ACCORD SUR LA QUALITE DE VIE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL (QVCT)
AU SEIN DE L’UES ICARE
ENTRE :
1° ICARE
SA au capital de 4 620 825 euros dont le siège social est situé au 93 rue Nationale, 92100 Boulogne-Billancourt immatriculée au RCS de Nanterre sous le n° 378 491 690
2° ICARE ASSURANCE
SA au capital de 2 358 816 euros dont le siège social est situé au 93 rue Nationale, 92100 Boulogne-Billancourt immatriculée au RCS de Nanterre sous le n° 327 061 339
représentées par agissant en qualité de Directeur Général, étant précisé que ces deux sociétés, sont parties à une même unité économique et sociale, ci-après dénommée "l'UES Icare", ainsi qu'il résulte d'un accord collectif du 25 mars 2004, ci-après désignées “les sociétés composant l’UES Icare” ou “les entités signataires”,
d’UNE PART,
ET :
Les organisations syndicales représentatives des salariés des sociétés composant l’UES Icare, ci-après, représentées respectivement par leur délégué(e) syndicale(e) :
La Confédération Française Démocratique du Travail (CFDT) représentée par
La Fédération CGT des Syndicats du Personnel de la Banque et de l’Assurance (FSBPA CGT) représentée par
D’AUTRE PART,
ci-après conjointement désignées (“les parties signataires”), il est conclu le présent accord.
PREAMBULE
Les parties au présent accord sont convaincues que la QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail) participe à la performance collective de l’entreprise. Appréhendée dans ses multiples dimensions, elle crée les conditions optimales au bien-être des salariés, à l’engagement, à l’évolution des pratiques face aux transformations ou encore à la qualité des réponses apportées à la clientèle.
A l’issue des réunions qui se sont tenues les 18 mars, 26 mars, 16 avril et 23 mai 2025, le présent accord a été conclu.
Article 1 - LES ACTEURS DE LA QVCT
1.1 - LES ORGANES DE DIRECTION
Les premiers acteurs de la QVCT au sein de l’UES ICARE sont La Direction Générale et le COMEX
En effet, la Direction générale :
veille, en tant qu’employeur, à la sécurité et la protection de la santé physique et mentale des salariés de l’entreprise, valide les améliorations dans l’environnement et le bien-être des salariés., entretient un dialogue social régulier, actif et constructif avec les Instances représentatives du Personnel.
Mais ce sont également ses représentants directs qui sont des acteurs impliqués de la QVCT : Les managers dont le rôle de proximité permet de mettre en place des initiatives contribuant à l’amélioration des conditions de travail qu’elles soient d’ordre de l’environnement, du matériel à disposition professionnelle et sur les temps de pause individuelle ou en équipe, de l’organisation du travail, de l’entente entre les équipes.
Enfin, La ligne RH et services Généraux qui : - a une écoute active envers tous les salariés,
a un rôle de proximité, d’information, de veille et d’alerte sur les conditions de vie au travail,
accompagne les salariés dont il assure le suivi RH dans le cadre d’entretiens individuels, à son initiative ou à celle du salarié, en dialoguant régulièrement avec leur manager et en veillant à la bonne réalisation des processus RH. Il conseille également les managers pour toutes ses questions liées à la gestion des ressources humaines,
crée du lien et coordonne les dispositifs et les actions des différents acteurs dont l’intervention concourt à l’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail
Dispose d’un référent handicap : qui met notamment en place des actions de formation et de sensibilisation à destination de tous les salariés, déploie une stratégie active pour sourcer et recruter des personnes en situation de handicap et favorise le maintien dans l’emploi des salariés bénéficiaires de l’obligation d’emploi. Il accompagne les salariés au quotidien lorsqu’ils souhaitent échanger sur leur situation individuelle en lien avec leur état de santé/leur handicap.
gère et améliore l’environnement de travail en particulier les locaux afin e les rendre chaque fois plus agréables, modernes avec des espaces de travail repensés
contribue notamment depuis quelques années à la mise en place d’animation régulière au profit des salariés.
1.2 - LE RÔLE ACTIF DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL
Les représentants du personnel grâce aux liens de proximité qu’ils entretiennent avec l’entreprise et à leur connaissance des situations de travail au plus près des préoccupations des salariés :
peuvent remonter des situations de tensions constatées et échangent avec les salariés et la Direction en particulier pour les représentants du personnel dans les établissements, notamment dans le cadre de l’instance du Comité Social et Economique (CSE),
disposent d’informations régulières (notamment sur les changements importants d’organisation prévus dans leur périmètre) et de données sociales, ainsi que d’informations spécifiques dans le cadre notamment des visites de la Commission Sécurité Santé et Conditions de Travail d’Etablissement (CSSCT),
sont des contributeurs essentiels dans la connaissance, la mise en œuvre et le suivi des dispositions du présent accord,
les délégués syndicaux suggèrent, négocient et signent des accords intervenant dans ces domaines.
L’UES Icare s’appuie sur la force de sa Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail Centrale (CSSCT) qui joue un rôle majeur dans le suivi de la QVCT et l’orientation de pistes d’action globales.
Et parce que c’est un sujet depuis longtemps au cœur des préoccupations de l’UES Icare et des représentants du personnel, une commission reportant au CSE ad hoc existe depuis 2 mandatures : la Commission Organisation et Conditions de Travail qui se réunit pour traiter spécifiquement de ces sujets au moins 6 fois par an.
Ella a permis en autre le lancement de travaux d’aménagement sur les 2 sites et a contribué à des changements positifs dans les conditions de travail : accord temps de travail non-cadre, charte des bonnes pratiques de conduite de réunion, analyse des verbatim suite à sondage.
1.3 - LE SOUTIEN DES EQUIPES « SERVICES DE PREVENTION ET DE SANTE AU TRAVAIL » ET « ACCOMPAGNEMENT SOCIAL ET VIE AU TRAVAIL »
Les équipes Services de Prévention et de Santé au Travail et Accompagnement Social et Vie au Travail exercent des rôles complémentaires dans la prévention des risques au sein de l’entreprise (prévention primaire, secondaire, tertiaire).
1.3.1. - Les Services de Prévention et de Santé au Travail
L’UES Icare dispose de 2 centres de prévention et santé au travail : 1 sur le site du Mans, 1 pour le site de Boulogne-Billancourt. Ils disposent de médecins , d’infirmiers et de secrétaires médicales. Ils offrent la possibilité d’extension vers d’autres services médicaux comme des psychologues du travail et des ergonomes.
