Constituant l’unité économique et sociale RIOLAND (UES) représentée par Monsieur XXX, Président de la société Holding Groupe RIOLAND et agissant en vertu des pouvoirs dont il dispose
Ci-après désignée « l’UES RIOLAND » ou « L’entreprise »
D’une part,
ET
- Le syndicat CFDT représentée par Madame XXX, déléguée syndicale au sein de l’UES RIOLAND
Préambule
Le présent accord vise à mieux prendre en compte les contraintes d'adaptation permanente de la Société liées aux spécificités de son activité et de son environnement économique, social et sociétal, afin de concilier ses exigences de performance et les aspirations sociales de ses collaborateurs.
Pour ce faire, il est d'abord nécessaire de communiquer et de faire partager les grandes orientations stratégiques de l’entreprise, leurs enjeux et leurs incidences, tout particulièrement en matière d'évolution des besoins futurs en compétences.
Le marché de la maroquinerie a connu un ralentissement, ces 2 dernières années, après une période prolifique avec une croissance avoisinant ou dépassant les 20% selon les clients. La situation du marché
semble se stabiliser aujourd’hui. Les problématiques rencontrées, aujourd’hui ne sont plus les mêmes qu’hier. Avant 2024, l’entreprise a connu une ère intensive en recrutement avec des difficultés pour recruter massivement. Ces difficultés ont tendance à s’estomper mais peuvent rester prégnantes sur certains emplois spécifiques.
Aujourd’hui, l’entreprise doit faire face à une évolution de la demande produits, entrainant un développement des compétences. Il nous faut donc, plus que jamais, trouver de nouvelles solutions afin d’avoir la meilleure adéquation personne/poste. Cela passe en particulier par la formation de notre personnel pour qu’il puisse s’adapter aux évolutions ou à de nouveaux Savoir-Faire. Face à ce nouvel enjeu, l’entreprise a désormais sa propre école de formation pouvant dispenser les formations internes nécessaires à ces changements de Savoir-Faire mais également à la transmission des Savoir-Faire. Celle-ci pouvant s’échelonner sur plusieurs semaines voire plusieurs années afin de tendre vers la polyvalence ou même la poly-compétence de notre personnel. Ces aspects ont un autre élément positif qu’est l’atténuation des Troubles Musculo-Squelettique car la maroquinerie reste un métier à forte exposition, même si elle tend à se réduire avec les nouveaux moyens à disposition.
La formation et la transmission des Savoir-Faire est d’autant plus une réalité présente, quand on analyse notre pyramide des âges, avec 97 personnes ayant entre 55 et 59 ans et 33 personnes ayant 60 ans ou plus au 30 septembre 2025, soit 12% de notre personnel. Cela démontre également qu’il est important d’instaurer des mesures afin de mieux encadrer la gestion des fins de carrière en parallèle de la transmission de ces Savoirs.
Le dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, prévu par le présent accord, permettra de mesurer, à partir d’une part du volume et de la structure des effectifs dont notamment sa pyramide des âges, et d’autre part des besoins futurs quantitatifs et qualitatifs pouvant être déterminés, les écarts et les adaptations qu'il conviendra de mettre en œuvre pour les combler en tout ou partie.
Pour cela, les orientations de formation à l’horizon 2025/2027 présentées lors des orientations stratégiques en Comité Social et Economique se décomposent en six axes de formation : Métiers –
Dans ce cadre, les parties ont orienté leur discussion vers trois directions, la première relative à l’intégration et au déroulement de carrière, la deuxième relative au développement et à la reconnaissance des compétences et la troisième consacrée à la gestion des fins de carrière.
A l’issue de 6 réunions : les 18 mars, 21 mai 2025, 3 octobre 2025, 27 octobre 2025, 14 novembre 2025 et le 21 novembre 2025 ; il a été conclu le présent accord, en application des articles L. 2242-1 et suivants et plus particulièrement de l’article L 2242-20 du Code du travail.
