L’Unité Economique et Sociale (« UES ») HELVETIA regroupant les sociétés suivantes :
Raison sociale : HELVETIA Compagnie Suisse d’Assurances Société anonyme de droit suisse, au capital social : 82.621.900 francs suisses, immatriculée sous le n° CHE-101.400.176 au registre du commerce de canton de Saint-Gall Siège social : 40, Dufourstrasse, 9001 Saint Gall, Suisse Siège spécial pour la France à Le Havre (76600), 25 quai Lamandé Immatriculé au RCS du Havre sous le numéro 775 753 072, Siret : 775-753-072 00237 Code NAF (APE) : 6512Z / Assurances
et
Raison sociale : HELVETIA ASSURANCES SA Capital social : 94 400 000,00 Euros Siège social : 25 quai Lamandé, 76600 Le Havre Immatriculé au RCS de Nanterre sous le numéro 339 489 379 Siret : 339-489-379 00067 Code NAF (APE) : 6512Z / Assurances
composant l’Unité Économique et Sociale (UES) reconnue par le protocole d'accord relatif à la mise en place d'une UES Helvetia, signé en date du 15 janvier 2013. Les Entreprises composant l'UES Helvetia sont, ci-après, collectivement dénommées « l'Entreprise »,
et représentées par agissant en qualité de Mandataire Général pour la France de Helvetia Compagnie Suisse d'Assurances et de Président Directeur Général pour Helvetia Assurances SA,
D’une part,
Et :
L’Organisation syndicale CFDT, représentée par, en sa qualité de Déléguée syndicale,
TITRE 1 – LA DÉMARCHE DE GEPP HELVETIA PAGEREF _Toc188015341 \h 5
I.La stratégie de l'entreprise PAGEREF _Toc188015342 \h 5
II.Les acteurs de la GEPP PAGEREF _Toc188015343 \h 5
A.Le salarié : acteur de son développement professionnel PAGEREF _Toc188015344 \h 5 B.Le manager PAGEREF _Toc188015345 \h 5 C.Le Human Resources Business Partner PAGEREF _Toc188015346 \h 6 D.Les commissions du Comité Social et Économique PAGEREF _Toc188015347 \h 6
TITRE 2 – L'ACCOMPAGNEMENT DES COLLABORATEURS TOUT AU LONG DE LEUR PARCOURS PROFESSIONNEL PAGEREF _Toc188015348 \h 6
I.Les mesures d'accompagnement en début de parcours professionnel PAGEREF _Toc188015349 \h 6
A.Le processus d'onboarding : l'accueil du salarié dans l'entreprise PAGEREF _Toc188015350 \h 6 1.La journée d'accueil PAGEREF _Toc188015351 \h 7 2.Les fondamentaux pour intégrer l'Entreprise PAGEREF _Toc188015352 \h 7 3.Le parrainage PAGEREF _Toc188015353 \h 8 4.L'entretien de prise de poste PAGEREF _Toc188015354 \h 8 5.Le Welcome Day PAGEREF _Toc188015355 \h 9 6.L'accompagnement des représentants du personnel PAGEREF _Toc188015356 \h 9 B.Alternance et stage PAGEREF _Toc188015357 \h 9 C.Helvetia Academy PAGEREF _Toc188015358 \h 10
II.Le développement du parcours professionnel du salarié PAGEREF _Toc188015359 \h 10
A.Les outils au développement des compétences PAGEREF _Toc188015360 \h 10 1.Le baromètre métiers PAGEREF _Toc188015361 \h 10 a.Les fiches de fonction PAGEREF _Toc188015362 \h 10 b.Les grilles de technicité PAGEREF _Toc188015363 \h 11 2.Le plan de développement des compétences PAGEREF _Toc188015364 \h 12 B.Accueillir et guider un nouveau salarié par le tutorat PAGEREF _Toc188015365 \h 12 C.Les rendez-vous pour le développement des compétences PAGEREF _Toc188015366 \h 13 1.L'entretien d'évaluation et de développement (EED) PAGEREF _Toc188015367 \h 13 2.L'entretien de définition et d'évaluation des objectifs (MbO) PAGEREF _Toc188015368 \h 14 3.L'entretien professionnel PAGEREF _Toc188015369 \h 15 4.L'entretien de mi-parcours PAGEREF _Toc188015370 \h 15 D.Les formations dédiées aux collaborateurs managers PAGEREF _Toc188015371 \h 16 1.Le Passeport Manager PAGEREF _Toc188015372 \h 16 2.Le Passeport Leader PAGEREF _Toc188015373 \h 16 E.Les dispositifs mobilisables à l'initiative du salarié PAGEREF _Toc188015374 \h 17 1.Le Compte Personnel de Formation PAGEREF _Toc188015375 \h 17 2.La Validation des Acquis de l'Expérience PAGEREF _Toc188015376 \h 17 3.Le Conseil en Évolution Professionnelle PAGEREF _Toc188015377 \h 17 4.Le Bilan de Compétences PAGEREF _Toc188015378 \h 18 5.Gratification pour diplôme PAGEREF _Toc188015379 \h 18
III.Anticiper les évolutions : création d'un observatoire des métiers et des marchés PAGEREF _Toc188015380 \h 18
IV.Dynamiser et aménager les fins de carrière des salariés seniors PAGEREF _Toc188015381 \h 19
A.Entretien de fin de carrière PAGEREF _Toc188015382 \h 19 B.Ateliers de sensibilisation et de préparation de la retraite PAGEREF _Toc188015383 \h 20 C.Mécénat de compétences PAGEREF _Toc188015384 \h 20 D.La retraite progressive PAGEREF _Toc188015385 \h 21 1.Les conditions d'éligibilité PAGEREF _Toc188015386 \h 21 2.La demande de retraite progressive PAGEREF _Toc188015387 \h 22 3.Cotisation de retraite complémentaire PAGEREF _Toc188015388 \h 22 E.Le off boarding PAGEREF _Toc188015389 \h 22 F.Le cumul emploi-retraite PAGEREF _Toc188015390 \h 22 1.Le cumul intégral PAGEREF _Toc188015391 \h 23 2.Le cumul plafonné PAGEREF _Toc188015392 \h 23
TITRE 4 – DURÉE, SUIVI ET DÉPÔT DE L'ACCORD PAGEREF _Toc188015393 \h 24
I.Durée de l'accord PAGEREF _Toc188015394 \h 24
II.Pilotage et suivi de l'accord PAGEREF _Toc188015395 \h 24
III.Formalités de dépôt et de publicité PAGEREF _Toc188015396 \h 24
PRÉAMBULE L’évolution des normes de régulation du marché, les mutations technologiques et les enjeux sociétaux et culturels liés à la digitalisation des activités et des métiers constituent des enjeux importants pour les sociétés d'assurance. Ces transformations requièrent une adaptation rapide des salariés de toutes générations. En plus de la spécialisation métier, il devient essentiel de développer des compétences transversales. Dans un marché du travail lui-même en forte évolution, l’attractivité des métiers de l’assurance constitue également un défi majeur pour l’avenir du secteur. C'est dans ce contexte que les signataires rappellent l’importance d’anticiper les évolutions des métiers et des compétences. La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) permet de répondre à cet objectif en identifiant les évolutions prévisibles des emplois et des métiers, les compétences et les qualifications impactées par les mutations économiques et technologiques ainsi que les évolutions démographiques et environnementales. La GEPP est une approche évolutive de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Cette transition positionne le parcours professionnel du salarié au centre des considérations. Cette approche sert un double intérêt :
Elle permet de maintenir et de développer la compétitivité de l'entreprise en garantissant la disponibilité, à moyen terme, de compétences adaptées aux besoins de l'entreprise,
Elle permet aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l'entreprise.