Ils assurent les suivis médicaux individuels aux périodicités requises ou sur demande de l’employeur ou du salarié dans divers cas tels que le retour de maternité, après une absence de longue durée ou pour des préconisations spécifiques parfois temporaires.
Ils sont des partenaires essentiels des services RH et des salariés en direct pour leur apporter conseils, accompagnements et développer des actions de prévention qu’ils peuvent mener en faveur de la santé physique et mentale. Ainsi que pour assurer un lien en cas d’absence longue durée d’un salarié pour éviter toute forme d’isolement.
Leurs missions fondamentales sont :
préserver l’état de santé physique et mentale des salariés
prévenir les risques professionnels et sanitaires
accompagner les transformations du travail
favoriser le maintien en emploi et prévenir la désinsertion professionnelle
proposer une veille sur les nouveaux risques émergents
1.3.2 - Le service d’Accompagnement Social et Vie au Travail (ASVT)
Cette équipe composée d’experts est présente sur l’ensemble du territoire national. Elle est essentiellement constituée d’Assistants de Service Social, diplômés d’Etat soumis au secret professionnel. Les salariés de l’UES Icare bénéficient de l’accompagnement particulier de 2 assistantes sociales sur les 2 régions occupées.
Les missions d’un service social d’entreprise sont d’apporter des réponses aux difficultés des salariés (prévention tertiaire), décliner et accompagner la mise en œuvre des politique sociales via des actions collectives thématiques (prévention secondaire) et être force de proposition et de conseils auprès de la Direction pour adapter, compléter et faire évoluer une politique sociale qui intègre les besoins nouveaux des salariés ou des évolutions sociétales (prévention primaire). Il offre un cadre structuré et protecteur qui permet aux salariés de s’exprimer librement, en toute confidentialité, sur ses difficultés et ses projets personnels et/ou professionnels dans le respect de la personne. Il favorise la concertation des différents acteurs de l’entreprise en leur apportant un éclairage social Il élabore et propose des réponses adaptées et individualisées aux questions d’ordre personnel et/ou professionnel des salariés et cela grâce à l’expertise et au travail de terrain des Assistants de Service Social, diplômés d’Etat et soumis au secret professionnel.
Ses missions principales sont :
accompagner le salarié dans la recherche de solutions en apportant un soutien psychosocial,
contribuer au mieux-être, à l'autonomie et à l'insertion en rendant la personne actrice de son propre changement et développement,
participer à la prévention des risques psycho-sociaux en complémentarité des autres acteurs de l’entreprise, dans une relation de confiance et en toute neutralité,
apporter son conseil et son expertise auprès des managers et Responsables RH sur des situations sociales.
Il contribue ainsi :
à la promotion de la qualité de vie et des conditions de travail des salariés par son rôle d'écoute, de soutien psycho-social et d'accompagnement sur le plan personnel et/ou professionnel,
à favoriser l’équilibre vie privée/vie professionnelle des salariés et participe à la prévention des risques psycho-sociaux en veillant à leur bien-être sur leur lieu de travail.
Il intervient sur plusieurs domaines :
Accompagnement de la vie professionnelle
Retraite
Aidants
Budget
Handicap
Famille
Logement
Maladie
Conduites addictives
Risques psychosociaux
ARTICLE 1.4 : - LA PARTICIPATION ESSENTIELLE DES SALARIES
La QVCT est une dynamique collaborative impliquant chaque salarié, qui :
participe à l’amélioration des conditions de travail lors des enquêtes internes, ou sur des suggestions ou en informant des éventuels dysfonctionnements constatés.,
joue un rôle d’attention quotidienne à soi et aux autres, est attentif aux évolutions de comportements au sein des équipes,
participe, dans ses actions quotidiennes et échanges avec ses collègues et son manager, à la vie et au fonctionnement du collectif de travail et favorise un environnement de travail motivant où chacun est traité avec équité et respect.
Article 2 - L’EXPRESSION DES COLLABORATEURS (ENQUETES DIVERSES) ET LE DIALOGUE SOCIAL DE QUALITE
Les parties au présent accord conviennent que le bien-être au travail est une composante majeure du rôle social de l’entreprise, mais il est aussi au cœur du processus de création de valeur durable. En effet, prévenir les risques psychosociaux, être attentif aux conditions de travail et au bien-être des salariés sont un facteur d’attractivité et de fidélisation des salariés ainsi qu’une des conditions de l’engagement.
Les parties souhaitent ainsi promouvoir au quotidien un environnement de travail permettant à chacun de s’exprimer au sein de l’entreprise sur le contenu de son travail, son développement personnel, ses conditions de travail ainsi que sur ses relations avec sa ligne managériale, avec ses collègues, ou auprès des représentants du personnel.
La mesure régulière des niveaux de bien-être et de stress au travail des salariés, de l’engagement, de la connaissance d’une démarche engagée après un projet important dans un contexte de profondes transformations sociétales en général et des métiers en particulier constitue donc un élément indispensable à la démarche QVCT.
ARTICLE 2.1 : FAVORISER L’EXPRESSION DES SALARIES SUR LEUR RESSENTI SUR LEURS CONDITIONS DE TRAVAIL
La capacité à mesurer et à suivre l’évolution de la perception de la démarche QVCT doit être recherchée au travers de la mise en place de dispositifs spécifiques de mesure.
2.1.1 - Le baromètre annuel QVCT
Le Groupe BNP PARIBAS a mis en place un partenariat autour d’un baromètre de la QVCT qui est accessible à ses filiales.
A ce jour, l’UES ICARE n’a pas encore participé à ce baromètre.
Les parties au présent accord s’engagent à participer à ce baromètre pour la 1ère fois plus annuellement dans la durée de l’accord.
La réalisation de ce baromètre et l’exploitation des données seront faites dans des conditions préservant la confidentialité et l’objectivité des résultats. Ils seront partagés avec le CSSCT et le CSE, et l’ensemble des salariés.
Pour favoriser la culture du dialogue et favoriser une véritable démarche QVCT, la Direction encouragera également auprès des managers et des gestionnaires ressources humaines, la restitution des résultats du baromètre annuel QVCT à l’ensemble des équipes et la mise en œuvre de plans d’actions ciblés qui en découlent.
2.1.2 - Les sondages réguliers
Depuis 2020, des enquêtes « Pulse » ont été mises en place dans le groupe., .
