ressources Humaines procède à une revue globale pour ajuster les propositions et s’assurer qu’elles respectent le budget alloué par les NAO en fonction des augmentations soumises. Les arbitrages sont ensuite partagés avec le manager.
2.2 - Benchmark métiers et marchés
Le benchmark est un ensemble de données de référence qui permettent de prendre les bonnes décisions en matière de rémunération. Ainsi, nos collaborateurs sont rémunérés de façon équitable et compétitive.
Un benchmark annuel est pratiqué par rapport au marché. Cela permettra d’assurer une compétitivité salariale afin d’attirer et de retenir les talents tout en maintenant l’équité interne.
La comparaison est faite par rapport à des secteurs de Grande Consommation à niveau de responsabilité équivalent et au sein de la même famille de métiers en utilisant le TTC, c’est à dire la rémunération cible totale (rémunération variable incluse). Le calcul est donc le suivant :
Compa-ratio = TTC du collaborateur / TTC médian du benchmark externe
Le positionnement individuel d’un collaborateur dépend d’un certain nombre de critères, tels que par exemple l’expérience, l’ancienneté dans le poste ou le périmètre.
Le TTC est considéré comme étant aligné sur le marché lorsque le compa-ratio est compris entre 80% et 120%. A l’inverse, lorsque le compa-ratio indique une fourchette de plus de 120%, des progrès sont requis, ou le TTC ne répond pas aux attentes. Si le compa-ratio est inférieur à 80 %, alors le TTC est supérieur aux attentes, ou exceptionnel.
A cela s’ajoute la notion d’égalité entre les femmes et les hommes. L’égalité est mesurée et respectée, avec un contrôle de qualité régulier. Dans l’hypothèse où les femmes salariées ne sont pas rémunérées de manière équitable par rapport aux hommes, de postes, missions et qualifications équivalents, une réévaluation salariale est effectuée.
Article 3 – Développement
Le développement des compétences de chaque salarié se base sur la logique suivante : 70% de la compétence passe par l’exécution des tâches au quotidien, 20% comprennent l’apprentissage informel et 10% correspondent à l’apprentissage par la formation formelle.
3.1 - Plan de développement des compétences et orientations de la formation professionnelle
Le législateur alloue 4 objectifs à l’action de formation :
Permettre à toute personne sans qualification professionnelle ou sans contrat de travail d’accéder dans les meilleures conditions à l’emploi ;
Favoriser l’adaptation des travailleurs à leur poste de travail et à l’évolution des emplois, assurer leur maintien dans l’emploi, participer au développement de leurs compétences et permettre l’acquisition d’une qualification plus élevée ;
Réduire, pour les travailleurs dont l’emploi est menacé, les risques résultant d’une qualification inadaptée à l’évolution des techniques et des structures des Entreprises, en les préparant à une mutation d’activité dans leur Entreprise ou en dehors et permettre à des salariés dont le contrat de travail est rompu d’accéder à des emplois exigeant une qualification différente ou à des non-salariés d’accéder à de nouvelles activités professionnelles ;
Favoriser la mobilité professionnelle.
Les axes stratégiques de la formation professionnelle sur lesquels la société se positionne sont les suivants :
Exceller dans sa fonction : mise en place de formations qui ont pour but de rendre le collaborateur plus performant dans ses missions (logiciels, machine, métier, produits, langues, etc…) ;
Agir responsable : mise en place de formations qui ont pour objectifs de soutenir la politique santé et sécurité, d’accroître la qualité de nos produits et d’accompagner nos engagements environnementaux et sociaux (diversité et inclusion) ;
Leader, manager et influencer : mise en place de formations afin de performer dans un rôle de leader et sa capacité d’influence.
Un plan de développement des compétences est établi annuellement, en tenant compte des besoins individuels et collectifs. Ce plan inclut des formations internes et externes, des sessions de développement personnel, et des programmes spécifiques aux métiers de l’Entreprise. Chaque manager remonte les besoins de développement de son équipe. Le plan de formation est alors consolidé et optimisé par la DRH, puis validé annuellement par la direction.
