Accord Cadre relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et à la Promotion des Parcours Professionnels au sein de l'Entreprise Generali France
Application de l'accord Début : 01/07/2022 Fin : 30/06/2026
ACCORD CADRE RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES ET A LA PROMOTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS AU SEIN DE L’ENTREPRISE GENERALI FRANCE
Entre,
Les sociétés composant l’Entreprise Generali France, représentées par , agissant sur mandat exprès,
d’une part,
Et,
Les organisations syndicales représentatives signataires,
d’autre part,
PREAMBULE
Dans un environnement en forte transformation, marqué par des conditions de marché exigeantes et une forte pression concurrentielle, par une augmentation des exigences réglementaires, par une évolution forte des attentes clients et par de profondes mutations technologiques, Generali France a engagé un programme de transformation en profondeur, formalisé dans les Orientations stratégiques présentées aux instances représentatives du personnel, pour assurer son développement durable et sécuriser son devenir.
Face à ce contexte par nature évolutif, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences doit permettre à l’Entreprise de disposer des compétences requises pour accompagner et stimuler le développement de son activité et gérer les changements futurs en s’appuyant sur son capital humain. Elle doit également permettre de préparer les collaborateurs de Generali France aux évolutions à venir à travers le développement de leur employabilité, notamment par la sécurisation des parcours et le développement professionnel.
L’avenant du 15 décembre 2021 à l’Accord cadre du 26 octobre 2017 relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et à la promotion des parcours professionnels au sein de l’Entreprise Generali France arrivant à échéance au 30 juin 2022, la Direction et les Organisations syndicales représentatives de l’Entreprise Generali France se sont rencontrées le 24 mai, 8 juin et le 30 juin 2022 pour partager le bilan quantitatif et qualitatif de l’accord sur la période 2018-2021 et échanger sur les dispositions d’un nouvel accord collectif.
Le nouvel accord s’inscrit dans le cadre des orientations stratégiques déclinées dans le Plan Performance 2024 autour de trois piliers - le développement durable, la maîtrise du risque et l’innovation – l’Entreprise mobilisant les trois leviers suivants :
Se transformer grâce à l’innovation, la Data et la Tech,
Accompagner les collaborateurs vers l’excellence,
Devenir un champion de la durabilité.
Attirer, développer et retenir les compétences clés tout en renforçant la culture de la performance autour de notre culture et nos valeurs de Diversité, Equité et Inclusion sont des enjeux prioritaires pour l’Entreprise.
L’Entreprise entend également se mobiliser pour relever les défis propres au secteur de l’assurance, parmi lesquels figurent la spécialisation des métiers, le développement de compétences transverses ou encore l’accompagnement des salariés vers les métiers de demain.
Enfin, l’Entreprise a à cœur de prendre en compte les enjeux sociétaux ayant un impact sur les métiers, les compétences et l’emploi tels que :
La mixité dans les métiers,
L’enjeu lié à la relève générationnelle et la pénurie de candidatures dans le recrutement de certains métiers,
Les questions environnementales et notamment les enjeux de la transition écologique.
Par le présent accord, la Direction et les Organisations syndicales signataires, dans le cadre d’un dialogue social responsable et pragmatique, réaffirment leur volonté de mettre en œuvre des dispositifs permettant de partager et d’anticiper ces enjeux majeurs en facilitant les adaptations nécessaires.
A partir d’une démarche qui permet de construire et partager une vision anticipative des évolutions des métiers, tant quantitative que qualitative, le présent accord définit des dispositifs permettant de réaliser la nécessaire adaptation entre les besoins en compétences de l’Entreprise et le développement des compétences des collaborateurs, dans une perspective d’accès ou de maintien dans l’emploi des collaborateurs et de développement professionnel.
Le présent accord s’appuie ainsi sur des outils et méthodologies mis en place dans le cadre du précédent accord que les parties signataires souhaitent maintenir dans la mesure où ils ont été concluants comme c’est le cas notamment de l’Observatoire des Métiers, les Parcours d’Evolution Professionnelle (PEP’s), les Programmes d’Accompagnement et de Professionnalisation (PAP’s) permettant d’accompagner la mise en œuvre des orientations stratégiques de l’Entreprise, ou encore des dispositifs tels que le pôle Mouv’ qui favorisent la mobilisation des compétences internes.
Les parties signataires ont souhaité développer les dispositifs favorisant l’équilibre intergénérationnel pour répondre aux enjeux mentionnés ci-dessus.
Le présent accord a ainsi pour objectif de :
donner de la visibilité aux collaborateurs, aux managers et aux représentants du personnel sur les évolutions prévisibles des métiers et des compétences ;
sécuriser les parcours professionnels des collaborateurs ;
développer et maintenir l’employabilité et la motivation des collaborateurs, la mobilité interne constituant un moyen privilégié ;
faciliter les adaptations et évolutions d’organisation, en réponse aux enjeux de l’activité ;
se doter des compétences internes nécessaires à notre transformation ;
anticiper, en impliquant le management, les évolutions de nos métiers et les actions de mise en adéquation entre les ressources et les besoins de l’Entreprise en matière d’effectifs et de compétences ;
contribuer au développement d’une politique sociale dynamique en intégrant, notamment, les dispositifs intergénérationnels ;
rappeler les processus de partage d’information avec les représentants du personnel.
Les parties signataires conviennent que l’efficacité du dispositif est notamment liée à :
la qualité de l’information transmise aux représentants du personnel ;
l’implication des représentants du personnel et des organisations syndicales par la qualité de leurs propositions ;
la bonne articulation des différentes politiques RH : recrutement, formation, évolution professionnelle et les accompagnements associés ;
la responsabilisation des collaborateurs quant à la prise en charge de leur parcours professionnel et du développement de leurs compétences ;
l’implication du management dans la mise en œuvre et le fonctionnement du dispositif.
Le présent accord est complété par un accord relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences et à la Promotion des Parcours professionnels des Personnels commerciaux.
SOMMAIRE
TOC \o "1-3" \h \z \u TITRE ICHAMP D’APPLICATION ET OBJET DE L’ACCORD PAGEREF _Toc109637310 \h 7 ARTICLE 1Champ d’application de l’accord PAGEREF _Toc109637311 \h 7 ARTICLE 2Objet de l’accord PAGEREF _Toc109637312 \h 7 TITRE IIPARTAGE DE LA VISION PROSPECTIVE DE L’EMPLOI ET DES INFORMATIONS RELATIVES A L’EMPLOI AU SOUTIEN DE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE ET DE L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE PAGEREF _Toc109637313 \h 7 ARTICLE 3Principes et objectifs d’une vision prospective de l’emploi PAGEREF _Toc109637314 \h 7 ARTICLE 4L’Observatoire des Métiers PAGEREF _Toc109637315 \h 8
ARTICLE 4.1. Un dispositif de pilotage de l’emploi PAGEREF _Toc109637316 \h 8
ARTICLE 4.2. La cartographie des Métiers PAGEREF _Toc109637317 \h 8
ARTICLE 4.3. Analyse des domaines et métiers sensibles PAGEREF _Toc109637318 \h 9
ARTICLE 5Rôle du CSE Central, de la COMEFEP et des COFEP d’établissement dans le cadre des informations relatives à l’emploi et la formation PAGEREF _Toc109637319 \h 9 ARTICLE 6Les acteurs de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences PAGEREF _Toc109637320 \h 10
ARTICLE 6.1. Le collaborateur PAGEREF _Toc109637321 \h 10
ARTICLE 6.2. Le manager PAGEREF _Toc109637322 \h 10
ARTICLE 6.3. La Direction des Relations Humaines PAGEREF _Toc109637323 \h 11
ARTICLE 6.4. Les Partenaires sociaux et les membres de la COMEFEP et des COFEP d’établissement PAGEREF _Toc109637324 \h 11
TITRE IIIDISPOSITIFS DE FORMATION CONCOURANT AU MAINTIEN DE L’EMPLOYABILITE ET AU DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DES COLLABORATEURS PAGEREF _Toc109637325 \h 12 ARTICLE 7Dispositifs de formation mis en œuvre pour répondre aux enjeux de compétences et d’employabilité des collaborateurs PAGEREF _Toc109637326 \h 12
ARTICLE 7.1. Maintien du niveau d’investissement en actions de formation et de développement des compétences de l’Entreprise PAGEREF _Toc109637327 \h 12
ARTICLE 7.2. Accompagnement de la transformation de l’Entreprise PAGEREF _Toc109637328 \h 13
ARTICLE 7.3. Accompagnement des collaborateurs dans le cadre des grandes étapes professionnelles PAGEREF _Toc109637329 \h 13
ARTICLE 7.4. Adaptation des compétences afin de répondre aux enjeux d’efficacité opérationnelle PAGEREF _Toc109637330 \h 14
ARTICLE 8Mise en œuvre de modalités pédagogiques et d’espaces de formation adaptés pour créer une dynamique globale d’Entreprise apprenante PAGEREF _Toc109637331 \h 17
ARTICLE 8.1. Renforcer l’articulation des différents leviers en développant l’Entreprise apprenante PAGEREF _Toc109637332 \h 17
ARTICLE 8.2. Favoriser le transfert des savoirs PAGEREF _Toc109637333 \h 18
ARTICLE 8.3. Valoriser et reconnaitre les acteurs du transfert des savoirs PAGEREF _Toc109637334 \h 19
ARTICLE 8.4. Recueil des besoins de formation et accession aux formations PAGEREF _Toc109637335 \h 20
TITRE IVDISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT VISANT A PROMOUVOIR ET SECURISER LA MOBILITE INTERNE DES COLLABORATEURS (FLEXI-MOBILITÉ) PAGEREF _Toc109637336 \h 20 ARTICLE 9Les outils concourants à l’information des collaborateurs PAGEREF _Toc109637337 \h 20
ARTICLE 9.1. Le partage de la vision prospective PAGEREF _Toc109637338 \h 21
ARTICLE 10.3. L’entretien de carrière PAGEREF _Toc109637344 \h 22
ARTICLE 10.4. Le bilan de compétences PAGEREF _Toc109637345 \h 23
ARTICLE 10.5. Le bilan à six ans des entretiens professionnels PAGEREF _Toc109637346 \h 23
ARTICLE 11Dispositifs d’accompagnement de la mobilité pour le personnel administratif PAGEREF _Toc109637347 \h 24
ARTICLE 11.1. Les principes de la mobilité interne PAGEREF _Toc109637348 \h 24
ARTICLE 11.2. Le délai de prise de fonction PAGEREF _Toc109637349 \h 24
ARTICLE 11.3. La période probatoire PAGEREF _Toc109637350 \h 25
ARTICLE 11.4. Les mesures d’incitation financière PAGEREF _Toc109637351 \h 25
ARTICLE 12Dispositif renforcé de mobilité volontaire individuelle pour les collaborateurs exerçant des métiers fragilisés PAGEREF _Toc109637352 \h 27 ARTICLE 13Dispositif d’intérim interne Mouv’ PAGEREF _Toc109637353 \h 27 TITRE VDISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT A LA MOBILITE EXTERNE DES COLLABORATEURS ADMINISTRATIFS (FLEXI-SÉCURITÉ) PAGEREF _Toc109637354 \h 28 ARTICLE 14La mobilité externe pour les collaborateurs administratifs PAGEREF _Toc109637355 \h 28 ARTICLE 15Les dispositifs d’incitation à la mobilité externe pour les collaborateurs administratifs sur des métiers fragilisés PAGEREF _Toc109637356 \h 29
ARTICLE 15.1. Aide à la reprise ou à la création d’entreprise PAGEREF _Toc109637357 \h 29
TITRE VIDISPOSITIFS FAVORISANT L’EQUILIBRE INTERGENERATIONNEL PAGEREF _Toc109637359 \h 30 ARTICLE 16Modalités d’intégration des jeunes entrants dans leur emploi PAGEREF _Toc109637360 \h 31
ARTICLE 16.1. Sur le périmètre du personnel administratif PAGEREF _Toc109637361 \h 31
ARTICLE 16.2. Sur le périmètre des réseaux commerciaux PAGEREF _Toc109637362 \h 31
ARTICLE 17Modalités d’intégration et de suivi spécifique des jeunes en alternance PAGEREF _Toc109637363 \h 32
ARTICLE 17.1. L’accueil du jeune dans l’Entreprise PAGEREF _Toc109637364 \h 32
ARTICLE 17.2. Le tutorat PAGEREF _Toc109637365 \h 32
ARTICLE 17.3. Les jours de révision et d’examen PAGEREF _Toc109637366 \h 32
ARTICLE 17.4. Le suivi assuré par la Direction des Relations Humaines PAGEREF _Toc109637367 \h 32
ARTICLE 17.5. L’insertion dans l’emploi à l’extérieur de l’Entreprise PAGEREF _Toc109637368 \h 32
ARTICLE 18Modalités d’intégration et de suivi spécifique des stagiaires PAGEREF _Toc109637369 \h 33
ARTICLE 18. 1. L’intégration des stagiaires PAGEREF _Toc109637370 \h 33
ARTICLE 18.2. Conditions d’indemnisation des stagiaires PAGEREF _Toc109637371 \h 33
ARTICLE 18.3. L’insertion professionnelle des stagiaires PAGEREF _Toc109637372 \h 34
ARTICLE 19L’accueil du jeune en situation de handicap PAGEREF _Toc109637373 \h 34 ARTICLE 20Dispositifs favorisant l’employabilité des seniors PAGEREF _Toc109637374 \h 34
ARTICLE 20.1. Accès à la mobilité interne et à la formation PAGEREF _Toc109637375 \h 34
ARTICLE 20.2. L’entretien de carrière au 55ème anniversaire PAGEREF _Toc109637376 \h 34
ARTICLE 21L’organisation de la coopération intergénérationnelle pour favoriser la transmission des savoirs et des compétences PAGEREF _Toc109637377 \h 35
ARTICLE 21.1. Le tutorat dans le cadre de l’alternance PAGEREF _Toc109637378 \h 35
ARTICLE 21.2. Le réseau des formateurs métier PAGEREF _Toc109637379 \h 36
ARTICLE 21.3. Le mentoring intergénérationnel PAGEREF _Toc109637380 \h 36
ARTICLE 22Les aménagements du temps de travail des seniors PAGEREF _Toc109637381 \h 37
ARTICLE 22.1. Accès au temps partiel pour les collaborateurs administratifs PAGEREF _Toc109637382 \h 37
ARTICLE 22.2. Accès au temps de travail réduit pour les collaborateurs commerciaux (non-cadres commerciaux, Inspecteurs) PAGEREF _Toc109637383 \h 37
TITRE VIIDISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT DE LA TRANSITION ENTRE LA VIE PROFESSIONNELLE ET LA RETRAITE PAGEREF _Toc109637384 \h 38 ARTICLE 23Dispositifs de temps partiel de transition vers la cessation d’activité pour le personnel administratif PAGEREF _Toc109637385 \h 38
ARTICLE 23.1. Dispositif permettant au collaborateur administratif de réduire son activité sur trois ans avant son départ à la retraite PAGEREF _Toc109637386 \h 38
ARTICLE 23.2. Dispositif permettant au collaborateur administratif dont le métier est fragilisé d’être dispensé d’activité l’année précédant son départ à la retraite PAGEREF _Toc109637387 \h 39
ARTICLE 23.3. Les modalités communes aux deux dispositifs de cessation progressive d’activité PAGEREF _Toc109637388 \h 39
ARTICLE 23.4. La prise en charge des cotisations PAGEREF _Toc109637389 \h 40
ARTICLE 23.5. Dispositifs de cessation d’activité et jours de Compte Epargne Temps (CET) PAGEREF _Toc109637390 \h 40
ARTICLE 24Dispositifs d’accompagnement au départ à la retraite PAGEREF _Toc109637391 \h 40
ARTICLE 24.1. Le kit d’informations sur la retraite PAGEREF _Toc109637392 \h 41
ARTICLE 24.2. Les formations à la retraite PAGEREF _Toc109637393 \h 41
ARTICLE 24.3. La possibilité d’un versement anticipé de l’indemnité de départ à la retraite PAGEREF _Toc109637394 \h 41
ARTICLE 24.4. La majoration de l’indemnité de départ à la retraite des collaborateurs administratifs dont le métier est fragilisé ou en mutation PAGEREF _Toc109637395 \h 42
TITRE VIIIPRINCIPES DIRECTEURS EN CAS DE CESSION D’ACTIVITE AVEC TRANSFERT DE COLLABORATEURS PAGEREF _Toc109637396 \h 42 TITRE IXDISPOSITIONS RELATIVES AUX REPRESENTANTS DU PERSONNEL PAGEREF _Toc109637397 \h 43 TITRE XDISPOSITIONS GÉNÉRALES PAGEREF _Toc109637398 \h 43 ARTICLE 25Condition de validité de l’accord PAGEREF _Toc109637399 \h 43 ARTICLE 26Entrée en vigueur, durée et mise en œuvre de l’accord PAGEREF _Toc109637400 \h 43 ARTICLE 27Communication PAGEREF _Toc109637401 \h 44 ARTICLE 28Suivi de l’accord PAGEREF _Toc109637402 \h 44 ARTICLE 29Dépôt et publicité PAGEREF _Toc109637403 \h 45
CHAMP D’APPLICATION ET OBJET DE L’ACCORD
Champ d’application de l’accord
Les dispositions du présent accord ont vocation à s’appliquer à l’ensemble des collaborateurs de l’Entreprise Generali France, dont le contrat de travail est régi par les Conventions Collectives Nationales énumérées ci-après, en précisant, chaque fois que nécessaire, si elles concernent l’ensemble des collaborateurs de l’Entreprise, le personnel administratif ou le personnel commercial.