I – PARCOURS D’INTEGRATION ET DEROULEMENT DE CARRIERE
I.1 - La politique d'accueil de stagiaires et d’alternants
L’UES RIOLAND mène une politique d’accès à l’emploi en faveur des jeunes, en particulier au travers les contrats en alternance et les stages. La Société ouvre des postes en alternance dès lors que les conditions sont réunies pour accueillir dans de bonnes conditions des alternants. Cela s’appliquant principalement pour les métiers de la maroquinerie mais également pour les services supports. La Société favorise également les stages pour les enfants de ses collaborateurs, si la formation suivie par le stagiaire est en corrélation avec les métiers que la Société peut faire découvrir.
L’entreprise s’engage à développer son centre de formation et va continuer à renforcer, voire créer, des partenariats avec des écoles cibles dans les bassins d’emplois concernés.
I.2 – Le recours aux différents contrats de travail et aux emplois précaires
1.2.1 – Le recours au temps partiel
La Société favorise l’emploi de ses salariés à temps plein mais les parties observent que le temps partiel est très principalement appliqué dans des situations spécifiques comme le temps partiel thérapeutique ou dans le cadre du congé parental d’éducation à temps partiel.
Le service Ressources Humaines met en place des actions de suivi afin que le salarié à temps partiel retrouve un emploi à temps plein dès lors que cela est possible et sous réserve des restrictions médicales. De plus, il convient de préciser que tout salarié à temps partiel, que ce soit choisi ou thérapeutique, est prioritaire pour reprendre son poste à temps plein. Les actions de suivi se matérialisent, par exemple, par : le nombre de salariés à temps partiel, le temps de travail du salarié à temps partiel et la nature du temps partiel.
1.2.2 – Le recours au contrat de travail à durée déterminée et à l’intérim
La Société souhaite privilégier le recours aux contrats à durée indéterminée mais la particularité du marché de la maroquinerie justifie le recours à l’intérim et au CDD notamment lorsque l’entreprise n’a pas de garantie sur les volumes à produire. De fait, ces types de contrat peuvent être des variables
d’ajustement des effectifs mais ne viendra jamais remplacer un CDI lorsque le besoin est durable et confirmé dans le temps. Ainsi, les parties rappellent que la gestion des emplois et des parcours professionnels suppose de prévoir un cadre s’agissant du recours à certaines formes particulières d’emploi comme le CDD ou l’intérim. Le cadre régissant le recours aux CDD est cité aux articles L1242-1 à L1242-4 du Code du travail.
Les parties font également le constat que le recours aux « CDD » renvoie pour l’essentiel aux salariés en alternance ou aux salariés en contrat de professionnalisation.
Par ailleurs, le recours au travail temporaire est une composante de la politique d’emploi et de gestion des ressources humaines pour s’adapter aux évolutions du marché. Il n’en demeure pas moins que celle-ci doit impérativement s’inscrire dans une stratégie d’emploi mobilisant l’ensemble des leviers de nature à garantir sa légitimité, son efficience et son efficacité. De ce fait, le personnel intérimaire bénéficie d’un accompagnement sur le plan des compétences, des connaissances et de la polyvalence en partenariat avec les agences de travail temporaire. En démontre, les actions de formations menées précédemment et pouvant être remises en place au besoin, afin d’accompagner au mieux le personnel intérimaire dans l’acquisition des connaissances et des compétences.
Il est bien entendu que la Société entend diminuer autant que possible le recours aux contrats dits « précaires » et étudie régulièrement la transformation des emplois précaires en contrat à durée indéterminée dès lors qu’un besoin est identifié et s’inscrit dans la charge capacitaire à long terme de la Société.
I.3 - Le parcours d'intégration
Un parcours d'intégration spécifique, est mis en place pour tout nouvel embauché ainsi que pour les collaborateurs en cas de changement de service.
