ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS AU SEIN DE L’UES INNOTHERA
Le présent accord est établi entre les soussignés :
ENTRE :
Les sociétés composant L’UES INNOTHERA au sens de l’Accord UES INNOTHERA, dans sa version la plus récente (ci-après « l’Entreprise ») représentées par la société INNOTHERA SAS dont le siège social est situé au 22, avenue Aristide Briand 94110 Arcueil, ayant comme Président XXX,
D’une part,
ET :
Les Organisations Syndicales Représentatives dans l’UES INNOTHERA :
❖
La CFE-CGC, représentée par XXX, dûment mandaté,
❖
La FO, représentée par XXX, dûment mandaté,
D’autre part,
Ci-après dénommées ensemble « les parties »,
SOMMAIRE TOC \o "1-3" \h \z \u Préambule PAGEREF _Toc158718848 \h 5 TITRE I – LES ACTEURS DE LA GEPP PAGEREF _Toc158718849 \h 8 TITRE 2 – REUSSIR LES TRANSFORMATIONS DE L’ENTREPRISE PAR L’EVOLUTION DES COMPETENCES DES SALARIES PAGEREF _Toc158718850 \h 9 ARTICLE 1 - LE STRATEGIC WORKFORCE PLANNING (SWP) PAGEREF _Toc158718851 \h 9 1.1 La méthode PAGEREF _Toc158718852 \h 9 ARTICLE 2 – LA SEGMENTATION DES METIERS PAGEREF _Toc158718853 \h 10 ARTICLE 3 – PASSERELLES METIERS PAGEREF _Toc158718854 \h 11 TITRE 3 – REPONDRE AUX ENJEUX DE RECRUTEMENT PAGEREF _Toc158718855 \h 12 ARTICLE 1 - GEPP TERRITORIALE PAGEREF _Toc158718856 \h 12 ARTICLE 2 – POLITIQUE DE RECRUTEMENT PAGEREF _Toc158718857 \h 12 ARTICLE 3 – RECOURS A L’ALTERNANCE ET AUX STAGES PAGEREF _Toc158718858 \h 12 ARTICLE 4 – RECOURS AUX RESSOURCES TEMPORAIRES PAGEREF _Toc158718859 \h 13 TITRE 4 – ASSURER LE DEVELOPPEMENT ET L’EMPLOYABILITE DES COLLABORATEURS TOUT AU LONG DE LEUR PARCOURS PROFESSIONNEL PAGEREF _Toc158718860 \h 15 ARTICLE 1 - ACCUEIL ET INTEGRATION PAGEREF _Toc158718861 \h 15 ARTICLE 2 - FORMATION TOUT AU LONG DE LA VIE PROFESSIONNELLE PAGEREF _Toc158718862 \h 15 2.1 Plan de développement des compétences PAGEREF _Toc158718863 \h 15 2.2 C@mpus Innothera PAGEREF _Toc158718864 \h 16 2.3 Tutorat et mentorat PAGEREF _Toc158718865 \h 16 2.4 AFEST (Action de Formation En Situation de Travail) PAGEREF _Toc158718866 \h 16 ARTICLE 3 - DISPOSITIFS A L’INITIATIVE DES SALARIES PAGEREF _Toc158718867 \h 17 3.1 La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) PAGEREF _Toc158718868 \h 18 3.2 Bilan de compétences PAGEREF _Toc158718869 \h 18 3.3 Compte Personnel de Formation (CPF) et CPF co-construit PAGEREF _Toc158718870 \h 18 3.4 Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) PAGEREF _Toc158718871 \h 19 3.5 Projet de transition professionnelle (PTP) PAGEREF _Toc158718872 \h 20 ARTICLE 4 – MISSIONS INTERNES PAGEREF _Toc158718873 \h 20 ARTICLE 5 - LUTTE CONTRE LA DESINSERTION PROFESSIONNELLE PAGEREF _Toc158718874 \h 20 TITRE 5 - POPULATIONS SPECIFIQUES PAGEREF _Toc158718875 \h 21 ARTICLE 1 - POPULATIONS PEU QUALIFIEES PAGEREF _Toc158718876 \h 21 1.1 Lutte contre l’illettrisme et l’illectronisme – dispositif CléA PAGEREF _Toc158718877 \h 21 ARTICLE 2 - MANAGERS PAGEREF _Toc158718878 \h 22 ARTICLE 3 - FORCE DE VENTE PAGEREF _Toc158718879 \h 22 ARTICLE 4 - METIERS INDUSTRIELS PAGEREF _Toc158718880 \h 22 ARTICLE 5 – FONCTIONS SUPPORT PAGEREF _Toc158718881 \h 23 ARTICLE 6 - REPRESENTANTS DU PERSONNEL PAGEREF _Toc158718882 \h 23 TITRE 6 - OUTILS DE GESTION DE CARRIERE PAGEREF _Toc158718883 \h 23 ARTICLE 1 - L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL PAGEREF _Toc158718884 \h 23 ARTICLE 2 - L’ENTRETIEN ANNUEL PAGEREF _Toc158718885 \h 24 TITRE 7 - MOBILITE INTERNE PAGEREF _Toc158718886 \h 24 ARTICLE 1 - LA POLITIQUE DE MOBILITE INTERNE ET PROFESSIONNELLE PAGEREF _Toc158718887 \h 24 1.1 Moyens d’information sur les postes disponibles PAGEREF _Toc158718888 \h 24 1.2 