Accord sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels
Entre les soussignées :
Les sociétés composant l’UES,
1. Société
GYMSPA dont le siège social est situé 1 Avenue du Général de Gaulle - Tour PB5, 92800 PUTEAUX, immatriculée au RCS de NANTERRE, sous le numéro 450 091 350;
2. Société
FITNESS PARK SUCCURSALES dont le siège social est situé 1 Avenue du Général de Gaulle - Tour PB5, 92800 PUTEAUX, immatriculée au RCS de NANTERRE, sous le numéro 327 126 827;
3. Société
FITNESS PARK DEVELOPMENT dont le siège social est situé 1 Avenue du Général de Gaulle - Tour PB5, 92800 PUTEAUX, immatriculée au RCS de NANTERRE, sous le numéro 379 818 032;
4. Société
ACTIV ST MAUR dont le siège social est situé 20 rue de la Varenne, 94100, SAINT-MAUR-DES-FOSSÉS, immatriculée sous le numéro 88410896000029 ;
5.Société
ACTIV STRASBOURG, dont le siège social est situé 26 rue de Strasbourg, 67206 MITTELHAUSBERGEN, immatriculée au RCS de STRASBOURG sous le numéro 82014769200017 ;
6.Société
ACTIV METZ dont le siège social est situé 6 boulevard de Trèves, 57070 METZ immatriculée au RCS de METZ sous le numéro 79965439700014
7.Société
ACTIV BOISSY dont le siège social est situé 9 avenue Charles de Gaulle, 94470 BOISSY-SAINT-LÉGER, immatriculée au RCS de CRETEIL sous le numéro 88462367900021
8. Société
ACTIV ROISSY dont le siège social est situé Avenue du Moulin, 77680 ROISSY-EN-BRIE, immatriculée au RCS de MELUN sous le numéro 80320013800011
9. Société
FP AZUR, dont le siège social est situé 11T rue Bergeret, 95290 L’ISLE-ADAM, immatriculée au RCS de NANTERRE sous le numéro 83987461700088
Ci-après dénommées individuellement “ l’Entreprise ” ou collectivement “ l’UES FITNESS PARK ” Représentée par Monsieur XXX, dûment mandaté pour la signature du présent protocole.
Ci-après désignées l' UES FITNESS PARK,
d’une part,
Et
L’organisation syndicale SNEPAT FO, représentée par XXX, agissant en qualité de Délégué syndical,
L’organisation syndicale CFTC, représentée par XXX, agissant en qualité de Déléguée syndicale, d’autre part,
PARTIE I : Cap sur les talents : De la candidature à l’intégration6
Chapitre 1 : Le recrutement6
I. Candidature externe6 II. Marque employeur et attractivité6
Chapitre 2 : La cooptation7
I. Définition du système de cooptation et ses enjeux7 II. La mise en place de la cooptation8
Chapitre 3 : L’intégration8
I. Tronc commun à tous les recrutements8 II. Dispositifs spécifiques Siège9 III. Dispositif d’intégration spécifique Réseau9
Chapitre 4 : Alternance, stages et relations écoles9
I. Cadre de l’alternance et du stage9 II. Mesures d'accompagnement10 III. Relations écoles10
PARTIE II : Cap sur l’avenir : développer et faire évoluer les talents11
Chapitre 1 : Le plan de développement des compétences11
I. Cadre et définition11 II. Les engagements12 III. Procédures de demande de formation12 IV. Axes prioritaires du plan de développement12 V. La création d’un référentiel de compétences FITNESS PARK13
Chapitre 2 : Les parcours professionnels13
I. Gestion et accompagnement des projets professionnels13 II. La création d’un outil dédié : le référentiel de poste14 III. Les dispositifs d’évaluation et d’accompagnement des parcours professionnels15 1. L’entretien de parcours professionnel15 2. L’entretien de performance15 3. L’entretien intermédiaire ou feedback spontané15 4. La Revue de personnel dénommée “People Review”16 IV. La formation des managers16 V. Gestion des parcours spécifiques16 2. Reprise après longue absence17 VI– Dispositifs externes de soutien aux parcours professionnels17
PARTIE III : Cap sur les opportunités : encourager la mobilité et l’évolution professionnelle20
Chapitre 1 : Principes généraux de la mobilité professionnelle20
I. Définition de la mobilité professionnelle20 II. Enjeux de la mobilité21
Chapitre 2 : Cadre et modalités de la mobilité interne21
I. Expression du souhait de mobilité21 II. Diffusion des opportunités22 III. Processus de mobilité interne22 IV. Conséquences sur le contrat de travail22
Chapitre 3 : Mobilité géographique22
Chapitre 4 : Mobilité externe23
I. L’accompagnement dans l’ouverture d’une franchise sous enseigne Fitness Park23 II. Le congé pour création d’entreprise23 III. Dispositif d’enquête en cas de départs volontaires23
PARTIE IV : Cap sur l’impact : concilier performance et responsabilité24
Chapitre 1 : La Fondation Fitness Park : ses engagements et actions24
I. La fondation Fitness PARK24 II. Les actions réalisées en faveur de la responsabilité sociétale et environnementale25 III. Actions à venir pour renforcer la démarche RSE26
Chapitre 2 : Actions de formation et de sensibilisation des collaborateurs aux enjeux environnementaux et à la politique RSE27
I. Formation des collaborateurs27 II. Actions de sensibilisation continue et encouragement des actions bénévoles27
PARTIE V: Dispositions finales27
I. Durée de l’accord28 II. Révision de l’accord28 III. Entrée en vigueur et dépôt28
Préambule :
Le présent accord s’inscrit dans le cadre de la négociation prévue à l’article L2242-13 et suivants du Code du travail. Par cet accord, les parties signataires ont affirmé leur volonté de placer la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) au cœur de la stratégie RH de l’entreprise, afin de mieux anticiper et accompagner les transformations économiques, technologiques et organisationnelles. L’objectif est de :
Fidéliser les talents dans un contexte de forte concurrence, en proposant des parcours professionnels attractifs et adaptés aux enjeux du secteur ;
Structurer la mobilité interne, en favorisant l’évolution et la transversalité des compétences pour répondre aux besoins opérationnels actuels et à venir ;
Anticiper les besoins futurs, en mettant en place des dispositifs de veille, de formation et de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;
Renforcer la capacité d’innovation de Fitness Park et maintenir un haut niveau de qualité de service ;
Préserver l’employabilité de chacun, en tenant compte notamment de la diversité des parcours professionnels ;
Contribuer à l’amélioration des conditions de travail, dans une logique d’engagement et de performance durable.