Sont dénommés « personnel administratif », les collaborateurs de l’Entreprise Generali France relevant :
des classes 1 à 7 de la Convention Collective Nationale des Sociétés d’Assurances du 27 mai 1992.
Sont dénommés « personnel commercial », les collaborateurs de l’Entreprise Generali France relevant :
de la Convention Collective Nationale de l’Inspection d’Assurance du 27 juillet 1992,
de l’avenant du 12 novembre 2019 à la Convention Collective Nationale du 27 mars 1972 applicable aux salariés commerciaux de niveaux 1 et 2.
Le présent accord ne s’applique donc pas aux collaborateurs relevant de l’Accord du 3 mars 1993 relatif aux Cadres de Direction des Sociétés d’Assurances.
Objet de l’accord
Le présent accord a pour objet de définir les principes et les dispositifs relatifs à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au sein de Generali France et favorisant la promotion de la mobilité et des parcours professionnels, ainsi que leurs conditions de mise en œuvre.
Le présent accord est complété par un accord spécifique pour le personnel commercial.
PARTAGE DE LA VISION PROSPECTIVE DE L’EMPLOI ET DES INFORMATIONS RELATIVES A L’EMPLOI AU SOUTIEN DE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE ET DE L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE
Principes et objectifs d’une vision prospective de l’emploi
Partant de l’analyse des enjeux définis dans les orientations stratégiques de l’Entreprise Generali France, le dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et de Promotion des Parcours professionnels doit permettre, par l’anticipation des évolutions des métiers, de maintenir, d’adapter et de renouveler les compétences de l’ensemble des collaborateurs.
Les parties signataires réaffirment la nécessité de mettre en œuvre, de manière concertée, les actions de prévention et d’anticipation nécessaires en matière d’emploi et de compétences pour faire face aux évolutions de l’Entreprise en fonction de ses orientations stratégiques, des exigences réglementaires et commerciales, des mutations technologiques et organisationnelles des métiers, et de permettre aux collaborateurs de s’y adapter en les impliquant.
Les dispositions retenues dans le présent Titre II visent également à donner de la visibilité aux collaborateurs, aux managers et aux représentants du personnel.
En effet, le fait de se projeter à moyen terme en matière d’emploi, tant quantitativement que qualitativement, et de se positionner par rapport à des évolutions prévisibles des métiers doit permettre de proposer des plans d’actions RH adaptés et d’accompagner les collaborateurs dans le cadre des évolutions de leurs métiers. Cela permet également à l’Entreprise de réaffirmer le principe d’une politique d’emploi favorisant l’évolution professionnelle de ses collaborateurs et de mieux cibler les recrutements externes afin de préparer la relève générationnelle.
La vision prospective de l’emploi permet aussi de partager avec les collaborateurs, les managers et les partenaires sociaux les enjeux futurs. Elle donne à tous une visibilité sur les évolutions prévisibles des métiers permettant ainsi à chaque collaborateur d’être acteur de son évolution en construisant son parcours professionnel.
La vision prospective de l’emploi repose sur un dispositif de pilotage adapté s’appuyant sur les travaux d’un Observatoire des Métiers.
L’Observatoire des Métiers a pour finalité de rassembler, de façon consolidée sur le périmètre de l’Entreprise, des informations permettant de mettre en perspective l’évolution des ressources en cohérence avec la vision stratégique. Il s’agit d’un outil de pilotage de l’emploi qui s’appuie sur la cartographie des métiers.
L’Observatoire des Métiers
ARTICLE 4.1. Un dispositif de pilotage de l’emploi
Le rôle de l’Observatoire des Métiers est de permettre à l’Entreprise d’avoir un dispositif de pilotage de l’emploi précis et adapté. Il a également pour finalité de permettre aux partenaires sociaux et aux collaborateurs d’appréhender les différentes évolutions pouvant intervenir.
Cet Observatoire des Métiers a pour principaux objectifs, sur le périmètre de l’Entreprise :
de disposer d’une cartographie des ressources par familles et domaines de métiers,
d’établir une vision anticipative des évolutions des métiers, tant quantitative que qualitative, coconstruite avec les opérationnels, en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise et les évolutions de son environnement,
d’identifier des métiers sensibles et les plans d’actions RH associés pour accompagner les collaborateurs, avec des dispositifs individuels et collectifs adaptés, dans le cadre des évolutions envisagées,
d’anticiper les départs naturels à la retraite et de réaffirmer le principe d’une politique d’emploi favorisant l’évolution professionnelle (promotion, mobilité interne) et positionnant le recrutement externe comme apport supplémentaire d’expertise, dans une logique de relève générationnelle,
de sécuriser les parcours professionnels des collaborateurs en visant le maintien dans l’emploi par le développement des compétences et le renforcement de l’employabilité,
de renforcer les dispositifs de formation professionnelle en lien avec les orientations stratégiques à trois ans et leurs impacts prévisibles sur l’emploi et les métiers,
de partager ces travaux avec les représentants du personnel,
de communiquer auprès des managers et des collaborateurs pour leur donner plus de visibilité et les responsabiliser dans la construction de leurs parcours.
ARTICLE 4.2. La cartographie des Métiers
L’Observatoire des Métiers s’appuie sur la cartographie des métiers de l’Entreprise.
La cartographie des métiers, qui figure en annexe, définit le référentiel métier de l’Entreprise.
La cartographie des métiers en vigueur au moment de la négociation du présent accord propose une nomenclature qui comprend des notions de familles métiers (ensembles homogènes en termes de socle de compétences), de domaines et de fonctions.
Sa structure est proche de celle de la branche de l’assurance et cohérente avec celle du Groupe Generali, notamment sur le cœur d’activité assurance.
Il est convenu d’utiliser le niveau du « domaine métiers » pour le recueil et l’élaboration d’informations relatives aux évolutions des métiers et à leur projection à moyen terme (3 à 5 ans).
La cartographie des métiers de l’Entreprise est susceptible d’évoluer dans le temps. Ces adaptations sont présentées et partagées avec les membres de la Commission Métiers-Emploi-Formation et Egalité Professionnelle (COMEFEP).
ARTICLE 4.3. Analyse des domaines et métiers sensibles
L’Observatoire des Métiers s’attache notamment à définir et analyser de manière précise les métiers pouvant être qualifiés de sensibles.
Peuvent être qualifiés de sensibles :
les métiers critiques correspondant à ceux pour lesquels le recrutement est difficile pour diverses raisons (profils peu disponibles sur le marché, besoin de formation longue, etc…), et/ou pour lesquels le turn-over est important (taux de démission important) ou bien qui sont émergents (pas de compétences sur le marché ou nouveau métier) ;
les métiers en mutation correspondant à ceux pour lesquels les compétences peuvent être significativement impactées par des évolutions technologiques, réglementaires ou organisationnelles particulièrement fortes ;
les métiers en tension correspondant à ceux pour lesquels les perspectives d’évolution font ressortir un écart quantitatif positif significatif entre les effectifs projetés et les besoins en ressources projetés à moyen terme. Par écart significatif, il faut entendre une variation supérieure à 20%, après prise en compte de l’attrition naturelle ;
les métiers fragilisés correspondant à ceux pour lesquels les perspectives d’évolution font ressortir un écart quantitatif négatif significatif entre les effectifs projetés et les besoins en ressources projetés à moyen terme. Par écart significatif, il faut entendre une variation supérieure à 20%, après prise en compte de l’attrition naturelle.
Une attention particulière est portée aux métiers stratégiques par lesquels l’Entreprise assure la pérennité de son savoir-faire.
Une attention particulière est portée aux métiers sensibles qui relèveraient d’activités exercées sur les sites de Province.
Rôle du CSE Central, de la COMEFEP et des COFEP d’établissement dans le cadre des informations relatives à l’emploi et la formation
Les parties rappellent que les dispositions légales prévoient l’information et la consultation d’instances représentatives du personnel sur différents sujets portant sur l’emploi. Il s’agit notamment des consultations sur les orientations stratégiques et la politique sociale de l’Entreprise, les conditions de travail et l’emploi.
Dans le cadre des principes et objectifs de rationalisation des informations consultations convenus par l’Accord du 14 janvier 2019 relatif à l’organisation sociale de l’entreprise Generali France et au fonctionnement du dialogue social, la consultation sur les orientations stratégiques est prévue tous les trois ans devant le CSE Central, sauf en cas d’évolution majeure de celles-ci, avec un point d’information chaque année.
Cette information a lieu en même temps que la consultation annuelle sur la politique sociale de l'entreprise, les conditions de travail et l'emploi.
L’Entreprise Generali France s’engage par ailleurs à informer chaque année, avant le mois de juillet, les entreprises sous-traitantes de ses orientations stratégiques ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences.
Le rôle de la COMEFEP et des Commissions Formation et Egalité Professionnelle (COFEP) d’établissement est central dans le cadre de ces informations et consultations.
La COMEFEP prépare les consultations mentionnées ci-dessus.
La COMEFEP a vocation à partager et échanger sur l’analyse de la situation de l’emploi, la formation et l’égalité professionnelle, les perspectives d’évolution ainsi que les plans d’actions associés.
La COMEFEP s’appuie à cet effet notamment sur les données sociales et les conditions de travail intégrant les données de l’Observatoire des Métiers et sa vision prospective, actualisées chaque année, les orientations de la formation, le bilan social, le rapport de situation comparée entre les femmes et les hommes, le bilan emploi des travailleurs en situation de handicap.
Concernant les sujets spécifiques relatifs à la formation, les éléments tels que le bilan formation et le projet de plan de développement des compétences sont présentés tous les ans en amont de la consultation du CSE Central.
La feuille de route Diversité, Equité et Inclusion est présentée chaque année à la COMEFEP.
Ces sujets sont également partagés avec les membres des COFEP d’établissement lorsque des thèmes concernent plus spécifiquement le périmètre des établissements (présentation de programmes de formation spécifiques à un établissement, points spécifiques sur l’égalité professionnelle par établissement par exemple).
Les rôles respectifs de la COMEFEP et des COFEP d’établissement, leurs composition et modalités de désignation figurent dans l’Accord du 14 janvier 2019 relatif à l’organisation sociale de l’entreprise Generali France et au fonctionnement du dialogue social.
Les acteurs de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
ARTICLE 6.1. Le collaborateur
Le collaborateur, par l’exercice de ses fonctions tout au long de son parcours professionnel, acquiert et développe des compétences et renforce ses savoir-faire. Il participe à la construction de ses domaines de compétences, ce qui le rend acteur de son parcours de professionnalisation.
La construction de son parcours professionnel se fait en interaction avec les différents acteurs que sont la Direction des Relations Humaines et la ligne managériale qui l’accompagnent.
Il s’engage ainsi à réfléchir à son évolution professionnelle, à exprimer ses souhaits d’évolution, à s’informer sur les métiers, à se former. Il saisit les opportunités d’emploi proposées.
L’Entreprise s’engage à mettre en place les dispositifs lui permettant de construire son parcours et de le mettre en œuvre.
ARTICLE 6.2. Le manager
Le manager (et plus globalement la ligne managériale) a pour rôle premier d’organiser, de piloter l’activité des collaborateurs et d’évaluer leur performance.
Le manager a également pour rôle d’anticiper les évolutions et les besoins en compétences de son équipe.
Dans le cadre de l’Observatoire des Métiers, la ligne managériale est responsable de l’anticipation, tant quantitative que qualitative, des évolutions en termes d’emploi et de compétences au niveau de l’Entreprise, en interaction avec la Direction des Relations Humaines.
Il est de fait un acteur majeur de l’évolution professionnelle du collaborateur : par la connaissance de son activité, de ses compétences et de sa performance, il est à même de détecter son potentiel, de l’accompagner et de l’orienter dans la formulation de ses souhaits d’évolution et dans la construction de son projet professionnel à court et moyen terme.
Il s’engage également, dans le cadre d’un dialogue régulier avec chaque collaborateur, à aborder l’évaluation et l’évolution de ses compétences et, le cas échéant, partager le cadre de la construction d’une trajectoire professionnelle et définir le plan d’accompagnement.
Il facilite l’accès du collaborateur à la formation dans le cadre de la mise en œuvre de son projet professionnel et de sa montée en compétences.
ARTICLE 6.3. La Direction des Relations Humaines
La Direction des Relations Humaines a pour rôle de conseiller le collaborateur et le manager afin d’articuler les besoins de l’Entreprise avec les souhaits des collaborateurs, de proposer des affectations sur des postes ciblés et, le cas échéant, de proposer le plan de développement associé intégrant notamment les actions de formation.
Sa responsabilité générale est d’anticiper les besoins de l’Entreprise en termes d’évolution des métiers et d’accompagner les collaborateurs et les managers dans la gestion de l’évolution professionnelle.
A ce titre, elle pilote notamment l’Observatoire des Métiers, construit les « Parcours d’Evolution Professionnelle » (PEP’s) et les « Parcours d’Accompagnement et de Professionnalisation » (PAP’s).
Elle est également garante de l’information de tous les acteurs sur les enjeux et les dispositifs existants.
Elle met en œuvre les dispositifs favorisant la mobilité des collaborateurs au sein de l’Entreprise.
Elle s’appuie particulièrement sur l’Académie et les acteurs RH intervenant sur ces sujets pour l’élaboration et la mise en œuvre de l’ensemble des dispositifs.
ARTICLE 6.4. Les Partenaires sociaux et les membres de la COMEFEP et des COFEP d’établissement
Le rôle des partenaires sociaux ainsi que leurs attributions dans le cadre des instances de représentation du personnel sont essentiels.
Ils contribuent en tant que membres de la COMEFEP à la bonne application du présent accord et font des propositions d’aménagement et d’évolution dans l’optique de rendre les dispositifs encore plus efficients et en identifiant des axes d’amélioration.
La COMEFP se coordonne avec les COFEP d’établissement tout particulièrement pour préparer les délibérations dans le cadre des différentes informations-consultations.
DISPOSITIFS DE FORMATION CONCOURANT AU MAINTIEN DE L’EMPLOYABILITE ET AU DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DES COLLABORATEURS
La politique d’emploi de l’Entreprise, dans le cadre de l’évolution professionnelle, favorise l’adéquation entre ses besoins en compétences et les souhaits d’évolution des collaborateurs.
Les dispositifs de formation mis en œuvre concourent ainsi au maintien de l’employabilité et au développement des compétences des collaborateurs et s’articulent autour de deux axes :
Le déploiement d’actions individuelles ou collectives de formation en réponse aux enjeux de compétences et d’employabilité : la formation contribue alors au développement et à l’efficacité de l’Entreprise et concourt à l’acquisition, au maintien et au développement des compétences des collaborateurs confrontés à l’évolution de leur métier et aux mutations de leur environnement,
La mise en œuvre de modalités pédagogiques et d’espaces de formation adaptés pour créer une dynamique globale d’Entreprise apprenante : dans un environnement qui modifie sensiblement la relation à l’apprentissage (nouvelles habitudes de consommation, simplification de l’accès aux connaissances, évolutions technologiques,…), l’Entreprise entend en effet poursuivre la diversification des approches pédagogiques et la recherche d’une articulation pertinente entre les différentes modalités possibles (e-learning, présentiel, classes virtuelles).
La combinaison d’approches et formats pédagogiques variés permet de s’adapter autant que possible aux différents profils d’apprenants, de favoriser l’engagement des collaborateurs et l’efficacité des formations. L’Entreprise est particulièrement attentive au choix des modalités au regard des objectifs pédagogiques et au bon équilibre entre les formations à distance et les formations en présentiel.
Un espace dédié à la formation est disponible dans l’intranet. Il permet à l’ensemble des collaborateurs d’y retrouver les 4 marqueurs qui guident la stratégie de formation chez Generali :
Approche personnalisée
Dispositifs variés et innovants
Partenariats de qualité
Veille et focus sur les compétences clés.
Ces marqueurs s’accompagnent d’une charte d’engagement des différentes parties prenantes : apprenant, manager, commanditaire et partenaires externes ou internes.
Dispositifs de formation mis en œuvre pour répondre aux enjeux de compétences et d’employabilité des collaborateurs
ARTICLE 7.1. Maintien du niveau d’investissement en actions de formation et de développement des compétences de l’Entreprise
Après avoir rappelé l’importance de la formation dans le développement et l’adaptation de l’Entreprise aux différentes évolutions internes et externes, l’Entreprise prend l’engagement de maintenir son niveau d’investissement en actions de formation et de développement des compétences sur la période de l’accord.
Par ailleurs, l’Entreprise s’engage tous les ans à exposer sa politique d’emploi en présentant les bilans de la formation de l’année antérieure et des six premiers mois de l’année en cours, ainsi que le projet de plan de développement des compétences et les grandes orientations de formation des années à venir aux instances compétentes.