Ce dispositif a été traduit par des procédures internes appelées « Book d’intégration » qui recensent les actions à mener, aussi bien, au moment de la détermination d’un besoin en recrutement, de l’arrivée du nouveau collaborateur et jusqu’au suivi de la période d’essai.
Ce dispositif participe ainsi à faciliter l’adaptation à l’environnement de travail, à assurer une prise de fonction efficace et à favoriser l'intégration au sein des équipes, qu'il s'agisse de nouveaux arrivants ou de collaborateurs internes évoluant vers un nouveau poste.
I.4 – L’entretien professionnel
L’entretien professionnel est un moment d'expression et d'échanges privilégiés entre chaque salarié et son responsable hiérarchique.
Un des objectifs de cet entretien peut être de proposer des évolutions en fonction de l'avenir prévisible de l'emploi occupé et d'accompagner le salarié dans la construction de son projet professionnel.
Seront pris en compte à la fois les souhaits d'évolution de l'intéressé, sa capacité à développer de nouvelles compétences et les besoins futurs de la Société.
À minima, seront abordés les éventuels besoins de développement des compétences dans le cadre du maintien ou de l'évolution dans l'emploi occupé. Chaque salarié peut demander au service RH un état de l’ensemble des formations qu’il a suivi au sein de la Société.
Les entretiens professionnels auront lieu tous les 3 ans.
I.5 – Les dispositifs de Mobilité interne (fonctionnelle et géographique)
La démarche de GEPP nécessite de mettre en adéquation les besoins quantitatifs et qualitatifs de l’évolution prévisible des emplois pour répondre aux propres évolutions de l’activité de l’entreprise ce qui nécessite de faciliter la mobilité interne, en aidant notamment chaque salarié concerné à construire son parcours professionnel et à préserver ou développer son employabilité.
La mobilité fonctionnelle et/ou géographique peut être volontaire ou résulter d’une opération à l’initiative de l’entreprise.
La mobilité interne se pilote par deux processus : - Le pilotage des parcours professionnels. - Une large diffusion en interne des postes à pourvoir.
I.5.1 – La mobilité géographique liée à une réorganisation
Dans le cadre de mobilité interne liée à une réorganisation entre différents sites, il existe deux niveaux de mobilité géographique, à savoir :
Mobilité entraînant par rapport à la situation de départ une diminution de la distance kilométrique, qui ne donne lieu à aucune indemnisation ;
Mobilité engendrant un supplément de distance kilométrique mais qui ne nécessite pas de déménagement se traduisant par un kilométrage supérieur pour se rendre sur son nouveau lieu de travail. Cette situation donnera lieu à des mesures d’accompagnement temporaires suivantes si les deux sites sont à minima distants de plus de 15 kilomètres :
Une prime de mobilité selon l’allongement en kilomètres entre son nouveau lieu de travail et son domicile, limitée à 12 mois et au prorata temporis du temps de présence effective du salarié dans l’entreprise.
Une prise en charge des frais de déménagement dans les six mois suivant la mobilité pour en faire la demande et sous présentation de deux devis de déménageur ou de location d’un camion.
Une incitation et un accès facilité à la mise en place de covoiturage.
La possible mise à disposition de bornes électriques selon l’équipement des sites.
Le support individualisé de l’assistante sociale.
La prime mobilité sera calculée sur l’allongement en kilomètres entre le domicile et le lieu de travail assise sur une base Allé/Retour dont les montants sont arrêtés selon quatre tranches :
Ces différentes tranches sont déterminées sur la base de l’outil Michelin via l’itinéraire le plus court en comparaison, entre le trajet domicile-travail, avant et après la mobilité.
Les parties à la négociation se réservent la faculté de réviser le montant des primes visées ci-dessus s’il est constaté une forte augmentation des prix du carburant. Cette révision sera effectuée tous les ans si nécessaire dans la limite de la durée du présent accord.
I.5.2 – La mobilité géographique à l’initiative du salarié
Dans le cadre d’une mobilité géographique dite volontaire, les niveaux de mobilité se limiteront à :
Une incitation et un accès facilité à la mise en place de covoiturage.