L’ensemble de ces actions s’inscrit dans une vision partagée des enjeux d’avenir et sera mis en œuvre en cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise. La politique de Gestion des Emplois et des Parcours professionnels, ci-après appelée “ GEPP” implique un certain nombre d’acteurs qui contribuent à la mise en œuvre d’une politique pérenne et attractive de gestion de carrière. A titre liminaire, les parties à la négociation ont souhaité mettre en exergue les différents acteurs de la GEPP dans un souci de clarification du rôle de tout à chacun. De première part, il est important de rappeler que la
Direction Générale joue un rôle stratégique en définissant les grandes orientations de la GEPP en lien avec les objectifs de croissance et de développement de l’entreprise. Elle impulse la dynamique et alloue les moyens nécessaires à la mise en œuvre des actions.
Dans la continuité, la
Direction des Ressources Humaines occupe une position centrale dans la mise en œuvre de la politique de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. Elle assure la coordination globale de la démarche et en garantit la cohérence à chaque étape.
À ce titre, elle pilote les diagnostics emplois-compétences, anticipe les évolutions des métiers et conçoit les dispositifs d’accompagnement adaptés aux besoins identifiés, qu’il s’agisse de formation, de mobilité interne ou de reconversion. Véritable interface entre la stratégie de l’entreprise, les managers et les collaborateurs, la Direction des Ressources Humaines veille à l’articulation des parcours professionnels et anime le dialogue avec l’ensemble des parties prenantes, dans une logique d’anticipation et de sécurisation des trajectoires professionnelles.
Les managers de proximité occupent une position clé dans la réussite de la GEPP. Ils sont en mesure d’évaluer les besoins en compétences de leurs équipes, d’identifier les potentiels d’évolution des collaborateurs, et de les accompagner au quotidien dans leurs trajectoires professionnelles, notamment à travers les entretiens réguliers.
Les représentants du personnel sont également des acteurs incontournables de la démarche. Consultés et associés à l’élaboration des orientations GEPP, ils contribuent à garantir l’équité et la transparence des dispositifs mis en place, et veillent à la prise en compte des intérêts des salariés.
Les salariés sont enfin au cœur du dispositif. Acteurs de leur propre évolution, ils doivent être informés, écoutés et soutenus dans la construction de leur parcours professionnel. Leur implication est essentielle pour assurer l’efficacité et la légitimité de la démarche.
Afin de parvenir à cet accord, la Direction et les Organisations syndicales représentatives dans la société se sont rencontrées aux dates suivantes : - le 31 juillet 2025 ; - le 12 septembre 2025 ; - le 23 septembre 2025 ; - le 23 octobre 2025.
PARTIE I : Cap sur les talents : De la candidature à l’intégration
Les parties signataires reconnaissent l’importance de structurer une politique proactive d’accompagnement et d’intégration des collaborateurs. Cette démarche s’inscrit pleinement dans la politique de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), dans la mesure où elle contribue à sécuriser les trajectoires professionnelles, à fidéliser les talents et à offrir à chacun une véritable feuille de route pour s’approprier son poste, s’y épanouir et envisager des perspectives d’évolution au sein de l’entreprise.
Chapitre 1 : Le recrutement
Candidature externe
Tous les recrutements réalisés par Fitness Park s’appuient sur un outil ATS performant, garantissant la traçabilité et la fluidité de l’ensemble du processus de candidature. Afin d’assurer l’équité entre les candidats et de garantir la visibilité de toutes les opportunités, l’entreprise s’engage à publier systématiquement l’ensemble des offres d’emploi, qu’il s’agisse de CDD ou de CDI. Dans un souci de transparence, le traitement des candidatures respecte les engagements issus de la Directive européenne, notamment ceux relatifs à la transparence salariale.
Chaque candidature reçue fera systématiquement l’objet d’un retour, et ce dans un délai maximum de 90 jours.
Marque employeur et attractivité
Afin de renforcer son attractivité et de développer sa marque employeur, Fitness Park déploie une stratégie multicanale de diffusion des offres qui peut inclure :
les jobboards,
les réseaux sociaux,
les partenariats écoles,
la cooptation,
le sourcing actif (recherche dans les CVthèques et approche directe).
Les annonces sont rédigées de manière claire, transparente et attractive, dans une logique de marketing RH visant à valoriser l’image de l’entreprise. Chaque offre est systématiquement validée par la Direction des Ressources Humaines, afin de garantir sa cohérence et sa qualité. Dans le cadre de son développement, Fitness Park renforce également ses relations avec les établissements d’enseignement en multipliant les partenariats durables avec les écoles cibles et en participant activement à divers forums, salons et job dating. En parallèle, une attention particulière est portée à l’inclusion : l’entreprise s’engage à renforcer sa politique handicap en développant des partenariats spécifiques, par exemple avec Cap Emploi 92, et à promouvoir l’intégration à tous les niveaux.
Chapitre 2 : La cooptation
La cooptation est une méthode de recrutement qui s’est fortement développée ces dernières années, démontrant son efficacité dans un contexte de marché du travail tendu à la suite de la crise sanitaire. Par le présent accord, Fitness Park réaffirme sa volonté de maintenir un dispositif de cooptation attractif, bénéfique tant pour les salariés que pour l’entreprise.
Définition du système de cooptation et ses enjeux
La cooptation consiste à mobiliser le réseau interne des collaborateurs afin de faciliter et d’accélérer les recrutements. Ce dispositif vise également à favoriser une meilleure adéquation culturelle entre les nouveaux recrutés et l’entreprise. Un cadre formalisé est mis en place et communiqué à l’ensemble des collaborateurs. Il précise :
les critères d’éligibilité des postes ouverts à la cooptation,
le montant des primes attribuées en cas de succès,
ainsi que les conditions et modalités de versement.