La GEPP repose sur la gestion dynamique des parcours professionnels entre les aspirations individuelles des salariés et les objectifs stratégiques de l'entreprise. Par cet accord, les parties entendent faire de la GEPP un outil de pilotage opérationnel au service de la stratégie de l'entreprise conciliant les besoins de performances de l'Entreprise, les aspirations des salariés et la sécurisation de l'emploi. Au regard de ces enjeux, les parties signataires entendent rappeler les principes essentiels de la GEPP pour tous les salariés ainsi que la méthode commune d’approche d’éventuelles situations de risque par la mobilisation de l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Il est précisé que le terme "salarié" désigne tous les salariés de l'entreprise, sans distinction de sexe. CHAMPS D'APPLICATION Le présent accord est applicable à l'ensemble des salariés de l’Entreprise entrant dans le champ d’application de la convention collective nationale des sociétés d’assurance du 27 mai 1992 et de la convention collective nationale de l’inspection d’assurance du 27 juillet 1992, et de l’accord des cadres de direction des sociétés d’assurances du 3 mars 1993. OBJET DE L'ACCORD Le présent accord est conclu dans le cadre de la négociation collective sur la GEPP prévue à l’article L.2242-2 du code du travail. Il prend appui sur l’accord de branche relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et à la formation professionnelle tout au long de la vie dans les sociétés d’assurances du 15 septembre 2020. Il prend également appui sur les travaux réalisés par l’Observatoire de l’Évolution des Métiers de l'Assurance sur les tendances d'évolution du secteur et ses conséquences sur les métiers et les compétences. TITRE 1 – LA DÉMARCHE DE GEPP HELVETIA La stratégie de l'entreprise Dans le cadre de sa stratégie de développement 2025-2035, l'UES HELVETIA entend diversifier ses activités et renforcer ses services en s'ouvrant à de nouvelles branches. Cette ambition, qui répond aux évolutions du marché et aux attentes de nos clients, nécessite un travail d'anticipation pour garantir l'adéquation entre nos ressources humaines et nos futurs besoins en compétences, tout en renforçant notre proximité avec la clientèle. La GEPP s'impose donc comme un dispositif central pour accompagner cette transformation de manière progressive et concertée. Dans cet esprit, les représentants du personnel, associés à l’équipe de direction, se sont réunis pour définir collectivement les principes fondateurs d'une gestion optimale des emplois et des parcours professionnels de nos salariés. En adoptant une approche partagée et concertée, l’objectif de cet accord est de faire de la GEPP un outil stratégique d’accompagnement du changement, conciliant les ambitions de développement de l’entreprise avec le respect et la valorisation des parcours professionnels de nos collaborateurs. Les acteurs de la GEPP La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels est menée par l'action conjointe et coordonnée des différents acteurs de l'Entreprise. Par cet accord, les parties signataires entendent définir clairement le rôle de chacun d'entre eux pour une efficience concrète des mesures mises en place. Le salarié : acteur de son développement professionnel Chaque salarié joue un rôle primordial dans le développement de son parcours professionnel. À ce titre, il se mobilise pleinement au maintien de son employabilité. Cela suppose que le salarié :
soit en veille constante sur les opportunités proposées par l'Entreprise pour pouvoir les saisir,
s'implique dans sa formation tout au long de son parcours professionnel,
s'adapte aux évolutions de son environnement professionnel au regard des orientations stratégiques de l'Entreprise et de ses propres aspirations.
À cette fin, le salarié est accompagné des équipes de ressources humaines de l'Entreprise pour orienter et sécuriser son parcours professionnel. Le manager Le manager contribue directement au développement des compétences professionnelles de son équipe. Il joue un rôle pivot entre la détermination des besoins en compétences pour l'entreprise et l'évolution concrète des salariés qu'il encadre. Afin d'orienter les salariés dans le développement de leur parcours professionnel, le manager doit être en capacité :
d'anticiper les besoins de l'entreprise,
d'identifier les potentiels professionnels et appétences des salariés,
d'assurer l'accompagnement individuel professionnel du salarié.
À cette fin, le manager est assisté par les équipes de ressources humaines de l’Entreprise. Le Human Resources Business Partner Le Human Resources Business Partner (HRBP) joue un rôle stratégique dans la mise en œuvre de la démarche de GEPP. Il collabore étroitement avec la direction générale, les managers et le service formation. Il est chargé d'initier et de développer des projets visant à maintenir les compétences au sein de l'entreprise, anticiper les besoins futurs et favoriser la croissance de celle-ci. En tant que garant de la conformité légale et de l'application des processus internes, il veille à l'animation globale du dispositif et à la bonne exécution des dispositions de cet accord. En tant que facilitateur et vecteur d'information, il constitue l'interlocuteur privilégié des managers. Grâce à sa connaissance approfondie des tendances relatives à l'évolution des métiers et des compétences, il les accompagne dans leur rôle de pilotage, notamment en matière de recrutement, de définition des besoins, de suivi des équipes et d'évaluation des besoins en formation. Les commissions du Comité Social et Économique Dans le périmètre de leurs attributions, la Commission Politique Sociale et la Commission Formation du Comité Social et Économique (CSE), en collaboration avec la direction des ressources humaines, assureront un suivi du présent accord. TITRE 2 – L'ACCOMPAGNEMENT DES COLLABORATEURS TOUT AU LONG DE LEUR PARCOURS PROFESSIONNEL
Les mesures d'accompagnement en début de parcours professionnel
Le processus d'onboarding : l'accueil du salarié dans l'entreprise
Le processus d'onboarding est la clé pour une intégration réussie et contribue, pour partie, au succès futur dans le poste. À ce titre, l’Entreprise propose un programme d'intégration décliné en plusieurs étapes associant le nouveau salarié, son manager et le service des ressources humaines. Il repose sur trois grands piliers : intégrer l'entreprise, intégrer son équipe et intégrer son poste. Plus précisément, il poursuit les objectifs suivants :
l'organisation d'un accueil de qualité et la découverte de l'environnement de travail,
la transmission des informations nécessaires à la compréhension de la culture et des valeurs de l'entreprise,
faciliter l'insertion dans le réseau professionnel,
favoriser l'attraction et la fidélisation des talents.