L’Entreprise s’engage également à :
mettre à disposition des collaborateurs le plan de développement des compétences,
respecter les principes d’égalité des chances dans l’accès à la formation, quels que soient les publics concernés,
adapter les différents reportings produits afin, d’une part, d’intégrer l’évolution des différentes modalités, plateformes d’apprentissage, programmes Groupe à travers We LEARN et, d’autre part, de simplifier et harmoniser le niveau de restitution.
ARTICLE 7.2. Accompagnement de la transformation de l’Entreprise
Sur la durée du présent accord, l’Entreprise souhaite poursuivre la mise en œuvre de programmes collectifs structurants en lien avec ses priorités et ses enjeux avec pour finalité :
de poursuivre le développement des compétences digitales tant métiers, commerciales (nouvelles applications, …) que comportementales et managériales (déploiement des politiques Diversité, Equité et Inclusion mais aussi Durabilité, …),
d’accompagner le renforcement de la qualité de service tant sur le développement de l’expertise et du conseil, que l’automatisation des traitements et l’évolution des comportements,
d’animer les dispositifs de formation obligatoires mis en place par la France ou le Groupe, en particulier sur les dimensions réglementaires dont la part est prépondérante,
de poursuivre le développement des compétences de la communauté managériale dans un contexte de nouveau pacte social et de modes de fonctionnement plus hybrides.
ARTICLE 7.3. Accompagnement des collaborateurs dans le cadre des grandes étapes professionnelles
Les dispositifs de formation doivent permettre d’accompagner les principales étapes professionnelles des collaborateurs que constituent leur arrivée dans l’Entreprise ou un changement de fonction (mobilité, promotion).
ARTICLE 7.3.1. Intégration
Au moment de leur intégration, les collaborateurs bénéficient d’un parcours socle sur la culture, la stratégie, les valeurs de l’Entreprise. Le partage de ces éléments permet aux nouveaux collaborateurs de faciliter la compréhension du fonctionnement et des priorités de l’Entreprise et de favoriser le sentiment d’appartenance et l’engagement.
Pour le personnel commercial, des dispositifs propres sont mis en œuvre compte tenu de leur spécificité. Il s’agit, entre autres, pour les réseaux salariés, du stage d’habilitation à la capacité professionnelle d’assurance.
ARTICLE 7.3.2. Accompagnement d’une prise de fonction dans le cadre d’une mobilité et/ou d’une promotion
Concernant la prise de fonction dans le cadre d’une mobilité, l’accompagnement des évolutions est maintenu au travers, notamment, de l’élaboration et du déploiement d’actions d’accompagnement ou de formation individualisées. .
Afin d’accompagner le changement de fonction et/ou la promotion des collaborateurs, ces derniers intègrent des parcours collectifs dédiés en fonction de leur situation. Il peut s’agir d’un programme réservé aux collaborateurs devenant cadre, ou aux nouveaux managers, par exemple.
Des accompagnements individualisés peuvent également être proposés pour tenir compte des besoins spécifiques de chacun.
ARTICLE 7.4. Adaptation des compétences afin de répondre aux enjeux d’efficacité opérationnelle
Afin de répondre aux enjeux d’efficacité opérationnelle et d’adaptation dans le temps des compétences, il est important de consolider les compétences managériales et de développer les compétences techniques et l’expertise des collaborateurs. Il est également indispensable de prévoir des dispositifs renforcés pour les métiers en mutation et de développer l’employabilité.
ARTICLE 7.4.1. La consolidation des compétences managériales
La consolidation des compétences managériales s’appuie sur :
des modules dédiés dans le cadre de parcours d’évolution (nouveaux managers, nouveaux cadres de direction, …) ou
des programmes collectifs, à l’initiative de la France ou du Groupe en ligne avec le référentiel managérial commun,
l’accompagnement du RH opérationnel.
ARTICLE 7.4.2. L’accompagnement de la montée en expertise
Dans un contexte très évolutif, le développement des compétences constitue un enjeu stratégique. Les parties signataires réaffirment leur volonté de soutenir la montée en compétences pour renforcer l’employabilité et assurer l’adéquation entre les besoins et les profils internes.
L’Entreprise souhaite accompagner les métiers dans le développement des compétences nécessaires à l’exercice de leur activité. A cet effet, elle met en œuvre des programmes sur-mesure adaptés aux besoins d’un périmètre, d’un métier ou d’une fonction.
L’objectif étant d’accompagner la montée en qualification des effectifs au regard de l’évolution des besoins de l’Entreprise, des parcours collectifs de professionnalisation sont construits par domaine de métiers ou grande fonction de la cartographie des métiers.
ARTICLE 7.4.3. Les Programmes d’Accompagnement et de Professionnalisation (PAP’s)
Pour accompagner les collaborateurs dont le métier évolue, des « Programmes d’Accompagnement et de Professionnalisation » (PAP’S) ont été créés avec pour objectif d’identifier les compétences requises et de mettre en place des formations collectives et individuelles, métier et transverses adaptées.
L’Entreprise poursuit leur déploiement sur les différents métiers de l’Entreprise sur la durée de l’accord, prioritairement sur les métiers en mutation.
ARTICLE 7.4.4. Développement de l’employabilité via l’Entreprise certifiante, la Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE), le Compte Personnel de Formation (CPF)
L’entreprise certifiante
L’Entreprise accompagne la montée en expertise des collaborateurs au travers de sa politique de formation certifiante et diplômante qui vise leur montée en qualification au regard de l’évolution des besoins de l’Entreprise.
Elle se traduit par le développement de parcours collectifs sur-mesure réalisés avec des partenaires de référence (Université de Paris Dauphine, Factorielles, l’IFPASS, le CNPP, etc.).
La reconnaissance de ces parcours et leur validation se fait au travers de diplômes, certificats ou labels mettant en valeur le niveau de compétences acquis.
Une formation diplômante, qualifiante ou certifiante peut être proposée par l’Entreprise ou demandée par le collaborateur après échange avec le manager et/ou le RH opérationnel. Elle doit répondre et accompagner le projet professionnel du collaborateur.
La demande ou la proposition doit être validée par la Direction des Relations Humaines au regard du projet d’évolution professionnel identifié.
La validation des demandes de formation dans les domaines de compétences en lien avec les besoins de l’Entreprise est effective dès lors que le manager a rendu un avis positif et motivé sur la demande de son collaborateur
Le RH opérationnel assure l’accompagnement et le conseil des collaborateurs dans leur orientation vers des formations répondant prioritairement aux besoins de l’Entreprise et si possible éligibles au CPF.
Afin de reconnaitre l’effort et l’investissement des collaborateurs, une gratification leur est attribuée conformément aux dispositions conventionnelles en vigueur, y compris pour les formations suivies dans le cadre du CPF sur le temps de travail.
La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE)
Il est rappelé que la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) est un mode d’obtention d’une certification, reconnue par l’État ou la branche, basée sur la validation des acquis de l’expérience professionnelle et extra-professionnelle, permettant d’obtenir un diplôme en totalité ou en partie.
La VAE repose sur le caractère formateur des activités professionnelles et permet au collaborateur de faire reconnaître l’expérience et l’expertise qu’il a acquises en vue d’obtenir un diplôme, un titre professionnel homologué ou un Certificat de Qualification Professionnelle (CQP). Ce dispositif permet ainsi de développer la professionnalisation des collaborateurs, faciliter leur mobilité et d’élargir leur champ de compétences. L’Entreprise rappelle que tous les collaborateurs ont accès à la VAE, quels que soient leur fonction, classe, sexe, âge et ancienneté.
Lorsque la demande relève d’un projet professionnel réaliste, en lien avec les métiers dont l’Entreprise a besoin, la validation de la demande de congé est automatique dès lors que le manager aura rendu un avis positif et motivé. Par ailleurs, la Direction des Relations Humaines prend alors en charge, totalement ou partiellement, les dépenses liées à la VAE selon leur nature (telles que les actions de formation complémentaires qui s’avèreraient nécessaires pour la réussite du projet). Les frais de dossier pour la VAE sont également pris en charge intégralement par l’Entreprise.
Les actions de formation complémentaires qui s’avèreraient nécessaires pour la réussite du projet peuvent également être orientées vers le CPF dès lors qu’elles y sont éligibles.
Afin de reconnaitre l’effort et l’investissement des collaborateurs, une gratification est attribuée aux collaborateurs conformément aux dispositions conventionnelles en vigueur, y compris pour les formations suivies dans le cadre du CPF sur le temps de travail.
La Validation des Acquis et de l’Expérience collective (VAEC)
Le dispositif de la VAEC permet de mettre en place une démarche de VAE auprès d’un certain nombre de collaborateurs pour leur permettre d’obtenir une même certification ou des certifications différentes et développer ainsi leur professionnalisation. Ce dispositif peut faciliter la mobilité des collaborateurs et élargir leur champ de compétences.
Le projet de VAEC résulte d’un diagnostic préalable effectué sur une population donnée, exerçant éventuellement le même métier.
L’Entreprise est à l’initiative de cette démarche qui permet de cibler, avec l’appui des managers, les collaborateurs potentiellement concernés.
Une fois la population et la ou les certifications appropriées identifiées, une communication est réalisée auprès des collaborateurs pour expliquer la démarche et valider les candidats à la VAEC, sur la base du volontariat. Le collaborateur peut donc demander à ne pas être retenu dans le dispositif.
Tous les collaborateurs inscrits dans le cadre d’une VAEC bénéficient d’un congé rémunéré, dit de VAE collective, dont la durée ne peut excéder 24 heures de temps de travail, consécutives ou non, par collaborateur. La Direction des Relations Humaines prend intégralement en charge les frais de dossier et les dépenses liées à la VAEC telles que les actions de formation complémentaires qui s’avèreraient nécessaires pour la réussite du projet.
Afin de faciliter la réussite de la VAEC, l’Académie Generali France assure le suivi et le bon déroulement de la démarche et fait le lien avec l’organisme ou l’école/université auprès duquel la certification est réalisée.
Afin de reconnaitre l’effort et l’investissement des collaborateurs, une gratification leur est attribuée conformément aux dispositions conventionnelles en vigueur, y compris pour les formations suivies dans le cadre du CPF sur le temps de travail.
Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le compte personnel de formation (CPF) est un crédit en euros qui permet à toute personne, salariée ou demandeuse d'emploi, de suivre des formations ayant pour objectif l'acquisition d'une qualification.
Le CPF est :
personnel et universel,
ouvert dès l’entrée dans la vie professionnelle jusqu’à la retraite,
entièrement transférable entre les entreprises et durant les périodes d’inactivité professionnelle.
Les formations peuvent être réalisées sur le temps de travail et/ou hors temps de travail.
Pour les formations sur le temps de travail, un accord du manageur, du RH opérationnel et de l'Académie est nécessaire. Une fois validé, l’Entreprise accompagne le collaborateur et prend en charge les démarches de financement.
Pour les formations hors temps de travail, le collaborateur engage les démarches de façon autonome.
Le collaborateur peut mobiliser son CPF pour toute formation diplômante, certifiante ou qualifiante enregistrée au RNCP (répertoire national des certifications professionnelles) ou au répertoire spécifique des certifications et des habilitations. Il peut également mobiliser son CPF pour un « projet de transition professionnelle » qui lui permet de suivre, à son initiative, une formation longue en vue de changer de métier ou de profession. Un guide est mis à disposition sur l’intranet afin d’orienter le collaborateur dans les différentes étapes à suivre pour mettre en œuvre ce dispositif. Etant acteur de son développement professionnel, le collaborateur a vocation à être autonome dans ces démarches.
Au sein de Generali France, la mise en œuvre du CPF se traduit par l'harmonisation des règles de validation des demandes individuelles CPF sur le temps du travail et un accompagnement des dispositifs orientés notamment sur :
les certifications en langues, principalement en anglais, dont le conseil et la gestion sont assurés par l’Académie Generali France,
les certifications et diplômes individuels dans le domaine de l’assurance, y compris les certifications réalisées via une VAE ou une Validation des Acquis Professionnels (VAP), dont l’accompagnement est assuré conjointement par le RH opérationnel et l’Académie. L’information détaillée sur la procédure de demande est accessible via l’intranet.
Mise en œuvre de modalités pédagogiques et d’espaces de formation adaptés pour créer une dynamique globale d’Entreprise apprenante
La performance de l’Entreprise repose notamment sur sa capacité à développer les compétences de ses collaborateurs en réponse aux enjeux de transformation et d’évolution des métiers et des pratiques.
L’Entreprise entend poursuivre la diversification des approches pédagogiques et la recherche d’une articulation pertinente des différents leviers afin d’optimiser l’efficacité des actions de formation et de créer une dynamique globale d’entreprise apprenante.
L’Entreprise réaffirme son attachement à délivrer des programmes de qualité, adaptés aux besoins et aux attentes des collaborateurs.
ARTICLE 8.1. Renforcer l’articulation des différents leviers en développant l’Entreprise apprenante
Dans un environnement modifiant la relation à l’apprentissage (nouvelles habitudes de consommation, simplification de l’accès aux connaissances, mutation des modalités pédagogiques), la formation doit adapter ses dispositifs tant dans leur construction que dans leurs modalités de déploiement.
ARTICLE 8.1.1. Améliorer l’expérience de l’apprenant
Pour améliorer l’expérience de l’apprenant et donner envie d’apprendre, il est important :
de responsabiliser chaque collaborateur dans son parcours. L’Entreprise met en place toutes les conditions pour que le collaborateur appréhende la formation comme un vecteur d’employabilité tout au long de sa vie professionnelle. L’objectif est qu’il soit acteur de son développement,
de capitaliser sur l’expérience du tout distanciel développée en 2020-2021 pour combiner au mieux les solutions (présentiel, classes virtuelles, plateformes de contenus, e-learning) en fonction des besoins, objectifs pédagogiques et contextes,
d’individualiser les modalités et les contenus pédagogiques pour prendre en compte les besoins de l’apprenant, ses capacités et son niveau en capitalisant notamment sur les nouvelles technologies qui doivent permettre d’optimiser l’adéquation entre les besoins et les dispositifs proposés,
de promouvoir l’apprentissage par l’expérience. L’objectif est de valoriser le modèle du 70/20/10 : 70 % de l’apprentissage se fait au travers des expériences et pratiques de tous les jours, 20 % au travers des interactions sociales et 10 % provient d’un mécanisme d’apprentissage formel.
ARTICLE 8.1.2. Structurer l’animation de l’Entreprise apprenante
Pour structurer l’animation de l’Entreprise apprenante, il est important :
de favoriser la diffusion des bonnes pratiques et des connaissances en impliquant toutes les strates de l’Entreprise, Comex, G80, experts, managers et forces commerciales, dans la mission de « transmetteur de compétences » et de facilitateurs,
d’expérimenter et de promouvoir d’autres formes d’apprentissage qui valorisent le partage d’expériences et de compétences, à travers le co-développement, le mentoring, les communautés et naturellement le réseau des formateurs métiers,
de faciliter l’accès à l’actualité et aux informations relatives à la formation. Ainsi, l’espace dédié dans l’intranet est régulièrement mis à jour et alimenté avec tout ce qui est utile au collaborateur pour le développement de ses compétences dans le cadre prescrit de l’Entreprise ou de manière plus autonome.
ARTICLE 8.1.3. Donner l’envie d’apprendre et mesurer l’efficacité des programmes pédagogiques
Pour donner l’envie d’apprendre et mesurer l’efficacité des programmes pédagogiques, il est nécessaire de :
privilégier les programmes certifiants et validant les acquis de compétences,
développer et d’étendre les dispositifs pédagogiques qui permettent de s’évaluer, à travers des solutions d’autodiagnostic et de parcours certifiants pour mieux personnaliser les actions mises en œuvre, valoriser l’acquisition des compétences et favoriser l’employabilité. Ces dispositifs doivent également faciliter la mesure de l’efficacité des parcours de formation et leur évaluation par les parties prenantes (participants, managers, formateurs),
renforcer la diversité des modalités pédagogiques, grâce notamment aux opportunités que présente le digital : formations en salle, à distance, classes virtuelles, ateliers pratiques, animation de communautés physiques ou virtuelles, « learning expeditions » (visites d’autres entreprises), etc. Ces modalités sont activées et associées pour répondre au mieux aux besoins et aux objectifs de développement, collectifs ou individuels,
prendre en compte le temps nécessaire à la formation dans l’organisation de l’activité des équipes et d’être en soutien dans la bonne réalisation des formations prescrites.
ARTICLE 8.2. Favoriser le transfert des savoirs
Dans le cadre des dispositifs de montée en compétences, les parties signataires réaffirment leur volonté d’accroître la qualité et l’efficacité des actions par l’accompagnement du transfert des savoirs.
L’objectif est de valoriser l’expérience professionnelle, d’organiser le partage des connaissances et la transmission des compétences acquises par les collaborateurs de l’Entreprise.
ARTICLE 8.2.1. Le renforcement de l’internalisation des actions de formation
Pour valider et reconnaître le professionnalisme et la qualité des actions de l’Académie, l’Entreprise peut s’appuyer sur la reconnaissance de l’Académie Generali France en tant qu’organisme de formation. Une démarche de certification Qualiopi a été engagée, visant l’obtention de cette certification en remplacement de la reconnaissance actuelle Datadock.
Cette reconnaissance s’inscrit complètement dans la volonté de renforcer l’internalisation des actions de formation en s’appuyant sur les expertises internes.