La possible mise à disposition de bornes électriques selon l’équipement des sites.
I.5.3 – La mobilité fonctionnelle
Dans le cadre d’une mobilité fonctionnelle, une offre de poste sera diffusée en interne avec un process strictement définit. Les candidats pourront postuler aux postes ouverts en interne en transmettant leur Curriculum Vitae et leur lettre de motivation au service Ressources Humaines, dans les délais impartis pour postuler. Toutes les candidatures répondant aux exigences précitées seront analysées et un entretien sera organisé afin d’étudier les compétences des candidats (Savoir ; Savoir-Faire ; Savoir-Etre). Un retour aux candidats sera effectué afin de les informer qu’ils n’ont pas été retenus ou, dans le cas inverse, que le candidat est retenu au poste. Dans cette deuxième hypothèse, un parcours d’intégration sera proposé au salarié afin de l’accompagner dans sa prise de poste et notamment dans la compréhension de son environnement de travail et dans l’accomplissement de ses nouvelles fonctions.
Le retour aux candidats sera effectué dans un délai de deux semaines suivant la date de réalisation de l’entretien de motivation, si le poste est ouvert en interne. Ce délai est porté à un mois si le poste est ouvert en interne et en externe simultanément. Si les délais cités ci-dessus ne peuvent être respectés pour une raison impérieuse, les candidats seront informés dans ces délais que le retour sera prorogé à une date ultérieure.
La mobilité fonctionnelle pourra également être effectuée en parallèle d’une mobilité géographique dite volontaire.
II – DEVELOPPEMENT ET RECONNAISSANCE DES COMPETENCES
II.1 – Les orientations en matière de formation et de développement des compétences à 3 ans
Les orientations en matière de formation de développement des compétences ont fait l’objet d’une consultation en Comité Social et Economique les définissant en six axes pour les années 2025 à 2027.
Ces orientations en matière de formation et développement des compétences permettront de répondre à la croissance de la Société par l’accompagnement et le développement du personnel par l’intermédiaire de six lignes directrices en matière de formation :
- Métiers et Savoir-Faire : afin de s’adapter aux évolutions des process de fabrication ou dans la transmission et la polyvalence des Savoir-Faire. - Amélioration Continue et Performance Industrielle : afin de rester compétitifs notamment en matière de qualité, de production, de conditions de travail. - Management : afin d’avoir un management correspondant aux valeurs de l’entreprise et en accord avec notre projet Singularité. - Hygiène Santé Environnement : afin de répondre et s’adapter aux risques professionnels et environnement notamment au travers de la Norme ISO 45001. - Digitalisation – ERP : afin de s’adapter aux évolutions technologiques. - Relations Sociales : afin de répondre aux obligations légales et dans l’objectif de maintenir et développer un dialogue social vertueux.
II.2 – Les démarches et outils mis en place
II.2.1. L’entretien annuel
L'entretien annuel a pour objectif principal d'évaluer la performance du collaborateur en faisant un bilan des résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés, tout en analysant les succès et les difficultés rencontrées. Il permet également de définir de nouveaux objectifs pour l'année à venir, en les alignant avec les priorités de l'entreprise et autant que possible, les aspirations du salarié.
Cet entretien vise aussi à identifier les compétences actuelles du collaborateur, ainsi que les axes d'amélioration, afin de planifier des actions de formation pour développer ou acquérir de nouvelles compétences. Enfin, il offre l'opportunité de créer un échange ouvert entre le salarié et son manager pour discuter des attentes, des besoins et des aspirations professionnelles, favorisant ainsi la motivation et la progression individuelle.
II.2.2. Le plan de développement des compétences
Outil essentiel pour développer les compétences des collaborateurs et les préparer aux évolutions de leur poste ou de l'entreprise, il permet d'identifier les besoins en formation, de renforcer les compétences existantes, et d'acquérir de nouvelles compétences pour anticiper les défis futurs.