Il est important de souligner que le succès de ce processus d'onboarding repose sur l'engagement mutuel du nouveau salarié et de l'Entreprise. Chacune des parties s'implique activement dans les actions mises en place, contribuant ainsi à créer une atmosphère propice à l'apprentissage et à la performance. L'entreprise a pour ambition d'améliorer continuellement son processus d'intégration (onboarding) et de réfléchir à la création d'un processus de pré-boarding. L'objectif étant de garantir un accueil optimal, une prise de poste facilitée et de créer un lien avec l’entreprise pendant la période d’attente, notamment lorsque le délai entre la signature du contrat et la prise de poste est long, réduisant ainsi le risque de désengagement ou de désistement du futur collaborateur. La Commission Politique et Sociale assurera un suivi annuel du processus d’onboarding mis en place par l’entreprise, afin d’évaluer son efficacité, d’identifier les axes d’amélioration et de veiller à son adéquation avec les besoins des futurs salariés. La journée d'accueil Dès son arrivée, le nouveau salarié est accueilli par son manager qui assure un accueil personnalisé et structuré. Le manager lui présente son équipe, afin de faciliter son intégration au sein du collectif de travail. Le manager prend également le temps de lui faire découvrir son environnement professionnel, incluant son poste de travail, les outils et ressources disponibles, ainsi que les locaux et infrastructures de l'Entreprise. En parallèle, le manager présente en détail les missions et responsabilités spécifiques du salarié, en précisant les attentes de l'Entreprise et les objectifs à atteindre. Cela permet au nouvel arrivant de comprendre rapidement les enjeux de son poste et de s'approprier ses tâches dans un contexte transparent et encadré. Afin d'assurer une intégration progressive et réussie, le manager lui remet ensuite son planning de la première semaine. Ce planning inclut des moments de formation, des rencontres avec les différents services et des temps d'échanges avec les membres de l'équipe. Enfin, pour tous les salariés embauchés en contrat à durée indéterminée, un programme personnalisé d'onboarding est mis en place. Ce programme sur-mesure s'étend au-delà de la première semaine et inclut un ensemble d'activités visant à favoriser l'acquisition des compétences nécessaires à la réussite dans le poste. Il peut comporter des sessions de formation, des entretiens réguliers avec le manager pour faire un point sur l'intégration, ainsi que des accompagnements spécifiques en fonction des besoins du salarié. Les fondamentaux pour intégrer l'Entreprise Dans le premier mois suivant son arrivée, chaque nouveau salarié est tenu de suivre une série de formations en ligne, également appelées e-learning. Cette liste initiale de formations constitue un socle commun, conçu pour fournir aux salariés les connaissances de base nécessaires à leur prise de fonction et à leur intégration au sein de l'entreprise. Cet ensemble de formations n'est pas figé et est amené à évoluer afin de s'adapter aux nouvelles réglementations, aux innovations technologiques ou aux changements stratégiques de l'entreprise. Cela permet de garantir que les salariés restent à jour et bénéficient toujours des outils et des connaissances les plus pertinents pour accomplir efficacement leurs missions. Ces formations digitales sont proposées à la fois par le Groupe HELVETIA et par HELVETIA France. Elles couvrent un large éventail de sujets, allant des aspects techniques aux valeurs et pratiques de l'Entreprise, permettant ainsi aux salariés d'acquérir une vision globale et cohérente. L’ensemble des e-learnings sont disponibles sur la plateforme dédiée accessible depuis l’intranet de l’Entreprise. L’Entreprise entend également développer le parcours d'intégration des nouveaux collaborateurs (visite virtuelle, programme de rencontre et d'échanges dans l'entreprise, etc.). L'objectif étant de garantir un premier niveau d'acculturation et de compréhension de l'entreprise. Le parrainage Le parrainage constitue l'une des initiatives majeures mises en place par l'Entreprise pour favoriser l'intégration de ses nouveaux salariés. Chaque salarié recruté en contrat à durée indéterminée bénéficie, dès son arrivée et tout au long de sa phase d'intégration, et au-delà en cas de besoin, du soutien d'un salarié référent, appelé « parrain ». Ce dispositif a pour but de faciliter l'adaptation du nouvel arrivant à la culture et au fonctionnement de l'Entreprise. Le rôle du parrain est d'accompagner son filleul en lui fournissant une compréhension globale des pratiques internes de l'Entreprise. Cela inclut des explications sur les dynamiques relationnelles entre les collègues, les codes de communication informels, ainsi que les habitudes professionnelles telles que l'organisation des déjeuners, la participation à des événements d'entreprise, ou encore les normes sociales en vigueur. Le parrainage est encadré de manière formelle à travers une charte, qui définit les engagements réciproques du parrain et de son filleul. Cette charte vise à clarifier les attentes, les responsabilités et les objectifs du processus d'intégration, afin d'en garantir la réussite pour les deux parties. L'entretien de prise de poste Dans le cadre du processus d'accueil, le salarié bénéficie dans les quinze jours suivants sa prise de fonction d'un entretien de prise de poste. Cet entretien constitue une étape clé dans l'intégration du salarié et vise à poser les bases d'une collaboration réussie entre le nouvel arrivant et son manager. L'objectif principal de cet échange est multiple : d'une part, il permet de recueillir les premières impressions du salarié quant à son intégration et à sa compréhension du poste. D'autre part, il offre l'opportunité au manager d'évaluer cette phase initiale et de s'assurer que le salarié dispose de tous les éléments nécessaires pour accomplir ses missions efficacement. Cet entretien permet de formaliser clairement les objectifs de performance attendus à court et moyen terme. Ainsi, les missions précises du poste sont clarifiées, tout comme les attentes spécifiques de l'entreprise, notamment en ce qui concerne les objectifs annuels à atteindre. Cet entretien de prise de poste permet au salarié de s'approprier pleinement son rôle au sein de l'Entreprise, en lui donnant une vision claire des missions qui lui sont confiées et des critères de réussite. Il s'inscrit dans une démarche d'accompagnement et de soutien, favorisant ainsi une intégration réussie et une performance optimisée dès le début de sa collaboration. Le Welcome Day L'entreprise organise chaque fois que nécessaire le Welcome Day pour tous les salariés nouvellement embauchés en contrat à durée indéterminée. Cette journée d'intégration, coanimée par différents acteurs de l’entreprise, a pour objectif de faire découvrir le Groupe Helvetia et Helvetia France, de faire connaitre la stratégie de l'entreprise et favoriser la compréhension de son fonctionnement au quotidien. Cette journée permet également au salarié de créer des connexions avec d'autres nouveaux arrivants et de développer ainsi son réseau. L'accompagnement des représentants du personnel Chaque nouveau salarié peut, à sa demande, bénéficier de l'accompagnement d'un représentant du personnel élu au Comité Social et Économique pour le guider dans sa relation avec les instances représentatives ainsi que pour lui présenter les avantages mis en place dans l'Entreprise. Alternance et stage L'Entreprise a à cœur d'accompagner les jeunes encore en scolarité mais également les personnes en recherche d’emploi ou en réorientation professionnelle, et s'intéressant au secteur de l'assurance, dans un parcours de formation et/ou d'intégration. À ce titre, l'Entreprise souhaite favoriser le recours aux dispositifs existants comme l'alternance et les stages, dans l'objectif d'atteindre un taux de 5% de l'effectif annuel, sous réserve des possibilités et des besoins opérationnels. Ces dispositifs constituent un levier important en faveur de l'insertion professionnelle. L'alternance et le stage permettent notamment d'associer une formation théorique à une expérience professionnelle, s'inscrivant ainsi pleinement dans la logique de GEPP en ce qu'ils favorisent le recrutement pérenne de salariés aux qualifications recherchées par l'entreprise. Ils jouent également un rôle majeur dans la transmission du savoir. Dans le cadre de l'alternance plus particulièrement, l'entreprise s’engage à mettre en œuvre les moyens nécessaires pour assurer un recrutement de qualité, intégrer les alternants et leur assurer, tout au long de leur cursus dans l’Entreprise, des missions adaptées à leur formation et un suivi du développement de leurs compétences. Ceci passe notamment par l’exercice de la mission du tuteur/maître d’apprentissage :
Accueillir l’alternant et lui expliquer le fonctionnement général de l’entreprise,
Former et transmettre son savoir faire,
Fixer des objectifs en conformité avec la formation et en assurer le suivi,
Être disponible et à l’écoute,
Veiller au respect de la réglementation et à la prévention des risques sur la santé.