Déclaration de volontariat à la mobilité interne PAGEREF _Toc158718889 \h 25 1.3 Examen et traitement des candidatures à la mobilité interne PAGEREF _Toc158718890 \h 25 ARTICLE 2 - MESURES DESTINEES A FACILITER LA MOBILITE INTERNE PAGEREF _Toc158718891 \h 25 2.1 Les parcours de mobilité interne PAGEREF _Toc158718892 \h 25 2.2 Les étapes du parcours de mobilité interne PAGEREF _Toc158718893 \h 26 2.3 Les garanties sociales données aux salariés en mobilité interne PAGEREF _Toc158718894 \h 27 ARTICLE 3 - MESURES D’ACCOMPAGNEMENT A LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE PAGEREF _Toc158718895 \h 28 3.1 Aide à la décision PAGEREF _Toc158718896 \h 28 3.2 Prise en charge des frais durant la période probatoire sur justificatifs PAGEREF _Toc158718897 \h 28 3.3 Mesures d’accompagnement après mutation définitive en cas de déménagement PAGEREF _Toc158718898 \h 28 TITRE 8 - TRANSITIONS PROFESSIONNELLES ET FINS DE CARRIERE PAGEREF _Toc158718899 \h 31 ARTICLE 1 - MOBILITE EXTERNE PAGEREF _Toc158718900 \h 31 1.1 Offboarding PAGEREF _Toc158718901 \h 31 1.2 Congé de mobilité PAGEREF _Toc158718902 \h 31 1.3 Prêt de main d’œuvre à but non lucratif PAGEREF _Toc158718903 \h 31 ARTICLE 2 - LES DISPOSITIONS SPECIFIQUES AUX SENIORS PAGEREF _Toc158718904 \h 31 2.1 Tutorat de fin de carrière et transmission des savoirs PAGEREF _Toc158718905 \h 32 2.2 Les entretiens PAGEREF _Toc158718906 \h 33 2.3 Faciliter la mobilité professionnelle PAGEREF _Toc158718907 \h 34 2.4 Accès à la formation PAGEREF _Toc158718908 \h 35 2.5 Action de prévention de la santé des salariés PAGEREF _Toc158718909 \h 35 2.6 Aménagement des fins de carrières et transitions entre activité et retraite PAGEREF _Toc158718910 \h 35 TITRE 9 – DISPOSITIONS GENERALES PAGEREF _Toc158718911 \h 37 ARTICLE 1 – CHAMP D’APPLICATION PAGEREF _Toc158718912 \h 37 ARTICLE 2 – COMMISSION DE SUIVI PAGEREF _Toc158718913 \h 37 ARTICLE 3 - DUREE ET REVISION DE L’ACCORD PAGEREF _Toc158718914 \h 37 ARTICLE 4 - NOTIFICATION, DEPOT ET PUBLICITE PAGEREF _Toc158718915 \h 38 Lexique et définitions PAGEREF _Toc158718916 \h 39
Préambule Le futur du travail est un sujet qui fascine et inquiète à la fois. L’avènement des nouvelles technologies, en particulier le digital et la présence de plus en plus développée de l’intelligence artificielle, soulève des questions fondamentales sur la place de l’humain dans le monde professionnel et les transformations des organisations qui en découlent. Les frontières entre l’humain et les machines s’estompent, obligeant les entreprises à repenser leur fonctionnement et faire évoluer leur culture. Alors que certains craignent la disparition de nombreux emplois, d’autres voient dans ces évolutions une opportunité de repenser les modèles et de créer un environnement de travail plus épanouissant et respectueux de notre humanité et des ressources naturelles. Clairement le Groupe INNOTHERA s’inscrit dans cette seconde optique. Jamais les femmes et les hommes de l’entreprise n’ont été plus au cœur de la stratégie de l’entreprise. Leurs compétences et leurs parcours professionnels sont de véritables atouts concurrentiels et facteurs essentiels de ces enjeux industriels, commerciaux et économiques. Sous nos yeux des milliers d’emplois sont créés, des centaines de milliers sont transformés, il est impératif pour l’humain comme pour les entreprises qui les embauchent de se réinventer pour s’adapter à la nouvelle donne. Depuis des années le groupe INNOTHERA, en s’inscrivant dans cet engagement d’évolution et de transformation, réitère, à travers cet accord de GEPP, sa volonté de faire de son capital humain, sa première richesse.