Pour cela, le plan de développement des compétences rassemble l'ensemble des actions de formation retenues par l'employeur pour ses salariés en fonction des orientations stratégiques définies en amont, il reprend l’ensemble des formations réalisées par les salariés et organisées par l’entreprise.
En favorisant la montée en compétences, il contribue à l'adaptation des salariés aux changements technologiques ou organisationnels, tout en stimulant leur évolution professionnelle et leur employabilité. Le plan de formation est donc un levier clé pour améliorer la performance individuelle et collective, et soutenir la stratégie globale de l'entreprise.
Chaque année l’entreprise détermine un plan de développement des compétences qui reste prévisionnel et qui fait l’objet d’une nouvelle analyse au cours de l’exercice en fonction des évolutions des besoins en termes d’action de formations.
A chaque fin d’année, une commission formation est organisée pour présenter le bilan des actions de formation réalisées sur l’année en détaillant un certain nombre d’éléments comme le coût des formations, le nombre de formation et leur répartition par sexe, par Catégories Sociaux Professionnelles.
II.2.3. L’Atelier Ecole Rioland
Dans l’intérêt de recentrer les Savoir-Faire au cœur des ateliers, la Société a fait l’acquisition de son centre de formation dénommé Atelier Ecole Rioland. Cet atelier école dispose de plusieurs formateurs ayant une maîtrise complète, une expertise opérationnelle des Savoir-Faire et des bonnes pratiques.
Chaque site de la Société peut faire appel à l’école de formation afin de dispenser des formations et leur Savoir propre au métier de la maroquinerie mais également des formations de développement personnel comme le management par exemple. Lorsque cette demande est approuvée, l’école atelier constitue un vrai soutien essentiel dans la transmission des Savoir-Faire et ces actions de formation sont inscrites au plan de formation.
Le centre de formation interne est également appuyé par les équipes de formation interne (formateurs et référents Savoir-Faire) qui œuvrent au quotidien pour garantir la bonne exécution des Savoir-faire et des bonnes pratiques au sein des ateliers.
L’école de formation et les équipes de formation interne participent conjointement à la transmission des connaissances et au transfert de compétences en préservant des connaissances intériorisées avec l’expérience et en les transmettant sur le terrain pour apprendre en situation de travail.
II.2.4. Tutorat
En complément de l’Atelier Ecole Rioland, la Société entend mettre en place et développer le tutorat qui consiste à renforcer l’accueil et l’apprentissage des Savoir-Faire du nouvel arrivant. Le tutorat est basé sur l’accompagnement effectué par un salarié volontaire et disposant d’une expérience suffisante afin de guider le nouvel arrivant lors de ses premiers pas au sein de l’entreprise. Cela se traduit par un binôme qui permet d’accompagner le salarié en CDD, en contrat de professionnalisation, en alternance, ou même un CDI lors d’une mobilité interne.
Le métier de maroquinier étant un métier de transmission du geste, avec des techniques singulières. Le tuteur participera à la formation en interne pour transmettre les Savoirs et Savoir-Faire nécessaires à la bonne tenue du poste de la personne tutorée.
Le tuteur étant une personne de référence dans le parcours professionnel du tutoré, il devra être volontaire et validé dans ce rôle par son supérieur en raison de ses compétences techniques et comportementales ainsi que son expérience professionnelle reconnue par ses pairs.
Une formation pourra être proposée afin de consolider les qualités pédagogiques et les compétences nécessaires dans ce rôle de tuteur.