Helvetia Academy Afin de garantir à ses clients une expertise et un savoir-faire exigeant, l'Entreprise a créé une Académie avec un programme de formation ambitieux visant à sécuriser les métiers en tension en créant un vivier de talents formés en interne. Ce programme est conçu pour répondre précisément aux besoins opérationnels identifiés, garantissant ainsi que les compétences acquises soient directement applicables sur le terrain. Cette formation permet de diffuser par ailleurs la culture de l'entreprise et de renforcer les synergies transversales entre les différentes délégations et marchés, favorisant une cohésion et une collaboration accrues. Grâce à cette approche, l'entreprise fidélise les candidats recrutés en leur offrant des perspectives de formation continue et d’évolution de carrière, renforçant ainsi l'engagement et la rétention de ses salariés sur le long terme. Le programme de formation alterne périodes de formation théorique à l'Académie et périodes de mise en pratique au sein d'une délégation de l'entreprise. L'Entreprise s'engage à ouvrir les recrutements à l'interne comme à l'externe. Elle cible principalement les jeunes diplômés d'école d'ingénieurs et de commerce, des professionnels expérimentés sur les risques qu'elle garantit non issus du secteur de l'assurance (par exemples : transporteurs et logisticiens, exportateurs et importateurs) mais aussi les professionnels de l'assurance souhaitant évoluer vers la souscription de risques d'entreprise. Le développement du parcours professionnel du salarié
Les outils au développement des compétences
Le baromètre métiers
Pour développer les parcours professionnels et donner de la visibilité aux salariés sur ces parcours, l’Entreprise a mis en œuvre un référentiel de fonctions. Ce référentiel récence l’ensemble des fonctions exercées dans l’entreprise. Il est à la disposition de l’ensemble des salariés et accessible via l’intranet de l'entreprise. Ce référentiel prend la forme de fiches de fonction et de grilles de technicités. Il détaille ainsi, fonction par fonction, les métiers existants dans l’entreprise :
les missions, activités et attendus associés à chacune de ces fonctions,
les niveaux de compétences par famille de métier.
Les fiches de fonction et les grilles de technicités sont établies conjointement par les acteurs métiers de l’Entreprise et le service des ressources humaines afin d’assurer une rédaction simplifiée et la plus représentative possible des compétences mobilisées par les salariés. Elles ne sont pas figées et peuvent évoluer pour tenir compte de l’évolution des métiers et des besoins en compétences et technicité. Les fiches de fonction L’évolution des métiers et des besoins en compétences conduisent à améliorer la qualité des recrutements et à rechercher la meilleure adéquation possible du profil du salarié avec le poste à pourvoir. La fiche de fonction informe sur la nature du poste et les compétences requises et permet ainsi de répondre à cet enjeu. La fiche de fonction est un document écrit remis à chaque salarié, définissant les principales missions du salarié pour l'exercice de son activité professionnelle. Conscients de l'évolution permanente du secteur de l'assurance et de ses métiers, les parties entendent que ces fiches de fonction soient amenées à évoluer. À ce titre, chaque année, les fiches de fonctions pourront faire l'objet d'une révision. La révision sera effectuée dans le cadre d'ateliers de réflexions avec les acteurs opérationnels et le service des ressources humaines dédiés. Les travaux issus de cette révision seront présentés à la Commission Politique Sociale puis feront l'objet d'une information au Comité Social et Économique. Des fiches de fonctions peuvent également être créées selon les besoins de l'entreprise. Les fiches de fonctions sont élaborées sous un format commun :
Intitulé de fonction,
Famille métier,
Référence RH : reprenant la nomenclature utilisée dans le secteur de l'assurance (OEMA) et la nomenclature présente dans nos outils métiers RH Groupe,
Classe (liée à la fonction),
Niveau de technicité/performance (lié à la personne du salarié),
Appellations commerciales acceptées,
Finalité de la fonction,
Principales missions exercées.
Les fiches de fonction sont accessibles sur l'intranet de l'entreprise. Chaque fiche de fonction est rattachée à une famille métier. Actuellement, il existe six familles métiers :
Souscription
Développement Commercial
Indemnisation
Gestion de contrats
Fonctions Support & IT
Finance
Chaque famille métier regroupe les fiches de fonction en lien avec ce métier, visant donc des compétences spécifiques. Pour chaque famille métier, une grille de technicité a été élaborée et est destinée à construire un référentiel de compétences. Les grilles de technicité Les grilles de technicité, quelle que soit la famille de métiers, comportent un tronc commun de compétences :
Compétences spécifiques (propres à chaque grille métier) - de Savoir-Faire
Compétences transverses & communes - de Savoir
Compétences transverses & communes - de Savoir-Être
Compétences de pilotage d'activité & management
Les grilles de technicité permettent de déterminer le niveau de technicité et de performance atteint par le salarié pour chaque compétence. Elles sont utilisées dans le cadre des différents entretiens professionnels. Le salarié a connaissance des autres niveaux de la grille de technicité, et peut le cas échéant se projeter sur un niveau supérieur. Chaque année, pour chaque salarié, une évaluation de chacune de ses compétences est réalisée par le manager, avec validation du supérieur hiérarchique du manager. Un entretien de restitution est effectué avec le salarié concerné. Une fois complétées, ces grilles sont transmises au service Ressources Humaines. L'analyse de l'ensemble de ces grilles permet de réaliser une cartographie précise des compétences des salariés, d'adapter les besoins de formation, de développer la promotion, et de concourir à l'employabilité des salariés. Ces analyses permettent également d'identifier des évolutions internes (passerelle et changement de métiers) et de poursuivre le développement de la gestion des talents. Cette démarche répond notamment à l'objectif d'anticipation de l’évolution des métiers et des compétences. Le plan de développement des compétences Afin d'anticiper les évolutions économiques, juridiques, technologiques, environnementales et organisationnelles, l'entreprise construit chaque année un plan de développement des compétences pour permettre l'adaptation de ses salariés et ainsi sécuriser leur emploi. Le plan de développement des compétences recense l’ensemble des actions de formation mises en place dans l'Entreprise. Il permet aux salariés de suivre des actions de formation à l’initiative de leur employeur, par opposition aux formations qu’ils peuvent suivre de leur propre initiative grâce à leur compte personnel de formation. Le plan de développement des compétences de l'Entreprise se construit sur la base des souhaits exprimés par les salariés et/ou les managers, notamment lors des entretiens professionnels et de l'élaboration des grilles de technicités. Chaque année, une campagne de validation est lancée, durant laquelle les souhaits de formation sont arbitrés en collaboration avec le manager, le HRBP et le service de formation. Le plan de développement des compétences élaboré chaque année constitue une prévision sur la base des éléments connus au moment de son élaboration et peut faire l’objet d’adaptations selon l’évolution de l’activité. Ce processus structuré permet d'aligner les besoins de montée en compétences avec les objectifs stratégiques de l'entreprise tout en répondant aux aspirations de développement professionnel des salariés. La Commission Formation est consultée chaque année sur le plan de développement des compétences et les grandes orientations en matière de formation. Accueillir et guider un nouveau salarié par le tutorat Les parties soulignent l'importance du tutorat dans le processus de transmission des savoir-faire et des compétences au sein de l'Entreprise. Dans cette optique, pour chaque salarié en apprentissage ou en contrat de professionnalisation, l'Entreprise s'engage à désigner un maître d'apprentissage ou un tuteur. Ce dernier est choisi parmi les salariés volontaires et qualifiés, en conformité avec les critères définis par la réglementation en vigueur. Le tutorat joue un rôle central dans l'accompagnement des alternants en répondant à un double objectif. D'une part, il permet d'assurer un suivi individualisé et personnalisé tout au long de la formation en alternance, garantissant ainsi un apprentissage efficace et adapté aux besoins du salarié. D'autre part, il contribue à valoriser et à renforcer l'engagement des salariés les plus expérimentés. En leur confiant le rôle de tuteur, l'Entreprise reconnaît non seulement leur expertise, mais elle les motive également à partager leur savoir, renforçant ainsi leur attachement à l'Entreprise. Cette approche favorise le développement professionnel des alternants et contribue à créer un environnement propice à la transmission intergénérationnelle des compétences, renforçant ainsi la pérennité des savoir-faire au sein de l'organisation. Le tutorat, en tant que levier de formation et de valorisation des talents, participe activement à la dynamique de l'Entreprise en alliant apprentissage et motivation des équipes. Ainsi, seront considérés comme tuteur, les collaborateurs volontaires qui transmettent les compétences nécessaires à la réalisation de ses missions dans les conditions suivantes :
La durée minimale de la mission tutorale à accomplir est de 6 mois ;
Le tuteur doit obligatoirement suivre la formation au tutorat ;
Un tuteur ne peut effectuer qu’une seule mission de tutorat par année civile ;
La mission tutorale est inscrite comme objectif de résultat financier et performance métier dans le cadre des MBO, soit au début d'année soit lors des revues de mi année ;
La mission est prise en compte dans la charge de travail du collaborateur avec ajustement des objectifs de productivité.
