ACCORD GESTION DES EMPLOIS, DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)
IN IDT
ENTRE LES SOUSSIGNES :
La société IN-IDT, dont le siège social est situé 104, avenue du Président Kennedy, 75016 PARIS, SAS immatriculé au RCS de Paris au numéro 824 082 028 code NAF : 2630 Z, représentée par xxx, Directrice des Ressources Humaines Groupe, dûment habilité à l’effet des présentes.; D’une part,
ET :
Les Organisations Syndicales Représentatives au sens des dispositions du Code du travail, ayant participé aux négociations du présent accord :
Le syndicat CFDT-Symetal, représenté par xxxx, dûment mandaté,
D’autre part. SOMMAIRE
TOC \o "1-3" \h \z \u SOMMAIRE PAGEREF _Toc26524962 \h 2 PREAMBULE PAGEREF _Toc26524963 \h 3 CHAPITRE 1 : LES DISPOSITIONS GENERALES PAGEREF _Toc26524964 \h 4 Article 1.1 : Objet PAGEREF _Toc26524965 \h 4 Article 1.2 : Champs d’application PAGEREF _Toc26524966 \h 5 CHAPITRE 2 : LA DEMARCHE GEPP AU SEIN D’IN GROUPE PAGEREF _Toc26524968 \h 5 Article 2.1 – La démarche GEPP PAGEREF _Toc26524969 \h 5 Article 2.1 – Le processus GEPP PAGEREF _Toc26524970 \h 5 Article 2.3 – Les outils de la GEPP PAGEREF _Toc26524971 \h 6 Article 2.4 – Les acteurs de la GEPP PAGEREF _Toc26524972 \h 6 CHAPITRE 3 : LES PARCOURS PROFESSIONNELS PAGEREF _Toc26524973 \h 7 Article 3.1 – Les dispositifs de recrutement et d’intégration des compétences PAGEREF _Toc26524974 \h 7 Article 3.2 – Le recrutement des jeunes PAGEREF _Toc26524975 \h 8 Article 3.3 – Les perspectives de recours aux différents contrats et de limitation d’emplois précaires PAGEREF _Toc26524976 \h 8 Article 3.4 – Le développement des compétences PAGEREF _Toc26524977 \h 9 Article 3.5 – La mobilité interne PAGEREF _Toc26524978 \h 12 Article 3.5 – AMENAGEMENT DE FIN DE CARRIERE PAGEREF _Toc26524979 \h 13 CHAPITRE 4 – DISPOSITIONS SPECIFIQUES AU DEROULEMENT DE CARRIERE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL PAGEREF _Toc26524980 \h 14 CHAPITRE 5 : L’INFORMATION DES PRESTATAIRES SUR L’EVOLUTION DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES ET LEUR RECOURS A LA FORMATION PAGEREF _Toc26524981 \h 15 CHAPITRE 6 : LES MODALITES D’INFORMATION DES INSTANCES ET DU PERSONNEL PAGEREF _Toc26524982 \h 15 Article 6.1 – Représentants du personnel PAGEREF _Toc26524983 \h 15 Article 6.2 – Les salariés de l’entreprise PAGEREF _Toc26524984 \h 15 CHAPITRE 7 : DUREE ACCORD, REVISION, DENONCIATION PAGEREF _Toc26524985 \h 15 CHAPITRE 8 : DEPOT, PUBLICITE PAGEREF _Toc26524986 \h 16 PREAMBULE
IN Groupe repense sa stratégie PMT* (Plan Moyen Terme) 2019-2022 pour devenir un acteur incontournable de l’Identité numérique et des services de confiance. Elle s’appuie sur :
Des évolutions majeures de notre environnement : le développement de l’identité numérique, l’évolution de l’environnement concurrentiel, les nouvelles attentes des clients, la volonté de réforme des Etats, en France et en Europe, l’accélération du paiement sans contact.
Des leviers de croissance: la croissance des passeports et cartes et la création de la CNIe en 2021, la dématérialisation, la croissance border/RAE, l’accélération du Chiffre d’affaire sur le bancaire,
Des axes prioritaires de développement : Axe bancaire, l’axe identité et l’axe service
L’ouverture à la concurrence et à l’international, les nouvelles technologies à intégrer aux offres, les nouvelles opportunités notamment dans le bancaire à saisir, nécessitent que le Groupe poursuive la transformation de ses métiers en fonction des positionnements produits / marchés envisagés dans le cadre du PMT. Au-delà du contexte et des enjeux du PMT, internet et les nouvelles technologies induisent depuis quelques années des changements profonds sur nos modes de vie, nos comportements de consommation, de gestion des relations interpersonnelles, de l’appréhension de l’instantané dans tous les flux, échanges ou transactions. Aussi, IN Groupe a la responsabilité de les intégrer dans ses organisations et méthodes de travail, tant pour ses clients que pour les collaborateurs. Pour IN Groupe, le contexte global et les enjeux du PMT impliquent de faire évoluer concrètement :
La position du client dans les approches amont et aval de la relation, notamment de conception, d’adoption des solutions déployées et de de fidélisation ou renouvellement.