3.2- Programmes « I PERFORM » Un programme de développement des compétences est mis en place chaque année pour permettre aux salariés d’évoluer.
L’Entreprise GH MUMM déploiera, en concertation avec les managers et besoins de l’Entreprises, des programmes « I PERFORM » visant à améliorer les performances individuelles par le biais de formations ciblées, de compagnonnage et de retours réguliers sur les pratiques professionnelles.
Ce programme permet l’acquisition et le développement des compétences des collaborateurs pour gagner en flexibilité dans l’organisation du travail et augmenter la performance de l’Entreprise. « I PERFORM » est destiné au personnel de productions (ouvriers). Chaque besoin est transmis par le manager aux Ressources Humaines lors des remontées concernant le développement. Le département RH approuve chaque demande et se tourne vers le manager afin qu’il remplisse un formulaire de compagnonnage. Ce dernier sera utilisé pour évaluer les compétences acquises à la fin de l’année fiscale.
Une fois le programme approuvé, et sous réserve des bonnes performances du collaborateur, celui-ci peut bénéficier d’une augmentation de coefficient.
La Direction s’engage à réaliser le travail d’étude pour permettre l’accès des autres populations au programme I Perform d’ici la fin de validité de l’accord.
3.3 – Mentoring, coaching Des programmes de mentoring et de coachings seront mis en place pour accompagner, lorsque c’est nécessaire, les collaborateurs ciblés dans leur développement personnel et professionnel. Ils auront pour missions d’aider les salariés concernés à atteindre leurs objectifs de carrière et à surmonter les défis qu'ils peuvent rencontrer.
3.4 – Plateforme de cours e-learning en libre-service (Coursera)
L’accès à la plateforme de formation en ligne Coursera est offert à tous les salariés, sans nécessité de validation du manager, et de manière illimitée. Cela permet d’acquérir de nouvelles compétences de manière autonome et à leur rythme.
Cette plateforme est ouverte à tous indépendamment du métier exercé et de la formation souhaitée.
Il est précisé que, sauf validation managériale, les formations Coursera doivent être faites hors temps de travail.
3.5 – Evaluation / Assesment 360 Un dispositif d’évaluation 360° peut être utilisé pour fournir un retour d’information complet aux salariés identifiés.
Cette évaluation est possible :
à la demande du salarié, après validation de l’employeur ;
à la demande du manager, sur recommandation éventuelle du service Ressources humaines, et avec l’accord du salarié.
L’évaluation à 360° permet d’évaluer les compétences en leadership, aptitudes et comportements d’un salarié en mettant à contribution l’ensemble de son entourage professionnel : supérieurs hiérarchiques, subordonnés, collègues …
Chaque pan de la vie professionnelle du salarié est étudié méticuleusement, pour permettre une évaluation complète. Ainsi, ce système permet d’améliorer les savoir-être et savoir-faire du salarié.
Ce dispositif est utilisé à des fins de développement personnel et professionnel du salarié et de sa gestion de carrière.
Un coach indépendant et certifié analyse les résultats du questionnaire et accompagne le collaborateur dans l’identification des pistes d’amélioration.
3.6 – Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le CPF permet à toute personne active d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. L’ambition du CPF est ainsi de contribuer, à l’initiative du collaborateur lui-même, au maintien de l’employabilité et à la sécurisation du parcours professionnel.
Le CPF est alimenté automatiquement chaque année proportionnellement au temps de travail réalisé au cours de l’année par le collaborateur.
Tout collaborateur envisageant de mobiliser son CPF peut bénéficier d’informations, de conseils et d’un accompagnement auprès du service RH et/ou du Conseil en Evolution Professionnelle (CEP).
La formation financée dans le cadre du CPF n’est pas soumise à l’accord de l’Entreprise lorsqu’elle est suivie, dans sa totalité, en dehors du temps de travail.
Lorsqu’elle est suivie partiellement ou dans sa totalité pendant le temps de travail, le collaborateur doit demander une autorisation d’absence à son employeur.