Les pulses sont lancés à l’initiative des entités et s’inscrivent dans une réelle proximité pour correspondre aux contextes locaux et prendre en compte les besoins spécifiques des salariés. Ce sont des enquêtes courtes, rapides (dans leur temps de participation et leurs résultats), liées à l’environnement des métiers et des fonctions. Leur fréquence est généralement d'une à deux par an. Elles ont pour finalité un partage des résultats rapide et réactif et une mise en œuvre d’actions.
La stratégie d’écoute des salariés “Voice of Employees” se déploie en parallèle depuis 2022 avec d’autres types d’enquêtes adossées notamment aux parcours RH des salariés dans une préoccupation de répondre à leurs besoins et à leurs attentes. Cette démarche a pour principal objectif d’améliorer l’expérience salariés dans les différentes étapes de son temps professionnel au sein du groupe. (ou Greenworking)
Depuis 2024, un sondage propre à l’UES Icare ayant pour objectif de recueillir les ressentis de ses collaborateurs sur la QVCT, le niveau de bien-être et le moral des équipes ainsi que des suggestions qu’ils peuvent avoir sur ces sujets ; ainsi que d’évaluer le score NPE (Net Promotor of Employee) a été institué.
2.1.3 Les remontées régulières d’acteurs de la QVCT
Les parties rappellent l’importance du Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (DUERP) et du Programme Annuel de Prévention des Risques Professionnels et d’Amélioration des Conditions de Travail (PAPRIPACT) dans la politique de prévention des risques professionnels.
Le DUERP reprend notamment les actions mises en œuvre dans le cadre de la prévention des risques professionnels identifiés, y compris les risques psychosociaux.
L’élaboration du DUERP en tenant compte des spécificités locales au sein des unités de travail s’inscrit dans une approche collective de la prévention des risques professionnels, dans le cadre du dialogue social, même si le choix des mesures de prévention, du plan d’actions et de la démarche dans sa globalité relève de la responsabilité de l’employeur.
ARTICLE 2.2 : INSTAURER UN DIALOGUE CONTINU AUTOUR DE LA QVCT
L’accord sur le dialogue social et les instances représentatives du personnel de BNP PARIBAS SA définit un socle à l’intérieur duquel les parties expriment leur volonté de poursuivre à enrichir le contenu des échanges entre la direction de l’entreprise et les représentants du personnel.
Ainsi, il est convenu que la recherche d’amélioration de la QVCT implique que lors de tout projet d’ampleur impactant de manière significative les conditions de travail, et dans le cadre des analyses d’impacts humains, l’entreprise veille à :
privilégier le recours à des phases de test / pilote pour détecter le plus en amont possible les irritants éventuels, les sujets qui n’auraient pas été identifiés et travailler à leur résolution,
présenter ou rappeler, dans le cadre de la procédure de consultation des instances représentatives compétentes, le rôle, le positionnement, l’accompagnement spécifique des populations les plus impactées,
appréhender les impacts éventuels en termes de charge de travail,
prévoir des mesures collectives et le cas échéant individuelles d’accompagnement au changement.
Le dialogue et la communication sont particulièrement importants dans les périodes de transformation. Dans un souci de respect des personnes, de clarté des messages, d’efficacité de la conduite du changement, la communication ne doit pas être trop tardive. Une communication répondant à la légitime attente des salariés quant aux impacts des projets les concernant est nécessaire.
Aussi, il est convenu que des actions d’information sur les projets peuvent être organisées en parallèle de la procédure d’information-consultation des instances représentatives du personnel, dans le strict respect réciproque de cette procédure et de son contenu.
Ces actions peuvent faire l’objet d’un dispositif de communication spécifique adapté si besoin en fonction des populations (RH, managers, salariés) afin que chacun puisse appréhender le projet envisagé (information managériale, page Echonet, vidéo, foire aux questions, …).
Il est convenu également que les projets nécessitant des changements dans l’organisation du travail doivent donner lieu, si nécessaire, à un accompagnement individuel et/ou collectif des salariés concernés. Chaque salarié ou équipe concerné est ainsi informé par son manager (voire par le manager accueillant) de l’impact des changements dans l’organisation du travail et sur le périmètre de responsabilité. Des actions de préparation et d’accompagnement (formation, mise en situation, …) peuvent être proposées.
Après quelques mois dans le poste, le manager pourra réaliser un point formalisé pour confirmer l’appropriation du projet. A l’initiative du salarié ou de son manager, un entretien pourra être organisé avec le gestionnaire de carrière.
Au-delà des procédures légales de consultation, les parties signataires de l’accord expriment la volonté commune de poursuivre les actions suivantes :
le partage d’informations volontaires et régulières relatives aux actualités de l’entreprises et de ses différents métiers en favorisant l’intervention des responsables métiers et/ou de projets en Comité Social et Economique. Cette pratique du dialogue social permet d’éclairer et d’enrichir les échanges entre la Direction et les représentants du personnel au plus proche du terrain,
la sensibilisation des représentants du personnel aux enjeux et évolutions des méthodes de travail à l’instar de ce qui a été fait sur les thématiques de la RSE et de l’Agile.
ARTICLE 2.3 : FAVORISER LES ECHANGES COLLECTIFS ET INDIVIDUELS AUTOUR DU TRAVAIL ET DE SA REALISATION
La capacité des salariés à pouvoir s’exprimer sur ses conditions de travail est une composante essentielle de la qualité de vie et des conditions de travail. En effet, cette expression contribue à l’identification de problématiques qui pourraient résulter de l’organisation du travail et la recherche de solutions adaptées. Le dialogue et la faculté de pouvoir s'exprimer sur le travail, ses conditions d'exercice et les résultats attendus contribuent à donner davantage de sens au travail et à une meilleure réalisation de celui-ci. Les parties au présent accord rappellent le rôle essentiel des managers en tant que relais d’information, d’écoute et de régulation auprès des équipes. Il peut solliciter l’appui de la RH en cas de situation individuelle ou collective le nécessitant. Tout manager doit ainsi favoriser une communication fluide au sein de son équipe ou de ses équipes (exemple pour un manager de manager) via notamment des réunions d’équipe et les contacts réguliers entre les salariés (y compris dans des équipes fonctionnant en mode hybride), des retours/feedbacks réguliers, des points individuels, des entretiens d’évaluation et des entretiens professionnels.
Ainsi, à travers cet accord, les parties réaffirment leur souhait de dynamiser l’expression collective, sous toutes ses formes et souhaitent en complément, expérimenter la création de groupes d’expression dédiés à l’amélioration de la QVCT.