Les échanges : un accès client (interne/externe) fluidifié, ergonomique, rapide, fiable, sécurisé.
Les modes d’organisation et les méthodes de travail vers plus d’agilité, de réactivité, de flexibilité engagée par le projet Douai 2.0
Les postures managériales pour mieux anticiper, faciliter la coopération, fluidifier les relations interservices, être garant de la qualité de vie au travail, accompagner les changements.
Tous les processus, les outils intégrés, l’automatisation et la numérisation, notamment pour les métiers supports, afin de gagner en valeur ajoutée et en expertise.
Afin d’anticiper et d’accompagner la transformation des organisations et des métiers liés à ces évolutions tout en veillant à sécuriser les parcours des salariés des négociations ont été ouvertes au sein d’IN Groupe. Les réunions de négociations se sont tenues les 19 juin, 3 et 17 juillet 2019 ; réunions au cours desquelles IN Groupe et les délégués syndicaux ont d’un commun accord validé les dispositifs de gestion des emplois et des compétences décrites ci-après. L’accord GEPP, sans prétendre dresser la liste exhaustive des mesures d’accompagnement possibles dans le Groupe et des modalités de leur mise en œuvre, s’articule conformément aux dispositions légales autour des objectifs suivants :
Informer sur la stratégie et les perspectives à moyen et long terme et sur sa déclinaison en matière de GEPP
Analyser à partir d’un référentiel métier les ressources actuelles et les évolutions prévisibles en termes de métiers et de compétences.
Développer la sécurisation des parcours professionnels et offrir à tous les salariés la possibilité de construire un parcours professionnel, par la formation professionnelle et le développement de la mobilité.
Permettre aux salariés d’être de véritables acteurs de leur évolution professionnelle, du développement de leur compétence et de leur employabilité en leur donnant notamment de la visbilité sur les opportunités d’évolution de carrière et les principaux dispositifs d’accompagnement (formation professionnelle, CPF, VAE)
IN Groupe souhaite que la démarche GEPP constitue un élément clé de sa poilitique RH en donnant à chaque salarié une visibilité sur l’évolution des métiers et la possibilité de construire son parcours professionnel en adéquation avec les besoins futurs de la société.
IN Groupe entend, au travers de cet accord, réaffirmer son engagement en matière de gestion des compétences et poursuivre l’accompagnement de la transformation du groupe engagée depuis 2012 dans le respect de ses valeurs. L’engagement des managers dans le cadre des dispositifs GEPP est majeur. IN groupe entend poursuivre son accompagnement et son investissement au côté des managers dans le cadre du programme Odyssée management dont la phase 2 débutera dès 2020. Il est entendu que la mise en œuvre de l’accord induit l’implication de toutes et tous les collaborateurs : Direction, ressources humaines, managers, collaborateurs, institutions représentatives du personnel.
CHAPITRE 1 : LES DISPOSITIONS GENERALES
Article 1.1 : Objet
Au titre de l’article L. 2242-2 du Code du travail, les entreprises ou groupe de plus de 300 salariés ont l’obligation de négocier périodiquement sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et la mixité des métiers. Le présent accord intervient dans le cadre de cette négociation. Conformément à ce même article, cet accord traite des thèmes suivants :
la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ainsi que les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées ;
les conditions de la mobilité professionnelle interne à l’entreprise ;
les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l’entreprise et les objectifs du plan de développement ;
les perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats précaires, au travail à temps partiel, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires au sein du Groupe
les aménagements de fin de carrière pour la population senior
le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions.
les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ;
Article 1.2 : Champs d’application
Cet accord s’applique à l’ensemble des personnels de ... (selon entité juridique) dans le respect des textes en vigueur à caractère législatifs et réglementaires
CHAPITRE 2 : LA DEMARCHE GEPP AU SEIN D’IN GROUPE
Article 2.1 – La démarche GEPP La GEPP, Gestion des Emplois et Parcours Professionnels, a pour finalité de déterminer les actions à mettre en œuvre à court et à moyen terme, pour faire face aux évolutions d’effectifs et de compétences en lien avec les besoins de l’entreprise. Elle permet de construire le volet Ressources Humaines du Plan à Moyen Terme du Groupe (PMT) d’IN Groupe et d’anticiper ses impacts sur les organisations, emplois et compétences à court et moyen terme. La GEPP comporte 2 volets :
Un volet « évolution des emplois » :
Il s’agit d’anticiper les évolutions d’emplois selon les hypothèses du PMT, au gré des départs et mouvements naturels (retraites, démissions, mobilités).