Les formations CPF pour suivre une formation permettant de développer les compétences du collaborateur et/ou son employabilité au sein de Pernod Ricard France (bureautique, langues…) pourront être réalisées sur le temps de travail, après analyse et validation de la demande/du besoin par le Service formation, le service RH et le manager.
Sous réserve de sa mise en place, le dispositif du CET pourra être utilisé par les salariés dans le cadre de leur absence pour formation.
Enfin, il est précisé que l’Entreprise n’abonde pas les CPF de ses collaborateurs.
TITRE 4 : ACCOMPAGNEMENT DE LA MOBILITE PROFESSIONNELLE OU GEOGRAPHIQUE
La mobilité professionnelle constitue pour tous les salariés une opportunité d'évolution de leurs compétences et de développement professionnel.
La mobilité professionnelle peut, dans certaines circonstances, être une condition du maintien dans l'emploi.
Le présent article a pour objet de réaffirmer la volonté de la Direction de promouvoir la mobilité et le développement des carrières et de faciliter les échanges de compétences entre les différentes sociétés du Groupe, en France comme à l’étranger.
La mobilité est en effet un facteur important de développement et de consolidation de la culture d'Entreprise.
Article 1 – Publication des postes en interne
Afin de promouvoir la mobilité interne qu’elle soit fonctionnelle et/ou géographique et susciter des candidatures parmi les salariés de l'Entreprise, l’employeur s’engage à publier, sous réserve de confidentialité, les postes à pourvoir, sur My portal ainsi qu’à l’affichage. Ainsi, tous les salariés pourront prendre connaissance de ces postes à pourvoir et y postuler librement.
Néanmoins, si l’employeur a identifié quelqu’un en interne pouvant occuper le poste, il se réserve le droit de l’approcher. En cas de vacance ou création de poste, l'employeur fera appel, par priorité, aux salariés de l'Entreprise aptes à occuper ce poste.
Avant tout dépôt de candidature, le collaborateur devra en informer son manager.
Par ailleurs, la direction s’engage à recevoir chaque candidat interne.
Article 2 - Missions/ short-term assignements
Certains salariés peuvent être amenés à participer à des missions ou des projets de courte durée, qui permettent de développer de nouvelles compétences et de renforcer leur employabilité. Ces missions permettent au salarié d’identifier ses domaines de compétences, mais aussi d’évoluer au sein de l’Entreprise pour renforcer des potentielles nouvelles responsabilités.
Les salariés expriment leur souhait d’effectuer ces missions, aussi appelées short-term assignements, à leur manager. Sur cette base de volontariat, et lorsqu’une mission est ouverte, les critères retenus sont les suivants :
La performance
La motivation
Le service RH, au fait des missions ouvertes, peut également se rapprocher des collaborateurs qui correspondent au profil recherché.
Les frais de déplacement et d’hébergement, d’une entité à une autre, sont à la charge de l’employeur, puisqu’ils permettent de remplir un besoin professionnel sur une mission donnée.
Article 3 - Accompagnement à la mobilité géographique
L’Entreprise GH MUMM encourage la mobilité de ses collaborateurs, au sein de la filiale ou bien du Groupe. Il est mis en place des mesures d’accompagnement pour les salariés souhaitant ou nécessitant une mobilité géographique dans le cadre de leur fonction. Cet accompagnement pourra inclure des conseils, un soutien logistique et financier et des programmes de formations adaptés.
Les offres de mobilité géographique sont consultables sur le site carrière interne de l’Entreprise. Lorsque le collaborateur souhaite postuler, il doit impérativement en informer son manager immédiatement. Dans l’hypothèse où le collaborateur répond aux critères de l’offre, le processus de recrutement suivra son cours.
Les frais de déplacement sont pris en charge par la société dite d’origine, conformément à la politique de voyages MMPJ.
Les autres frais (tels que la prime d’installation, le déménagement…) sont à la charge de la société dite d’accueil.