II.2.5. Evolution du système de classification
Dans un objectif de modernisation et de sécurisation du système de classification et de rémunération, les parties ont convenu, lors des négociations portant sur les salaires effectifs avec les partenaires sociaux, des dispositions suivantes :
Suppression du plafond de rémunération applicable par niveau de classification :
Il est expressément prévu que les plafonds antérieurement fixés dans les grilles de rémunération, limitant les évolutions salariales à l’intérieur d’un même niveau, sont supprimés. Cette suppression permet de reconnaître les évolutions individuelles sans contrainte de plafond prédéfini, et ce sans changement de niveau hiérarchique. Les augmentations salariales pourront ainsi être librement déterminées dans le respect du principe d’égalité de traitement et des critères objectifs et transparents.
Clarification des niveaux et échelons :
Les niveaux et échelons de classification feront l’objet d’une redéfinition fondée sur des critères professionnels objectifs, notamment :
la nature et la complexité des tâches confiées ;
le degré d’autonomie requis ;
le niveau de polyvalence attendu ;
le Savoir-Faire technique mobilisé dans l’exercice des fonctions.
Cette mise en adéquation vise à garantir une meilleure lisibilité des parcours professionnels, une évaluation plus équitable des compétences, et une cohérence accrue entre la classification, les responsabilités exercées et la rémunération perçue.
II.2.6. Rappel des dispositifs de formation
Outre l’information à l’occasion de l’entretien professionnel, une action de sensibilisation aux dispositifs de formation disponible sera organisée au travers de communications dédiées.
Les dispositifs concernés sont les suivants : Compte Personnel de Formation, Conseil en Evolution professionnel, Bilan de compétences, Validation des Acquis de l’Expérience, Projet de Transition Professionnelle.
II.2.6.1. Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le compte personnel de formation est un compte individuel qui permet au salarié de cumuler des droits à la formation pendant toute la période de son activité professionnelle. Ce compte est utilisable par le salarié tout au long de sa vie active pour suivre une formation qualifiante ou certifiante. L'utilisation du CPF relève de la seule initiative du salarié.
Le CPF recense les informations suivantes : - droits acquis par le salarié tout au long de sa vie active et jusqu'à son départ à la retraite - formations dont il peut bénéficier personnellement
La Direction s’engage à communiquer sur l’existence de ce dispositif auprès des salariés afin qu’ils en aient connaissance.
II.2.6.2. Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)
Le conseil en évolution professionnelle est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Cette démarche permet aux salariés de bénéficier de conseils sur ses possibilités d’évolution, de formation, de bilan par des instances spécialisées de l’emploi.
La Direction s’engage à communiquer sur l’existence de ce dispositif auprès des salariés afin qu’ils en aient connaissance.
II.2.6.3. Le bilan de compétences
Le bilan de compétences est une démarche individuelle qui permet d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ainsi que ses aptitudes et ses motivations. Le bilan de compétences est effectué dans le but de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation ou une démarche de validation des acquis de l’expérience.
Il est mis en œuvre par des professionnels qualifiés qui sont tenus de respecter diverses obligations. Le bilan de compétences est une démarche personnelle et peut être financé par le compte personnel de formation.
La Direction s’engage à communiquer sur l’existence de ce dispositif auprès des salariés afin qu’ils en aient connaissance.
II.2.6.4. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
La validation des acquis de l’expérience est une démarche individuelle et volontaire du salarié qui permet au salarié de valider des diplômes au regard de l’expérience professionnelle acquise sans
obligatoirement suivre une formation. Comme son nom l’indique, ce dispositif ne permet pas de monter en compétence mais de valider les compétences et connaissances obtenues avec l’expérience.
Cette démarche permet d’évaluer l’ensemble des connaissances et des compétences acquises issues des expériences professionnelles du salarié, en les confrontant à un référentiel diplôme, en rapport direct avec le contenu de la certification visée. Cette certification qui peut être un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).
La Direction s’engage à communiquer sur l’existence de ce dispositif auprès des salariés afin qu’ils en aient connaissance.
II.2.6.5. Le Projet de Transition Professionnelle (PTP)
Le projet de transition professionnelle est un dispositif qui vise les salariés souhaitant changer de métier ou de profession avec une solution de financement définie selon le projet, afin d’intégrer des formations certifiantes en lien avec leur projet.