Les parties s’accordent à ce que Fitness Park se réserve la possibilité d’adapter le dispositif (montants des primes, règles de fonctionnement, processus associés) en fonction notamment des tensions rencontrées sur le marché du recrutement et des indicateurs de suivi établis. Un suivi rigoureux sera assuré à travers plusieurs indicateurs, notamment :
Indicateur de performance (KPI)
Objectif de suivi
Nombre de recrutements issus de la cooptation Mesurer l’apport réel du dispositif au recrutement Taux de transformation Évaluer la pertinence des candidatures cooptées Taux de rétention à 12 mois Mesurer la fidélisation des collaborateurs cooptés Nombre de salariés ayant coopté Suivre l’implication des collaborateurs dans le dispositif
La mise en place de la cooptation
Afin de professionnaliser la cooptation et d’en poursuivre son développement, l’entreprise met en place un processus structuré, reposant sur un outil dédié permettant de centraliser et piloter l’ensemble des candidatures issues de ce dispositif. Le cadre de la cooptation précise les conditions de participation, les critères d’éligibilité des profils proposés ainsi que les modalités de reconnaissance, notamment via un système de gratification défini par voie interne. Pour encourager le recours à la cooptation, l’entreprise s’engage à assurer une communication régulière autour du dispositif, avec un minimum d’une action de communication par mois, pouvant prendre la forme de campagnes internes, mises en avant dans la newsletter, ou bilans partagés en comité.
Chapitre 3 : L’intégration
Tronc commun à tous les recrutements
D’une part, tout collaborateur recruté au sein de l’entreprise bénéficie d’un parcours d’intégration structuré, accessible via une plateforme digitale dédiée. Ce parcours intègre des modules d’information relatifs aux ressources humaines, aux procédures internes, ainsi qu’une présentation des valeurs, de la culture d’entreprise et de l’organisation du groupe. Au demeurant, un entretien d’intégration est organisé un mois après la prise de poste. L’entreprise étudie la mise en place d’un dispositif de suivi renforcé, fondé sur un calendrier en trois temps (à J+7, J+21, puis M+3), afin de permettre une écoute active du collaborateur et d’identifier rapidement les éventuels points de vigilance.
Dispositifs spécifiques Siège
Les collaborateurs intégrant des fonctions rattachées au siège se verront remettre un kit de bienvenue le jour de leur arrivée. Ce kit contient les équipements nécessaires à leur fonction ainsi que des éléments de présentation de l’entreprise. Une matinée d’intégration est organisée afin de présenter les différents services et leurs rôles, les orientations stratégiques de l’entreprise et de faciliter la compréhension de son fonctionnement global. Par ailleurs, chaque collaborateur du siège est invité à effectuer au moins une journée d’immersion en club, afin de mieux appréhender l’activité opérationnelle. Cette journée d'immersion permet également de renforcer le sentiment d’appartenance et les liens entre les collaborateurs, qu’ils soient plutôt “ opérationnels” ou en “support”. D’autre part, Fitness Park s’engage à tester un système de parrainage pour les collaborateurs du siège. Chaque nouvel arrivant se voit attribuer un référent autre que le supérieur hiérarchique (parrain ou marraine), chargé de l’accompagner dans sa prise de poste et de favoriser son intégration, tant professionnelle que sociale. Enfin, l’entreprise étudie également la possibilité d’instaurer une présence plus régulière sur le terrain, notamment par le biais de modalités de télétravail adaptées, permettant aux fonctions support de conserver un lien direct avec les clubs.
Dispositif d’intégration spécifique Réseau
Afin de renforcer l’harmonisation des pratiques et de faciliter la montée en compétences, les nouveaux collaborateurs du réseau bénéficient d’un parcours d’intégration métier intégré au parcours de formation. L’utilisation d’outils collaboratifs est encouragée pour fluidifier les échanges entre les équipes terrain et les fonctions support.
Chapitre 4 : Alternance, stages et relations écoles
Cadre de l’alternance et du stage
L’alternance représente un axe stratégique majeur pour renforcer l’attractivité du Groupe, assurer la transmission des savoir-faire et anticiper le renouvellement des compétences. Elle s’inscrit pleinement dans une démarche volontariste et inclusive de gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels. L’entreprise affirme son engagement en faveur de l’insertion professionnelle des jeunes, à travers une politique structurée d’accueil d’alternants et de stagiaires. Un objectif de 5 % d’alternants sur l’ensemble des effectifs est fixé à moyen terme. Les contrats d’alternance sont établis dans le respect du cadre réglementaire, avec une politique de non reste à charge dans la mesure du possible. Les stages sont également encadrés par une politique claire, définissant les conditions de durée, de rémunération et d’accompagnement. Une communauté d’alternants est en cours de constitution, avec pour ambition de maintenir un lien actif entre les alternants actuels et anciens, notamment par le biais d’un réseau alumni.
Mesures d'accompagnement
Tout alternant ou stagiaire est accompagné par un tuteur dûment formé. Des formations spécifiques sont proposées, notamment via les dispositifs de l’OPCO, et l’entreprise prévoit la création d’un “Passeport Bon Tuteur” permettant de formaliser et valoriser ce rôle. Ce rôle pourra être élargi à des collaborateurs non managers, notamment dans le réseau, afin de diversifier les profils pouvant accompagner les jeunes en formation. Un entretien bilan est systématiquement organisé en fin de parcours, afin de recueillir les retours croisés de l’alternant et du tuteur. Il permet également d’évaluer les perspectives de collaboration future. L’entreprise constitue un vivier d’anciens alternants, en vue d’alimenter ses futurs recrutements. Ces profils bénéficieront d’une priorité dans le cadre de l’ouverture de nouveaux postes, dans une logique de fidélisation des talents formés en interne.
Relations écoles
L’entreprise développe des partenariats stratégiques avec des établissements de formation en lien avec ses métiers (sport, commerce, ressources humaines, etc.). Ces partenariats font l’objet de conventions formalisées, garantissant une coopération durable. La présence de l’entreprise dans les événements liés au recrutement étudiant (forums, job datings, conférences, etc.) est renforcée, dans le but de consolider son image de marque employeur et de capter les talents en amont.
PARTIE II : Cap sur l’avenir : développer et faire évoluer les talents
Dans le cadre de sa politique de gestion des ressources humaines, et en cohérence avec les enjeux d’évolution de son activité, le Groupe affirme son ambition de soutenir le développement professionnel de l’ensemble de ses collaborateurs. Cette ambition repose sur deux piliers complémentaires : le développement des compétences et la gestion des parcours professionnels.