ARTICLE 8.2.2. Les actions des formateurs métier
Le formateur métier est un collaborateur, volontaire et motivé pour exercer cette mission, et dont l’expertise et la pédagogie sont reconnues pour animer des actions de formation de manière occasionnelle mais régulière.
Sa candidature, proposée à l’initiative de son manager ou à sa propre initiative, est validée après concertation entre le manager et l’Académie Generali France.
Il peut animer des formations en salle, en classe virtuelle ou au poste de travail et auprès de différents publics.
L’objectif recherché par l’internalisation est de favoriser le transfert et la mutualisation des savoirs et des bonnes pratiques et ainsi d’améliorer la transversalité.
Pour favoriser la réalisation de cet objectif, des espaces collaboratifs dédiés sont mis en place au sein desquels les formateurs peuvent échanger et partager leurs bonnes pratiques.
Enfin, le renforcement de l’internalisation des actions de formation s’accompagne de la reconnaissance de l’apprentissage au poste de travail, quelle que soit la forme de l’action d’accompagnement.
ARTICLE 8.2.3. Les actions de tutorat pour l’accompagnement des collaborateurs en alternance
La mission de tuteur s’exerce dans le cadre des contrats d’alternance et de professionnalisation.
Il s’agit d’une mission essentielle, le tuteur assurant l’intégration, le suivi et la montée en compétences de jeunes collaborateurs dans l’Entreprise et dans leur fonction.
Le tuteur, par son action, va faciliter la cohésion au sein des équipes et le partage des valeurs de l’Entreprise.
Les modalités de mise en œuvre du tutorat au sein de l’Entreprise sont précisées au Titre VI du présent accord relatif aux dispositifs favorisant l’équilibre intergénérationnel.
ARTICLE 8.2.4. Les pratiques de coaching et de monitorat
La mission des coachs/moniteurs s’exerce dans toutes les autres situations ; elle est basée sur le volontariat.
Ainsi, le coach/moniteur peut intervenir dans le cadre de l’intégration de nouveaux collaborateurs sur leur poste, que ce soit suite à un recrutement ou bien à une mobilité mais également dans le cadre de la montée en compétences d’un collaborateur, d’une mission de soutien ou de toute autre mission. Dans ce cadre, le rôle du coach/moniteur est prépondérant et il convient, pour l’Entreprise, de continuer à mettre en place des processus organisés d’identification et de validation des profils en capitalisant sur les dispositifs existants.
L’Entreprise veille tout particulièrement à développer le coaching entre pairs en s’appuyant notamment sur les référents métier qui peuvent transmettre leurs connaissances spécifiques au sein des équipes.
ARTICLE 8.2.6. Les pratiques de mentoring
Le mentoring, consistant à la mise en place d’une relation interpersonnelle de soutien, d’aide, d’échanges et d’apprentissage dans laquelle un collaborateur d’expérience, le mentor, offre son expérience à un autre collaborateur moins expérimenté, le mentee, dans le but de favoriser son développement est un dispositif innovant et performant d’accompagnement.
La mise en place de pratiques de mentoring ciblées au niveau de l’Entreprise, basées sur le volontariat, correspond à la volonté de diversifier les dispositifs d’accompagnement.
ARTICLE 8.3. Valoriser et reconnaitre les acteurs du transfert des savoirs
ARTICLE 8.3.1. Les engagements mutuels pris au travers des différentes chartes
Les chartes du formateur et du tuteur, actuellement applicables dans l’Entreprise, visent à donner un cadre de référence permettant le partage d’une vision commune et d’engagements réciproques.
Ces chartes, qui ont également pour objet de reconnaître l’investissement et les compétences mises en œuvre dans le cadre de l’exercice de ces missions sont actualisées afin de tenir compte de l’évolution du rôle et des missions de chacun des intervenants, qu’ils soient tuteurs ou coachs/moniteurs.
Ces chartes sont mises en ligne sur l’intranet de l’Entreprise.
ARTICLE 8.3.2. La reconnaissance
Les missions de tuteur ou de formateur métier font partie des activités et missions du collaborateur. De ce fait, elles s’intègrent naturellement aux objectifs individuels dès lors qu’elles s’exercent de manière régulière et suffisamment significative et qu’elles impactent l’activité professionnelle du collaborateur.
L’Entreprise s’engage à s’assurer des bonnes conditions de réalisation de ces missions.
La réalisation des missions de tutorat ou de formation interne est de nature à développer les compétences pédagogiques et relationnelles du collaborateur. Le développement de ces compétences fait partie de l’évolution du collaborateur qui peut être accompagnée d’une reconnaissance financière, d’une promotion ou d’une mobilité.
ARTICLE 8.3.3. La professionnalisation des formateurs internes
Afin de garantir la qualité des formations dispensées, l’Entreprise a mis en œuvre une « Certification au métier de formateur » destinée aux animateurs de l’Académie Generali France.
Une certification est également déclinée en interne auprès des formateurs métier.
ARTICLE 8.4. Recueil des besoins de formation et accession aux formations
L’Entreprise s’engage à s’assurer que l’identification des besoins individuels de montée en compétences est réalisée régulièrement et donne lieu à des actions adaptées de développement.
L’Entreprise s’engage également à donner tous conseils utiles au collaborateur dans la complétude de son passeport d’orientation, de formation et de compétences, outil qui retrace les différentes étapes de sa carrière et contient toutes les informations relatives à son parcours de formation et son parcours professionnel. En particulier, les formations relatives à la santé et la sécurité au travail organisées par l’Entreprise, recensées dans le passeport prévention, seront renseignées par cette dernière, sous réserve des dispositions règlementaires à venir.
DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT VISANT A PROMOUVOIR ET SECURISER LA MOBILITE INTERNE DES COLLABORATEURS (FLEXI-MOBILITÉ)
La mobilité interne est un levier essentiel de développement des compétences et une réponse à la recherche d’adéquation entre les besoins de l’Entreprise et les aspirations des collaborateurs.
Les parties signataires s’accordent sur le fait que l’évolution professionnelle d’un collaborateur se traduit par :
une augmentation ou une diversification de ses compétences qui lui permet d’enrichir son expérience professionnelle et de favoriser son intérêt au travail,
une évolution de ses activités et/ou de ses responsabilités.
Elle peut aboutir et être matérialisée par un changement de poste (promotion, mobilité, transfert ou nouvelle affectation).
Les outils concourants à l’information des collaborateurs
Afin d’inscrire les collaborateurs de l’Entreprise au cœur du dispositif de gestion anticipative des métiers et des compétences, les parties signataires réaffirment l’importance de leur donner de la visibilité sur les besoins en effectifs, en compétences et métiers en mettant à leur disposition, par des moyens adaptés, les informations et outils prévus ci-après.
ARTICLE 9.1. Le partage de la vision prospective
Dans une logique de responsabilisation de l’ensemble des acteurs et pour favoriser l’évolution professionnelle des collaborateurs, la Direction entend poursuivre ses actions consistant à partager la vision globale des besoins de l’Entreprise avec les collaborateurs et les managers.
A cet effet, chaque année, une communication de la synthèse des travaux de l’Observatoire des Métiers est effectuée tant auprès des managers que des collaborateurs.
Par ailleurs, les RH opérationnels sont en soutien des managers dans le cadre de la déclinaison des plans d’actions associés.
ARTICLE 9.2. Les Parcours d’Evolution Professionnelle (PEP’s)
Les Parcours d’Evolution Professionnelle (PEP’s) représentent les parcours-types d’évolution professionnelle au sein de Generali France.
Déconnectés des organisations, ils permettent de donner de la visibilité sur les évolutions horizontales et verticales possibles tant au sein du métier que d’un métier vers un autre.
Facilement compréhensibles par l’ensemble des acteurs, ils constituent, tant pour les collaborateurs que les managers et les RH opérationnels, un outil d’aide à l’orientation et à la construction de trajectoires individuelles potentielles.
L’Entreprise entend poursuivre l’élaboration de nouveaux PEP’s sur la durée du présent accord.
ARTICLE 9.3. La publication des postes vacants au sein de l’Entreprise via We, Mob’
We, Mob’ recense, sauf situation exceptionnelle, l’ensemble des postes à pourvoir sur le périmètre de l’Entreprise. Il est accessible via l’outil RHde l’Entreprise.
Chaque annonce comporte la date de parution, l’entité d’accueil, le lieu d’exercice, l’intitulé du poste, la classification, les principales missions et les compétences souhaitées.
Tous les collaborateurs de l’Entreprise ont donc accès via We, Mob’ à l’information sur les postes à pourvoir, quels que soient le lieu d’exercice de leur fonction et la nature de leur activité.
Le collaborateur qui souhaite bénéficier d’une mobilité dans le Groupe Generali en dehors du périmètre de l’Entreprise peut s’adresser à son RH opérationnel qui analyse sa demande et l’accompagne pour rechercher les opportunités existantes.
Les outils concourant à l’orientation des collaborateurs
ARTICLE 10.1. L’accompagnement du collaborateur dans la construction de son projet professionnel
Chaque collaborateur doit être en mesure d’amorcer ses premières réflexions en s’appuyant sur :
la démarche d’évaluation des compétences qui doit lui permettre de se situer en matière de compétences détenues et de se projeter sur les compétences requises sur les différents métiers de l’Entreprise,
les PEP’s,
les outils d’autodiagnostic, en ligne sur l’intranet : ces outils lui permettent de faire un point d’étape sur son parcours et de s’interroger sur son évolution professionnelle au regard de ses motivations, appétences et contraintes.
ARTICLE 10.2 L’entretien annuel
L’entretien annuel est un dispositif essentiel dans le cadre du développement de la Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences dans l’Entreprise. Il est obligatoire.
L’entretien annuel constitue un moment privilégié d’échange entre le manager et le collaborateur.
Cet entretien est structuré autour des trois temps forts suivants :
Entretien de fixation des objectifs en début d'année
Il s’agit de définir des objectifs (individuels/collectifs) pour l'année ainsi que les actions à mettre et les moyens alloués pour les atteindre. L'atteinte des objectifs fixés doit faire l'objet tout au long de l'année d’un suivi régulier, en particulier au travers du "Feedback continu".
Entretien de mi-année
C'est un jalon déterminant qui permet de : • faire le point avec les collaborateurs sur les faits marquants du 1er semestre (réalisations, organisation du travail, articulation vie professionnelle/vie personnelle…), • s’assurer du bon alignement des objectifs et les ajuster si nécessaire, • identifier les besoins d’accompagnement (soutien, formation…), • faciliter le feedback continu et préparer l’Entretien annuel de fin d’année
Entretien annuel de fin d'année
Il permet : • de réaliser le bilan de l’année écoulée, • d’évaluer les objectifs précédemment fixés, • d’apprécier la maîtrise du poste en évaluant les compétences, • d’évaluer la performance globale sur l’année passée, • d'apprécier le potentiel d'évolution sur un autre poste, • de donner ou recevoir un feedback sur la relation managériale, • d’échanger sur les souhaits d’évolution professionnelle, • de définir un plan de développement individuel.
Ce dispositif est formalisé dans l’outil RH.
ARTICLE 10.3. L’entretien de carrière
L’entretien de carrière vise à aider le collaborateur, qu’il ait ou non une idée précise d’orientation, à construire un projet professionnel au sein de l’Entreprise, en le mettant en perspective de ses compétences acquises au cours de son parcours professionnel ou pouvant être développées, de ses centres d’intérêt et de ses sources de motivation.
L’objectif de cet entretien individuel est de définir un projet professionnel réaliste correspondant aux besoins de l’Entreprise, ainsi que les étapes pour sa mise en œuvre.
Il se décompose en trois à quatre principales étapes :
réalisation du diagnostic de carrière (analyse du parcours professionnel),
détermination des centres d'intérêt et facteurs de motivation,
définition du projet professionnel et de sa mise en œuvre,
examen des conditions de travail (pour les collaborateurs âgés d’au moins 55 ans et les collaborateurs en situation de handicap).
Tout collaborateur peut se rapprocher de son RH opérationnel pour bénéficier d’un entretien de carrière.
En particulier, pour les collaborateurs exerçant un métier identifié comme sensible, qu’il s’agisse notamment d’un métier fragilisé ou en mutation, le RH opérationnel peut cependant être à l’initiative de cet entretien si le collaborateur n’en fait pas lui-même la demande, ou si un dossier d’information-consultation soumis aux représentants du personnel le prévoit spécifiquement.
Les démarches auprès de la Direction des Relations Humaines concernant l’évolution professionnelle sont confidentielles lors de la phase d’information et d’échange sur la constitution du projet professionnel. Elles deviennent officielles dès lors que le collaborateur confirme qu’il fait acte de candidature à un poste à pourvoir.
L’entretien de carrière entre le RH opérationnel et le collaborateur se déroule de préférence en face à face. Pour les collaborateurs situés en province, qu’ils soient administratifs ou commerciaux, il se déroule prioritairement sur site, ou au siège, et peut exceptionnellement avoir lieu au moyen de la visioconférence.
Cet entretien de carrière est systématiquement proposé à tout collaborateur l’année de son 55ème anniversaire, ainsi qu’il est exposé à l’article 20.2.
ARTICLE 10.4. Le bilan de compétences
Dans le cadre de la construction de son projet professionnel, le collaborateur peut à sa demande ou en suivant la préconisation de son RH opérationnel, bénéficier d’un accompagnement par un organisme extérieur en réalisant un bilan de compétences.
Ce bilan vise à aider le collaborateur dans l’élaboration d’un projet professionnel au sein ou en dehors de l’Entreprise, en lui permettant de faire le point sur ses motivations et ses compétences ou encore ses aptitudes professionnelles et personnelles. Sa durée maximale est de 24 heures, consécutives ou non.
Tout collaborateur de plus d’un an d’ancienneté peut en bénéficier. Le collaborateur doit formuler sa demande auprès du Service Contact RH,
L’Entreprise s’engage à donner une réponse favorable à tout collaborateur âgé de 55 ans et plus, visant la réalisation d’un bilan de compétences,
La prise en charge du coût du bilan de compétences par Transitions Pro pouvant être partielle, l’Entreprise s’engage à prendre la différence à sa charge,
En cas de refus de Transitions Pro, l’Entreprise examinera la possibilité d’articuler l’action avec le dispositif du CPF,
Il est rappelé que tout collaborateur disposant d’un solde CPF positif peut accéder à un bilan de compétences par le dispositif du CPF (sans accord préalable de l’employeur s’il est réalisé hors temps de travail),
Dans l’hypothèse où Transitions Pro refuse la prise en charge du bilan de compétences pour les collaborateurs ayant plus de 15 ans d’ancienneté et âgés de plus de 45 ans, ainsi que pour les collaborateurs âgés d’au moins 55 ans, l’Entreprise s’engage à supporter le coût de ce bilan. Dans ce cadre, le bilan de compétences pourra être effectué sur le temps de travail,
A l’issue du bilan de compétences, le collaborateur peut faire le choix de partager les conclusions du bilan avec son RH opérationnel afin de construire un projet professionnel au sein de l’Entreprise, en lien avec les orientations du bilan de compétences.
ARTICLE 10.5. Le bilan à six ans des entretiens professionnels
Les collaborateurs bénéficient d’un entretien professionnel tous les ans à l’occasion duquel sont abordées avec le collaborateur ses perspectives d’évolution professionnelle (besoins d’accompagnement, de formations, …).
L’entretien professionnel est réalisé par le manager.
Le bilan à six ans des entretiens professionnels a pour objectif de faire un état des lieux des 6 dernières années pour s’assurer que le collaborateur a bénéficié :
d’au moins une action de formation non obligatoire,
ou d’une certification soit par la formation soit par la VAE,
ou d’évolution salariale, une mesure financière ou une évolution professionnelle.
Dispositifs d’accompagnement de la mobilité pour le personnel administratif
ARTICLE 11.1. Les principes de la mobilité interne
Il est rappelé que le pourvoi des postes vacants au sein de l’Entreprise peut être réalisé :
par l’évolution professionnelle ou la promotion d’un collaborateur au sein du service,
par une mobilité interne.
L’identification des candidats potentiels au pourvoi du poste peut se faire :
via les revues d’évolution professionnelle réalisées conjointement par les RH opérationnels et les managers,
via l’exploitation des entretiens annuels ainsi que des entretiens de carrière réalisés avec les RH opérationnels,
via leur candidature sur We, Mob’.
Il est précisé que le collaborateur administratif retenu sur un poste dans le cadre de la mobilité interne bénéficie des dispositions explicitées ci-après.
En outre, il est entendu qu’une demande de mobilité ne peut intervenir qu’après au moins deux années passées au même poste. Ce principe est motivé par le souhait de préparer et favoriser l’évolution professionnelle du plus grand nombre, et d’accompagner la montée en compétences des collaborateurs dans le poste. Les dérogations n’interviendront qu’à titre exceptionnel sur décision de la Direction des Relations Humaines.
ARTICLE 11.2. Le délai de prise de fonction
A compter de la date à laquelle le candidat est retenu, sa prise de fonction s’effectue au terme d’un délai convenu entre son manager actuel et son futur manager, au plus tard trois mois à compter de l’acceptation écrite de la mobilité par la Direction des Relations Humaines.