TITRE 5 : SUIVI DE CARRIERE
Article 1 - Suivi fin de carrières et départs en retraite
1.1 – Accompagnement des départs en retraite
Chaque salarié, cinq ans avant l’âge légal de départ à la retraite, bénéficie d'un accompagnement personnalisé afin d'assurer une transition optimale vers ce nouveau statut.
L'Entreprise GH MUMM propose des conseils concernant les démarches administratives et offre des opportunités pour transmettre leurs savoirs et compétences avant leur départ.
Sous réserve de sa mise en place, le dispositif du CET pourra être utilisé par les salariés en vue de leur départ en retraite.
1.2 – Adaptation au poste de travail
Lorsqu'un employé proche de la retraite présente des indications médicales, des mesures sont mises en place pour adapter son poste de travail à ses besoins spécifiques, sur une base individuelle.
Ces ajustements tiennent compte de l'ergonomie, des conditions de travail et des aménagements d'horaires.
Cette démarche vise à améliorer le bien-être au travail et contribue ainsi à la prévention des risques professionnels auxquels le salarié pourrait être exposé.
Article 2 – Suivi de carrières des salariés exerçant des responsabilités syndicales
L’exercice d’un mandat syndical est un atout professionnel pour le salarié concerné et constitue pour lui un investissement dans la vie économique et sociale de son Entreprise.
A cet effet, des formations économiques et sociales pourront être dispensées aux salariés concernés conformément aux dispositions prévues par le Code du travail.
L'exercice d'un mandat syndical reste sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire. Il n’a pas de conséquences négatives sur la situation professionnelle, notamment en matière d’évolution de carrière ou de rémunération, ni même d’accès à la formation.
L'évolution de carrière et de rémunération de ces salariés est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l'emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l'intéressé, tout en prenant en considération les expériences acquises et le temps consacré à l'exercice des mandats de représentation du personnel.
Le salarié doit pouvoir exercer effectivement son activité professionnelle, acquérir des compétences et progresser dans son métier.
Des dispositions adaptées destinées à faciliter l’exercice conjoint du mandat et de l’activité professionnelle sont définies entre le responsable hiérarchique et le salarié concerné, notamment afin d’aménager le poste et/ou les horaires de travail ainsi que la charge de travail.
Conformément à l’article L.2141-5 du code du travail, les représentants du personnel bénéficient en début et fin de mandat, d’un entretien individuel. L’entretien de début de mandat est organisé à la demande du salarié avec un membre de la DRH et le manager. L’entretien de fin de mandat est organisé automatiquement par la DRH avec les élus qui y sont éligibles, à savoir : les salariés disposant d’un nombre d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30% de leur durée de travail.
L’entretien de début de mandat porte sur les modalités pratiques d’exercice du mandat. Il permet d’adapter éventuellement la charge de travail au temps nécessaire à l’exercice du mandat. Cet entretien ne remplace pas l’entretien annuel obligatoire au cours duquel sont notamment recensées les difficultés éventuelles rencontrées dans l’exercice des fonctions et pour lesquelles des solutions adaptées sont recherchées.
L’entretien de fin de mandat permet quant à lui de procéder au recensement des compétences acquises en cours de mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.
Les représentants du personnel bénéficient d'un droit d'accès au plan de développement des compétences identique à celui des autres salariés de l'Entreprise.
TITRE 6 : DISPOSITIONS FINALES Article 1 – Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans à compter de sa signature.
Il entrera en vigueur le 1er mars 2025.
Il est convenu que toute nouvelle mesure législative ou réglementaire ayant un effet significatif sur une ou plusieurs dispositions du présent accord entraînera une rencontre entre les Parties signataires, à l’initiative de la partie la plus diligente, afin d’examiner les conséquences éventuelles qu’il conviendrait d’en tirer.
Article 2 – Suivi de l’accord
Le suivi de l'accord aura lieu lors de la consultation annuelle du CSE sur les orientations stratégiques de l'Entreprise et sur leurs conséquences sur l'activité et l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences, prévue à l’article L. 2312-24 du code du travail.
A l'issue de l'accord, un bilan sera présenté aux organisations syndicales salariés à la date d'expiration de celui-ci.