Chapitre 1 : Le plan de développement des compétences
Cadre et définition
Le plan de développement des compétences constitue un levier stratégique pour accompagner les transformations internes et les mutations du secteur du fitness et du retail. Il vise plusieurs objectifs majeurs :
Accompagner les collaborateurs dans la consolidation et l’évolution de leurs compétences sur leur poste actuel ;
Développer leur employabilité à moyen et long terme ;
Anticiper les besoins d’adaptation liés aux évolutions technologiques, digitales, managériales ou réglementaires.
Le plan de développement des compétences s’inscrit dans le respect des dispositions légales et réglementaires en vigueur. Il intègre notamment les obligations suivantes :
La tenue d’un entretien de parcours professionnel la première année suivant l’embauche, puis au moins tous les quatre ans pour chaque salarié, avec un bilan récapitulatif tous les huit ans (Article L6315-1 du code du travail).
L’obligation pour l’employeur d’assurer certaines formations pour garantir l’adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations ( Article L6321-1 du code du travail)
II. Les engagements
L’entreprise réaffirme son engagement en faveur d’un accès équitable et non discriminatoire à la formation professionnelle. À ce titre :
Chaque collaborateur doit pouvoir bénéficier des dispositifs de formation sans distinction de statut, d’ancienneté, de genre ou d’appartenance syndicale.
Les besoins de formation sont prioritairement identifiés lors des entretiens professionnels, des revues de personnel ou dans le cadre d’orientations stratégiques de l’entreprise.
Des contenus digitaux sont progressivement mis à disposition afin de permettre à chaque salarié de se former en toute autonomie, selon son rythme et ses objectifs.
III. Procédures de demande de formation
Les besoins en formation sont recensés de manière prioritaire lors des campagnes annuelles menées par la Direction des Ressources Humaines. Toutefois, des demandes exceptionnelles peuvent être formulées hors de ce cadre, sous réserve d’une validation conjointe du manager de proximité et de la DRH.
IV. Axes prioritaires du plan de développement
Le plan de développement des compétences est structuré autour des axes suivants :
L’adaptation au poste de travail (prise en main de nouveaux outils, évolution des process, formations réglementaires) ;
Le développement de compétences transversales (communication, management, digital, etc.) ;
L’anticipation des évolutions métiers, notamment en lien avec les mutations du secteur.
Les parties à la présente négociation s’accordent sur le fait que l’entreprise ne finance pas de formations diplômantes longues (type Bachelor, Master, etc.) dans le cadre du plan de développement. Elle privilégie les actions de formation opérationnelles, ciblées et directement mobilisables en situation de travail. Aucun financement ou cofinancement de diplôme ne pourra être sollicité à ce titre. En cas d’investissement exceptionnel sur une action de formation particulièrement coûteuse, une clause de dédit-formation pourra être mise en place, dans le strict respect des dispositions légales.
V. La création d’un référentiel de compétences FITNESS PARK
Afin d’outiller les collaborateurs et les managers dans l’identification des compétences à développer, l’entreprise s’engage à construire un référentiel de compétences couvrant :
Les compétences techniques et métiers ;
Les compétences comportementales (soft skills) ;
Les compétences managériales et transversales.
Ce référentiel fera l’objet d’un travail collaboratif entre les équipes opérationnelles, les fonctions support et la DRH. Il sera mis à jour à minima tous les deux ans afin de rester aligné avec l’évolution des métiers et des exigences business. Ce référentiel visera à appuyer les démarches d’évolution interne, à accompagner la construction de plans individuels de développement et à favoriser la mobilité. Le référentiel sera disponible à l’ensemble des collaborateurs sur l’INSIDE RH (intranet RH) et accessible pour consultation à tout moment.
Chapitre 2 : Les parcours professionnels
Chez FITNESS PARK, l'accompagnement des parcours professionnels constitue un axe majeur de la politique RH du Groupe. Cet accompagnement a pour ambition de concilier les aspirations individuelles des collaborateurs et les besoins de l’entreprise, dans une logique de développement durable des compétences et le soutien des talents.
Gestion et accompagnement des projets professionnels
L’entreprise s’engage à étudier de manière systématique l’ensemble des projets professionnels formulés par les collaborateurs, sous réserve de leur cohérence avec les orientations stratégiques du Groupe, les compétences disponibles et les opportunités de postes. Chaque demande de mobilité ou d’évolution interne donne lieu à une analyse individualisée, à laquelle sera apportée une réponse argumentée dans un délai raisonnable défini. Ce processus repose sur un dialogue tripartite entre le salarié, le manager et la fonction RH.
Le salarié est acteur de son parcours : il exprime ses souhaits d’évolution, identifie ses axes de développement et s’investit activement dans l’acquisition de nouvelles compétences.
Le manager accompagne le collaborateur dans la formalisation de son projet, en identifie la faisabilité et propose des pistes concrètes d’évolution ou de montée en compétences.
La Direction des Ressources Humaines joue un rôle de conseil et d’arbitrage, en assurant la cohérence globale des parcours avec les enjeux d’organisation, les besoins en compétences et les politiques de mobilité interne.
La création d’un outil dédié : le référentiel de poste
Dans le cadre de sa stratégie de GEPP, le Groupe s’engage à mettre en place un référentiel de poste structuré et partagé, visant à renforcer la lisibilité des attentes professionnelles et à faciliter la gestion des carrières. Ce référentiel constitue un support essentiel à la gestion des parcours professionnels. Il précisera, pour chaque poste :
Les missions principales ;
Les compétences attendues, qu’elles soient techniques, comportementales ou managériales ;
Les critères de performance associés.
Il servira de base aux entretiens professionnels et aux échanges managériaux réguliers. Egalement, il constituera un véritable outil pour les collaborateurs afin de détecter ses besoins en formation. La construction de ce référentiel sera réalisée en collaboration avec les équipes terrain, les fonctions support et la DRH, afin de garantir sa pertinence opérationnelle. Il fera l’objet d’une mise à jour tous les deux ans, afin de rester en phase avec l’évolution des métiers, des outils et des besoins business.
Les dispositifs d’évaluation et d’accompagnement des parcours professionnels
L’entreprise déploie plusieurs dispositifs. À cette fin, elle s’appuie sur un outil RH dédié, qui permet de conduire les différents entretiens d’évaluation tout en assurant leur suivi et la conservation de l’historique.
1. L’entretien de parcours professionnel
La loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025, qui transpose les accords nationaux interprofessionnels relatifs à l’emploi des salariés expérimentés et à l’évolution du dialogue social, a remplacé l’entretien professionnel par un nouvel entretien de parcours professionnel.