Néanmoins, sous réserve de l’accord de la Direction des Relations Humaines, ce délai peut être prolongé de quelques mois, et ce de manière tout à fait exceptionnelle :
lorsque le service auquel le collaborateur est rattaché avant la réalisation de sa mobilité connaît des circonstances exceptionnelles (départs multiples et rapprochés, charge exceptionnelle de travail, etc…),
lorsqu’un certain délai est nécessaire au collaborateur pour acquérir les compétences minimales lui permettant d’effectuer sa prise de poste dans de bonnes conditions.
Pendant cette période, le collaborateur peut être amené à suivre les actions d’accompagnement nécessaires à la prise de son futur poste, identifiées entre ce dernier, le futur manager et le RH opérationnel. Le futur manager est responsable de la mise en œuvre des actions d’accompagnement sur le poste de travail et l’Académie assure la mise en œuvre des éventuelles actions de formation.
Le collaborateur peut ne pas donner suite à sa candidature s’il estime que la prolongation du délai de prise de poste est incompatible avec son projet professionnel.
Dans le cas d’une prolongation du délai de prise de fonction du fait d’un contexte particulier du service, la Direction des Relations Humaines s’engage à accompagner les managers concernés pour définir et mettre en place un plan d’actions permettant de limiter les impacts du départ du collaborateur sur leurs services.
ARTICLE 11.3. La période probatoire
Le collaborateur retenu pour un poste peut, sans que cela soit systématique, effectuer une période probatoire dont la durée ne peut excéder deux mois. Cette période démarre à compter de la date effective de la prise de sa nouvelle fonction.
A titre exceptionnel, et sous réserve de l’accord du collaborateur et du manager, la période probatoire peut être renouvelée pour une durée maximale de deux mois ; la Direction des Relations Humaines confirme et formalise ce renouvellement.
Au cours ou à l’issue de la période probatoire, et en cas d’insatisfaction d’une des deux parties, le collaborateur réintègre son service d’origine ou un autre service dans un poste équivalent à son poste initial dans un délai de deux mois. Dans ce cas, le collaborateur bénéficie d’un accompagnement spécifique de la Direction des Relations Humaines.
Sauf cas exceptionnel, il n’est pas procédé au remplacement du collaborateur sur son poste d’origine pendant la durée de la période probatoire initiale (deux mois).
L’affectation à la nouvelle fonction et, le cas échéant, à la nouvelle classe, intervient à la fin de la période probatoire.
ARTICLE 11.4. Les mesures d’incitation financière
ARTICLE 11.4.1. Les mesures d’incitation financière à la mobilité fonctionnelle
La mobilité interne s’accompagne d’une incitation financière versée à l’issue de la période probatoire, si elle est concluante, dans les conditions suivantes :
le collaborateur effectuant une mobilité avec passage à une classe supérieure bénéficie d’une augmentation minimale de salaire de 3% (le salaire s’entend hors primes exceptionnelles et variable) à l’issue de la période probatoire concluante, avec effet rétroactif à la date de la prise effective de ses nouvelles fonctions. Cet effet rétroactif se fait par le versement d’un complément de rémunération intégrant le différentiel de rémunération fixe et variable au prorata de la durée de la période probatoire,
dans le cas où il n’y a pas de changement de classe, il est versé au collaborateur à l’issue de la période probatoire concluante, une prime égale à :
2% de son salaire annuel brut (le salaire s’entend hors primes exceptionnelles et variable) dans le cas d’une mobilité individuelle, sans lien avec un projet de modification d’organisation de l’Entreprise. Ce taux de 2% est porté à 3 % pour un collaborateur non-cadre.
5% de son salaire annuel brut (le salaire s’entend hors primes exceptionnelles et variable) lorsque le collaborateur change de fonction ou significativement d’activité suite à un projet collectif de modification d’organisation de l’Entreprise, présenté au sein des instances représentatives du personnel compétentes. Ce taux de 5% est porté à 6 % pour un collaborateur non-cadre.
Dans l’hypothèse d’un passage du statut de non-cadre à cadre :
la Direction des Relations Humaines s’engage à ce qu’en aucun cas, le collaborateur n’ait une baisse de salaire net du fait de l’augmentation des cotisations sociales liées au statut cadre. L’augmentation salariale de 3% prévue ci-dessus s’applique sur le salaire brut revalorisé pour tenir compte de l’impact éventuel des cotisations sociales liées au statut cadre,
le salaire s’entend hors primes exceptionnelles et rémunération variable, et notamment hors prime d’équipe,
l’affectation définitive à la nouvelle fonction et à la nouvelle classe intervient à la fin de la période probatoire.
Dans ce cadre :
pour le collaborateur qui opte pour le dispositif de rémunération variable en vigueur au sein de l’entreprise, ce dispositif et le forfait jour associé prennent effet à la fin de la période probatoire,
l’augmentation de salaire intervient à la fin de la période probatoire à effet rétroactif de la date de prise effective des nouvelles fonctions ; cet effet rétroactif se fait par le versement d’un complément de rémunération intégrant le différentiel de rémunération fixe et variable au prorata de la durée de la période probatoire,
l’éventuel passage au forfait jours est effectué à la fin de la période probatoire.
Un point est fait à la fin de la période probatoire sur la situation du solde débit/crédit horaire du collaborateur en cas de changement de régime de temps de travail, afin de définir le plan d’actions adéquat (placement sur le compte épargne temps notamment),
le cas échéant, le statut cadre et les cotisations de retraite complémentaire salariales et patronales liées au statut cadre prennent effet à la date de fin de la période probatoire.
Ces dispositions sont reprises dans l’avenant au contrat de travail établi au moment de la prise effective des nouvelles fonctions.
Il est précisé que l’ensemble de ces dispositions sont complétées du dispositif prévu dans l’Accord du 28 octobre 2020 sur l’égalité professionnelle, la qualité de vie au travail et la promotion des valeurs de diversité et d’inclusion auprès des salariés de Generali France relatif à l’évolution de la rémunération dans le cadre d’une promotion ou d’une mobilité.
ARTICLE 11.4.2. Les mesures financières en cas de mobilité géographique
Dans l’hypothèse d’une mobilité interne rendant nécessaire un changement de domicile (nouveau lieu de travail distant d’au moins 50 km par rapport au lieu de travail initial ou impliquant un surcroît de temps de trajet AR de deux heures minimum), les frais suivants, limitativement énumérés, sont pris en charge par l’Entreprise, sur présentation de justificatifs :
frais de déménagement, sous réserve de la présentation préalable de trois devis établis par des sociétés de déménagement choisies parmi la liste des prestataires référencés par l’Entreprise : le remboursement intervient sur la base du devis choisi par l’Entreprise,
frais d’installation dans la limite de 2.000 € pour un célibataire, 3.000 € pour un couple + 500 € par enfant à charge. Ces frais d’installation s’entendent :
des frais liés au rétablissement de l’électricité, de l’eau, du gaz, du téléphone,
des frais liés à la remise en état du logement (nettoyage, remplacement des revêtements de sols et de murs abîmés), à la réparation de la plomberie,
des frais liés à la réexpédition du courrier.
deux déplacements, soit deux allers-retours pour le collaborateur et son conjoint avec transport sur la base de billets SNCF seconde classe, et frais de séjours (hôtel et restauration) selon les modalités en vigueur au sein de l’Entreprise relatives à la prise en charge des frais de déplacements professionnels pour l’ensemble des collaborateurs de l’Entreprise. Ces modalités sont disponibles sur l’intranet de l’Entreprise.
Le collaborateur bénéficie en outre, pour chacun de ces deux déplacements, d’un jour d’autorisation d’absence rémunérée.
frais d’agence immobilière, dans la limite de 8% du loyer annuel.
Les demandes de remboursement doivent intervenir dans les 12 mois suivant la date du déménagement.
ARTICLE 11.4.3. La rémunération et la classification
Le candidat retenu bénéficie de son salaire antérieur, à la seule exclusion des primes liées aux conditions de travail non reconduites dans la nouvelle fonction occupée, auquel s’ajouteront les mesures financières décrites à l’article 11.4 ci-dessus.
La classe de la nouvelle fonction devient la classe du collaborateur à l’issue de la période probatoire. Toutefois, le collaborateur cadre qui occuperait un poste de non-cadre à l’issue d’une mobilité conserverait à titre individuel son statut cadre ainsi que tous les éléments et avantages liés à ce statut, sous réserve de leur conformité avec la législation et les accords collectifs en vigueur au sein de l’Entreprise (impossibilité du maintien du forfait jours, pas de rémunération variable individuelle).
Dispositif renforcé de mobilité volontaire individuelle pour les collaborateurs exerçant des métiers fragilisés
Les parties signataires conviennent que les collaborateurs occupant un poste sur un métier fragilisé bénéficient de dispositifs renforcés d’accompagnement dans le cadre d’une mobilité individuelle volontaire au sein de l’Entreprise.
Ainsi, les collaborateurs occupant un poste sur un métier fragilisé sont considérés comme prioritaires pour accéder aux postes à pourvoir, pour autant qu’ils disposent des compétences requises ou soient en mesure de les acquérir dans un délai compatible avec les besoins du poste, le cas échéant, à travers un parcours de formation adapté.
A cet effet, dans les trois premières semaines suivant la publication d’un poste sur We, Mob’ une priorité est accordée à l’examen des candidatures de collaborateurs occupant un poste sur un métier fragilisé.
Par ailleurs, dans le cadre de l’accompagnement de ces collaborateurs, le RH opérationnel peut être à l’initiative d’un entretien de carrière incluant la mise en perspective proactive d’un ou plusieurs postes à pourvoir, même si le collaborateur n’en fait pas lui-même la demande.
Le collaborateur qui occupe un poste sur un métier identifié comme étant fragilisé bénéficie également :
d’un dispositif de formation renforcé dans une logique de développement de l’employabilité et de maintien dans l’emploi,
d’une prise en charge par l’entreprise d’un congé individuel de formation (CIF) en cas de refus de prise en charge par Transitions Pro , d’une majoration de son CPF et de la VAE ; cette mesure est subordonnée à la validation du projet de formation du collaborateur par la Direction des Relations Humaines, en lien avec les besoins de l’entreprise.
Le collaborateur qui occupe un poste sur un métier identifié comme étant en mutation et qui souhaite effectuer une mobilité sur un poste vacant publié dans We, Mob’ peut bénéficier de ces mêmes dispositifs d’accompagnement dès lors que la mise en œuvre du dispositif PAP’s prévu l’article 7.4.3 du présent accord n’est pas concluante.
Dispositif d’intérim interne Mouv’
Afin de permettre aux différentes entités de l’Entreprise de disposer de ressources internes rapidement mobilisables et compétentes dans le cadre de missions ponctuelles au sein d’entités où le recours à des contrats de travail à durée déterminée est fréquent, les parties signataires entendent pérenniser le pôle "Mouv’".
Le pôle Mouv’ constitue un dispositif d’intérim interne permettant de mobiliser des collaborateurs administratifs de l’entreprise pour des missions ponctuelles.
Le pôle Mouv', structure ad hoc rattachée à la Direction des Relations Humaines, est ainsi constitué de postes pérennes correspondant à des activités pour lesquelles le recours à des CDD est fréquent, que ce soit pour remplacer des collaborateurs absents ou dans le cadre de surcroits temporaires d’activité.
Les postes à pourvoir au sein du pôle Mouv’ sont publiés dans We, Mob’. Les collaborateurs administratifs qui intègrent cette équipe le font donc sur la base du volontariat et bénéficient des mesures d’accompagnement de la mobilité interne prévues à l’article 11 du présent accord.
Dans le cadre du processus de recrutement, au-delà des compétences, des expériences professionnelles antérieures et de la motivation, il est porté une attention toute particulière aux capacités d’adaptation des candidats.
Dans le cadre de son activité, le collaborateur du pôle Mouv’ doit réaliser des missions temporaires au sein des différentes entités de l’entreprise.
Ayant accepté expressément, en rejoignant le pôle Mouv’, ce mode de fonctionnement particulier de type intérim interne, le collaborateur ne peut refuser les affectations successives qui lui sont proposées au sein des différentes entités dans le cadre de ses fonctions.
Pour chaque mission, sont formalisés la date de prise d’effet, la durée, ainsi que le service d’affectation. Pendant toute la durée de la mission, le collaborateur conserve son statut, sa classification et sa rémunération.
A l’issue de sa mission, le collaborateur se voit attribuer, dans la mesure du possible sans interruption, une nouvelle mission.
Si cela devait, à titre exceptionnel, ne pas être le cas, le collaborateur en situation "d’intermission" peut être affecté à la préparation de prochaines missions, venir en renfort sur un projet, suivre ou dispenser des formations, … en rapport avec ses qualifications.
Le collaborateur étant rattaché au pôle Mouv’ au sein de la Direction des Relations Humaines, ses objectifs sont fixés par le manager de cette entité.
Pour les collaborateurs dont la mission nécessite des déplacements, l’Entreprise prend à sa charge les frais de déplacements (hébergement et restauration) conformément aux dispositions de la politique voyages en vigueur au sein de Generali France.
Par dérogation aux dispositions du point 2 de l’article 11, le collaborateur du pôle Mouv’ qui souhaite interrompre sa mission temporaire pour évoluer sur un autre poste à pourvoir au sein de l’Entreprise dans le cadre de la mobilité interne, bénéficie d’un délai de prise de fonction réduit à un mois débutant au moment où il est retenu sur ce poste.
DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT A LA MOBILITE EXTERNE DES COLLABORATEURS ADMINISTRATIFS (FLEXI-SÉCURITÉ)
Les dispositifs destinés à accompagner les collaborateurs ayant un projet de mobilité professionnelle externe peuvent constituer une opportunité de réorientation de l’activité professionnelle, en particulier pour les collaborateurs administratifs exerçant un métier identifié comme fragilisé, et favoriser la réalisation d’un projet professionnel que l’Entreprise n’est pas en mesure de proposer à ses collaborateurs.
Les parties signataires conviennent en conséquence de maintenir les dispositions issues du précédent accord, rappelées ci-après.
La mobilité externe pour les collaborateurs administratifs
Les dispositions en vigueur au sein de l’Entreprise qui portent la durée du congé pour création ou reprise d’entreprise (article L. 3142-105 du Code du travail) et celle du congé sabbatique (article L. 3142-28 du Code du travail) à deux ans, sont maintenues.
Le projet personnel consiste pour le salarié à envisager l’exercice d’une activité professionnelle, salariée ou non, à l’extérieur de l’Entreprise, sans toutefois que celle-ci puisse entrer en concurrence avec les activités de l’Entreprise.
Le contrat de travail est alors suspendu, permettant au salarié de s’absenter temporairement afin de réaliser son projet personnel.
Au terme du congé, soit le salarié rompt son contrat de travail à son initiative, soit l’Entreprise le réintègre dans l’emploi qu’il occupait avant son départ ou dans un emploi similaire avec une rémunération équivalente et sur son site d’origine. Le collaborateur souhaitant bénéficier de ce dispositif doit adresser sa demande écrite exposant son projet à la Direction des Relations Humaines, via le Service Contact RH, au moins trois mois avant la date envisagée de la suspension de son contrat de travail.
Sa demande est étudiée conjointement par la Direction des Relations Humaines et la ligne managériale ; elle est soumise à la validation et acceptation formalisée de la Direction des Relations Humaines.
Les dispositifs d’incitation à la mobilité externe pour les collaborateurs administratifs sur des métiers fragilisés
ARTICLE 15.1. Aide à la reprise ou à la création d’entreprise
Afin de permettre au collaborateur administratif dont le métier a été identifié comme étant fragilisé de réaliser un projet personnel dans le cadre de la création ou de la reprise d’entreprise, les parties signataires maintiennent, en sus des mesures décrites à l’article 14, le dispositif d’accompagnement spécifique suivant :
la démarche doit être volontaire de la part du collaborateur et sa mise en œuvre est conditionnée à la validation par la Direction des Relations Humaines,
l’activité envisagée par le collaborateur ne doit notamment pas être en concurrence avec celles de Generali,
le collaborateur doit avoir une ancienneté minimale de deux ans dans l’Entreprise à la date de sa demande.
Il doit adresser sa demande par écrit, via le Service Contact RH, au moins trois mois avant la date d’effet envisagée pour la mise en place de son projet.
La demande est étudiée conjointement par la Direction des Relations Humaines et la ligne managériale afin qu’une réponse y soit apportée dans un délai de trois semaines calendaires maximum suivant la réception de sa demande.
En cas d’acceptation de son projet, l’Entreprise accompagne le collaborateur dans la construction de son projet par tous conseils et en lui faisant bénéficier d’une aide opérationnelle externe pouvant notamment porter sur :
un diagnostic de faisabilité et de rentabilité,
une aide à l’élaboration d’un business plan,
une aide à la recherche et à l’obtention des financements nécessaires, des conseils pour suivre des formations spécifiques à la gestion et à la création d’entreprise (conseils proposés par les chambres consulaires, …).
ARTICLE 15.2. La mobilité volontaire externe sécurisée
Dans les conditions fixées par les articles L. 1222-12 à L. 1222-16 du Code du travail, les parties signataires rappellent la possibilité pour tout collaborateur dont le métier a été identifié comme étant fragilisé de bénéficier d’une période de mobilité volontaire externe sécurisée.