Un volet « évolution des compétences » :
Il a pour objectif d’anticiper et donc d’assurer la meilleure adéquation des savoir-faire et expertises aux axes de développement prioritaires du PMT et ainsi, d’accompagner la stratégie du Groupe. Ces éléments sont révisés annuellement.
Article 2.1 – Le processus GEPP Des entretiens sont menés par la Direction des Ressources Humaines avec le management des BU et les principales Directions Supports pour projeter les scenarii d’évolution des emplois et compétences autour de 5 impacts :
Technologiques
Humains
Cycle de vie produits
Obsolescence Outils/Machines
Marchés
Selon l’analyse approfondie des écarts avec la situation actuelle, des plans d’action sont définis pour déployer des actions d’accompagnement ciblées. Ces plans d’actions sont suivis, les résultats mesurés, et les actions révisées chaque année puis consolidées dans un document « GEPP ».
Article 2.3 – Les outils de la GEPP La GEPP est composée de plusieurs outils fondamentaux :
Une nomenclature des emplois-types : Il s’agit de la liste des emplois-types ordonnés par famille et sous-famille d’activités professionnelles de même nature ou de nature proche.
Elle permet également, d’éditer
une cartographie des emplois-types (répartition des effectifs par famille et sous-famille), et de déterminer des aires de mobilité internes et transverses.
Un répertoire d’emplois-types : il est composé de fiches dont le but est de décrire la mission générale, les principales activités et les compétences à déployer dans chaque emploi-type de l’organisation et les degrés de maîtrise attendus. Chaque collaborateur est attaché à un emploi type.
Une
typologie des compétences pour cibler les actions RH à mener de façon adaptée.
Typologie des compétences
Définition et action RH à mener
Compétences - clés Compétences uniques ou rares dans l’organisation. Compétences à forte V.A pour l’organisation dont le remplacement > 6 mois. Compétences sensibles Compétences en déclin ou supprimées suite à des arrêts de produits/services, machines, technologies... Compétences en vigilance Compétences
à veiller sans pour autant que leur situation à court terme nécessite qu’elles soient classées sensibles.
Compétences en transformation Compétences impactées par une ou plusieurs évolutions. Compétences émergentes Compétences nouvelles dans l’organisation.
Des
plans de succession : Il s’agit du processus permettant de garantir la continuité de l'activité en identifiant les postes-clés et les actions nécessaires à mettre en œuvre en cas de départ du salarié (changement de poste, départ, retraite).
Des trajectoires GEPP sur la période de 4 ans du PMT : document identifiant les projections d’effectifs, les impacts et évolutions des emplois et compétences et les plans d’action RH associés par famille d’emplois.
Une
note annuelle d’orientations prioritaires de la Formation : un outil dont le but est de cadrer le plan de développement des compétences en lien avec les enjeux du PMT.
Une
identification de passerelles professionnelles : Il s’agit d’aires de mobilité naturelles au sein d’une même famille d’activités et permettant de visualiser des chemins de carrière potentiels au sein de l’organisation.
Article 2.4 – Les acteurs de la GEPP
-
La Direction: Définit la vision stratégique, informe sur les enjeux économiques, sociaux et technologiques, et donne sa légitimité à la démarche.
-
Les ressources humaines: Pilotent et coordonnent la démarche, mettent en œuvre les outils nécessaires, proposent et animent les actions en matière de GEPP en collaboration avec les managers.
-
Les managers: Partenaires-clés, les managers participent activement à la démarche GEPP. Ils élaborent et suivent les plans d’action GEPP sur leur périmètre (en collaboration avec les RH) et sont force de proposition quant aux actions d’accompagnement à déployer. Pour les accompagner dans le cadre de la déclinaison de la démarche GEPP, IN Groupe poursuit le programme Odyssée management dès 2020.
-
Les partenaires sociaux: Régulièrement informés et consultés sur l’avancée de la démarche, ils veillent à ce que la mise en œuvre de la GEPP se réalise dans l’intérêt des salariés et de l’entreprise.