Ce dernier doit être organisé au cours de la première année suivant l’embauche, puis tous les quatre ans. Tous les 8 ans, un état des lieux récapitulatif devra être réalisé. Il sera vérifié, à cette occasion, pour tous les salariés ayant au moins 8 ans d’ancienneté de présence continue dans l’entreprise, que trois entretiens ont bien été réalisés sur cette période et que le salarié a suivi au moins une action de formation. Convaincu que l'entretien de parcours professionnel est un outil clé de gestion des parcours professionnels, FITNESS PARK prévoit une périodicité annuelle pour la réalisation desdits entretiens. En effet, l’entretien de parcours professionnel est l’occasion pour l’entreprise et le salarié de porter un regard sur l’avenir et d’identifier ensemble les actions de développement des compétences utiles au projet professionnel du salarié et à la performance de l’entreprise. Il permet d’aborder les perspectives d’évolution de l’activité professionnelle du salarié, notamment en termes de qualification et d’emploi, afin de l’aider à mieux définir son projet professionnel et, le cas échéant, d’envisager une mobilité interne ou externe. Cet échange est réalisé de façon objective et argumentée. Une copie de l’entretien professionnel est transmise à la Direction des ressources humaines.
2. L’entretien de performance
Réalisé annuellement, cet entretien permet de fixer des objectifs clairs et mesurer l’atteinte des objectifs, mais également de définir des axes de développement individuel. Il complète l’entretien professionnel en apportant un éclairage opérationnel sur la performance et les attentes métiers.
3. L’entretien intermédiaire ou feedback spontané
L’entreprise étudie la mise en place d’un entretien de mi-année, plus agile, permettant de favoriser une culture du feedback constructif et de maintenir entre un lien régulier entre le collaborateur et son manager, d’ajuster les objectifs en cours d’année et de renforcer la dynamique de progression.
4. La Revue de personnel dénommée “People Review”
La revue de personnel est un outil stratégique pour piloter les talents et aligner les ressources humaines avec les objectifs de l’organisation et ainsi optimiser nos décisions en matière de Ressources Humaines. Cette revue serait organisée annuellement pour identifier :
Les talents clés et potentiels à fort développement ;
Les postes en tension ou à risques (turnover, difficultés de recrutement) ;
Les besoins en succession sur les postes stratégiques.
Des plans d’accompagnement personnalisés peuvent en découler, notamment sous forme de parcours de montée en compétences, de tutorat ou de mobilité progressive.
La formation des managers
Consciente du rôle central du management dans la conduite des parcours professionnels, l’entreprise met en place un parcours structuré de développement managérial, accessible à tous les managers, quel que soit leur niveau de responsabilité. Ce parcours inclut : Un tronc commun sur les fondamentaux de la posture managériale (communication, pilotage, leadership de proximité) Des modules spécifiques adaptés aux contextes ou enjeux particuliers : gestion RH, droit du travail, prévention des risques psychosociaux, gestion de conflits, accompagnement des collaborateurs, etc. L’objectif est de doter chaque manager des compétences nécessaires pour agir comme un véritable relais RH, au service des équipes et de l’entreprise.
Gestion des parcours spécifiques
Certaines situations appellent des modalités d’accompagnement particulières. L’entreprise prévoit ainsi des dispositifs dédiés :
1. Salariés exerçant un mandat syndical
En application de l’article L 2141-5 du Code du travail, au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d'un mandat syndical bénéficie d'un entretien individuel avec son employeur, effectué dans un délai de 3 mois à compter du début du mandat, portant sur les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'entreprise au regard de son emploi. Les entretiens de début de mandat se feront systématiquement en présence du collaborateur concerné, de son manager et d’un représentant de la Direction des ressources humaines, à l’initiative de ce dernier. Un entretien d’étape en milieu de mandat se fera en présence du manager et d’un représentant de la Direction des Ressources Humaines. En tout état de cause, la Direction s’engage à sensibiliser régulièrement les managers afin de les informer sur :
Les contours de l’architecture du dialogue social au sein de l’UES Fitness Park
Les missions et prérogatives des différents titulaires d’un mandat
Le temps nécessaire à l’exercice du mandat dans l’élaboration des plannings, en les informant notamment des dates et heures de réunions
L’accompagnement pour garantir une juste conciliation entre le temps consacré à l’exercice du mandat et l’exercice de l’activité professionnelle.
2. Reprise après longue absence
Conformément aux dispositions légales, un entretien de retour à l’emploi sera systématiquement organisé pour tout salarié après une longue absence. Les absences concernées sont :
Le congé de maternité
Le congé parental d'éducation
Le congé de proche aidant
Le congé d'adoption
L’arrêt de travail pour longue absence (maladie professionnel/non ou accident du travail)
VI– Dispositifs externes de soutien aux parcours professionnels
En complément des dispositifs internes, les collaborateurs peuvent solliciter des outils et dispositifs externes pour accompagner leur projet professionnel, notamment :
Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le Compte personnel de formation permet à toute personne, salariée ou demandeur d’emploi, de suivre, à son initiative, une action de formation (rattachée à la personne du salarié et non au poste occupé). Le Compte personnel de formation du salarié, ayant effectué sur l’année une durée de travail d’au moins un mi-temps, est alimenté à hauteur de 500 euros au titre de cette année, dans la limite d’un plafond total de 5 000 euros. Si la durée du travail est inférieure, le compte est alimenté proportionnellement au temps de travail effectué. La Direction des Ressources Humaines s’engage à communiquer sur le dispositif du Compte personnel de formation afin que les collaborateurs qui le souhaitent puissent l’utiliser une fois par an.
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
La VAE permet au salarié de faire valider les acquis de son expérience professionnelle afin d’obtenir une certification professionnelle (diplôme, titre ou autre). Cette certification doit être inscrite au Répertoire National des Certifications. Pour en bénéficier, le salarié doit justifier de trois années d’expérience en rapport avec la certification visée. La VAE est financée par le Compte personnel de formation. L’employeur peut financer la VAE dans le cadre du plan de développement des compétences.