Les missions du tuteur, ses obligations, son niveau d'accompagnement ainsi que la reconnaissance du travail accompli sont détaillés dans la politique d'alternance de l'Entreprise qui fait l'objet d'une actualisation annuelle par la Commission Politique Sociale. Ces différents points ainsi que les conditions d’exercice sont formalisés par le manager dans une lettre de mission. La mission tutorale peut également permettre d'éveiller des vocations et aptitudes managériales. Elle est principalement utilisée dans l'Entreprise pour identifier des nouveaux et/ou futurs managers. Par exception et chaque fois que nécessaire, des managers pourront être désignés comme tuteur. La reconnaissance de leur travail tel que précisé dans la politique d'alternance de l'Entreprise sera étudiée au cas par cas. Les rendez-vous pour le développement des compétences L'Entreprise voit dans chaque salarié un talent qu'il convient d'encourager de manière ciblée. À ce titre, elle met en œuvre différents entretiens répondants à des objectifs propres.
L'entretien d'évaluation et de développement (EED)
L'entretien d'évaluation et de développement (EED), qui a lieu chaque année, est un échange approfondi entre le salarié et son manager. Il permet de mener une réflexion globale sur le développement des compétences et la performance du salarié par rapport aux tâches fondamentales de la fonction qu’il occupe au sein de l'Entreprise. L'accent est mis principalement sur le savoir-être, les compétences techniques et la performance, liée aux résultats obtenus, du salarié. Le salarié et le manager échangent également à l'occasion de cet entretien sur les prochaines étapes de développement professionnel de sa fonction, ou éventuellement, d'une nouvelle fonction. Des mesures de développement sont alors définies ensemble sur la base des points forts et des axes d’amélioration du salarié. Enfin, d'autres sujets peuvent être abordés comme la relation de travail entre le salarié et son manager, les ambitions de carrières, les questions liées au temps de travail ou encore l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. L'EED est réalisé, à la signature du présent accord, via un système d'informations pour les ressources humaines. Il comprend une phase préparatoire pour le salarié et pour le manager indépendamment l'un de l'autre. Le salarié prépare l'entretien par une auto-évaluation. Parallèlement, le manager établit son évaluation du salarié. Ces évaluations sont ensuite rapprochées pour préparer l'entretien. À l'occasion de l'entretien, le salarié et le manager échangent sur les résultats de leurs évaluations, discutent sur les prochaines étapes possibles et mesures concrètes du développement professionnel du salarié. Les entretiens d'évaluation servent également de support d'appréciation pour promouvoir un salarié dans son poste ou dans une perspective de mobilité interne. Il permet également au salarié de faire état de ses éventuels souhaits de tutorat ou de parrainage. L'entretien de définition et d'évaluation des objectifs (MbO) L’entretien de définition et d’évaluation des objectifs (MBo), distinct de l'entretien d'évaluation et de développement, a pour but d'établir des objectifs concrets et mesurables, alignés sur les priorités stratégiques de l'entreprise. Il permet ainsi de structurer les attentes autour de thématiques clés ou de défis particuliers. Les parties souhaitent définir la notion d'objectif. Les objectifs sont fixés pour guider le salarié dans ses actions et mesurer sa contribution. Ces objectifs doivent être :
clair et sans ambiguïté de manière à ce que le salarié sache ce qui est attendu de lui ;
mesurable dans le but d'en évaluer les progrès et la réussite ;
atteignable et réaliste selon les compétences et les ressources du salarié tout en représentant un défi motivant pour lui ;
temporel pour piloter sereinement dans le temps les objectifs ainsi définis.
La définition d'objectifs s'appuie sur la stratégie globale et les objectifs annuels de l'entreprise. Ainsi, lors de l'entretien, le salarié et son manager passent en revue les objectifs de l'année écoulée pour en évaluer les résultats, puis, formulent ensemble les nouveaux objectifs à atteindre pour l'année à venir. Un bilan à la mi-année pourra être organisé afin d’évaluer l’avancée des projets et, si nécessaire, de réviser les objectifs fixés. Cette revue intermédiaire permettra d’ajuster les attentes compte tenu des réalités opérationnelles. L'entretien de définition et d'évaluation des objectifs est, à la signature du présent accord, réalisé via un système d'informations pour les ressources humaines. L'entretien professionnel L'entretien professionnel est un rendez-vous obligatoire entre le salarié et son manager, consacré à l'examen des perspectives d'évolution professionnelle du salarié et des actions à mettre en œuvre pour maintenir son employabilité. Afin d'accompagner au mieux le salarié dans sa démarche de développement des compétences tout au long de sa carrière, l'entretien professionnel se tient de telle sorte que pour chaque période de six années civiles à compter de son embauche, le salarié puisse bénéficier de trois entretiens professionnels. L'entretien professionnel ne porte pas sur l'évaluation du travail du salarié : il est distinct de l'entretien d'évaluation et de développement. À l'occasion de son embauche, le salarié est informé qu'il bénéficie d'un entretien professionnel avec son employeur, selon la périodicité définie. En outre, l'entretien professionnel est systématiquement proposé au salarié qui reprend son activité à l'issue :
d'un congé maternité
d'un congé parental d'éducation
d'un congé de proche aidant
d'une période de mobilité volontaire sécurisée dans les entreprises d'au moins 300 salariés
d'un congé de solidarité familiale
d'un congé d'adoption
d'un congé sabbatique
d'une période d'activité à temps partiel
d'un arrêt longue maladie
d'un mandat syndical
Au terme de chaque période de six années civiles, l'entretien donne lieu à l'état récapitulatif du parcours du salarié. Cette durée s'apprécie par référence à l'ancienneté du salarié dans l'Entreprise. Cet état des lieux permet de vérifier que le salarié a bénéficié au cours de six dernières années des entretiens professionnels selon la périodicité qui leur est applicable et d'apprécier s'il a :
suivi au moins une action de formation
acquis des éléments de certification par la formation ou par une action de validation des acquis de l'expérience
bénéficié d'une progression salariale et/ou professionnelle.