2.3.1 - La prise en compte de la charge de travail
Dans un contexte de travail, le niveau d’autonomie des salariés, le soutien et la reconnaissance sont des facteurs indispensables dans la gestion de la charge de travail.
L’autonomie est le fait d’agir par choix plutôt qu’obligation. Elle implique autant la possibilité pour les salariés d’exprimer leurs idées, d’avoir une forme de maitrise sur les caractéristiques de leur travail et sur la façon d’organiser et de remplir leurs tâches.
Le soutien correspond aux différents comportements de soutien qui permettent à un salarié de gérer sa charge de travail, notamment par la délégation ou le partage de tâches, l’utilisation des outils qui sont mis à sa disposition, l’appui technique ou moral, la possibilité de pouvoir échanger sur des difficultés auxquelles il est confronté, l’accès à l’information ou encore l’aide à la prise de décision.
La reconnaissance implique toute forme d’expression visant soit à reconnaître le travail accompli et les efforts fournis (souligner les réussites individuelles et reconnaître l’apport de tous, remercier pour le travail en général, ou considérer et traiter chacun avec respect).
Les travaux de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (outil “Agir sur la Charge de Travail” dont la synthèse est ajoutée en annexe du présent accord) ont mené à la création d’un modèle préliminaire de la charge de travail la divisant en trois composantes :
la charge prescrite correspond à tout ce qu'il est demandé de faire au salarié, au travers notamment des objectifs fixés,
la charge vécue ou ressentie, notion plus subjective, correspond à la représentation que chacun se fait de sa charge,
la charge réelle correspond à ce qui est véritablement réalisé en tenant compte des aléas, des ajustements, qui peuvent intervenir au fil de l’eau.
La charge va ainsi bien au-delà de ce qui est attendu en nombre de tâches ou de responsabilités. Elle est fortement influencée par les perceptions subjectives et individuelles. En effet, en fonction d’un ensemble de facteurs (sens du travail et sens au travail, personnalité, niveau de fatigue, conciliation travail-vie personnelle, soutien social, niveau de santé, enjeux relationnels, facteurs individuels, etc.), une même charge de travail prescrite pourrait être vécue comme très exigeante et génératrice de stress, voire de détresse psychologique, alors que pour d’autres elle serait tout à fait raisonnable.
À l’opposé de la surcharge, la sous-charge de travail se caractérise par des tâches au travail qui ne sont pas suffisamment exigeantes, c’est-à-dire qui demandent peu d’efforts, de ressources ou de compétences. La sous-charge est généralement associée à de l’ennui dans l’emploi. Les conséquences d’une sous-charge de travail sont similaires à celles de la surcharge en termes de stress et de détresse psychologique. Autrement dit, l’ennui au travail causé par une charge insuffisante est aussi dommageable pour les salariés.
La charge de travail est donc une réalité bien plus complexe et difficile à appréhender que la simple charge prescrite. Ainsi, elle doit faire l’objet d’un dialogue permanent à tous les niveaux de l’entreprise et s’appréhende à travers les aspects individuels, collectifs et managériaux.
Les parties au présent accord rappellent leur attachement à ce que soit abordé le sujet de la charge de travail dans les moments managériaux et dans les groupes d'expression.
Ils soulignent notamment le fait que :
mesurer la perception de la charge de travail est un exercice important car cela permet de créer un espace d’expression où les salariés peuvent s’exprimer sur leur charge de travail, leur ressenti de stress, qui est un élément participant à leur bien-être,
mener cette démarche, que ce soit au plan individuel ou de l’équipe, permet de favoriser l’autonomie et d’augmenter le sentiment de soutien et de reconnaissance, autant de facteurs de protection potentiels contre les conséquences négatives de la charge de travail.
Et proposent que le sujet soit appréhendé en respectant quatre étapes principales :
connaître les exigences liées à la charge de travail (quantité de travail, contraintes de temps et délais, urgences, rythme ou cadence de travail, nombre d’heures de travail, charge émotionnelle, exigences intellectuelles, demandes contradictoires, interruptions et dérangements etc.)
évaluer la charge de travail dans les équipes,
engager une discussion continue avec les salariés,
assurer un suivi dans le temps.
Le rôle du manager est bien de s’assurer que la charge de travail des membres de son équipe est en adéquation avec le respect du temps de travail, la prise régulière des congés et des jours de RTT, et les temps dédiés de formation professionnelle. Il sera particulièrement attentif à la variation de la charge de travail pouvant être induite par l’évolution des activités ou les imprévus survenant en cours d’année.
Lors des moments managériaux, il est ainsi recommandé que le manager prenne régulièrement le pouls de son équipe.
Exemples de questions : « Comment allez-vous ? », « Quel est votre état d’esprit ? », « Êtes-vous à l’aise avec votre charge de travail ? »
En cas de difficultés rencontrées, ce dernier s’attachera à identifier la nature des exigences liées au travail : quantité de travail en procédant à l’évaluation de l'ensemble des tâches et activités à accomplir (en s’appuyant, le cas échéant, sur les outils de monitoring qui seraient à disposition), pression temporelle, droit à l’erreur limité, manque de prévisibilité du travail, interruptions fréquentes d’activité, interdépendances fortes, etc.
Exemples de questions : « Comment percevez-vous les délais fixés pour réaliser vos objectifs ? », « Dans quelle mesure votre charge de travail est en adéquation avec vos capacités (temps à disposition, ressources, compétences, etc.) ? », « Dans quelle mesure arrivez-vous à vous concentrer sur vos tâches ? », etc.
L’entretien visera également à identifier les éventuels écarts entre charge prescrite, réelle et vécue ou ressentie.
Exemples de questions : « Pour quelle raison les tâches vous prennent-elles plus de temps que ce qui était estimé ? », « Qu’est-ce qui vous pèse le plus ? »
Ces étapes visent à identifier conjointement des actions de régulation à mettre en œuvre (ajustement des objectifs, priorisation des tâches, actions de formation, etc.) et dont les effets pourront être suivis grâce à la régularité des échanges menés. A titre d’exemple, elles peuvent notamment se matérialiser par :
des arbitrages, des renoncements éventuels et la reformulation de ce qui est attendu sur une période donnée en déterminant des échéances réalistes,
la mise en place d’un suivi des projets en cours si cela n’existe pas déjà et la priorisation des livrables en fonction des changements et des urgences ce qui peut supposer de reporter certaines tâches ou encore d’en redistribuer certaines pour équilibrer la charge de travail entre les membres d’une équipe,
davantage de délégation en donnant de l’autonomie aux salariés et aux équipes dans la planification du travail à venir.