Le dispositif “Transition Pro”
Le projet de transition professionnelle est une modalité particulière de mobilisation du Compte personnel de formation, permettant aux salariés souhaitant changer de métier (dans ou hors l’entreprise) de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet. Dans ce cadre, le salarié peut bénéficier d’un droit à congé et d’un maintien de rémunération dans les conditions réglementaires en vigueur. Il est à ce titre rappelé qu’en principe une ancienneté minimale de 12 mois consécutifs ou non en tant que salarié dans l’entreprise est requise. De même, il est rappelé que la Direction peut différer le bénéfice du départ en congé de transition professionnelle lorsqu'elle estime que l'absence de l'intéressé pourrait avoir des conséquences préjudiciables à la marche de l'entreprise.
Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP), accessible gratuitement
Le CEP, ou Conseil en Évolution Professionnelle, est un dispositif gratuit et personnalisé destiné à accompagner toute personne active dans la réflexion, la construction et la mise en œuvre de son projet professionnel.
Le bilan de compétences
Le bilan de compétences permet d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de recommander une formation. Tout collaborateur souhaitant s’investir dans un projet de mobilité externe pourra solliciter la Direction des ressources humaines pour bénéficier d’un accompagnement RH pour effectuer un bilan de compétences. Un accord préalable de la Direction sur la prise en charge financière totale ou partielle du bilan de compétences sera nécessaire. La Direction des Ressources Humaines peut accompagner le collaborateur dans la compréhension et la mobilisation de ces dispositifs, selon les conditions et modalités prévues par la réglementation.
PARTIE III : Cap sur les opportunités : encourager la mobilité et l’évolution professionnelle
Chapitre 1 : Principes généraux de la mobilité professionnelle
Dans le cadre de sa politique de gestion des emplois et des parcours professionnels, Fitness Park s’engage à mettre en place des dispositifs permettant de concilier les besoins opérationnels de l’entreprise avec le développement professionnel et personnel de ses collaborateurs. La mobilité, qu’elle soit interne ou externe, constitue un levier essentiel pour favoriser la polyvalence, encourager l’évolution des compétences et renforcer l’engagement des collaborateurs. Le présent accord définit les principes, modalités et outils relatifs à la mobilité et à l’évolution professionnelle au sein de Fitness Park, afin d’assurer transparence, équité et cohérence dans la gestion des parcours professionnels.
Définition de la mobilité professionnelle
La mobilité professionnelle, telle que pratiquée au sein de Fitness Park, recouvre l’ensemble des changements de poste, de missions ou de responsabilités qu’un collaborateur peut effectuer au sein de l’entreprise. Ces changements peuvent se présenter sous différentes formes :
Mobilité verticale : elle correspond à un changement de poste impliquant la prise de responsabilités supplémentaires et une évolution hiérarchique au sein de l’entreprise. Cette forme de mobilité est synonyme de promotion et peut s’accompagner d’une évolution salariale et statutaire.
Mobilité horizontale : elle concerne les changements de poste situés au même niveau hiérarchique, que ce soit au sein d’un même service ou dans un autre secteur de l’entreprise. Cette mobilité permet au collaborateur d’acquérir de nouvelles compétences et expériences, sans modification directe de son statut ou de sa rémunération.
Mobilité diagonale : elle correspond à un changement de spécialité métier. Elle vise à diversifier les expériences professionnelles et à développer la polyvalence.
Mobilité géographique : elle correspond au changement d’affectation vers un autre club ou site de l’entreprise, impliquant un déplacement physique et une adaptation à un nouvel environnement de travail.
Enjeux de la mobilité
Il est important de souligner que toutes les mobilités ne constituent pas nécessairement une promotion. Si certaines mobilités sont accompagnées de nouvelles responsabilités ou d’une évolution salariale, d’autres peuvent simplement permettre au collaborateur de diversifier ses missions ou de se rapprocher d’un projet professionnel spécifique. La mobilité doit donc être considérée comme un outil de développement professionnel global, et non comme un mécanisme systématique d’avancement hiérarchique. La mobilité présente des avantages stratégiques pour l’entreprise et pour les collaborateurs. Pour l’entreprise, elle permet de répondre efficacement aux besoins opérationnels, de gérer les postes en tension, de s’adapter aux évolutions stratégiques et de capitaliser sur l’expérience et la culture des collaborateurs internes. La mobilité est un levier pour renforcer la flexibilité et la performance organisationnelle. Pour les collaborateurs, elle constitue une opportunité de développement professionnel et personnel, de diversification des expériences, de renforcement de l’engagement et de construction d’un parcours cohérent et évolutif.
Afin de faciliter la mobilité interne, un suivi spécifique est réalisé par le service RH pour identifier les postes en tension ou stratégiques. Ces postes bénéficient d’une attention particulière et sont prioritairement proposés aux collaborateurs internes, conformément aux objectifs de fidélisation et de valorisation des talents internes.
Chapitre 2 : Cadre et modalités de la mobilité interne
Expression du souhait de mobilité
Tout collaborateur peut exprimer un souhait de mobilité au sein de l’entreprise. Cette démarche peut être formalisée :
Lors des entretiens professionnels ;
En postulant sur toute offre disponible
Dans tous les cas, les services des ressources humaines assurent un suivi individualisé et un accompagnement adapté aux demandes formulées.
Diffusion des opportunités
L’entreprise s’engage à diffuser l’ensemble des opportunités professionnelles disponibles, à l’exception des opportunités relatives à des actions disciplinaires dans la société.L’ensemble des offres ouvertes en externe dans le Groupe l’est donc en interne. De manière ponctuelle et en fonction de la criticité et de la pertinence des postes, le Groupe effectuera des communications ciblées auprès des collaborateurs.
Processus de mobilité interne
Le processus de mobilité interne se déroule de manière encadrée, avec les étapes suivantes :
Expression du souhait de postuler auprès de son manager
Echange sur la candidature avec le manager
Dépôt de la candidature en postulant sur l’offre
Réalisation d’un entretien avec le manager prenant ainsi qu’avec un membre de l’équipe ressources humaines, idéalement sur un seul temps.
La décision finale est ensuite communiquée au collaborateur, accompagnée, le cas échéant, d’un plan d’intégration destiné à favoriser sa réussite dans le nouveau poste.
L’encadrement de la mobilité interne étant nouveau chez Fitness Park, ce processus peut être amené à évoluer.
Conséquences sur le contrat de travail
La mobilité interne peut entraîner certaines conséquences sur la vie du contrat de travail. Lorsqu’elle se traduit par un changement de poste, une période probatoire peut être mise en place afin de vérifier l’adaptation du collaborateur à ses nouvelles fonctions. La durée de cette période est fixée en conformité avec les dispositions conventionnelles applicables ou, à défaut, selon les usages de l’entreprise. En tout état de cause, l’ancienneté acquise par le collaborateur est intégralement conservée, y compris en cas de changement de société au sein du groupe Fitness Park.