Ce dispositif vise à assurer un accompagnement continu et personnalisé, contribuant à la valorisation des compétences et à l’évolution professionnelle du salarié. L'entretien de mi-parcours Dans une démarche d’accompagnement et de gestion proactive des carrières, l’entreprise propose un entretien dit de « mi-parcours » aux salariés à partir de 45 ans. Cet entretien qui reste facultatif, est initié par la Direction des Ressources Humaines ou par le HRBP de référence. Cet entretien pourra avoir lieu dans l’année des 45 ans du collaborateur. L’objectif principal de cet entretien est de réaliser un état des lieux de la situation professionnelle du salarié et de l'accompagner dans une réflexion de projection. Cet échange permet également d’aborder des thématiques importantes telles que le développement des compétences, les opportunités de mobilité interne ou externe, l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, ou encore les éventuelles formations nécessaires pour soutenir ses projets futurs. En se projetant avec le salarié sur ses perspectives, cet entretien vise à coconstruire un plan d’action adapté à ses envies et à ses ambitions, tout en tenant compte des besoins stratégiques de l’entreprise. Ce moment de réflexion peut également servir de levier pour renforcer son engagement, lui offrir une meilleure visibilité sur les opportunités à moyen et long terme, et répondre à ses éventuelles inquiétudes liées à cette étape charnière de sa carrière. Les formations dédiées aux collaborateurs managers Pour leur permettre d'assurer pleinement et efficacement leur rôle de développeur de compétences, les managers, expérimentés ou non, sont accompagnés par l'Entreprise pour développer ou renforcer leurs compétences et pratiques managériales. L'entreprise propose aux managers des parcours de formation ciblés et adaptés au degré de management. À titre informatif, à la date de conclusion du présent accord, l'entreprise organise deux types de parcours de formation : le « Passeport Manager » et le « Passeport Leader ». Ces parcours pourront évoluer en fonction des attentes et des défis rencontrés par les équipes. Et de nouveaux formats ainsi que d'autres parcours pourraient être déployés à l'avenir pour répondre aux besoins croissants en matière de leadership et de gestion.
Le Passeport Manager
Le Passeport Manager s'adresse aux managers de proximité. Ce parcours de formation propose des actions de formation portées, par exemple, sur :
la motivation de l'équipe et la construction d'une relation de confiance,
la conduite d'entretiens,
la gestion des tensions,
le pilotage de l'activité de son équipe.
Les managers de proximité devront s’inscrire obligatoirement à des thématiques afin de compléter son Passeport. Les parties signataires au présent accord entendent que ces thématiques et les formats pourront être amenés à évoluer ou à être modifiés pour s'adapter aux besoins de l'entreprise et aux souhaits des managers de proximité en temps réel. Le Passeport Leader Le Passeport Leader s'adresse aux salariés encadrant les managers. Ce parcours de formation propose des actions de formation portées, par exemple, sur :
les leviers pour renforcer sa capacité à fédérer l'équipe,
le développement du potentiel de ses équipes,
la dynamique de changement dans les organisations.
Les salariés encadrant les managers devront s’inscrire obligatoirement à des thématiques afin de compléter son Passeport. Des parcours spécifiques peuvent également être mis en place pour les managers experts et les managers transverses. À titre d’exemples : parcours « intelligence collective », parcours « prise de décision ». etc. Les parties signataires au présent accord entendent que ces thématiques et les formats pourront être amenés à évoluer ou à être modifiés pour s'adapter aux besoins de l'entreprise et aux souhaits des salariés en temps réel. Les dispositifs mobilisables à l'initiative du salarié
Le Compte Personnel de Formation
Chaque salarié bénéficie d’un Compte Personnel de Formation (CPF) lui permettant d’accumuler des droits tout au long de sa carrière pour accéder à des formations, évoluer et sécuriser son parcours professionnel. Il est comptabilisé en euros et mobilisé par le salarié afin de suivre, à son initiative, une formation certifiante ou toute action éligible, inscrite à l'article L. 6323-6 du code du travail. Le CPF est alimenté et mis en œuvre dans le cadre des dispositions législatives et réglementaires en vigueur. Le choix de la formation, de l'organisme de formation et le déclenchement du financement se font via le site « Mon Compte Formation ». La Validation des Acquis de l'Expérience La Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) est un dispositif permettant à toute personne, engagée dans la vie active, de faire reconnaître son expérience professionnelle par l'obtention d’un diplôme, d’un titre, ou d’un certificat de qualification, sans suivre la formation qui y prépare. L’Entreprise réaffirme l’importance qu’elle accorde à la démarche d'une VAE et confirme son souhait d’accompagnement des salariés qui souhaiteraient s’inscrire dans ce dispositif. La VAE est ouverte à toute personne justifiant d'une activité en rapport avec le contenu de la certification visée. Le Conseil en Évolution Professionnelle Tous les salariés peuvent bénéficier d'un Conseil en Évolution Professionnelle (CEP). Le CEP est un dispositif d’accompagnement gratuit et personnalisé permettant à tout salarié de faire le point sur sa situation professionnelle, et, éventuellement, d’engager une démarche d’évolution ou de transition professionnelle. Tout salarié peut mobiliser un CEP auprès des opérateurs agréés dans le cadre du service public de l'orientation tout au long de la vie, organisé par l'État et les régions. Une information sur le CEP est fournie aux salariés à l'occasion de l'entretien professionnel et sont mises à disposition permanente sur l'intranet de l'entreprise. Le Bilan de Compétences Le bilan de compétences a pour objet de permettre au salarié d'analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations, afin de définir un projet professionnel, et le cas échéant, un projet de formation. Des informations sont mises à disposition des salariés sur l'intranet de l'Entreprise. Gratification pour diplôme Les salariés relevant de la convention collective nationale des sociétés d'assurances du 27 mai 1992 et les salariés relevant de la convention collective nationale de l'inspection d'assurance du 27 juillet 1992, relèvent des dispositions de l'article 65 b de la convention collective nationale des sociétés d'assurances du 27 mai 1992 relatives à la gratification pour diplôme. Il est rappelé que la gratification est calculée en pourcentage de la rémunération minimale annuelle applicable aux salariés, à la date d'obtention du diplôme, relevant des conventions collectives précitées. Son montant est égal à :
7% de cette base, pour un diplôme ou un titre classé au niveau 3 du cadre national des certifications professionnelles ;
14% de cette base, pour un diplôme ou un titre classé au niveau 4 du cadre national des certifications professionnelles ;
21% de cette base, pour un diplôme ou un titre classé au niveau 5 du cadre national des certifications professionnelles ou à un niveau supérieur.
La gratification est due si la publication de l'inscription du titre ou du diplôme au RNCP est effective lors de l'inscription du salarié à la formation préparant la certification concernée. La gratification est versée en une seule fois, sur présentation du document justificatif, dans les deux mois qui suivent la première date anniversaire de l'obtention de la certification visée, à condition que le salarié soit toujours présent dans l'entreprise à cette date. Les salariés qui obtiennent un diplôme ou un titre inscrit au RNCP à l'issue d'une démarche de VAE, bénéficient d'une gratification, à condition que cette action de VAE soit expressément inscrite au plan de développement des compétences de l'entreprise. Les salariés concernés bénéficient de cette gratification selon les modalités précitées, en fonction de leur statut. La gratification n'est pas applicable lorsque la préparation du diplôme ou du titre est l'objet même du contrat de travail (contrats d'apprentissage et de professionnalisation). Anticiper les évolutions : création d'un observatoire des métiers et des marchés L’évolution des produits et services d’assurances, des modes de distribution, des attentes clients, des évolutions réglementaires mais également des mutations technologiques et de nos ambitions stratégiques conduit l'Entreprise à un travail d'anticipation en matière de compétences. L'Entreprise a pour ambition d'accompagner ses salariés vers les métiers de demain. Pour ce faire, l’Entreprise doit se doter des outils lui permettant d’appréhender régulièrement les évolutions des emplois et des compétences. Des travaux d’analyse doivent être réalisés périodiquement afin d'identifier les métiers et marchés appelés à évoluer et mettre en place les plans d’actions adaptés. Ces travaux d'analyse ont pour objectif de donner de la visibilité aux salariés sur les perspectives d’emploi à moyen terme afin qu’ils anticipent leur trajectoire de carrière, et soient acteurs de leur parcours professionnel. À ce titre, les parties entendent créer un Observatoire de l'évolution des métiers qui aura pour objectif :
d'anticiper et de mieux appréhender l'évolution des métiers et des marchés ainsi que des besoins en compétences dans l'Entreprise,
d'échanger sur les actions d'accompagnement à engager en priorité.