Pendant cette période, l’exécution du contrat de travail du collaborateur est suspendue afin de lui permettre d’enrichir son parcours professionnel au sein d’une autre entreprise, ce qui peut constituer une opportunité de développement professionnel et personnel et contribuer ainsi à la sécurisation de son parcours professionnel.
Ce dispositif est ouvert aux collaborateurs en contrat à durée indéterminée justifiant d’au moins vingt-quatre mois d’ancienneté, consécutifs ou non, dans l’Entreprise.
La durée de suspension du contrat de travail est de six mois au plus.
Le collaborateur qui envisage de faire une mobilité volontaire externe sécurisée doit adresser sa demande écrite, par courrier recommandé ou remis en main propre, à la Direction des Relations Humaines avec un délai de préavis de trois mois avant la date envisagée de sa prise d’effet.
Dans sa demande, le collaborateur doit expliciter son projet et préciser la période de suspension souhaitée de son contrat, dans la limite de six mois maximum.
En cas de validation de son projet, un avenant au contrat de travail est établi.
Cet avenant précise l’objet, la date de prise d’effet, la durée et le terme de la période de mobilité volontaire externe sécurisée.
Il précise également le délai dans lequel le collaborateur doit informer Generali France de son intention de poursuivre son projet externe et les situations et modalités d’un éventuel retour anticipé, notamment en cas de rupture de son contrat de travail le liant à sa nouvelle entreprise.
L’avenant rappelle également l’obligation de loyauté à l’égard de Generali France à laquelle le collaborateur reste tenu durant la période de mobilité volontaire externe sécurisée.
Pendant la période de mobilité volontaire externe sécurisée, le contrat de travail du collaborateur est suspendu et ne donne donc pas lieu à versement de rémunération par Generali France.
Le collaborateur reste inscrit dans les effectifs.
Au terme de sa période de mobilité volontaire sécurisée, le collaborateur retrouve de plein droit son précédent emploi ou un emploi similaire, au sein de l’Entreprise Generali France, avec une classification, une qualification et une rémunération équivalente.
Si le collaborateur décide de ne pas réintégrer l’Entreprise, son contrat de travail est rompu à son initiative. Cette rupture constitue une démission effective à l’issue du délai de prévenance prévu par l’avenant à son contrat de travail.
L’Entreprise réaffirme sa volonté de favoriser l’équilibre intergénérationnel à travers des actions et dispositifs en faveur de l’accueil et de l’insertion durable des jeunes (soit les collaborateurs âgés de moins de 30 ans) dans l’emploi afin de leur permettre de se former à un métier en acquérant savoir et savoir-faire auprès de sachants de l’Entreprise, des dispositifs permettant le maintien de l’employabilité des collaborateurs dits « seniors» (c’est-à-dire âgés de 50 ans et plus) ainsi que des dispositifs favorisant la coopération intergénérationnelle grâce à la transmission des savoirs et des compétences.
L’Entreprise rappelle que la titularisation en contrat de travail à durée indéterminée des alternants et/ou des stagiaires permet d’assurer l’insertion de jeunes dans le monde du travail tout en répondant aux enjeux de recrutement et de relève générationnelle en interne. Convaincue que l’alternance et les stages constituent un vivier de compétences pour les embauches sous contrat de travail à durée indéterminée, l’Entreprise étudie en priorité les candidatures des jeunes en fin de processus d’alternance et/ou en fin de stage dans le cadre de ses recrutements.
Parce que les seniors sont une vraie force pour l’Entreprise, Generali a signé le 10 mars 2022 la charte interentreprises du club Landoy qui comprend 10 engagements clés autour de thèmes portant notamment sur le maintien dans l’emploi des 50 ans et plus, l’accompagnement des évolutions de carrière, la formation, la qualité de vie et des conditions de travail, l’accompagnement au départ à la retraite.
Les parties signataires soulignent leur attachement à la mise en œuvre de dispositifs permettant de faciliter et de garantir le maintien des seniors dans l’Entreprise et dans l’emploi et notamment ceux destinés à :
garantir l’employabilité et l’adaptabilité des seniors par le développement des compétences,
accompagner leur évolution professionnelle,
favoriser la transmission des compétences,
améliorer la qualité de vie et des conditions de travail par le recours au temps partiel.
De même, les parties signataires rappellent que la coopération intergénérationnelle est essentielle afin d’intégrer durablement les jeunes au sein de l’Entreprise, développer l’employabilité des seniors, créer du lien dans les collectifs de travail par une dynamique de partage à travers notamment la transmission des savoirs et des compétences des seniors vers les jeunes ou des jeunes vers les seniors, et assurer la relève générationnelle, véritable enjeu pour les années à venir pour l’Entreprise.
Les dispositifs permettant de favoriser l’équilibre intergénérationnel sont déclinés ci-après.
Modalités d’intégration des jeunes entrants dans leur emploi
L’arrivée d’un nouveau collaborateur dans l’Entreprise est un moment clé qui nécessite la mise en place d’un dispositif d’intégration progressif permettant à la fois la pleine maîtrise du poste et l’intégration au sein de l’Entreprise. Ce dispositif d’intégration comprend notamment des parcours d’intégration, de formation, des ateliers, la mise à disposition d’un guide pour les nouveaux arrivants, …
ARTICLE 16.1. Sur le périmètre du personnel administratif
Le parcours d’intégration des collaborateurs administratifs se déroule sur 4 mois. Il est composé de différents temps forts animés autour d’approches pédagogiques variées, et notamment :
un séminaire d’intégration en présentiel articulé autour d’un socle commun culturel et assurantiel,
des ateliers présentiels ou distanciels à la carte pour approfondir les connaissances sur les produits et réseaux, les outils du quotidien, etc…,
un challenge collectif organisé pour clore le parcours en engageant les nouveaux collaborateurs autour des valeurs fédératrices de l’Entreprise.
L’Entreprise met à disposition des collaborateurs une application digitale dédiée permettant notamment de suivre l’avancement du parcours, de recevoir de l’information pertinente, de connaitre les formations obligatoires à suivre et le calendrier associé.
ARTICLE 16.2. Sur le périmètre des réseaux commerciaux
Les parties signataires conviennent de la poursuite des parcours d’intégration et de fidélisation spécifiques aux personnels commerciaux, à savoir :
un parcours de formation socle piloté et programmé en alternance avec des semaines terrain durant les 12 premiers mois,
un accompagnement managérial soutenu validant le parcours et la montée en compétences,
un suivi individualisé de proximité par un moniteur/tuteur,
un parcours de fidélisation à partir du 12ème mois de présence dans l’Entreprise,
des modules de formation du challenge collectif et de l’apprentissage du NPS.
De plus, l’Entreprise met en place pour chacun des réseaux salariés des modalités d’intégration spécifiques qui prennent en compte leur politique de positionnement marché.
Modalités d’intégration et de suivi spécifique des jeunes en alternance
L’Entreprise s’engage à respecter la charte de l’alternance. Celle-ci précise les process d’information, de sélection et d’intégration des jeunes en alternance, le rôle de l’ensemble des intervenants dont les tuteurs et les modalités afférentes. Elle est disponible sur le site intranet de l’Entreprise.
ARTICLE 17.1. L’accueil du jeune dans l’Entreprise
Afin de créer les conditions favorables à l’intégration des alternants, une procédure d’accueil spécifique est mise en œuvre.
A cet effet, le jeune se voit remettre le jour de son arrivée un dossier d’accueil reprenant notamment, le contrat de travail et les documents administratifs, les éléments du statut collectif, la présentation du Groupe Generali et de l’Entreprise, la présentation des consignes de sécurité, ou encore les dispositifs d’aides au logement spécifiques à ce type de contrats.
Cette même procédure est déployée sur les principaux sites de province où sont recrutés des collaborateurs en contrat d’alternance.
Les alternants sont également conviés à un atelier à l’occasion duquel sont présentés le fonctionnement, la stratégie et les priorités de l’Entreprise.
Le collaborateur en alternance est invité à réaliser des modules à distance à caractère obligatoire et/ou réglementaire.
ARTICLE 17.2. Le tutorat
Les jeunes en alternance sont suivis, accompagnés par un tuteur dont le rôle et les missions sont précisés à l’article 21.1.1.
ARTICLE 17.3. Les jours de révision et d’examen
Le jeune en alternance, quel que soit son type de contrat (contrat d’apprentissage ou contrat de professionnalisation), bénéficiera de :
jusqu’à 4 jours pour réviser son examen,
une journée pour lui permettre de passer son examen.
ARTICLE 17.4. Le suivi assuré par la Direction des Relations Humaines
L’Entreprise s’engage à favoriser l’intégration et l’insertion des jeunes par un suivi régulier assuré par la Direction des Relations Humaines.
L’objet de ce suivi, réalisé par le RH opérationnel, est de faire le point sur l’intégration du jeune, l’activité confiée, le déroulement de son apprentissage, le déroulement de sa formation et d’approfondir son projet pour la suite de son parcours.
Ainsi, à mi-parcours, un bilan individuel avec le RH opérationnel est réalisé.
ARTICLE 17.5. L’insertion dans l’emploi à l’extérieur de l’Entreprise
Au-delà de la politique de recrutement de jeunes en alternance au sein de l’Entreprise, Generali entend concourir à l’insertion professionnelle de tous les jeunes qu’elle a recrutés et formés en contrat d’alternance.
La Direction des Relations Humaines propose ainsi aux jeunes qui obtiennent leur diplôme à l’issue de leur formation et qui ne sont pas embauchés au sein de l’Entreprise, un accompagnement pour faciliter leur insertion professionnelle.
Cet accompagnement prend la forme d’ateliers de préparation à la recherche d’emploi.
La Direction des Relations Humaines s’engage également, pendant les 12 mois suivant la fin de leur alternance, à leur offrir un support individuel dans le cadre de leur recherche d’emploi.
En complément de cet accompagnement individuel et collectif, l’Entreprise renouvelle son partenariat avec la plateforme dédiée de recherche d’emploi « Engagement Jeunes – Portail Alternance pour l’Emploi » qui permet à un réseau d’entreprises de diffuser des offres à destination des alternants sortant de l’ensemble des entreprises du réseau et d’offrir un accès aux CV des inscrits.
Modalités d’intégration et de suivi spécifique des stagiaires
L’Entreprise rappelle que l’accueil des stagiaires est strictement limité aux titulaires d’une convention de stage signée entre l’Entreprise, le jeune et l’établissement d’enseignement au sein duquel il poursuit ses études.
Aucune forme de stage non conventionné ne peut être proposée. Il est rappelé que les stages en entreprise sont strictement encadrés par le Code de l’Education et limités aux situations présentant un intérêt pédagogique déterminé dans le cadre d’une convention de stage. Les stages ne peuvent avoir pour objet d’exécuter une tâche régulière correspondant à un poste de travail permanent dans l’Entreprise.
ARTICLE 18. 1. L’intégration des stagiaires
Les parties signataires conviennent de la nécessité d’assurer aux jeunes stagiaires une bonne intégration au sein de l’Entreprise.
Pour faciliter cette intégration, des modules de formation sont proposés à chaque stagiaire dont la durée de stage est d’au minimum 6 mois.
Ces modules de formation concernent :
le domaine de l’assurance : « les bases de l’assurance » et « les fondamentaux de l’assurance vie »),
la connaissance de l’Entreprise,
le développement de compétences clés telles que la gestion du temps, et la communication interpersonnelle.
ARTICLE 18.2. Conditions d’indemnisation des stagiaires
Tout stage d’une durée supérieure à un mois est indemnisé.
La grille d’indemnisation des stagiaires tient compte de la durée du stage et du niveau de formation. Cette grille est revalorisée chaque année du montant des augmentations salariales appliquées au sein de l’Entreprise.
Les stagiaires bénéficient de la prise en charge de leur frais de restauration dans les mêmes conditions que les collaborateurs, quelle que soit la durée de leur stage.
Les stages d’une durée supérieure à un mois donnent droit à la prise en charge des frais de transport entre domicile et lieu de travail dans les mêmes conditions que les collaborateurs.
Par ailleurs, les stagiaires ont accès aux activités sociales et culturelles du comité social et économique d’établissement dans les conditions définies par chaque comité social et économique d’établissement.
ARTICLE 18.3. L’insertion professionnelle des stagiaires
Afin de faciliter l’insertion professionnelle de stagiaires, l’Entreprise permet à ces derniers d’avoir accès à la plateforme « Engagement Jeunes – Portail Alternance pour l’Emploi » mentionnée au paragraphe 17.5.
L’accueil du jeune en situation de handicap
Dans le cadre de la politique de l’Entreprise en faveur de l’insertion des travailleurs en situation de handicap, le PITH (Pôle d’Insertion pour les Travailleurs Handicapés) est une structure dédiée à l’accueil et à l’intégration des travailleurs en situation de handicap.
A cet effet, les jeunes recrutés en contrat de travail à durée indéterminée ou à durée déterminée, les stagiaires et alternants qui se trouvent en situation de handicap bénéficient de l’accompagnement du PITH et de ses moyens d’action.
Dispositifs favorisant l’employabilité des seniors Les parties signataires confirment la nécessité de valoriser l’expérience et les qualifications professionnelles des salariés âgés de 50 ans et plus.
L’Entreprise s’engage à les accompagner dans leur évolution professionnelle et leurs orientations.
ARTICLE 20.1. Accès à la mobilité interne et à la formation
L’Entreprise réaffirme que les collaborateurs seniors bénéficient, dans les mêmes conditions que l’ensemble des autres collaborateurs, d’un accès au dispositif de la mobilité interne et, plus largement, de perspectives d’évolution professionnelle au sein de l’Entreprise.
Afin de permettre aux seniors d’adapter et de développer leurs compétences, les parties signataires rappellent l’importance de l’accès à la formation tout au long de la carrière professionnelle. L’Entreprise s’engage à ce que les seniors bénéficient du même taux d’accès à la formation que les autres collaborateurs au moyen d’actions de sensibilisation à destination des managers et des collaborateurs dans le cadre, notamment, de l’entretien professionnel.
ARTICLE 20.2. L’entretien de carrière au 55ème anniversaire
Un entretien spécifique appelé entretien de carrière, venant en complément de l’entretien annuel, est proposé à tous les collaborateurs l’année de leur 55ème anniversaire.
Cet entretien vise à accompagner les collaborateurs dans la construction d’un projet professionnel au sein de l’Entreprise en les mettant en perspective de leurs compétences acquises, ou pouvant être développées, et de leurs aspirations.
A cet effet, la Direction s’engage à adapter le déroulé de l’entretien aux objectifs poursuivis.
Cet entretien est conduit par le RH opérationnel pour les collaborateurs administratifs.
Pour les collaborateurs commerciaux, cet entretien est réalisé par le RH opérationnel ou le manager.
Concernant les collaborateurs situés en province, qu’ils soient administratifs ou commerciaux, il se déroule prioritairement sur site ou au siège, et peut avoir lieu par téléphone ou au moyen de la visioconférence.
L’entretien de carrière sera à nouveau proposé au collaborateur qui n’aura pas souhaité le réaliser l’année de son 55ème anniversaire ou organisé à tout moment à sa demande.
En outre, il est rappelé que lors de la réalisation des entretiens annuels des salariés âgés de 55 ans et plus, une attention particulière est portée sur des sujets tels que l’évolution prévisible du métier du salarié, les souhaits d’évolution professionnelle, les compétences acquises et les souhaits d’utilisation du compte personnel de formation.
L’organisation de la coopération intergénérationnelle pour favoriser la transmission des savoirs et des compétences
La transmission des savoirs et des compétences entre les collaborateurs jeunes et les collaborateurs expérimentés favorise la montée en compétences, permet de créer du lien et est essentielle pour assurer notamment la relève générationnelle.
Différents leviers sont prévus pour promouvoir cette coopération intergénérationnelle.
ARTICLE 21.1. Le tutorat dans le cadre de l’alternance
Par le recours à l’alternance, l’Entreprise rappelle son engagement dans la formation des jeunes et sa volonté d’assurer la relève générationnelle.
Afin de valoriser la période en entreprise du jeune en alternance, et favoriser la transmission des compétences acquises par les collaborateurs de l’Entreprise, Generali continue de porter une attention particulière à l’activité de tuteur dans le cadre de l’alternance.
ARTICLE 21.1.1. Rôle et missions du tuteur
Le tuteur veille au bon déroulement du projet professionnel du jeune en alternance, au respect de ses engagements et de ceux de l’Entreprise.
Il facilite l’intégration professionnelle du jeune, la transmission des connaissances et des compétences, la transmission du langage professionnel, des normes techniques mais aussi de la culture de l’Entreprise et des savoir-être en situation de travail.
En liaison avec l’Académie Generali France, il contribue à établir un lien concret entre l’apport de connaissances acquises au sein des établissements de formation et la pratique professionnelle.
L’activité de tuteur est reconnue tant en termes de charge de travail que d’objectifs fixés dans l’entretien annuel. Elle fait donc l’objet d’une prise en compte pour l’évaluation du collaborateur. Une lettre est transmise au tuteur pour formaliser son rôle de tuteur et les missions s’y rapportant. Par ailleurs, toute manifestation externe où la présence du tuteur est requise dans le cadre de son activité de tutorat est considérée comme du temps de travail.