Chapitre 3 : Mobilité géographique
La mobilité géographique, consistant en un changement de lieu d’affectation du collaborateur, fait l’objet d’un accompagnement spécifique de la part de Fitness Park. L’entreprise s’engage à traiter ces situations avec équité et pragmatisme, en tenant compte de la distance séparant l’ancien et le nouveau lieu de travail, et en distinguant les situations selon qu’elles se déroulent en Île-de-France ou en Province. La direction s’engage à initier une réflexion sur l’accompagnement du déménagement, en tenant compte de la zone géographique, ainsi que sur d’éventuelles primes pour soutenir cette mobilité lorsqu’elle s’inscrit dans le cadre de l’entreprise.
Chapitre 4 : Mobilité externe
La mobilité externe correspond à l’ensemble des projets professionnels conduisant un collaborateur à évoluer en dehors du périmètre direct de Fitness Park, tout en pouvant présenter un lien indirect avec le groupe.
L’accompagnement dans l’ouverture d’une franchise sous enseigne Fitness Park
S’agissant des projets d’ouverture d’une franchise sous enseigne Fitness Park, l’entreprise pourra mettre en place un accompagnement spécifique consistant notamment en une sensibilisation au modèle économique et en un accès facilité à certaines informations clés. Toutefois, cet accompagnement devra être organisé de manière à ne pas fragiliser les activités du groupe. Dans cette perspective, tout collaborateur souhaitant s’engager dans un tel projet devra respecter un délai de prévenance de quatre mois entre la validation de son projet en comité et sa sortie des effectifs.
Dans le cadre d’un transfert vers une franchise existante, Fitness Park n’intervient pas directement dans le processus, mais peut faciliter la mise en relation entre le collaborateur et le franchisé concerné.
Le congé pour création d’entreprise
En dehors de ces hypothèses, la mobilité externe peut prendre la forme d’un congé pour création d’entreprise, d’un congé sabbatique ou encore d’un départ en fin de carrière.
Dispositif d’enquête en cas de départs volontaires
Enfin, dans une logique d’amélioration continue, Fitness Park met en place un dispositif de sondage systématique lors des départs volontaires. Ce sondage, réalisé sous la forme d’un questionnaire dématérialisé ou d’un entretien de sortie, a pour objectif d’identifier les motifs de départ et de nourrir la réflexion de l’entreprise en matière de pratiques de gestion des ressources humaines.
PARTIE IV : Cap sur l’impact : concilier performance et responsabilité
Depuis 2021, la Fondation FITNESS PARK ne cesse de développer ses engagements en matière de responsabilité sociétale en conciliant développement de l’activité, respect de l’environnement et engagement social. Cet accord permet de structurer les actions concrètes en matière de formation, de sensibilisation, d’implication des collaborateurs dans la fondation Fitness Park.
Chapitre 1 : La Fondation Fitness Park : ses engagements et actions
La fondation Fitness PARK
Dans le cadre de sa politique de responsabilité sociale et environnementale, Fitness Park a créé, en 2021, sa propre Fondation sous l’égide de la Fondation de France. La Fondation Fitness Park soutient des projets émergents et novateurs visant à lutter contre la sédentarité et à contribuer à la reconstruction physique et psychologique des publics vulnérables. Au demeurant, Fitness Park s’inscrit pleinement dans l’Agenda 2030 des Nations Unies pour le développement durable, adoptant l’ambition d’assurer sa transition écologique et solidaire à l’horizon 2030. Par ses valeurs et ses actions, Fitness Park s’inscrit aujourd’hui dans 5 des 17 objectifs développement durable, en cohérence avec les priorités identifiées par l’ONU et les entreprises françaises. En effet, Fitness Park s’engage spécifiquement sur cinq objectifs parmi les 17 fixés par l’ONU, à savoir : >
L'objectif n°3 Bonne santé et bien être : cet objectif vise à donner les moyens de mener une vie saine et promeut le bien-être de tous à tous les âges. En offrant la possibilité de pratiquer une activité sportive dans des conditions sanitaires et sécuritaires optimales avec du matériel haut de gamme, avec une large plage horaire pour moins d’1€/jour, Fitness Park s’engage dans la santé mentale et physique de ses adhérents.
>
L’objectif n°4 Éducation de qualité : vise à assurer l’accès de tous à une éducation de qualité, sur un pied d’égalité, et à promouvoir les possibilités d’apprentissage tout au long de la vie. Fitness Park s’engage dans la formation des jeunes (via les contrats d’apprentissage) et de ses collaborateurs (en favorisant par exemple les mobilités internes et les formations).
>L’objectif n°5 Egalité entre les sexes : cet objectif vise à atteindre l’égalité des sexes. Fitness Park souhaite que la parité au siège et dans nos clubs soit au maximum respectée, ainsi que l’égalité salariale. Nous sommes également conscients que la pratique sportive dans une salle de fitness peut être un frein pour certaines femmes, c’est pour cela que nous poussons la pratique sportive féminine dans nos communications.
>L’objectif n°8 Travail décent et croissance économique : cet objectif vise à promouvoir une croissance économique soutenue, partagée et durable, le plein emploi productif et un travail décent pour tous. Nous avons conscience que nous ne serions pas là où nous sommes sans nos collaborateurs. Nous nous efforçons de leur offrir les meilleures conditions de travail en prenant en considération leurs demandes, tout en accordant une importance sur l’équilibre vie professionnelle et personnelle.
>Enfin, l’objectif n°12 consommation et production responsable : cet objectif vise à assurer des modes de consommation et de production durables. En prenant en compte les critères ESG dans notre politique RSE, Fitness Park souhaite s’engager dans une réelle démarche de Fitness Responsable et d’embarquer nos partenaires dans les logiques responsables et durables, notamment en matière d’achat.
Ces engagements se traduisent par la mise en œuvre de mesures concrètes au sein de l’entreprise et par le soutien à des initiatives qui favorisent l’inclusion, la santé, l’accès à l’activité physique pour tous, la réduction des inégalités et la promotion de modes de vie durables.