Cette démarche permettra d’établir une estimation des besoins futurs en matière d’emploi et de compétences, en prenant en compte les principales activités de l’entreprise. L'évaluation portera tant sur les aspects quantitatifs, afin d’anticiper le volume de postes nécessaires, que sur les aspects qualitatifs, pour identifier les compétences clés et les profils requis afin de soutenir la stratégie de développement de l'entreprise. Cette approche prévisionnelle sera établie selon les tendances actuelles et pourra, si nécessaire, intégrer plusieurs scénarios pour anticiper les imprévus susceptibles de contraindre l’Entreprise à ajuster ou à modifier la planification de son activité future. Elle prendra également en compte l'évolution possible des ressources humaines disponibles, en s’appuyant sur des données existantes, telles que le taux de turnover, les départs, ainsi que les mises à la retraite. Ces éléments permettront d'estimer les besoins prévisibles en recrutement. Ces différents travaux doivent permettre d'identifier :
Les métiers et marchés nouveaux,
Les métiers et marchés appelés à se transformer profondément,
Les métiers et marchés en tension (difficultés de recrutement, nécessitant une longue période de formation interne)
Les métiers ou marchés appelés à disparaître sans que ni leur nombre ni les échéances ne puissent être encore, à ce stade, précisés.
Les échanges qui ont lieu dans le cadre de cet observatoire sont parfaitement confidentiels. Les travaux de l'Observatoire s'appuient sur les orientations stratégiques de l'Entreprise présentées au Conseil Économique et Social mais aussi sur les travaux de l’Observatoire de l’Évolution des Métiers de l’Assurance. L'Observatoire est composé de X représentants du personnel, de responsables de marchés, d'un/de représentant(s) de la direction et d'intervenants internes ponctuels sollicités par la direction. Dynamiser et aménager les fins de carrière des salariés seniors
Entretien de fin de carrière
L’Entreprise met en place un entretien de fin de carrière pour accompagner les salariés concernés dans la dernière phase de leur parcours professionnel. Ce rendez-vous individuel entre le salarié et son manager/HRBP permet de faire le bilan de l'expérience professionnelle du salarié au sein de l'entreprise, en valorisant les compétences acquises, les contributions majeures et les savoir-faire développés. Il constitue également une opportunité pour identifier les aspirations du salarié jusqu’à son départ en retraite, dans le but de maintenir sa motivation et de favoriser son engagement. Ce rendez-vous permet également d’anticiper le départ du salarié en planifiant des actions permettant de préserver et de transmettre les savoir-faire et les compétences clés à d’autres salariés, notamment à travers des mécanismes de tutorat ou de passation formalisée. Cette approche permet non seulement de sécuriser la continuité des activités de l’entreprise, mais aussi de valoriser l’expertise des salariés en fin de carrière.
Ateliers de sensibilisation et de préparation de la retraite
L’Entreprise s’engage à instaurer ponctuellement, avec l’appui d’un prestataire extérieur spécialisé, des ateliers dédiés à la sensibilisation et à la l’accompagnement des collaborateurs dans leur préparation à la retraite. Ces ateliers ont pour objectif de permettre à chaque salarié d’anticiper sereinement cette étape dans leur parcours, tant sur les plans financier, administratif que personnel. Deux dispositifs seront mis en place pour répondre aux besoins spécifiques des collaborateurs selon leur âge et leur situation. Les salariés éligibles sont ceux atteignant l'âge d'ouverture aux ateliers déterminés conjointement avec le prestataire et l'entreprise. Les ateliers sont découpés en trois temps (trois âges d'ouverture) : Dans un premier temps, des ateliers de sensibilisation seront proposés pour informer les collaborateurs des dispositifs existants, tels que les régimes de retraite, les options de rachat de trimestres ou les solutions d’épargne. Ce premier niveau d’intervention vise à poser les bases d’une préparation progressive et proactive. Dans un deuxième temps, les salariés pourront être accompagnés sur le plan administratif, connaitre les démarches à effectuer pour préparer sa retraite. Enfin dans un troisième temps, des ateliers d’accompagnement personnalisé pourront être organisés afin d’offrir un soutien sur mesure. Ces ateliers auront pour objectif d’aborder des thématiques spécifiques comme l’optimisation des droits à la retraite, les démarches administratives à réaliser ainsi que les aspects psychosociaux liés à la transition entre la vie professionnelle et la retraite. Un accent particulier pourra être mis sur l’élaboration d’un projet post-retraite, incluant des réflexions sur les activités sociaux, bénévoles ou professionnelles à poursuivre, pour maintenir une dynamique d’épanouissement personnel. Les parties s’accord pour dire que la mise en œuvre et les modalités de ces ateliers pourront être adaptées selon le besoin réel des collaborateurs. Mécénat de compétences Le mécénat de compétences est un levier important pour le développement personnel et professionnel des collaborateurs qui s'inscrivent dans ce dispositif. Il offre aux salariés l’opportunité de partager et valoriser leurs savoir-faire tout en acquérant de nouvelles compétences dans des environnements variés. L'Entreprise souhaite intégrer le mécénat de compétences dans sa stratégie des ressources humaines, dans une démarche à la fois sociale et de valorisation des talents internes. Ce dispositif s’inscrira sur la base du volontariat et sera réalisée durant le temps de travail, afin de faciliter l’engagement des collaborateurs tout en répondant aux besoins des structures associatives d’utilité publique. L'objectif est de permettre aux salariés de contribuer à des projets ayant un impact social ou environnemental, en mobilisant ses compétences pour mettre en œuvre un projet défini, tout en renforçant leur sentiment d’appartenance à l’entreprise. Les salariés qui sont à moins de deux ans de l'âge légal de départ à la retraite pourront ainsi s'engager, en fonction de leur expertise et des besoins identifiés dans les associations partenaires. L'Entreprise se réserve la possibilité d'étudier les demandes particulières pour les salariés qui ne répondraient pas à la condition d'âge. Ce dispositif vise à promouvoir la transmission des savoirs et compétences au profit de structures à but non lucratif, favorisant ainsi un impact positif sur la société. En retour, les collaborateurs développeront des compétences transversales telles que le leadership, la gestion de projets ou la collaboration, contribuant à leur épanouissement personnel et à leur montée en compétences au sein de l’entreprise. Ainsi, l'intégration du mécénat de compétences dans la politique de ressources humaines de l’entreprise contribue à une démarche de responsabilité sociétale tout en alignant les objectifs de développement personnel des collaborateurs avec ceux de l’entreprise. Le mécénat de compétences peut prendre deux formes juridiques :
La prestation de service,
Le prêt de main d'œuvre à but non lucratif.