A. Pourquoi passons-nous d’un accord de GPEC (Gestion des emplois et des Compétences) à un accord de GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) ?
Face à l’obsolescence accélérée des compétences et l’obligation pour l’employeur de garantir l’employabilité d’un collaborateur, les entreprises, les représentants du Corps Social et le Législateur n’ont eu de cesse, depuis les « années 80 », à renforcer les outils nécessaires pour répondre à cet enjeu d’évolution voire de transformation des compétences. 3 grandes lois ont accompagné ces évolutions.
La loi de 2005 de Programmation de Cohésion Sociales dite « loi Borloo » qui impose à certaines entreprises de négocier la mise en place d’un dispositif de GPEC.
En 2015, elle est complétée par la loi relative au dialogue social et à l’emploi dite « loi Rebsamen » qui accélère la fréquence des négociations sur la gestion des emplois, des compétences et de la mixité des métiers qui ne peuvent excéder 3 ans et doivent répondre aux orientations stratégiques de l’entreprise désormais soumise à la consultation triennale des IRP
Après ces 2 étapes législatives, la GPEC se présente comme une méthode anticipatrice et préventive des Ressources Humaines à court et moyen termes. Elle permet de mettre en adéquation les effectifs, les emplois, des compétences avec les choix et exigences issues de la stratégie des entreprises et les modifications de leur environnement économique, industriel et commercial. On parle alors de « management des compétences ». Ce travail est incontestablement indispensable pour garantir la pérennité de l’entreprise et sa performance sur un marché ultra concurrentiel, mais adapter ses ressources à ses besoins, nécessite des réorganisations fréquentes. Or le marché du travail et la formation ne peuvent pas répondre à tous les besoins en compétences des organisations. L’obsolescence de plus en plus rapide des compétences peut entraîner des remises en question au sein des équipes et si les organisations ne parviennent pas à y répondre, elles risquent de devoir faire face à un taux d’absentéisme ou de turnover de plus en plus croissant. Or la GPEC ainsi construite et mise en œuvre jusqu’ici, manquait de dynamisme face aux réalités du terrain.
Les Ordonnances Macron de 2017 ont fait évoluer le cadre juridique en vigueur afin de mieux anticiper les mutations de l’emploi et de répondre à un nouveau contexte économique. Elles ont pour objectif d’adopter une gestion plus dynamique des métiers et des compétences au sein de l’organisation en prenant en compte le contexte économique actuel qui inclut la digitalisation des organisations et des métiers, les tensions de recrutement ainsi que l’obsolescence de plus en plus rapide des compétences. Parmi les évolutions notables, nous retenons :
L’intégration de la notion de “parcours professionnel”. La formation professionnelle a disparu des thèmes obligatoires, laissant la place à la formation en continu. L’idée étant de renforcer le devoir d’employabilité (y compris externe) reposant sur l’employeur. Il s’agit d’offrir les moyens et un accompagnement en accord avec le projet professionnel du collaborateur qu’il s’agisse d’un développement dans le cadre de la stratégie d’entreprise ou dans le cadre d’un projet personnel externe. Le projet de GEPP présente des avantages non négligeables pour le salarié.
La reconnaissance de la transition écologique comme facteur de changement systémique nécessitant une adaptabilité renforcée des entreprises.
L’Obligation triennale, la périodicité de la négociation peut être fixée par les partenaires sociaux, sous réserve de ne pas excéder le délai de 4 ans (l’article L2242-20 du code du travail).
Un tel plan doit permettre à l’organisation de renforcer son dynamisme en anticipant les conséquences liées à ses choix stratégiques ainsi qu’à ses environnements externe et interne. Les démarches peuvent être réalisées à trois niveaux, celui de l’entreprise, d’une branche professionnelle et d’un territoire. Grâce à cet accompagnement, le collaborateur dispose de tous les outils et les informations nécessaires au développement de leurs parcours professionnels et à leur évolution de carrière.