Les actions réalisées en faveur de la responsabilité sociétale et environnementale
Dans le cadre de sa politique RSE, l’entreprise a d’ores et déjà mis en place plusieurs mesures concrètes visant à réduire son impact environnemental et à promouvoir des pratiques responsables, notamment (liste non exhaustive) :
La dématérialisation des contrats adhérents, permettant de limiter l’utilisation de papier et de rationaliser les processus administratifs ;
L’initiation d’un comptage des impressions afin de sensibiliser les collaborateurs à la réduction de la consommation de papier et d’optimiser l’usage des ressources ;
La réduction de la consommation de produits à usage unique, par l’équipement de chaque collaborateur en mugs et gourdes réutilisables, ainsi que la mise à disposition de vaisselle lavable (assiettes, couverts, etc.) ;
La suppression des bonbonnes d’eau au profit d’arrivées d’eau filtrée, limitant ainsi les déchets plastiques et la logistique associée ;
La fourniture de cartes de visite dématérialisées, participant à la réduction de l’empreinte environnementale liée à l’impression ;
Le recyclage des machines de fitness désuètes, s’inscrivant dans une démarche de valorisation des équipements en fin de vie ;
Privilégier l’extinction automatique des lumières en cas d’absence, par détection de mouvement ou minuterie ;
Pousser nos clubs à l’entretien régulier des climatisations ;
Utiliser des ampoules basse consommation dès l’ouverture de nouveaux clubs et en remplacement de celles grillées ;
Inviter à privilégier dès que possible des moyens de transport bas carbone pour le déplacement de nos collaborateurs ;
Impliquer nos partenaires pour qu’ils soient engagés dans la cause environnementale ;
Identifier et testé des partenaires innovants qui transforme l’énergie mécanique en énergie électrique ;
Le remplacement de la carte de membre physique par une carte adhérent dématérialisée, poursuivant l’objectif de dématérialisation et de réduction des consommations de matières premières.
Actions à venir pour renforcer la démarche RSE
L’entreprise s’engage à poursuivre et à renforcer sa politique RSE à travers les actions suivantes :
La sensibilisation au recyclage, tant au siège que dans les clubs, par la diffusion de notes informatives et la mise à disposition de poubelles adaptées pour le tri des plastiques, papiers, piles, bouchons, etc. ;
Réfléchir à l’écriture d’une charte Qualité/Éthique achat ;
Se renseigner sur l’évaluation RSE par un organisme tiers.
Ces mesures s’inscrivent dans une logique d’amélioration continue et de promotion de comportements écoresponsables, conformément aux bonnes pratiques identifiées dans les accords collectifs à vocation environnementale .
Chapitre 2 : Actions de formation et de sensibilisation des collaborateurs aux enjeux environnementaux et à la politique RSE
I. Formation des collaborateurs
L’entreprise met en place un programme annuel de formation obligatoire pour l’ensemble des salariés, en incluant un volet relatif aux enjeux environnementaux liés aux activités de l’entreprise (gestion des déchets, maîtrise de l’énergie, sobriété numérique, utilisation de produits écoresponsables, écoconduite etc.) et sur la politique RSE de l’entreprise. Ces formations seront dispensées sous forme de modules e-learning.
II. Actions de sensibilisation continue et encouragement des actions bénévoles
Des actions de sensibilisation seront organisées tout au long de l’année :
Diffusion de guides de bonnes pratiques environnementales adaptés au secteur du fitness (économies d’eau, recyclage des équipements sportifs, etc.)
Organisation d’ateliers de discussion et de retours d’expérience sur les initiatives vertueuses menées par l’entreprise ou ses partenaires
Au demeurant, l’entreprise encourage ses salariés à s’engager dans des actions bénévoles en lien avec le sport, telles que l’organisation d’événements sportifs locaux, l’encadrement d’activités physiques pour des publics prioritaires (personnes en situation de handicap, jeunes des quartiers prioritaires, etc.), ou la participation à des campagnes de sensibilisation à la lutte contre la sédentarité.
Pour faciliter l’engagement bénévole, l’entreprise pourra accorder des autorisations d’absence ou adapter les horaires de travail des collaborateurs participant à des actions bénévoles reconnues dans le secteur du sport.
PARTIE V: Dispositions finales
I. Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée de trois ans. Il produira ses effets à compter de sa date de signature.
II. Révision de l’accord
Le présent accord pourra, le cas échéant, être révisé dans le respect des dispositions prévues par les articles L2261-7-1 et L2261-8 du Code du travail. Les parties conviennent que cette demande doit être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception et/ou par lettre remise en main propre contre décharge aux autres Parties signataires. L’avenant éventuel se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifie dès lors qu’il aura été conclu conformément aux dispositions légales. Les parties signataires du présent accord s’engagent à participer de bonne foi aux réunions organisées en vue de la négociation d’un éventuel avenant de révision, ce qui ne saurait, bien entendu, les engager à signer quelconque accord ou avenant de révision que ce soit.
III. Entrée en vigueur et dépôt
Les mesures contenues dans le présent accord se substituent, à compter de l’entrée en vigueur du présent accord, à tous dispositifs existants (accords collectifs, usages, décisions unilatérales de l’employeur, plans d’action…) portant sur le(s) même(s) thème(s) qui serait(ent) appliqué(s) au sein des sociétés de l’UES FITNESS PARK, sans se cumuler à celui-ci.
Le présent accord fera également l’objet d’un dépôt en ligne sur la plateforme de téléprocédure « TéléAccord » à l’adresse suivante www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr, conformément aux dispositions légales applicables.
Un exemplaire du présent accord sera déposé au Greffe du Conseil de Prud'hommes.
Un exemplaire du présent accord, signé par les Parties, sera remis à chaque organisation syndicale représentative pour notification au sens de l’article L2231-5 du Code du travail.
Le présent accord sera, en application de l’article L2231-5-1 du code du travail, rendu public (dans une version anonymisée ne comportant pas les noms et prénoms des négociateurs et des signataires) et versé dans la base de données nationale mise en place par les autorités publiques le 17 novembre 2017, aucune des Parties n’ayant exprimé le souhait d’occulter tout ou partie des dispositions de cet accord préalablement à son dépôt.
Fait à Puteaux, le 30 octobre 2025
XXX
Directeur Général UES FITNESS PARK
Pour l’Organisation Syndicale CFTC SPORT, Madame XXX
Pour l’Organisation Syndicale SNEPAT FO, Monsieur XXX