-
Les collaborateurs: Principaux acteurs de leur parcours professionnel, notamment en terme de projet de développement, ils sont parties-prenantes de la démarche.
CHAPITRE 3 : LES PARCOURS PROFESSIONNELS
Article 3.1 – Les dispositifs de recrutement et d’intégration des compétences Le recrutement est un levier clé de la gestion des emplois et des parcours professionnels. Il prend en compte les nouveaux besoins en compétences en fonction de l’évolution du PMT et des résultats de l’entreprise. Il s’agit d’un ensemble d’actions et d’étapes qui vont permettre d’identifier une personne qui correspond à un poste donné pour une organisation donnée. Au sein d’IN Groupe, les besoins en recrutement sont, en principe, proposés par les managers et validés par la direction au cours de l’exercice budgétaire annuel. Ils sont, ensuite, consolidés au sein du plan de recrutement Groupe en lien avec les enjeux PMT et de renouvellement des compétences identifié dans la GEPP. Les besoins en recrutement validés budgétairement sont ensuite confirmés tout au long de l’année selon les projets/résultats de l’année considérée. Le processus recrutement se déroule en plusieurs étapes clefs :
Validation de la demande : une fois le profil définit, la demande de recrutement est initialisée au sein du workflow recrutement du SIRH
Sourcing : L’offre est publiée en interne sur Connect’IN et en externe de manière simultanée. Une annonce peut être publiée sur les différents sites d’emploi ciblés. Il pourra être, selon les situations et notamment quand les compétences recherchées sont rares, spécifiques ou stratégiques, fait le choix de recourir à des cabinets de recrutement.
Réalisation : Une présélection des CV est effectuée par le service recrutement et le manager selon des critères au préalable définis. Les candidats sélectionnés sont, alors, reçus en entretien par les ressources humaines et les managers. Une fois le candidat final validé par l’ensemble des parties prenantes, une promesse d’embauche lui est transmise et les formalités d’embauche sont anticipées.
Intégration du salarié : Une fois recrutés, les nouveaux collaborateurs bénéficient d’un parcours d’intégration adapté permettant au collaborateur de prendre connaissance de :
l'entreprise, son personnel, sa culture , son environnement général par exemple à partir d'une visite et/ou d'une présentation générale. Ils peuvent aussi accéder à des informations sur IN Groupe en ligne, accessible sur Connect’IN ainsi qu’à des documents de sensibilisation sur nos différentes politiques.
son poste et ses missions
Ses futures relations de travail et l'équipe dans laquelle il fera partie par exemple, par des rencontres, accompagnement ou observation de certains collègues dans l'exercice de leur activité.
Dans ce cadre, au moins un entretien de suivi d’intégration est réalisé pendant la période d’essai. Il est, par ailleurs, organisé avec les ressources humaines et/ou le manager, et ce afin de s’assurer de l’adéquation entre les besoins exprimés et la compétence intégrée mais également du bon déroulement des étapes d’intégration. Avant la fin de période d’essai, un entretien est mené avec le manager pour la valider ou la reconduire si besoin. Dans ce cas, est décidé les mesures d’accompagnement appropriées pour faciliter la réussite de l’intégration du collaborateur.
Article 3.2 – Le recrutement des jeunes IN Groupe entend favoriser l’intégration des jeunes dans l’emploi en menant des campagnes alternants, apprentis et stagiaires chaque année à hauteur de 3% de l’effectif global. Ces dispositifs sont accompagnés d’un suivi soutenu du manager et des équipes RH sur toute la durée du parcours du jeune. Cette volonté est renforcée par le développement de nouveaux partenariats-écoles sur nos domaines (informatique, maintenance, électromécaniques, supports…) et la participation à des Forums pour présenter nos métiers et nouvelles compétences numériques.
Article 3.3 – Les perspectives de recours aux différents contrats et de limitation d’emplois précaires Le groupe s’engage à privilégier autant que possible, en fonction des besoins opérationnels d’IN Groupe, l’embauche en contrat à durée indéterminée (CDI) par préférence à l’emploi précaire. Néanmoins, l’entreprise se réserve le droit de recourir aux contrats temporaires, pour assurer la meilleure adéquation possible entre nos volumes/charges et nos activité saisonnières ou conjoncturelles dans le respect des différentes règlementations. En cas d’internalisation des contrats temporaires, les collaborateurs suivront un processus de recrutement équivalent à ceux des candidats répondant à une mobilité interne. Si l’embauche est prioritairement orientée sur des emplois à temps plein, outre les temps partiels de droit selon les règles légales en vigueur, les demandes de travail à temps partiel seront analysées par le management ainsi que le service RH et appréciées en fonction des circonstances particulières de la demande et des besoins du service. Dans ce cadre, l’entreprise entend veiller d’une part, au respect de l’égalité de traitement en matière d’évolution de carrière notamment entre les salariés à temps partiel et les salariés à temps complet et d’autre part, de faciliter le retour à temps plein pour les salariés à temps partiel qui en seraient demandeurs.