L’entretien annuel doit aussi permettre d’évoquer la charge de travail. Il permet de faire un bilan des équilibres ressources / contraintes et d’identifier les ajustements individuels nécessaires tout en restant attentif à l’équilibre général dans l’équipe.
En complément des échanges entre le manager et le salarié au cours de l’année sur l’activité, un temps annuel dédié portant sur sa charge de travail, son organisation du travail, l’articulation entre son activité professionnelle et sa vie personnelle et sa rémunération est formalisé dans l’outil About Me pour les salariés au forfait annuel jours. Pour rappel, selon l’accord en vigueur dans l’entreprise, les salariés soumis au forfait annuel en jours sont les cadres dont la durée du travail ne peut être pré déterminée du fait de la nature de leurs fonctions, des responsabilités qu’ils exercent et du degré d’autonomie dont ils disposent dans l’organisation de leur emploi du temps. Sur ces thèmes, le manager échange et recueille les remarques du collaborateur et peut apporter lui-même ses remarques. Cette démarche est accompagnée d’un guide à l’attention des managers et salariés.
Article 3 - L’EQUILIBRE DES TEMPS DE VIE
Article 3.1.- DROIT A LA DECONNEXION
Le droit à la déconnexion s’inscrit dans le cadre de la loi n° 2016-1088 du 8 août 2016 dite Loi Travail qui prévoit la mise en place d’un dispositif de régulation des outils numériques en vue d’assurer le respect des temps de repos et de congés ainsi que de la vie personnelle et familiale et de l’ordonnance n° 2017-1385 du 22 septembre 2017.
Ce droit à la déconnexion apparait primordial dans le cadre de l’articulation entre la vie professionnelle et la vie personnelle et familiale des salariés, d’autant plus que le déploiement du télétravail rend l’hyperconnexion encore plus accessible.
3.1.1 - Rappel des principes majeurs du droit à la déconnexion
Le droit à la déconnexion est le droit pour le salarié de ne pas être connecté aux outils numériques professionnels en dehors de ses jours et horaires habituels de travail, sauf période d’astreinte ou situation exceptionnelle.
A ce titre, un salarié ne peut se voir reprocher de ne pas répondre à des sollicitations professionnelles à ses jours et horaires habituels de travail, pendant ses périodes de repos ou de suspension du contrat de travail (congés, congés maternités arrêt maladie…).
Aussi, les sollicitations professionnelles doivent être limitées aux seules situations exceptionnelles, en dehors des horaires et jours habituels de travail, le weekend, les jours fériés et, lorsque la période est connue de l’émetteur, pendant les congés du destinataire.
3.1.2 - Rappel des dispositifs existants
L’UES Icare a signé le 28 novembre 2018, un accord sur les modalités d’exercice sur le droit à la déconnexion. Etant entendu que cet accord cessera alors de produite ses effets à la date de signature du présent accord, actualisant ces modalités.
Depuis cet accord, de maintes sensibilisations et communications ont été faites en liaison avec les Instances Représentatives du Personnel : ex : les bonnes pratiques de planification et conduite de réunion, accessible dans Echonet RH Icare.
Ces engagements participant au respect du principe du droit à la déconnexion, l’entreprise s’engage à poursuivre les actions de sensibilisation, de communication et d’insertion de ces engagements et notamment la vigilance demandée aux managers quant à la préservation d’horaires de travail raisonnables pour les salariés, des préconisations quant aux horaires des réunions, l’importance de la prise de congés dans l’année et le devoir d’exemplarité nécessaire en la matière.
En lien avec le groupe BNP Paribas, des actions sont menées au sein de l’entreprise pour veiller à des temps de déconnexion : suivi des temps de repos, suivi de la prise effective des congés, bons usages des outils digitaux, et possibilité d’introduction de « pop-up » d’alerte au-delà d’un certain temps de connexion.
3.1.3 - Les bons usages des outils digitaux
Des guides d’utilisation des outils numériques et de la messagerie électronique dont déployés et accessible sur Echonet.
Le présent accord reprend les principales bonnes pratiques à respecter à la fois dans l’usage général des outils numériques (et applicables pendant comme en dehors des temps habituels de travail) mais aussi au regard du droit à la déconnexion.
Les nouvelles technologies et l’évolution des manières de travailler peuvent renforcer les risques d’« hyper-connexion » et de sollicitation numérique.
Elles peuvent engendrer, sur la durée, une surcharge informationnelle de nature à générer un stress excessif qu’il convient de prévenir par des règles d’usage permettant aux salariés d’utiliser leurs outils de façon la plus efficiente possible :
s’assurer que le courriel/SMS/message instantané est le moyen le plus approprié par rapport au contenu du message et favoriser, lorsque cela est possible, les échanges directs (face à face, téléphone,…), particulièrement en cas d’urgence,
spécifiquement lors de l’envoi d’un courriel :
mentionner clairement ce qui est attendu du (des) destinataire(s),
rédiger le contenu du mail d’une manière concise, précise, factuelle et se limiter à l’indispensable,
limiter l’envoi de pièces jointes volumineuses,
identifier les destinataires du message en veillant à une utilisation adaptée des fonctionnalités « répondre à tous »,
limiter l’envoi aux destinataires dont on attend une réaction sur le sujet évoqué dans le courriel et ne mettre en copie que ceux dont l’information est indispensable.
Chacun doit veiller à la bonne utilisation notamment de la messagerie électronique en utilisant les fonctions à disposition :
l’utilisation à bon escient des mentions « urgent », « haute importance »,
l’activation du gestionnaire d’absence pendant les périodes d’absence (avec un message automatique orientant les interlocuteurs internes et externes du salarié absent vers un ou d’autres salariés de l’entreprise).
Au regard plus spécifiquement du droit à la déconnexion, chacun s’assure dans toute la mesure du possible et sauf exception d’urgence ou de gravité, de la nécessité des pratiques suivantes :
les courriels/SMS/messages instantanés doivent en priorité être envoyés pendant les jours et heures habituels de travail,
les envois différés lors de la rédaction d’un courriel en dehors des jours et heures habituels de travail sont à privilégier. L’émetteur a la possibilité de rédiger son courriel en mode brouillon pour en différer l’envoi aux jours et heures habituelles de travail,
l’émetteur doit choisir le moment le plus opportun pour l’envoi du message afin de ne pas créer un sentiment d’urgence inapproprié.