Les conditions légales actuelles pour être tuteur sont les suivantes :
Disposer d’un titre ou diplôme au moins égal à celui préparé par le jeune en alternance, ainsi que d’une expérience professionnelle de 2 ans en relation avec la qualification visée par ce diplôme ou ce titre,
Ou disposer d’une expérience professionnelle de 3 ans en relation avec la qualification préparée par le jeune ou en rapport avec le diplôme ou le titre préparé par l’apprenti.
Le choix du tuteur, cadre ou non cadre, se fait sur la base du volontariat et en fonction de qualités relationnelles, pédagogiques et techniques acquises notamment par l’expérience professionnelle.
Une charte de la mission tutorale reprenant la finalité et les activités du tuteur a été élaborée. Les tuteurs, ainsi que leurs managers sont invités à la signer de façon à partager les rôles et les engagements réciproques exercés dans le cadre de la mission tutorale.
ARTICLE 21.1.2. Moyens mis à la disposition du tuteur
Afin de lui permettre de remplir au mieux les missions qui lui sont confiées, l’Entreprise s’engage à former le tuteur pour exercer son activité de tutorat. L’objectif est de donner au tuteur les repères quant à son rôle, son positionnement et sa posture. Cette formation aborde les différentes phases de l’apprentissage, la progression pédagogique, l’écoute et le questionnement, les méthodes pédagogiques et le plan d’actions.
Le tuteur ne pourra pas assurer le suivi de plus de 2 alternants de manière concomitante.
ARTICLE 21.2. Le réseau des formateurs métier
Il est rappelé que l’Entreprise a mis en place un réseau de formateurs métier, reconnus pour leur expertise, dont la mission consiste à animer de manière occasionnelle en interne des actions de formation axée sur leur métier avec pour objectifs le transfert et la mutualisation des savoirs, des compétences et des bonnes pratiques auprès de collaborateurs de l’Entreprise.
L’Entreprise anime, développe le réseau des formateurs métier et accompagne ces derniers en menant différents types d’actions :
Signature d’une charte par le formateur métier, le manager et l’entreprise,
Journée d’intégration des nouveaux formateurs métiers,
Parcours de formation (animation et conception) proposé à tout nouveau formateur métier,
Utilisation de nouvelles méthodologies et de nouveaux outils pédagogiques aux moyens notamment de classes virtuelles et « reverse mentoring »,
Rencontres individuelles,
Communications sous l’intranet,
Mise en place d’un réseau social d’entreprise partagé permettant un travail collaboratif et un échange entre formateurs (plannings, outils d’animation, supports de formation, etc.),
Animation d’ateliers de co-développement afin d’organiser leurs retours d’expérience,
Reconnaissance des compétences et expériences acquises par la mise en place d’une certification interne des formateurs métiers.
Il est rappelé que la mission de formateur métier est pleinement intégrée à l’activité du collaborateur. Elle est abordée avec le manager lors de l’entretien annuel et, lorsque la part de cette activité est significative, elle peut se traduire par un objectif annuel.
L’Entreprise encourage le développement de ce réseau de formateurs métiers qui permet aux collaborateurs expérimentés de transmettre savoirs et partages d’expériences dans un esprit de coopération intergénérationnelle, et de développer leur employabilité.
ARTICLE 21.3. Le mentoring intergénérationnel
L’Entreprise souhaite développer le mentoring intergénérationnel pour assurer le transfert des savoirs et le partage d’expérience entre générations.
L’objectif est notamment l’identification des domaines de connaissance à transmettre, la formalisation du savoir des seniors, et l’organisation de la transmission des savoirs.
L’Entreprise pourra développer un dispositif sur la durée du présent accord.
Plusieurs thèmes sont susceptibles d’être abordés :
se poser les bonnes questions sur le transfert des savoirs : critères de réussite, efforts à consacrer, gains estimés,
identifier ses savoirs d’expérience et organiser sa mission de « transmetteur » : compétences développées, structuration de ses connaissances, disponibilité, planification, plan de progression pédagogique. A ce titre, les compétences digitales des seniors sur les nouvelles technologies, les compétences sur les techniques assurantielles pourront faire l’objet d’une identification particulière.
se doter d’un vrai savoir-faire méthodologique : établir une relation constructive, accompagner et évaluer la progression de l’apprenant (de l’apprentissage à l’appropriation),
partager autour des valeurs et de la culture de l’Entreprise (DEI, Life-Time Partner, l’importance de se créer un réseau, …).
Ce dispositif pourra également s’accompagner de l’expérimentation du « reverse mentoring » (« mentorat inversé » qui consiste à former des seniors par des jeunes.
Le rôle des managers est particulièrement important pour faciliter la coopération intergénérationnelle.
Les aménagements du temps de travail des seniors
Afin de permettre aux collaborateurs de faciliter la transition entre leur activité et leur future retraite, les parties signataires réaffirment l’importance de l’aménagement de leur temps de travail par le recours au travail à temps partiel.
L’accès au temps partiel s’inscrit ainsi dans une démarche d’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail.
Les parties signataires entendent rappeler le principe selon lequel les collaborateurs qui travaillent à temps partiel bénéficient des mêmes droits que ceux reconnus aux collaborateurs à temps complet, le cas échéant, au prorata de leur temps de travail.
ARTICLE 22.1. Accès au temps partiel pour les collaborateurs administratifs
Les parties signataires maintiennent l’engagement issu du précédent accord d’accepter la totalité des demandes de travail à temps partiel formulées par les collaborateurs âgés de plus de 55 ans.
Cette acceptation sans condition s’applique à la réduction du taux travaillé, l’organisation de l’activité et du temps de travail étant soumise à l’accord du manager.
ARTICLE 22.2. Accès au temps de travail réduit pour les collaborateurs commerciaux (non-cadres commerciaux, Inspecteurs)
Il est rappelé que les collaborateurs qui le souhaitent peuvent aménager leur temps de travail et choisir un des deux dispositifs de réduction d’activité décrit à l’article 5 de l’Accord relatif à la Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences et à la Promotion des Parcours professionnels des Personnels commerciaux, relatif à l’accès au temps de travail réduit dans le cadre des dispositifs d’accompagnement de la transition entre la vie professionnelle et la retraite.
DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT DE LA TRANSITION ENTRE LA VIE PROFESSIONNELLE ET LA RETRAITE
Tout en réaffirmant son attachement au maintien dans l’emploi des seniors, les parties signataires souhaitent maintenir les dispositifs existants d’accompagnement de la transition entre la vie professionnelle et la retraite pour le personnel administratif dès lors qu’ils permettent de répondre à des demandes individuelles de collaborateurs de réduction du temps de travail.
Il en est de même des dispositifs d’accompagnement au départ à la retraite proposés à l’ensemble des collaborateurs (à l’exception du dispositif prévu à l’article 24.4 réservé au personnel administratif).
Dispositifs de temps partiel de transition vers la cessation d’activité pour le personnel administratif
Les parties signataires conviennent :
De maintenir le dispositif de réduction progressive d’activité sur les trois années qui précèdent le départ à la retraite,
De maintenir le dispositif de dispense d’activité sur le dernier exercice précédant le départ à la retraite ouvert au collaborateur administratif dont le métier a été identifié comme étant fragilisé.
Il est rappelé que :
Ces deux dispositifs ne se cumulent pas,
Le départ à la retraite intervient pour ces deux dispositifs, au plus tard, un an après l’obtention du taux plein dans le régime de base de la sécurité sociale permettant ainsi de ne pas avoir de minoration dans les régimes complémentaires.
ARTICLE 23.1. Dispositif permettant au collaborateur administratif de réduire son activité sur trois ans avant son départ à la retraite
Ce dispositif concerne les collaborateurs administratifs :
Ayant au moins 10 ans d’ancienneté professionnelle au sein de l’Entreprise ou du Groupe Generali en France ;
Et qui s’engagent, au moment de leur prise de décision, à prendre leur retraite au plus tard un an après l’obtention du taux plein dans le régime de base de la sécurité sociale permettant ainsi de ne pas avoir de minoration dans les régimes complémentaires, et dans un délai de trois ans au plus de la prise d’effet du temps partiel.
Ce dispositif consiste en une rémunération fixée à 90% avec un taux d’activité fixé en fonction de l’année qui précède le départ à la retraite.
Le dispositif proposé au collaborateur privilégie ainsi la rémunération.
En cas d’entrée dans le dispositif 3 ans avant le départ à la retraite :
Année précédant le départ Taux de rémunération Taux d’activité 1ère année avant le départ 90% 70% 2ème année avant le départ 90% 75% 3ème année avant le départ 90% 80%
En cas d’entrée dans le dispositif 2 ans avant le départ à la retraite :
Année précédant le départ Taux de rémunération Taux d’activité 1ère année avant le départ 90% 70% 2ème année avant le départ 90% 80%
En cas d’entrée dans le dispositif l’année précédant le départ à la retraite :
Année précédant le départ Taux de rémunération Taux d’activité 1ère année avant le départ 90% 75%
ARTICLE 23.2. Dispositif permettant au collaborateur administratif dont le métier est fragilisé d’être dispensé d’activité l’année précédant son départ à la retraite
Ce dispositif concerne les collaborateurs administratifs occupant un poste sur un métier identifié comme étant fragilisé :
Ayant au moins 10 ans d’ancienneté professionnelle au sein de l’Entreprise ou du Groupe Generali en France ;
Et qui s’engagent, au moment de leur prise de décision, à prendre leur retraite au plus tard un an après l’obtention du taux plein dans le régime de base de la sécurité sociale permettant ainsi de ne pas avoir de minoration dans les régimes complémentaires, et dans un délai d’un an au plus de la prise d’effet de la dispense d’activité.
Ce dispositif permet au collaborateur concerné, sur le dernier exercice précédant son départ à la retraite, d’être dispensé d’activité avec un taux de rémunération (pour la rémunération fixe et variable) maintenu à hauteur de 50 %. Le taux de rémunération inclut l’indemnité compensatrice de congés payés au titre de l’exercice.
ARTICLE 23.3. Les modalités communes aux deux dispositifs de cessation progressive d’activité
Le collaborateur remplissant les conditions mentionnées au 1 ou 2 de l’article 23 ci-dessus et souhaitant bénéficier d’un des deux dispositifs adresse, via le Service Contact RH, un courrier à la Direction des Relations Humaines qui procède à un examen de sa situation et lui transmet une réponse motivée sous 15 jours à compter de la réception du dossier complet (courrier de demande, relevé de carrière fourni par la Caisse Nationale de l’Assurance Vieillesse).
En cas de réponse négative du fait de l’absence de réunion des conditions mentionnées aux 1 ou 2 ci-dessus, le collaborateur a la possibilité d’exercer un recours auprès de la Direction des Relations Humaines sous un mois à compter de la date de réception du courrier l’informant de la décision de la Direction des Relations Humaines. S’il souhaite exercer un recours, le collaborateur sollicitera un entretien avec la Direction des Relations Humaines en ayant la possibilité d’être assisté par un représentant du personnel.
Il est précisé que le collaborateur ne pourra pas bénéficier des dispositifs de temps partiel ou forfait jour réduit, dits « vacances scolaires », ou placer les jours non travaillés les mercredis, sauf accord écrit exprès de son manager.
Le retour à un taux d’activité égal à 100% ainsi que la poursuite de l’activité au-delà de la période maximale à l’issue de laquelle le collaborateur s’était engagé à partir à la retraite ne seront pas possibles, sauf cas de force majeure (par exemple : changement substantiel de la situation familiale ou financière du collaborateur) qui fera l’objet d’un examen par la Direction des Relations Humaines sur demande écrite motivée du collaborateur.
Il est précisé que la Direction des Relations Humaines s’attachera à étudier tout particulièrement la situation des collaborateurs en situation de handicap qui souhaiteraient bénéficier de ce temps partiel fin de carrière en tenant compte des spécificités liées au handicap au regard des dispositifs de retraite.
Dans l’hypothèse où une évolution législative viendrait impacter ces dispositifs, les parties signataires s’accordent pour se réunir afin d’échanger sur d’éventuels ajustements.
ARTICLE 23.4. La prise en charge des cotisations
Le collaborateur bénéficiant d’un des dispositifs prévus aux 1 et 2 de l’article 23 a la possibilité de cotiser auprès des caisses de retraite sur la base de sa rémunération à temps complet.
Dans cette hypothèse, l’Entreprise cotise également auprès des caisses de retraite (hors fonds de pension) sur la base de la rémunération à temps complet et prend en charge 60% des cotisations salariales supplémentaires au titre de la retraite (sous réserve du maintien des dispositions légales et règlementaires permettant cette prise en charge sans soumission aux cotisations et contributions sociales).
ARTICLE 23.5. Dispositifs de cessation d’activité et jours de Compte Epargne Temps (CET)
Pour le collaborateur bénéficiant de l’un de ces dispositifs, le nombre maximum de jours de congés placés sur son CET pouvant faire l’objet d’une demande de paiement tel que prévu à l’article 8.3 de l’Accord du 29 novembre 2021 relatif aux congés exceptionnels, aux dispositifs anniversaire et au Compte Epargne temps des collaborateurs des Directions Support et Opérationnelles, est porté de 10 jours à 20 jours par an.
Il est par ailleurs précisé que les jours de CET pris alors que le collaborateur bénéficie d’un dispositif de temps partiel de transition vers la cessation d’activité prévu au présent article 23 ne peuvent bénéficier de l’abondement de 15% prévu à l’article 8.2 de l’Accord du 29 novembre 2021 relatif aux congés exceptionnels, aux dispositifs anniversaire et au Compte Epargne temps des collaborateurs des Directions Support et Opérationnelles.
Dispositifs d’accompagnement au départ à la retraite
Les parties signataires maintiennent les dispositifs d’accompagnement au départ à la retraite mis en place dans le cadre du précédent accord.
Il est précisé que peuvent bénéficier de ces dispositifs l’ensemble des collaborateurs de l’Entreprise, à l’exception du dispositif relatif à la majoration de l’indemnité de départ à la retraite réservée au personnel administratif dont le métier a été identifié comme fragilisé ou en mutation prévu au point 4 ci-après.
ARTICLE 24.1. Le kit d’informations sur la retraite
Pour accompagner les collaborateurs de l’Entreprise lors de leur cessation d’activité professionnelle et les aider à préparer leur départ à la retraite, l’Entreprise s’engage à leur transmettre un « kit retraite » contenant des informations sur :
les dispositifs légaux et d’entreprise existants pour les seniors,
les différents régimes de retraite : retraite de base, régimes complémentaires et professionnels,
les dispositions transitoires des dernières réformes des retraites et les dispositifs spécifiques au titre des carrières longues,
les démarches à effectuer auprès des divers organismes : la reconstitution de carrière, les démarches à engager pour une demande de liquidation de retraite tant auprès de la sécurité sociale qu’auprès des caisses de retraites complémentaires, etc.,
la santé, la prévoyance.
Ce kit est remis à chaque collaborateur ayant sollicité un entretien auprès de la Direction des Relations Humaines ou lors de la session de la formation à la retraite.
Ces informations font par ailleurs l’objet de plaquettes thématiques mises à la disposition de l’ensemble des collaborateurs sur l’espace RH et sur Réseau Line.
Enfin, un module d’information sur les dispositifs de retraite, comprenant une vidéo et un support écrit, est mis à la disposition de l’ensemble des collaborateurs de l’Entreprise sur la plateforme e-learning de l’Académie Generali France.
ARTICLE 24.2. Les formations à la retraite
L’Entreprise s’engage à former tous les collaborateurs qui le souhaitent dans les 2 ans qui précèdent leur départ à la retraite sur des thématiques en lien avec la retraite telles que :
La gestion du changement de vie,
L’organisation de son temps,
La fiscalité, les charges sociales des retraites et les aspects patrimoniaux,
La construction d’un projet personnel.
Ce module de formation, réalisé sur le temps de travail, est assuré par un organisme externe.
ARTICLE 24.3. La possibilité d’un versement anticipé de l’indemnité de départ à la retraite
Les parties signataires conviennent de maintenir le dispositif de versement anticipé de l’indemnité de départ à la retraite ouvert au collaborateur qui a fait part à l’Entreprise de son souhait de faire valoir ses droits à la retraite (retraite à taux plein selon les modalités légales en vigueur).
Le versement anticipé de son indemnité conventionnelle de départ à la retraite s’opère selon les modalités suivantes :
Pour une demande formulée deux ans avant la date de départ à la retraite : un premier versement anticipé correspondant au plus à 33% du montant de l’indemnité conventionnelle estimée 24 mois avant son départ et un deuxième versement anticipé correspondant au plus à 33% du montant de l’indemnité conventionnelle estimée 12 mois avant son départ ; le solde de l’indemnité conventionnelle est versé lors de l’établissement du solde de tout compte.
Pour une demande formulée douze mois avant la date de départ à la retraite : un versement anticipé correspondant au plus à 33% du montant de l’indemnité conventionnelle estimée 12 mois avant son départ ; le solde de l’indemnité conventionnelle est versé lors de l’établissement du solde de tout compte.
La demande par laquelle le collaborateur s’engage à partir à la retraite et sollicite le versement anticipé de son indemnité de départ à la retraite doit être formulée par écrit auprès de la Direction des Relations Humaines au moins 3 mois avant la date du premier versement. Ce courrier doit être accompagné du relevé de carrière fourni par la Caisse Nationale de l’Assurance Vieillesse.