Article 3.4 – Le développement des compétences
L’entretien annuel d’évaluation:
L’entretien annuel d’évaluation sera composé des éléments suivants :
Entretien « objectifs » :
Cet entretien a pour but de faire un bilan des réalisations de l’année écoulée et de fixer les objectifs de l’année en cours.
Entretien « développement professionnel » :
Cet entretien a pour objectifs d’évaluer les compétences des collaborateurs et d’accompagner, si nécessaire, leur maintien ou leur besoins d’évolution sur l’année, à travers l’élaboration d’un plan de développement. Le plan de développement des compétences permet de préciser l’accompagnement professionnel nécessaire au collaborateur pour son adaptation au poste et/ou à ses évolutions : des actions (ex : vis ma vie, tutorat, suivi par un référent métier…) et/ou une formation adaptée (ex : acquisition de nouvelles technologies, nouvelles machines, nouveaux produits, nouvelles méthodes de travail…) y sont précisés. L’entretien vise également à accompagner le salarié dans ses perspectives d'évolution professionnelle (qualifications, changement de poste, promotion, ...). A cette occasion il lui sera possible notamment, d’exprimer ses souhaits de mobilité envisagés.
L’entretien d’évaluation et ses différentes composantes, sera retranscrit au sein du SIRH. Il s’agit d’un moment d’écoute, d’échange et de dialogue constructif entre le manager et chacun de ses collaborateurs.
Campagne et exploitation des entretiens
La campagne annuelle des entretiens est lancée au mois de janvier de l’année n. En parallèle les managers sont informés et sensibilisés par les ressources humaines. Elle se déroule de janvier à mars pour les cadres et de janvier à avril pour les non cadres.
L’entretien d’évaluation dans sa composante objectifs et compétences est réalisé tous les ans.
L’objectif de réalisation des entretiens est fixé à 100% pour les collaborateurs tous statuts confondus dont la rémunération est constituée d’un variable de rémunération, présent pendant la campagne d’entretien et ayant à minima 9 mois d’ancienneté.
La population non cadre sans variable de rémunération devra, quant à elle, être concernée à 100 % d’ici à 2022.
Dans le cadre de l’adoption du nouvel SIRH, l’ensemble des managers seront formés aux processus RH et spécifiquement aux entretiens d’évaluation. Un guide manager et collaborateur seront par ailleurs transmis et mis à disposition sur Connect’IN et/ou le SIRH.
Les entretiens sont exploités par les Ressources humaines en coordination avec les managers. Un retour sera effectué aux collaborateurs concernés à partir du 3ème trimestre de l’année considérée par les RH ou le manager.
Entretien spécifiques :
Dans le cadre des longues périodes d’absence de l’entreprise, un entretien professionnel sera systématiquement proposé aux congés suivants: congé de maternité, congé parental d'éducation, congé de soutien familial, congé d'adoption, congé sabbatique, période d'activité à temps partiel arrêt longue maladie, à l'issue d'un mandat syndical.
La formation ou plan de développement des compétences :
La note d’orientation de la formation :
Les orientations prioritaires de la formation donnant lieu à la rédaction d’une note de cadrage sont définies en lien avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Celle-ci sert de référentiel aux managers pour pré-arbitrer les besoins de développement des compétences qui sont évoqués avec les collaborateurs, notamment lors des entretiens annuels.
Le plan de développement des compétences :
Le plan regroupe les actions de formations mises en place à l’initiative de l’entreprise dans le cadre d’un « parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel ». Deux types d’actions doivent être distinguées dans le cadre du plan de développement des compétences :
Les formations « obligatoires », qui conditionnent l’exercice d’une activité ou d’une fonction, en application de la réglementation ou de la norme (habilitations électriques, risques chimiques …)
Toutes les autres actions de formation répondant aux enjeux stratégiques et opérationnels de l’entreprise déclinés au sein de la BU/Direction.