Si à titre individuel, l’émetteur souhaite néanmoins envoyer un message en dehors des jours et heures habituels de travail, il veille à indiquer que ce message n’appelle pas de réponse immédiate (en intégrant par exemple une recommandation dans les signatures de message « Les emails que je pourrais envoyer en dehors des heures habituelles de travail ne requièrent pas de réponse immédiate »),
Des temps de déconnexion peuvent s’exercer également pendant le temps de travail (dans le respect des impératifs opérationnels) :
limiter l’usage de la messagerie électronique et de la messagerie instantanée pendant les réunions d’équipes pour une meilleure qualité des échanges,
se réserver des plages horaires (dans la journée ou la semaine) pour le traitement de ses messages afin d’éviter des interruptions journalières répétées.
A cet égard, les parties s’entendent à ce qu’une charte des bonnes pratiques de l’usage de Teams dans les services soit instaurée dans les prochaines semaines.
Article 3.2. - REUNIONS
Afin de préserver l’équilibre des temps de vie, l’UES ICARE veillera à ce que les réunions se tiennent entre 9h00 et 18h00.
L’UES ICARE s’engage également à laisser les salariés qui ont une contrainte horaire ou personnelle quitter la réunion si elle se prolonge au-delà de ces horaires. Ils peuvent donc exercer un droit de refus ou de délégation de formation.
Lesdits salariés devront en informer préalablement leur responsable de service et l’organisateur de la réunion.
ARTICLE 4 - ACCOMPAGNER ET OUTILLER LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES MANAGERIALES
4.1- LES TEMPS MANAGERIAUX
La relation managériale est ponctuée de moments forts qui permettent au salarié et au manager d’échanger autour des missions, des objectifs, de la charge de travail, des réalisations, des difficultés, et tout ce qui constitue le contenu du travail. Les parties soulignent la nécessité que ces temps d’échanges se déroulent dans un climat de bienveillance et de confiance, avec une volonté de partage afin qu’ils soient constructifs.
Le salarié bénéficie de divers entretiens où le manager effectue la synthèse du niveau de réalisation des objectifs lors d'un échange sur le bilan du trimestre puis de l’ensemble de l’année écoulée et sur les projections de l’année à venir. Des guides sur les bonnes pratiques à destination du salarié, du manager et du RH sont disponibles pour les aider dans le processus d'évaluation.
Entretien trimestriel (classes 1 à 5)
Entretien annuel y compris les thématiques spécialisées ; entretien des collaborateurs cadres au forfait jours, formation et développement des compétences. (toutes classes)
Enfin, des temps collectifs dédiés sont encouragés pour instaurer des moments développant l’esprit d’équipe.
Il existe ainsi un dialogue régulier entre les collaborateurs et leur manager au travers des entretiens annuels, du plan de développement personnel, des feedbacks et des points individuels pendant l’année.
4.2 -LES OUTILS MIS EN ŒUVRE POUR ACCOMPAGNER LES MANAGERS
Le Management des équipe a beaucoup évoluer et doit s’adapter au changement des environnements et des conditions de travail.
Cinq principes de management communs ont ainsi été définis par le groupe :
Fédère et donne du sens : pour engager les salariés dans la conduite de la transformation
Est orienté client : pour construire une relation client durable en intégrant les enjeux sociaux et environnementaux
Promeut l’inclusion et le respect du code de conduite : pour être attentif à chacun, respectueux de la diversité
Accompagne et responsabilise en conscience des risques : pour créer les conditions de la performance et favoriser l’autonomie et la confiance
Favorise la transversalité et l’agilité : pour atteindre les ambitions de BNP Paribas et renforcer l’efficacité opérationnelle
Ces principes s’appliquent à tous les managers, de toutes les entités et de tous niveaux hiérarchiques en tant que cadre de référence et représentent le socle sur lequel chacun peut s’appuyer pour exercer son rôle de manager. Pour chaque principe de management, des comportements clefs et compétences observables ont été détaillés.
L’UES Icare a instauré un objectif commun à tous les managers qui sera évalué comme les autres objectifs par leurs propre managers.
Il est à noter que la perception des salariés sur la mise en œuvre des pratiques managériales est mesurée au travers des enquêtes groupe ou locales.
Aussi les modules de formation instaurée par Icare auprès de son partenaire et proposé à tous les nouveaux managers contribuent à donner un socle commun de la visons managériale d’Icare. Des renforcements de type niveau 2 peuvent également être instaurés ou de coaching spécifiques.si besoin.
ARTICLE 5 : AGIR POUR LA SANTE
LES TROIS NIVEAUX DE PREVENTION
La responsabilité sociale de l’UES ICARE se traduit par sa capacité à faire bénéficier aux salariés d’un environnement sécurisé, à préserver leur santé et leurs conditions de travail. Il a ainsi été développé tout un programme de Santé et Bien-être qui s'articule autour de la prévention de la santé au travail et du bien-être physique, mental, social et financier. Le développement de ce programme s’inscrit dans le prolongement de la crise sanitaire, qui a fait émerger de nouveaux risques et de nouvelles attentes de la part des salariés qui portent sur leur santé en général et sur leur santé au travail. La politique santé et bien-être s’inscrit donc dans une approche globale et qui intègre les risques santé plus spécifiques du secteur tertiaire, en particulier les risques psychosociaux et les risques liés à la sédentarité.
Les parties signataires soulignent l’importance d’agir concomitamment sur les causes et sur les conséquences des risques, et donc sur l’ensemble des niveaux de prévention :
La prévention primaire (agir sur les causes) : qui vise à éviter l’apparition d’un risque de santé. Cela passe par exemple par des actions de formation et de sensibilisation.
La prévention secondaire (accompagner) : qui vise à intervenir le plus tôt possible, pour prendre en charge une situation qui vient d’apparaître, et éviter la dégradation de cette situation dans le temps. Par exemple, des groupes de parole en cas de RPS.
La prévention tertiaire (corriger) : qui vise à venir en aide aux collaborateurs pour lesquels une pathologie est installée dans le temps. Ce n'est plus de la prévention, c'est de la réparation. C'est du suivi médical et/ou psychologique individuel.
5.1- LES DISPOSITIFS EXISTANTS ET A VENIR
5.1.1 - Les dispositifs de suivi médical, de soutien social et psychologique
Outre un fort dispositif médical porté sur tous ainsi que les services d’ASVT, chaque salarié a par ailleurs la possibilité d’accéder à un dispositif de soutien psychologique externe en cas de besoin. Le dispositif est accessible 24h sur 24H et 7 jours sur 7 et permet de s’entretenir, de façon anonyme et confidentielle, avec un psychologue externe. Chacun dispose ainsi de la possibilité d’être conseillé sur une très large palette de sujets comme la gestion de son stress, de ses émotions, la gestion d’une situation difficile professionnelle ou personnelle etc.