Par la suite, une information sur ce bilan sera faite au CSE. Article 3 - Adhésion Toute organisation syndicale représentative dans le champ d'application défini à l’article 1er du présent accord et qui n’est pas signataire du présent accord peut y adhérer dans les conditions prévues par le code du travail. Cette adhésion doit être sans réserve et concerner la totalité du présent accord. Article 4 – Révision
Chaque partie signataire peut demander à tout moment la révision par avenant de tout ou partie du présent accord, conformément aux dispositions de l’article L.2222-5 du Code du Travail, selon les modalités suivantes :
Toute demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec A.R. à chacune des autres parties signataires ou adhérentes et comporter outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de remplacement.
Le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai 1 mois suivant la réception de cette lettre, les parties sus - indiquées devront ouvrir une négociation en vue de la rédaction d’un nouveau texte.
Une procédure d’information - consultation sera observé afin de recueillir l’avis préalable du comité d’Entreprise sur le projet d’avenant, conformément à l’article L 2323-27 du Code du Travail.
Les dispositions de l’avenant portant révision se substitueront de plein droit à celles de l’accord qu’elles modifient soit à la date expressément prévue soit à défaut, à partir du jour qui suivra son dépôt auprès du service compétent.
L’avenant de révision fera l’objet des formalités de publicité légale.
Article 5 – Dénonciation – mise en cause Indépendamment des cas visés à l’article 12 ci-dessus, le présent accord pourra être dénoncé à tout moment, dans l’ensemble de ses dispositions, soit par la Société, soit par l’ensemble des organisations syndicales signataires, selon la procédure suivante :
Une procédure d’information - consultation sera observé afin de recueillir l’avis préalable du Comité d’Entreprise ;
La dénonciation est notifiée par lettre recommandée avec A.R. à chacune des autres parties signataires ou adhérentes, et déposée auprès des services compétents conformément à l’article L.2261-1 du Code du Travail ;
Une nouvelle négociation doit être engagée, à la demande de l’une des parties le plus rapidement possible et au plus tard, dans un délai de 1 mois suivant la réception de la lettre de dénonciation ;
Durant les négociations, l’accord restera applicable sans aucun changement.
A l’issue de ces dernières, sera établi, soit accord de substitution, soit procès-verbal de désaccord. Ces documents signés, selon le cas, par les parties en présence, feront l’objet de formalités de dépôt et de publicité légalement obligatoires.
Dans le cas où l’application du présent accord viendrait à être mise en cause dans les conditions visées par l’article L.2261-14 du Code du travail, notamment en cas de cession, fusion, scission ou changement d’activité, les règles ci-dessus seront applicables sous réserve des aménagements suivants :
Les partenaires sociaux seront réunis afin d’acter de cette mise en cause ;
Des négociations devront être engagées dans le délai de 3 mois suivant l’événement, soit en vue d’adapter le présent régime aux dispositions conventionnelles nouvellement applicables, soit pour élaborer de nouvelles dispositions ;
Dans cette attente, si la convention d’assurance collective ne peut être maintenue au profit des salariés affectés par la mise en cause de l’accord, toutes les solutions visant à leur permettre de pouvoir continuer à bénéficier d’une complémentaire santé devront être recherchées, par exemple au travers de la souscription d’un contrat - relais ou de l’affiliation au régime existant dans l’Entreprise d’accueil.
Article 6 – Dépôt et publicité
Dès la signature, chaque organisation syndicale représentative et partie à cette négociation se voit notifier un original du présent accord.
Conformément aux dispositions du Code du travail, le présent accord sera déposé :
Sur la plate-forme du ministère Télé-Accords ;
En 1 exemplaire auprès du secrétariat-greffe du Conseil des Prud’hommes du ressort du siège social ;
Le texte de ce présent accord sera affiché aux tableaux officiels de l’Entreprise et sera tenu à la disposition du personnel de l’Entreprise, notamment sur l’intranet de l’Entreprise.
Fait en cinq exemplaires originaux, à Reims, le 28/02/2025.