Le plan de développement est toujours la déclinaison des orientations stratégiques de la formation et est alimenté selon les modalités décrites ci-dessous :
La direction identifie des actions de formation qu’elle entend déployer auprès d’un public identifié, tel est le cas par exemple des formations « Odyssée management »
Le manager identifie au sein de son équipe les besoins de formation nécessaires à la réalisation des objectifs de son service à court et moyen terme
Le collaborateur fait le point lors de son entretien annuel avec son manager, des besoins éventuels d’accompagnement selon les compétences qu’il maîtrise et les priorités qu’exige son poste ou l’entreprise.
Le cas échéant, un arbitrage pourra être réalisé en fonction des orientations de la formation et du budget formation, il pourra être réalisé avec la direction des ressources humaines et le management.
L’entreprise s’assurera que chaque collaborateur soit à minima formé une fois tous les 6 ans, en dehors des formations obligatoires, et ce afin d’anticiper l’obsolescence des compétences.
Les collaborateurs dont les compétences sont en transformation ou sensibles bénéficient d’une priorité d’accès aux mesures d’accompagnement dédiées : acquisition de compétences nouvelles, formation aux nouveaux modes opératoires, outils ou machines, technologies, … Ils peuvent à ce titre bénéficier de plusieurs formations dans l’année décidées par la Direction pour les accompagner.
Le collaborateur dont le poste ou le parcours évolue dans le cadre d’une mobilité, d’une réorganisation ou d’un souhait d’évolution professionnelle, pourra bénéficier d’un plan individualisé de développement sur le métier visé. Ce plan pourra ainsi prévoir les formations nécessaires et éventuellement l’acquisition de qualification supplémentaires en organisant par exemple, un dispositif de pro A. Un collaborateur peut faire la demande en vue d’une évolution professionnelle à titre personnel. Dans ce cas, le service formation le réoriente vers 2 dispositifs externes : le CPF et la VAE.
Le compte personnel de formation :
Remplaçant le Droit Individuel de Formation (DIF), le Compte personnel de formation permet aux salariés d’acquérir des heures de formation grâce à leur activité professionnelle. Ce compte est mobilisé à leur initiative pour concrétiser leur projet de formation.
Le compte personnel de formation peut notamment contenir les dispositifs suivants:
Bilan de compétences : Un consultant spécialisé analyse les compétences personnelles et professionnelles du salarié, son expérience et ses souhaits d’évolution pour définir un projet professionnel avec lui : formation, reconversion…
LA VAE (Validation des Acquis de l’Expérience) : Elle permet d’obtenir, grâce à l’expérience du salarié, un titre professionnel, un certificat de qualification professionnelle ou un diplôme reconnu par le monde du travail. Pour cela, et selon la certification choisie, les salariés doivent justifier de la maîtrise des aptitudes et connaissances requises. La VAE permet aux salariés d’accéder à différents types de diplômes ou certifications:
Le diplôme, qui certifie d’un niveau de formation générale et professionnelle.
Le titre à finalité professionnelle, qui certifie des capacités techniques opérationnelles.
La préparation de l'épreuve théorique du code de la route et l'épreuve pratique du permis de conduire,
La création ou reprise d’une entreprise
ou, pour les bénévoles et volontaires en service civique, l’acquisition des compétences nécessaires à l'exercice de leurs missions.
Chaque salarié active son CPF quand il le souhaite, hors temps de travail. Si le collaborateur souhaite utiliser son CPF durant le temps de travail, il doit, après avoir informé son manager, formuler sa demande auprès du service formation qui apportera une réponse favorable ou non dans les conditions fixées par le code du travail. Dans tous les cas, la direction s’engage à ce que le collaborateur concerné reçoive une réponse motivée et à accompagner le collaborateur le souhaitant dans ses éventuelles autres démarches.
Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) :
Ce service d’orientation permet aux salariés de bénéficier d’entretiens gratuits et confidentiels avec des spécialistes visant prioritairement un objectif de qualification. Il accompagne le salarié dans à la validation et au financement d’un parcours de formation. Il peut notamment évaluer les atouts des salariés, répond aux questions sur les acquis et les possibilités d’évolution professionnelle. Les collaborateurs seront informés de la possibilité de recourir au CEP, notamment lors de leur embauche et si nécessaire à l’occasion de l’entretien annuel ou professionnel.
Article 3.5 – La mobilité interne
Deux types de mobilités sont à distinguer au sein d’IN groupe :
Celle initiée par le collaborateur, soit les mobilités dites souhaitées par le collaborateur
Celle initiée par le manager / direction, soit les mobilités dites ciblées par l’entreprise
Mobilité initiée par le collaborateur
Il s’agit des souhaits de mobilité exprimés
lors de la publication d’offre d’emploi interne
dans le cadre d’un entretien compétences.