D’autre part et suite à la crise sanitaire lié au coronavirus, les mutuelles prennent en charge un certains nombres de consultation d’ordre psychologiques à l’année.
5.1.2 - l’accompagnement de la santé mentale avec un partenaire privilégié
Depuis 2024, l’UES Icare a conclu un partenariat avec une entité spécialiste de la santé mentale en entreprise. Les avantages sont nombreux :
S’appuyer sur leur expertise.
Profiter de leurs réseaux de professionnels et experts médicaux dans divers domaines : psychologue, psychiatre, coachs
Assistance dans la gestion des risques psychosociaux.
Transmission d’informations et accords.
Assistance aux managers.
Relais supplémentaire et spécialisé pour la ligne RH.
Accès à des statistiques permettant de travailler sur des sujets précis de la QVCT.
Pour les salariés c’est :
Disposer d’un compte individuel.
Accéder à des tests et exercices de relaxation, de cohérence cardiaque, ou dans le lâcher prise.
Accéder à des experts médicaux en santé mentale et en bien-être avec ou sans appel d’orientation.
Accéder à des sources d’information avec les nombreuses fiches d’information et podcast.
Être suivi par un assistant virtuel si souhaitez (non encore disponible à la date des présentes).
être assuré de la confidentialité et du respect de ses données personnelles.
Ce module a bénéficié d’une campagne de communication de lancement en plusieurs temps : présentation à tous les salariés, ateliers présentiels de présentation, focus pour les managers, séance spécifique aux salariés dits nomades, campagne d’affichage régulière. Il est également prévu des ateliers spécialisés mais facultatifs ouverts à tous : ex : sur le sommeil.
L’UES ICARE s‘engage à renouveler ce contrat à échéance en 2025 et en 2026 .Un bilan sera alors fait après la 3ème année de contrat avec les IRP afin de déterminer le possible renouvellement supplémentaire. Elle s’engage par ailleurs à présenter les statistiques de créations de compte et de thématiques « préférées » au CSSCT à chaque réunion.
5.1.3 - Le bilan de prévention santé
L’UES Icare est reliée au récent dispositif du groupe en offrant aux salariés la possibilité d’être acteurs de leur santé. Il consiste en un bilan de prévention santé sous la forme d’un questionnaire digitale sur la santé physique et mentale.
Il sera proposé périodiquement par le service de prévention santé de BNP Paribas avec une première campagne qui serait organisée d’ici fin 2025.
Les résultats donneront lieu à :
une restitution individuelle, dans des conditions sécurisées, avec des conseils concrets en lien avec les résultats au questionnaire. Un débriefing oral pourra être proposé, dans des conditions définies, avec un professionnel de santé,
Une restitution plus globale pour une cartographie de la santé des salariés afin d’adapter les actions de prévention aux besoins identifiés et pour suivre ensuite leur impact.
5.2 - LES DISPOSITIFS DE COUVERTURE
En France, BNP Paribas met en place des couvertures en termes de prévoyance, de santé et d’accidents pour tous ses salariés dont les collaborateurs de l’UES Icare parmi lesquelles :
une couverture maladie, invalidité, décès, dite "Prévoyance flexible", qui permet d’assurer, ainsi que pour sa famille, une protection financière en cas d'arrêt de travail, d'invalidité et de décès. Spécialement conçu pour le Groupe BNP Paribas, le contrat de Prévoyance flexible est un dispositif de protection sociale complémentaire et personnalisable qui complète la couverture des risques assurés par la Sécurité sociale.
d’une couverture "accident professionnel" qui couvre les salariés pour tout risque d'accident, entrainant invalidité permanente ou décès dans le cadre de l’activité professionnelle y compris pendant le trajet domicile/lieu de travail en France, ou lors de missions à l'étranger. Les cotisations sont intégralement prises en charge par l’entreprise.
d'une mutuelle santé d'entreprise qui complète les remboursements de frais de santé en cas de maladie et de soins non pris en charge par la sécurité sociale et dans la limite des garanties souscrites.
5.3 - LES OUTILS DE SENSIBILISATION ET DE FORMATION
Des actions de prévention et d’information ciblées sur des sujets de santé sont régulièrement menées.
Elles peuvent consister en :
des affichages dans les locaux lors de moments particuliers type animations,
des accès sur ECHONET RH Icare qui présente dans sa rubrique santé des fiches de prévention dans divers domaines : préservation posture et lutte contre les TMS (troubles musculo–squelettiques, addiction, conseils alimentation, travail hybride , route, sécurité des cyclistes, etc.
des formations à grande échelle : geste et posture, utilisation défibrillateurs, ou sur des populations spécialisées : équipiers premières interventions, sauveteurs secouristes au travail, habilités électrique…
La démarche de prévention des risques psycho-sociaux s’appuie également sur un dispositif permanent de formation et de sensibilisation composé notamment des modules suivants :
la prévention des risques psychosociaux. Cette formation obligatoire vise à développer les connaissances sur les situations de risque psychosocial pour que chacun soit en mesure de définir et d'identifier les risques psychosociaux, de détecter les situations à risque et d'alerter si besoin, de prévenir des comportements inappropriés, d'avoir quelques « clés » pour se préserver. Elle est affectée à chaque nouveaux collaborateurs via la plateforme my development. Elle est régulièrement affectée aux collaborateurs en place et reste accessible à tous ceux qui le souhaitent.
Il existe également des e-learning sur la gestion du stress ou pour manager le stress accessible à tous sur le même supports.
ARTICLE 6 - LA DIMENSION RSE DANS LA QVCT
6.1 – UNE IMPULSION DE LA DIRECTION
La place prise dans la Société actuelle et dans les entreprises par les aspects de la Responsabilité Sociale d’Entreprise est telle que le sujet est présent dans tous les aspects de la vie d’une entreprise. La Qualité de vie et des Conditions de Travail n’échappent à la règle et font partie intégrante du volet social des politiques RSE tout comme la protection des collaborateurs et le veille de leur bien-être. La volonté claire de la Direction Générale de s’inscrire dans une politique RSE a clairement des impacts notamment suite aux engagements pris par exemple :
Nomination d’un Responsable RSE au sein du Comex
Formation et nomination d’une Responsable RSE avec ajout de ce volet dans les compétences de la Responsable Recrutement.