La Direction des Relations Humaines procède à un examen de sa situation et lui transmet une réponse écrite.
ARTICLE 24.4. La majoration de l’indemnité de départ à la retraite des collaborateurs administratifs dont le métier est fragilisé ou en mutation
Les parties signataires conviennent que le collaborateur administratif dont le métier a été identifié comme étant fragilisé ou en mutation et qui fait part à l’Entreprise de son souhait de faire valoir ses droits à la retraite peut bénéficier d’une majoration de son indemnité conventionnelle de départ à la retraite dans les conditions définies ci-après.
Pour bénéficier de cette majoration le collaborateur doit :
occuper un poste sur un métier identifié comme fragilisé ou en mutation,
faire part à l’entreprise de sa décision de faire valoir ses droits à la retraite dans un délai de quatre mois au plus après la date à laquelle il peut, dans le régime général de la sécurité sociale, liquider sa retraite à taux plein.
L’indemnité de départ à la retraite calculée selon les dispositions de la convention collective est alors majorée de 30%, sans que cette majoration ne puisse être inférieure à un minimum d’un mois de salaire (un douzième de la rémunération perçue au cours des douze derniers mois).
Le collaborateur qui bénéficie d’un des deux dispositifs prévus à l’article 23 de temps partiel de transition vers la cessation d’activité ne peut bénéficier de la majoration de l’indemnité de départ à la retraite mentionnée ci-dessus.
PRINCIPES DIRECTEURS EN CAS DE CESSION D’ACTIVITE AVEC TRANSFERT DE COLLABORATEURS
Les parties signataires rappellent leur attachement à la gestion prévisionnelle des emplois et au développement des compétences, levier essentiel de la mise en adéquation entre les besoins de l’Entreprise, déterminés en fonction des orientations stratégiques, et les aspirations des collaborateurs.
Les organisations syndicales signataires ont également rappelé leur attachement à la préservation de l’emploi au sein de l’Entreprise.
Toutefois, la Direction n’écartant pas la possibilité, compte tenu notamment des évolutions économiques ou réglementaires ou de la nécessité de réorganiser son fonctionnement, de mettre en place des projets de cession d’activités, elle s’engage, dans le respect des dispositions légales et des prérogatives des instances représentatives du personnel, dès lors qu’elle envisagerait de céder une activité en transférant des collaborateurs de l’Entreprise, à :
porter une attention particulière à la qualité du dialogue social tout au long de la consultation des instances représentatives du personnel. Ainsi, la motivation du projet au regard des enjeux de l’Entreprise, les impacts en matière d’emploi et les conséquences sociales pour les collaborateurs de l’activité cédée seront détaillés et largement débattus et explicités.
porter une attention particulière sur les critères de qualité du dialogue social et de la politique RH des repreneurs. Il s’agira de l’un des critères de sélection pris en compte.
donner une priorité de réembauchage - à compétences égales - à tout collaborateur transféré qui se porterait expressément candidat sur un poste ouvert au sein de l’Entreprise et correspondant au niveau de qualification qui était le sien au moment de son transfert, dans les douze mois suivant la mise en œuvre du projet de cession de l’activité considérée.
à verser une prime d’un montant brut correspondant à un mois de salaire (soit un douzième de la rémunération brute perçue au cours des douze derniers mois précédant le transfert) à tout collaborateur transféré dans le cadre d’une cession d’activité.
Les discussions engagées avec les instances représentatives du personnel à l’occasion de l’information-consultation des instances compétentes sur le projet de cession de l’activité permettront, sur la base d’une étude d’impact approfondie, d’envisager de revaloriser le montant de cette prime et de négocier le cas échéant des modalités d’accompagnement des collaborateurs, afin de mieux prendre en compte l’éventuel différentiel de statut social du repreneur de l’activité.
DISPOSITIONS RELATIVES AUX REPRESENTANTS DU PERSONNEL
Les parties signataires rappellent qu’un Accord relatif à l’organisation sociale de l’Entreprise Generali France et au fonctionnement du dialogue social a été conclu le 14 janvier 2019.
Cet accord d’Entreprise prévoit notamment en son Titre XII des dispositions relatives au parcours syndical dans l’entreprise et la gestion des carrières des représentants du personnel.
Les parties signataires renvoient aux dispositions de cet accord qui détaille les dispositifs mis en place concernant notamment le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions.
DISPOSITIONS GÉNÉRALES
Condition de validité de l’accord
Le présent accord cadre relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et à la Promotion des Parcours professionnels au sein de l’Entreprise Generali France est complété par un accord conclu à la même date et prévoyant des dispositions spécifiques pour le personnel commercial.
L’accord cadre formalise les dispositions socles qui, sauf lorsqu’il est expressément mentionné qu’elles ne s’appliquent qu’au personnel administratif tel que défini en son article 1, s’appliquent à l’ensemble des collaborateurs de l’Entreprise Generali France.
L’accord relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et à la Promotion des Parcours professionnels des personnel commerciaux conclu à la même date que le présent accord formalise des dispositions spécifiques pour le personnel commercial, venant en complément du présent accord socle.
Ils constituent un ensemble homogène.
Entrée en vigueur, durée et mise en œuvre de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de quatre ans à effet du 1er juillet 2022. En conséquence, il prendra fin le 30 juin 2026.
Les dispositions du présent accord se substituent à toutes celles existant dans les accords, usages et engagements unilatéraux de l’employeur, en vigueur dans les sociétés composant l’Entreprise Generali France au moment de la signature du présent accord.
La révision du présent accord s’opère dans les conditions prévues à l’article L. 2261-7-1 du Code du travail. Toute demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception à l’ensemble des organisations syndicales de salariés représentatives au sein de l’UES Generali France. La demande de révision devra comporter, outre l’indication des stipulations dont la révision est demandée, des propositions de remplacement.
Communication
Les parties signataires du présent accord conviennent qu’il est indispensable de communiquer de manière pédagogique auprès de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise sur les enjeux et les objectifs du présent l’accord.
Le panorama RH publié chaque année présente les principaux dispositifs régis par le présent accord, leur finalité et leur articulation.
Le présent accord sera mis en ligne sur les intranets de l’Entreprise (Leo et RéseauLine) ; la Direction veillera à ce que les interlocuteurs des collaborateurs pour les différents dispositifs prévus par le présent accord puissent être facilement identifiés.
Par ailleurs, des séances d’information seront organisées pour l’ensemble des managers.
Suivi de l’accord
Sans préjudice des compétences de l’ensemble des instances représentatives du personnel existantes, il est institué une commission de suivi composée de trois représentants par organisation syndicale signataire et appartenant à l’Entreprise ainsi que de représentants de la Direction.
Cette commission a pour objet le suivi de la mise en œuvre des différentes mesures du présent accord. Des indicateurs de suivi, figurant en annexe du présent accord, lui seront présentés.
La commission de suivi du présent accord se réunit au moins 1 fois par an.
Dépôt et publicité
Le présent accord est établi en sept exemplaires originaux et sera notifié à chacune des organisations syndicales représentatives. Il sera télétransmis auprès de la DRIEETS (Direction régionale et interdépartementale de l'économie, de l'emploi, du travail et des solidarités) et un exemplaire sera remis auprès du secrétariat du greffe du Conseil de Prud’hommes de Paris.
Fait à Paris le 25 juillet 2022
Pour les organisations syndicales Pour les sociétés composant l’Entreprise représentatives Generali France
Pour la CFDT
Pour la CFE-CGC
Pour la CGT
Pour FO
Pour l’UNSA
Glossaire
Coach /Moniteur : l’Entreprise favorise le coaching entre pairs en s’appuyant notamment, sur les référents métier qui peuvent transmettre leurs connaissances spécifiques au sein des équipes. Un groupe de pairs rassemble des personnes désireuses de partager leurs connaissances. Ses membres sont égaux par le rôle qu’ils jouent dans le groupe. En effet, chaque membre transmet son savoir et participe. Les groupes se forment en fonction des intérêts, des problématiques rencontrées ou d’une pratique commune. Chacun choisit avec qui il veut partager et apprendre. Un petit effectif facilite l’organisation et la qualité de l’apprentissage.
Dans les réseaux commerciaux, le moniteur peut intervenir dans le cadre de l’intégration de nouveaux collaborateurs sur leur poste, que ce soit suite à un recrutement ou bien à une mobilité mais également dans le cadre de la montée en compétences d’un collaborateur, d’une mission de soutien ou de toute autre mission. Dans ce cadre, le moniteur partage son expérience du métier, sa connaissance des produits et est garant de la bonne application des méthodes. Il rend compte de ses missions à son manager.
Expert ou référent métier :
Dans le réseau commercial, l’expert est reconnu par un parcours certifiant interne : il a différentes missions reconnues par l’entreprise. Il a un rôle de moniteur dans le cadre de l’intégration et de l’accompagnement du développement des compétences, de coach sur des sujets de compétences métier, de promoteur des bonnes pratiques commerciales, de sachant technique dans le cadre de ses interventions sur la plateforme d’échanges de compétences SKILLBASE, de formateurs métier auprès de l’Académie et est partenaire avec l’IMP dans le développement de l’Organisation Commerciale (compétences, effectifs…).
Sur le périmètre administratif, des référents métiers sont identifiés dans certaines Directions : ils détiennent une expertise reconnue qu’ils sont amenés à partager et à transmettre au sein de leur entité. En particulier, ils peuvent faciliter l’intégration professionnelle des nouveaux embauchés, la transmission des connaissances et des compétences ainsi que des pratiques professionnelles.
Facilitateur : afin de favoriser la diffusion de bonnes pratiques et de comportements en ligne avec les attendus er la culture de Generali, l’Entreprise peut faire appel aux compétences de collaborateurs en interne. Elle définit un profil et des prérequis pour permettre ensuite aux collaborateurs volontaires de candidater. Ceux-ci sont naturellement formés pour être bien préparés sur la maîtrise des contenus pédagogiques et des techniques d’animation. Lorsque l’Académie sollicite des facilitateurs internes pour le lancement d’un programme, elle met en place des actions pour animer le collectif et encourager le partage de bonnes pratiques dans la facilitation.
Formateur métier : le formateur métier est une personne volontaire et motivée, détenant une expertise pour exercer sa mission de transfert des savoirs. Incarnant les valeurs de l’Entreprise, il doit avoir une expérience professionnelle reconnue, au cours de laquelle il aura développé des compétences techniques et certaines transverses, dont notamment, la capacité à mettre en œuvre des méthodes pédagogiques adaptées, à créer un climat de confiance dans un groupe, à être autonome et organisé.
Le formateur métier peut exercer sa mission dans différentes situations : • en salle dans l’un des centres de formation situés à Saint-Denis ou en province., • en classe virtuelle ou au poste de travail, et auprès de différents publics collaborateurs de l’Entreprise, et intermédiaires d’assurance.
Dans les réseaux commerciaux et dans le cadre de leur activité de Moniteur, Expert ou Manager, le collaborateur ayant les aptitudes validées par l’Académie, anime des sessions de formation présentielle ou distancielle d’intégration et continue. Cette mission, limitée en nombre de jours par an, permet aux formateurs métier d’acquérir de nouvelles compétences reconnues dans son cursus professionnel.
Formateur dit « permanent » : les collaborateurs moniteurs, Experts ou Manager, après validation de leurs aptitudes par l’Académie, peuvent être détachés sur une durée déterminée au sein de l’Académie à la fonction d’Inspecteur Formateur. En s’appuyant sur leurs connaissances professionnelles et éventuellement managériales, ils construisent et dispensent des formations de différents niveaux (Intégration, continue, parcours managériaux, certification…).
Ils ont également un rôle d’accompagnant terrain dans le cadre de validation commerciale et managériale. Cette fonction permet au collaborateur concerné d’acquérir de nouvelles compétences contribuant à faire évoluer son projet professionnel.
Mentor et Mentee : le mentoring consiste à la mise en place d’une relation interpersonnelle de soutien, d’aide, d’échanges et d’apprentissage dans laquelle un collaborateur expérimenté, le mentor, offre son expérience à un autre collaborateur, le mentee, moins expérimenté dans le but de favoriser son développement. Cette pratique est fondée sur le volontariat. Elle contribue au développement des compétences par l’échange de connaissances et d’expériences.
Reverse mentoring ou mentorat inversé : il s’agit de la création d’un binôme d’apprentissage mentor/mentee qui échange sur leurs pratiques professionnelles à l’instar de l’usage des nouvelles technologies. Il peut s’agir de jeunes collaborateurs qui transmettent leurs compétences à des collaborateurs plus seniors. Le mentorat inversé peut ainsi contribuer naturellement à renforcer les liens intergénérationnels.
Tuteur : le tutorat concerne l’accompagnement des jeunes qui rejoignent notre Entreprise dans le cadre de l’alternance. Le tuteur veille au bon déroulement du projet professionnel du jeune en alternance, au respect de ses engagements et de ceux de l’Entreprise. Il facilite l’intégration professionnelle du jeune, la transmission des connaissances et des compétences, la transmission du langage professionnel, des normes techniques mais aussi de la culture de l’Entreprise et des savoir-être en situation de travail.
Afin de lui permettre de remplir au mieux les missions qui lui sont confiées, l’Entreprise s’engage à former le tuteur pour exercer son activité de tutorat. L’objectif est de donner au tuteur les repères quant à son rôle, son positionnement et sa posture.
Cartographie des métiers de l’Entreprise Generali France
Grille d’indemnisation des stagiaires en vigueur au 1er juillet 2022
DUREE du stage
≤ Bac à Bac+3
Bac+4
Bac+5
Spécificité Ecoles de rang A*Stage de 1ère année
0 à 1 mois
de 1 à 29 jrs
0 987 euros
1 à 5 mois
de 30 à 149 jrs
657 euros 987 euros 1 204 euros
> à 5 mois
plus de 150 jrs
1 204 euros 1 535 euros
* HEC, ESSEC, ESCP, EM LYON, EDHEC, CENTRALE PARIS, POLYTCECHNIQUE, ECOLE DES MINES, ECOLE DES PONTS PARISTECH, TELECOM PARISTECH
Liste des indicateurs
Partage de la vision prospective de l’emploi et des informations relatives à l’emploi au soutien de la stratégie de l’Entreprise et de l’évolution professionnelle
Synthèse des travaux de l’Observatoire des Métiers Cartographie des métiers (si évolution) Synthèse des travaux présentés en COMEFEP et COFEP d’établissement
Dispositifs de formation mis en œuvre pour répondre aux enjeux de compétences et d'employabilité des collaborateurs
Budget consacré à la formation Taux d'accès à la formation Taux d'accès à la formation en présentiel / distanciel Parcours collectifs en cas de changement de fonction / promotion : Liste des parcours / Nb de participants Consolidation des compétences managériales : Liste des parcours / Nb de participants Accompagnement de la montée en expertise : Liste des programmes /Nb de participants PAP’s : Liste des nouveaux PAP’s / synthèse des travaux Nouveaux programmes collectifs obligatoires prévus dans le Plan Performance 2024 et Nb de bénéficiaires (formation sur la Durabilité, …) Nb de VAE/VAEC Nb de bilans de compétences
Mise en œuvre de modalités pédagogiques et d’espaces de formation adaptés pour créer une dynamique globale d'Entreprise apprenante
Nb de formateurs métiers / Nb de formateurs métiers formés Nb de tuteurs de stagiaires et d'alternants / Nb de tuteurs formés Nb de moniteurs sur le réseau / Nb de moniteurs formés
Dispositifs d'accompagnement visant à promouvoir et sécuriser la mobilité interne
Liste des nouveaux parcours PEP's Entretien annuel : taux de réalisation Entretien de carrière : nombre d’entretiens sollicités et réalisés Entretien au 55ème anniversaire : nombre d’entretiens proposés et réalisés Nb de collaborateurs ayant bénéficié d’un bilan de compétence Bilan à six ans des entretiens professionnels : taux de réalisation Nb de mobilités GPEC UES et par établissement (bénéficiant des mesures financières) + taux Nb de mobilités entre DSO et les réseaux salariés Nb de mobilités inter-réseaux Nb de mobilités géographiques Nb de mobilités à l'international Nb de promotions (inspecteurs compris) DSO Pôle Mouv’: Nb de collaborateurs / Typologie des Fonctions exercées / Typologie des missions et Durée moyenne
Dispositifs d'accompagnement à la mobilité externe des collaborateurs administratifs
Nb de congés pour aide à la reprise ou création d'entreprise Nb de congés sabbatiques Nb de mobilité volontaire externe sécurisée
Nb de collaborateurs de + de 55 ans UES / Pourcentage dans l’Entreprise Pyramide des âges Nb de participants au parcours d'intégration (y compris au stage d’habilitation à la capacité professionnelle d’assurance pour les personnels commerciaux) Nb de stagiaires /Nb d'alternants Pourcentage de recrutements via la titularisation d’alternants Nb de recrutements pourvus par des jeunes de moins de 30 ans Pourcentage des embauches des salariés de moins de 25 ans CDI et CDD (UES)
Dispositifs d'accompagnement de la transition entre la vie professionnelle et la retraite
Pourcentage de seniors en temps partiel GPEC Nb de bénéficiaires du temps partiel de transition Nb de bénéficiaires de la formation Préparation départ à la retraite