Le collaborateur, acteur de sa carrière professionnelle, est proactif en posant sa candidature dans le cadre d’un process de recrutement classique. Les postes ouverts de l’entreprise sont affichés sur l’espace Carrières du site IN Groupe et/ou affichés en interne et/ou transmis par email (Connect’In / RH / Postes à pourvoir). La priorité est donnée aux candidatures internes à compétences et connaissances égales, pour encourager la mobilité fonctionnelle et/ou géographique. En cas de doute sur l’existence de présence de compétences internes disponibles au sein du Groupe, ou afin d’accroitre le nombre de collaborateurs à compétences comparables, il peut être décidé d’effectuer une diffusion des offres en interne et en externe. Le processus de mobilité interne se déroule en différentes étapes :
Les conditions nécessaires pour occuper le poste publié, seront définies au lancement de l’offre de mobilité: Savoir-faire, savoir être, aptitudes, motivation
Une première sélection sera effectuée sur CV et lettre de motivation
Le candidat sélectionné fera l’objet d’un entretien de recrutement avec le N+1 du poste ouvert et un membre de l’équipe RH. En fonction du poste ouvert, d’autres entretiens peuvent s’organiser par exemple avec le N+2 et un autre membre de l’équipe RH ou encore avec un « réfèrent technique » s’il s’agit d’évaluer le niveau technique du candidat. A l’issue de l’entretien un livret pédagogique et parcours d’intégration seront établis et remis au candidat sélectionné au plus tard dans les 10 jours qui suivront son intégration.
Pour chaque mobilité, il pourra être définie une période probatoire. Tous les ans les collaborateurs, lors de l’entretien « compétences » peuvent exprimer directement leurs souhaits de mobilité.
Mobilité initiée par l’entreprise
Les mobilités ciblées peuvent être proposées par l’entreprise et le management dans le cadre de l’évolution d’organisation ou dans le cadre d’ouverture de poste sans changement d’organisation sans qu’il soit décidé de recourir au processus classique de recrutement. Dans ce cadre, l’entreprise/management est proactif en proposant au collaborateur identifié une mobilité interne. Celle-ci peut résulter de l’analyse des souhaits de mobilité exprimés par le collaborateur auprès du manager ou du service RH de manière prospective, et notamment lors de l’entretien de Développement. Elle peut aussi résulter de l’analyse globale des compétences présentes sur les sites et de la volonté du Groupe d’initier des parcours professionnels.
Article 3.5 – AMENAGEMENT DE FIN DE CARRIERE
Transmission des compétences
L’objectif visé par IN groupe est de favoriser la transmission des compétences des collaborateurs séniors reconnus pour leurs compétences professionnelles et qui ont su démontrer une appétence pour la transmission de leur savoir. Dans ce cadre, les salariés de 50 ans et plus seront sensibilisés sur l’opportunité de transmettre leurs compétences lors de leurs entretiens d’évaluation et professionnels et notamment ceux identifiés sur des compétences dites « clefs ». Basée sur une volonté commune, Ils pourront être sollicités notamment dans le cadre d’accompagnement des jeunes pendant leur parcours d’intégration ou dans le cadre d’accompagnements spécifiques.
Evolution des compétences
IN Groupe entend accompagner les salariés séniors face à l’évolution des nouvelles technologies notamment Sont concernés les salariés de plus de 55 ans dont les compétences doivent être adaptées à l’introduction de nouvelles technologies sur le poste de travail. Au cours de cette identification seront plus particulièrement ciblés les salariés exerçant un métier en décroissance. Ils bénéficieront d’un accès prioritaire aux formations Les managers seront sensibilisés sur ces besoins et les enjeux associés.
Conditions de travail
Afin de favoriser les conditions de travail des seniors et de prévenir des problèmes de santé au travail, IN Groupe étudiera les dispositifs à mettre en place au cas par cas, tel que par exemple :
l'adaptation et l'aménagement du poste de travail (étude ergonomique, équipements spécifiques, ...),
la prise en compte du temps de trajet (télétravail, ...),
l'aménagement du temps de travail
Préparation d’un départ en retraite
Les salariés ayant manifesté leur intention de partir à la retraite au moins 6 mois avant la date prévue de leur départ en retraite prévu dans l’année considéré, se verront proposer une formation ayant pour objectifs de:
Aborder positivement la fin des relations de travail
Identifier les changements liés à la retraite
Partir sereinement et se préparer à transmettre ses compétences
CHAPITRE 4 – DISPOSITIONS SPECIFIQUES AU DEROULEMENT DE CARRIERE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL
IN Groupe s’engage à ce que l’exercice d’un mandat, quel qu’il soit, reste sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire. L’évolution salariale des représentants du personnel repose sur les mêmes principes que pour l’ensemble des collaborateurs du Groupe. Les représentants dont le nombre d’heures de délégation sur l’année dépasse 30% de la durée du travail, soit 45,5 heures par mois ci-dessus, bénéficient d’une évolution de rémunération :
au moins égale, sur l’ensemble de la durée de leur mandat aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant cette période par les salariés relevant de la même catégorie professionnelle et dont l’ancienneté est comparable
ou, à défaut de tels salariés, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues dans l’entreprise.