Décision de se doter d’une politique dite « chapeau » sur les activités RSE.
Décision de se faire référencer et auditer comme entreprise socialement responsable via le système reconnu ECOVADIS. (Pour rappel depuis 3 ans, l’UES Icare a notamment été récompensé de médaille d’or et d’argent). C’est une tribune visible de ses actions dans ce domaine pour ces collaborateurs et pour ses clients.
Décision de la suppression des gobelets à disposition des collaborateurs et visiteurs au profits d’équipement de gourde, gobelets et verre en matière durable.
Décisions sur le montage de produits pour diversifier des activités avec un dimensionnement RSE.
Décisions de mise à disposition d’un véhicule électrique à disposition des collaborateurs pour de courtes durées sur les 2 sites.
6.2 - ENGAGER SES COLLABORATEURS POUR LA QVCT AVEC UNE DIMENSION RSE
Pour que cette stratégie d’entreprise RSE ait une résonnance sur la qualité de vie au travail, il est important d’engager ses collaborateurs sur ce domaines en leur exposant en premier lieu le bon impact sur leur vie au travail puis en leur offrant des possibilités de se former et/ou d’exercer à ce sujet.
6.2.1 - Formations
C’est donc les former sur ses sujets RSE de manière générale, en mettant à disposition et en communiquant autour du programme de formation du Groupe Positiv Impact. Il existe par ailleurs sur my development ou my learning, diverses formations/sensibilisations sur les sujets environnementaux notamment, avec ou sans lien sur la finance durable, à disposition des collaborateurs.
Mais c’est aussi en local leur permettre d’accéder à des formations métiers intégrant les aspects RSE. Par exemple : mise en place de formation technique pour non-mécanicien sur le fonctionnement du véhicule électrique, ou de permettre une diversité de programmes de formations techniques pour techniciens automobiles sur les aspects hybrides et électriques en partenariat avec un garage école proche de notre site du Mans.
6.2.2 – Le Comité et les ateliers RSE
Afin de constituer un Comité RSE, en 2023 des ateliers RSE trimestriels incluant diverses collaborateurs représentants toutes les directions de l’entreprise ont été organisés.
Ils ont contribué au développement de la stratégie RSE et notamment sur ses aspects sociaux inhérents :
Participation engagée aux ateliers
Idées et suggestions d’amélioration
Pistes de réflexion
Création d’une fresque du climat commune.
Le Comité RSE a été créé en 2024 et est composé de divers organes de Direction et de collaborateurs :
Comex
Responsable RSE RH
Service Marketing et Communication
Responsables de la Direction des Opérations
Responsable RSE Cardif ou autres invités au besoin.
Il a pour objectif de fixer une trajectoire RSE à l’UES Icare puis d’en suivre les avancées sur ses objectifs RSE généraux et par direction. Il est finalisé par un compte-rendu ainsi que d’un tableau de bord incluant des suivis sur la QVCT (ex : stats sur utilisation du site de prévention en santé mentale).
6.3 - DES ANIMATIONS POUR LE BIEN-ETRE MAIS AUSSI POUR LA BONNE CAUSE
6.3.1 – 1MillionHours2Help
Régulièrement, via des communications groupe sur Echonet ou impulsée par le service RH, le programme du Groupe 1MillionHours2Help est exposé.
Il consiste en la possibilité pour un collaborateur de bénéficier d’heures d’absence autorisée pour participer à des ateliers ,animations etc. au profit d’associations reconnues d’utilités publiques.
Cette possibilité permet pour le salarié de diversifier ses tâches, de représenter l’entreprise dans d’autres activités, tout en assurant une bonne action ce qui a aussi des effets directs sur le bien-être du collaborateur.
Depuis fin 2024, l’UES Icare a lancé dans le cadre de ses partenariats avec 2 associations ayant pignons sur rue, des opérations solidaires collectives sur les 2 sites.
Elles ont le double avantage d’engager les collaborateurs dans une dimension RSE, pour la bonne cause, tout en réalisant ces opérations dans le cadre de team-building qui ont des actions positives sur la QVCT en entreprise.
6.3.2 – Des animations RH régulières
Suite à des remarques et suggestions via des sondages, ou remontées par les élus et la COTT, les RH organisent sur les 2 sites et en collaboration avec la Direction du Mans, une dizaine d’événements par An.
Celles-ci permettent de réunir les collaborateurs sur une plage horaire de quelques heures autour d’une thématique avec transmission d’information et échanges autour de celles-ci, dans le cadre d’une animation souvent culinaire.
Ils sont ouverts à tous les salariés et peuvent prendre différentes formes.
Ils sont par ailleurs complétés par environ 3 ou 4 webinaires par an ouvert à tous et sur volontariat sur des thèmes sociétaux ou d’entreprise. Ils peuvent être organisés par le groupe (ASVT) ou en local avec ou sans présence d’expert du sujet.
Ex : About ME, nutrition, réforme des retraite, prévoyance.
6.3.3 – L’accès journaliers aux vitamines !
Sur les 2 sites, l’ensemble des collaborateurs a accès quotidiennement à des fruits frais et/ou secs en quantité, nécessaires à leur apport en vitamine.
Ces livraisons sont liées à des partenariats passés en local avec des critères RSE.
ARTICLE 7– MODALITES DE SUIVI DE L’ACCORD
Un bilan sur l’application du présent accord sera remis chaque année au Comité Social et Economique.
ARTICLE 8 – REVISION - DENONCIATION
La révision ou la dénonciation du présent accord sera soumise aux dispositions légales en vigueur à la date à laquelle elle interviendrait. Le présent accord pourra être modifié selon les dispositions des articles L. 2222-5, L. 2261-7-1 et L. 2261-8 du Code du travail.
ARTICLE 9 – ENTREE EN VIGUEUR - DUREE DE L'ACCORD
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans jusqu’au xx/05/2029, date à laquelle il cessera de plein droit de produire tous ses effets.
ARTICLE 10 - DEPOT ET PUBLICITE
Le présent accord ainsi que les pièces accompagnant le dépôt seront déposés dans le respect des dispositions légales et réglementaires sur la plateforme de téléprocédure du ministère du Travail. Un exemplaire sera déposé auprès du Greffe du Conseil de Prud’hommes de Paris. Un exemplaire sera remis à toutes les organisations syndicales signataires et non-signataires.
Les salariés seront informés des modalités générales du présent accord par les supports de communication interne à l’entreprise.