Ce dispositif permet au salarié de s'absenter pour suivre une formation certifiante lui permettant de changer de métier ou de profession. La formation demandée n'a pas besoin d'être en rapport avec l'activité du salarié. Pour pouvoir bénéficier du projet de transition professionnelle, le salarié doit remplir plusieurs conditions et élaborer son projet de reconversion professionnelle. Si au terme de cette formation, le salarié ne trouve pas d’emploi correspondant ou que la formation ne lui a pas permis de pourvoir à un emploi, il retrouve son poste ou à défaut, un poste équivalent au sein de l’entreprise. Ce poste sera en priorité sur le site où le salarié se trouvait avant d’entamer son projet de transition professionnelle.
Le salarié peut également s’inscrire dans le cadre de des fonds dédiés à la prévention de l’usure professionnelle (FIPU) qui est une modalité du projet de transition professionnelle permettant aux salariés de se reconvertir vers un métier non exposé aux risques ergonomiques. Le FIPU est un budget complémentaire qui permet de faciliter et de sécuriser le financement du dossier de transition professionnelle. La Direction s’engage à communiquer sur l’existence de ce dispositif auprès des salariés afin qu’ils en aient connaissance.
II.3. Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales ou de représentation du personnel
Le représentant du personnel titulaire et suppléant, le délégué syndical ou le titulaire d'un mandat syndical bénéficie, à sa demande au début de son mandat, d'un entretien individuel avec son employeur portant sur les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'entreprise au regard de son emploi. Il peut se faire accompagner par une personne de son choix appartenant au personnel de l'entreprise. Cet entretien ne se substitue pas à l'entretien professionnel.
Lorsque l'entretien professionnel est réalisé au terme d'un mandat de représentant du personnel titulaire ou d'un mandat syndical, celui-ci permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise.
III – GESTION DES FINS DE CARRIERES
Compte tenu à la fois de la pyramide des âges et d’une volonté de l’entreprise de maintenir dans l’emploi ses salariés âgés en améliorant davantage leurs conditions de travail, les mesures suivantes sont mises en œuvre :
III.1. Action de sensibilisation
Chaque année, l’entreprise s’engage à organiser une action collective de sensibilisation avec le soutien de la caisse d’assurance retraite et de la santé au travail (CARSAT) et des points information retraite, selon leurs disponibilités et le nombre de salariés intéressés. L’objectif étant d’aider les salariés âgés de 58 ans et plus (qui ne pourront en profiter qu’une fois) à anticiper la retraite et à les guider dans les démarches administratives afin qu’ils bénéficient pleinement de leur droit à la retraite.
III.2. Entretiens de mi-carrière et de fin de carrière
III.2.1. Entretien de mi-carrière
L’entretien de mi-carrière est instauré pour les salariés ayant 45 ans et a pour objectif de faire le point et anticiper les difficultés qui pourraient émerger en second partie de carrière. Cet entretien est un excellent moyen de prolonger l’employabilité des salariés de la Société. Cela permettra d’anticiper de potentiels aménagements de poste afin de réduire la pénibilité de certains postes.
Cet entretien de mi-carrière permettra d’aborder les perspectives d’évolution du salarié, notamment la VAE et l’utilisation du CPF ; les mesures d’aménagement du poste ou du temps de travail proposé par le médecin du travail ; les potentiels souhaits de mobilité, de formation ou de reconversion ou encore la prévention de situations d’usure professionnelle.
L’entretien de mi-carrière devra être organisé dans les 2 mois au plus suivant la visite médicale de mi-carrière, qui aura lieu autour des 45 ans du collaborateur.
III.2.2. Entretiens de fin de carrière
Cet entretien est mis en place au profit de
tous les salariés âgés d’au moins 58 ans. Il sera organisé dans les deux années suivant le 58ème anniversaire, puis dans les deux années suivant le 60ème anniversaire et ensuite il sera renouvelé tous les ans au-delà du 62ème anniversaire.