Au cours de l’entretien annuel avec le représentant du personnel, la coordination entre l’activité professionnelle et l’exercice du mandat est abordée. Un bilan sur l’évolution de carrière du représentant du personnel est également réalisé tous les deux ans. En fin de mandat, il sera proposé aux représentants un entretien avec leur manager et la DRH pour faire un bilan de leur situation professionnelle. Cet entretien a pour objectifs de préparer son accompagnement sur son poste ou son repositionnement sur un poste à temps plein ou partiel selon les opportunités ouvertes au sein du Groupe et les souhaits du collaborateur. Il peut le cas échéant se voir proposer une formation pour accompagner ce repositionnement, selon les besoins en compétences du poste visé et du collaborateur.
CHAPITRE 5 : L’INFORMATION DES PRESTATAIRES SUR L’EVOLUTION DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES ET LEUR RECOURS A LA FORMATION
IN Groupe s’engage à informer les entreprises sous-traitantes de toute évolution susceptible d’avoir des effets importants sur l’emploi et/ou les compétences de leurs collaborateurs en avance de phase, a minima annuellement.
CHAPITRE 6 : LES MODALITES D’INFORMATION DES INSTANCES ET DU PERSONNEL
Les parties prenantes considèrent que l’information et l’implication des différents acteurs dans le Groupe font partie des conditions de réussite de la GEPP. C’est pourquoi l’entreprise se donne pour objectif de communiquer largement auprès d’eux sur les objectifs, finalités et dispositifs évoqués dans le présent accord. Article 6.1 – Représentants du personnel Chaque année, au cours du 1er semestre, les instances représentatives du personnel sont informées en détail des différents sujets de la GEPP et des plans d’action associés, ainsi que du bilan des actions mises en œuvre. Cette information se déroulera lors de la consultation relative à la politique sociale du Groupe.
Article 6.2 – Les salariés de l’entreprise Les collaborateurs sont informés des dispositifs GEPP inclus dans l’accord sur nos outils de communication internes : CONNECT’IN et IN News ainsi que via leur manager et le service des ressources humaines.
CHAPITRE 7 : DUREE ACCORD, REVISION, DENONCIATION
Le présent accord est conclu pour une durée de 4 ans à compter de la date de signature de l’accord. Le présent accord pourra être dénoncé par toute partie signataire ou adhérente ou toute partie réunissant les conditions légales, après un préavis de 3 mois. La dénonciation sera notifiée par voie de lettre recommandée AR aux autres parties signataires, ainsi qu’à la DIRECCTE compétente. Chaque partie signataire ou adhérente ou toute partie réunissant les conditions légales peut demander à tout moment la révision de tout ou partie du présent accord d’entreprise, par voie de lettre remise en main propre contre décharge remise aux autres parties signataires. A ce titre, la partie souhaitant une révision devra transmettre aux autres parties signataires, au moins un mois avant l’ouverture de la négociation, un relevé écrit des points sur lesquels porte son projet de révision. Tout différend concernant l'application du présent avenant est d'abord soumis à l'examen des parties signataires en vue de rechercher une solution amiable. A défaut d'avenant entre les parties, le différend est porté devant la juridiction compétente.
CHAPITRE 8 : DEPOT, PUBLICITE Le présent accord sera déposé par voie électronique, via la plateforme TéléAccords, à la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi dont relève le siège social de la société. Un exemplaire devra également être déposé au greffe du conseil de prud'hommes de Paris, dans les 15 jours suivant sa date limite de conclusion. Un exemplaire sera notifié aux parties non signataires qui disposeront d’un délai de 8 jours pour s’opposer au présent accord dans les conditions de l’article L 2232-12 du Code du travail.
Le présent avenant est fait en nombre suffisant pour remise à chacune des parties. Son existence figurera aux emplacements réservés à la communication avec le personnel. Un exemplaire sera remis à chaque signataire et sera affiché sur les panneaux d’affichage du personnel ou plateforme de collaboration de l’entreprise.