S'ils sont mis en œuvre, ces deux formats devront répondre aux conditions légales et réglementaires en vigueur. Sous réserve que le projet du salarié soit clairement défini, que l'organisme manifestant un besoin soit reconnu d'utilité publique et que les besoins du service de l'Entreprise le permettent, le format et les modalités d'organisation feront l'objet d'une étude du manager et du services des Ressources Humaines pour la mise en œuvre du projet du salarié. La retraite progressive L'entreprise souhaite encourager le recours à la retraite progressive. Ce dispositif d’aménagement de la durée du travail des salariés en fin de carrière permet de créer une transition entre l’activité professionnelle et la cessation d’activité en réduisant le temps de travail. Ce dispositif présente un double avantage :
pour le collaborateur : le salarié perçoit une fraction de sa pension de retraite qu'il cumule avec ses revenus professionnels. Le montant définitif de sa pension sera recalculé lors de son départ en retraite en tenant compte de son activité à temps partiel.
pour l'entreprise : le recours à la retraite progressive permet de favoriser la transmission des savoir-faire et des compétences des salariés expérimentés au profit, notamment, des nouveaux recrutés.
Les conditions d'éligibilité
Le recours à la retraite progressive est possible sous certaines conditions cumulatives qui, à la date de signature du présent accord, sont les suivantes :
Avoir atteint l'âge minimal de départ légal à la retraite applicable à sa génération, diminué de deux ans,
Justifier d’une durée d’assurance minimale de 150 trimestres au régime général et, le cas échéant, dans un ou plusieurs autres régimes obligatoires,
Exercer une activité salariée à temps partiel ou, s'il est en forfait jours, à un temps réduit compris entre 40 et 80 % de la durée légale ou conventionnelle du travail applicable dans l'Entreprise.
La demande de retraite progressive Le salarié qui souhaite bénéficier d’une retraite progressive doit adresser une demande à l’Entreprise au moins deux mois à l’avance par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en main propre contre signature en précisant la durée du travail à temps partiel ou à temps réduit souhaitée et la date envisagée pour sa mise en œuvre. Le Service des Ressources Humaines formalisera la réponse de l'Entreprise dans un délai de deux mois puis établira un avenant au contrat de travail du salarié. Un point de carrière spécifique aura pour objet d’estimer la durée de la retraite progressive et la date envisagée de son départ à la retraite, ceci afin de faciliter la gestion prévisionnelle des départs et des remplacements en fonction des besoins de l’Entreprise. Dans l’hypothèse d’un refus de validation de la demande de retraite progressive par la caisse de retraite, un avenant de retour à la situation initiale sera proposé au salarié. Cotisation de retraite complémentaire Le paiement des cotisations d’assurance vieillesse pour le régime complémentaire sera maintenu durant la période de retraite progressive sur une assiette correspondant à un emploi à temps plein, pour les salariés auparavant à temps plein. L'Entreprise prendra à sa charge la part patronale et la part salariale du surplus de cotisations. Il est précisé que cette prise en charge ne constitue pas un élément de rémunération et ne sera pas, à ce titre, soumis à cotisations sociales. Le off boarding L’entreprise reconnaît l’importance d’une procédure d’offboarding structurée pour accompagner le départ des salariés. Cette démarche vise notamment à assurer une transition en douceur des responsabilités, contribuant à la continuité des activités. Elle permet également de maintenir des relations professionnelles positives avec les collaborateurs sortants, favorisant un climat de respect et d’ouverture. Enfin, l’offboarding constitue une opportunité pour garantir une transmission efficace du savoir et des compétences, essentielle à la pérennité des projets et à l’intégration des nouveaux arrivants. Ces principes sont appliqués dans la mesure du possible, en fonction des circonstances spécifiques et des contraintes opérationnelles. Le cumul emploi-retraite Le cumul emploi-retraite est un dispositif qui permet de reprendre une activité professionnelle après avoir liquidé tous ses droits à la retraite. Il présente un double avantage :
Pour l’assuré en ce qu'il lui permet de cumuler les revenus de son activité professionnelle et de ses pensions de retraite,
Pour l'Entreprise en ce qu'il permet de d’avoir un collaborateur aux compétences techniques rares dans un contexte de recrutement difficile.
L'Entreprise souhaite favoriser le recours au dispositif du cumul emploi-retraite pour les salariés ayant l'âge d'ouverture des droits à pension et qui envisageraient de procéder à la liquidation de l'ensemble de leurs pensions auprès des régimes de retraite dont ils relèvent. Le cumul emploi retraite pourra être envisagé au cas par cas en tenant compte notamment des souhaits personnels et professionnels de l’assuré et des postes disponibles au sein de l’Entreprise. Selon sa situation, l’assuré peut bénéficier d'un cumul dit « intégral » ou d'un cumul dit « plafonné », étant précisé qu'en cas de changement des conditions pour bénéficier du dispositif de cumul emploi-retraite, il conviendra d’appliquer les dispositions légales en vigueur au moment de la demande.
Le cumul intégral
Pour bénéficier du cumul emploi-retraite intégral, le collaborateur doit réunir les conditions cumulatives suivantes :
avoir liquidé ses pensions de vieillesse auprès de la totalité des régimes légaux obligatoires de base et complémentaires,
remplir les conditions d'âge et de durée d'assurance ouvrant droit à une pension de retraite de base à taux plein.
Le cumul-emploi retraite est possible dès la date d'effet de la retraite. Le cumul intégral permet cependant au collaborateur d'acquérir de nouveaux droits à la retraite, sans modifier le montant de la retraite déjà perçue, si la reprise d'activité pour le compte du dernier employeur se fait après un délai de carence de six mois. À l’arrêt de cette activité professionnelle, une nouvelle retraite est versée au salarié. Le montant de cette nouvelle retraite est plafonné à un certain pourcentage du plafond annuel de la Sécurité sociale. Le cumul plafonné L'assuré qui ne remplit pas les conditions du cumul emploi-retraite total peut reprendre une activité salariée si les revenus qu'il en tire, ajoutés aux pensions de base et complémentaires ne dépassent pas :
La moyenne mensuelle des salaires de ses 3 derniers mois d'activité salariée,
Ou, si ce plafond est plus favorable à l'assuré, 160 % du Smic horaire sur la base de 1 820 heures par année civile.
La reprise d'activité chez le dernier employeur ne peut intervenir que dans un délai de carence minimum de six mois après la date d'entrée en jouissance de la pension. Le paiement de la retraite reprend quand le salarié cesse son activité ou au plus tard le septième mois suivant le point de départ de sa retraite. Le cumul emploi-retraite plafonné n'ouvre pas de nouveau droit à pension, en dépit des cotisations versées. TITRE 4 – DURÉE, SUIVI ET DÉPÔT DE L'ACCORD
Durée de l'accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans à compter de sa signature et peut être révisé à tout moment par les parties signataires. À l'issue de cette période, les parties au présent accord se réuniront pour tirer les enseignements de l'ensemble de ses dispositions et pour examiner, en fonction de la situation de l'entreprise, l'opportunité de le renouveler. Pilotage et suivi de l'accord Le présent accord fera l'objet d'un point de suivi annuel par la Commission Politique Sociale du CSE. L'objet de ce suivi est de veiller à ce que les mesures mises en place par l'entreprise en matière de GEPP et de formation soient conformes aux dispositions du présent accord. Formalités de dépôt et de publicité Dès sa conclusion, le présent accord sera déposé à la diligence de l'Entreprise, à l'expiration du délai d'opposition majoritaire de huit jours et à défaut d'opposition valablement exercée dans ce délai, à l'Unité territoriale de la Direction Régionale de l'Économie, de l'Emploi, du Travail et des Solidarités (DREETS), selon la procédure dématérialisée prévue par les textes en vigueur, et en un exemplaire auprès du secrétariat-greffe du Conseil des Prud'hommes du Havre. Il sera ensuite porté à la connaissance du personnel et mis à la disposition des salariés.
Fait au Havre, le 17 janvier 2025 En 4 exemplaires originaux.