Cet entretien aura pour objet de :
Dresser avec le salarié un bilan sur son parcours professionnel à date, ses aspirations, ses souhaits professionnels, ses conditions de travail et ses compétences, les éventuelles difficultés rencontrées au travail au quotidien (focus sur les contraintes physiques de l’emploi),
les aménagements qui peuvent être, d’un commun accord et sous conditions d’éligibilité, mis en œuvre pour accompagner la fin de carrière et maintenir le salarié en emploi ;
De permettre au salarié d’anticiper la préparation de son départ à la retraite.
Ces entretiens doivent permettre de mettre en place, le cas échéant, un ou plusieurs dispositifs prévus au présent accord (formation, aménagement du temps de travail, aménagement de poste, …).
III.3. Retraite progressive
Afin de favoriser la prolongation de la vie professionnelle, et sans préjudice de la possibilité d’appliquer les règles de droit commun relatives au temps partiel, les salariés âgés de plus de 60 ans désireux de transformer leur emploi à temps complet en emploi à temps partiel seront prioritaires pour l’attribution des emplois disponibles ressortissant de leur qualification professionnelle. Les salariés déjà à temps partiels pourront demander une diminution de temps de travail dans les mêmes conditions.
L’entreprise permettra, sous respect des conditions ci-dessous, le maintien des cotisations de retraite sur la base d'un temps complet ou du temps de travail initial, selon le cas. L’entreprise prendra en charge les cotisations patronales et salariales appliquées au « différentiel d’assiette ».
Ce maintien d'une assiette spécifique de cotisation ne pourra excéder 4 ans.
L’indemnité de départ à la retraite ne sera pas affectée par la réduction du temps de travail.
Pour bénéficier de cette mesure suivante, le salarié devra apporter la preuve qu’il pourra liquider sa retraite de base (à l’âge légal ou de façon anticipée à taux plein) au plus tard le 31 décembre 2029 correspondant au terme du présent accord, étant rappelé qu’il doit prendre l’engagement de liquider sa retraite, par voie de départ volontaire, dès qu’il remplit les conditions pour bénéficier d’une retraite de base de sécurité sociale (à l’âge légal ou de façon anticipée à taux plein). La candidature adressée par le salarié souhaitant bénéficier de ce dispositif devra nécessairement comporter un relevé de carrière de la CARSAT/CNAV avec les droits à jour, mentionnant les périodes cotisées et validées.
IV - Dispositions relatives à l’accord
IV.1 - Champ d’application
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’UES RIOLAND.
IV.2 – Durée- révision
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans.
Il entrera en vigueur le 1er janvier 2026 jusqu’au 31 décembre 2029, date à laquelle il prendra automatique fin.
Afin de veiller à son application et de résoudre d’éventuelles difficultés de mise en œuvre, un suivi sera assuré annuellement en CSE, avec l’invitation des Délégués Syndicaux de l’UES RIOLAND, à l’occasion de la consultation sur la politique sociale et une commission de suivi de l’accord par les délégués syndicaux des organisations syndicales représentatives de l’UES RIOLAND.
Le présent accord pourra être révisé, à tout moment, conformément aux dispositions légales.
IV.3 - Dépôt – publicité
A compter de sa signature, la Direction de l’entreprise notifiera sans délai le présent accord aux organisations syndicales représentatives dans l’entreprise.
Le présent accord sera ensuite déposé par la Direction de l’entreprise auprès de l’administration du travail sur la plateforme électronique prévue à cet effet (https://www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr) et au greffe du conseil de prud’hommes de CHATEAUROUX.
Le présent accord est fait en nombre suffisant pour remise à chacune des parties ainsi qu’à la secrétaire du Comité Social et Economique.
Son existence figurera aux emplacements réservés à la communication avec le personnel.
Fait à MONTIERCHAUME, le 21 novembre 2025 En 3 exemplaires,