B. Nos convictions
La GEPP doit être considérée comme une approche évolutive de la GPEC. Elle remet au centre « le parcours professionnel » avec pour objectif de favoriser l’adéquation entre les besoins du marché interne et externe de l’entreprise et les compétences des collaborateurs. Et ainsi de faire face aux mutations du monde du travail (organisationnelles, technologiques, économiques, sociales, juridiques, écologiques …). Cet accord de GEPP est formalisé dans une dynamique inclusive pour tous les collaborateurs du Groupe INNOTHERA, en France comme à l’International, quels que soient leurs fonctions, leur âge, leur niveau d’ancienneté et jusqu’aux futurs talents que le Groupe s’applique à identifier et former. 5 objectifs y sont associés :
Développer les compétences et l’employabilité des collaborateurs pour préparer le futur
Accompagner les évolutions managériales du Groupe, en phase avec les mutations sociétales et le renforcement de la performance humaine, industrielle, commerciale et économique
Aller plus loin dans l’implémentation des méthodes de collaboration transversales au sein du Groupe
Attirer les talents dans un contexte de forte compétitivité
À horizon 3 ans
permettre le renouvellement générationnel auquel le Groupe INNOTHERA est fortement confronté.
L’ensemble des outils et méthodes associés sont définitivement inscrits dans une approche d’apprentissage 70/20/10 (10% de formation académique, 20% d’interactivité et 70% d’apprentissage terrain). Pour le Groupe INNOTHERA cette approche est clé dans l’évolution/la transformation des métiers et permettre ainsi aux collaborateurs de maîtriser et intégrer les changements comportementaux et technologiques. Ainsi construite la démarche doit permettre à l’ensemble des collaborateurs d’envisager un parcours professionnel durable au sein de l’organisation. Le fait de pouvoir se projeter sur le long terme est à la fois bénéfique pour les performances de l’organisation et aussi au développement de l’engagement/fidélisation du collaborateur . Cet épanouissement professionnel participe également à la QVCT. De plus, la mobilité interne au sens large (géographique et/ou professionnelle) constitue un levier pour répondre aux besoins de compétences métiers face à la pénurie des talents et des emplois.
Enfin, la GEPP participe à améliorer l’employabilité et les perspectives d’évolution de carrière qui s’offrent aux collaborateurs en externe. Ainsi, le risque qu’ils soient confrontés au chômage diminue fortement.
TITRE I – LES ACTEURS DE LA GEPP
La GEPP est une démarche proactive mobilisant tous les acteurs au sein de l’entreprise.
La Direction définit la stratégie et les orientations nécessaires au développement et à la compétitivité du groupe INNOTHERA. Son rôle est clé pour garantir une politique GEPP pertinente et efficace alignée avec cette stratégie. Par ailleurs, l’employeur a deux obligations en matière de formation professionnelle :
L’adaptation au poste de travail
Le maintien dans l’emploi des salariés
La Direction des Relations Humaines (DRH) et les services RH informent, conseillent et accompagnent les collaborateurs dans la construction de leurs projets professionnels.
Ils accompagnent particulièrement les managers :
Dans l’information sur l’utilisation des dispositifs RH (dont les outils de la GEPP)
Dans l’articulation des besoins des collaborateurs et leurs souhaits
Dans l’orientation des collaborateurs vers des domaines d’évolution ou des postes à pourvoir en adéquation avec leur projet professionnel
Dans la construction des plans de développement de leurs collaborateurs en fonction de leurs besoins
La DRH coanime l’évolution des métiers et des compétences, en lien avec les managers et les salariés. Elle est gardienne de la cohérence des objectifs de l’Entreprise.
Les managers contribuent à la déclinaison des orientations stratégiques ainsi qu’à leur mise en œuvre opérationnelle. Acteurs centraux de la GEPP, ils occupent un rôle essentiel dans l’accompagnement du projet professionnel de chaque collaborateur, notamment par leur proximité, leur connaissance métier et les échanges réguliers qu’ils ont avec eux. Ils sont responsables de la définition d’objectifs réalistes, de l’évaluation de la performance et de la perspective métiers pour le futur. Ils définissent les besoins de leur service, tant d’un point de vue qualitatif (profil, compétences et organisation attachée) que quantitatif en collaboration avec le service RH local.
Les collaborateurs sont les premiers acteurs de leur évolution professionnelle. Ils sont soit initiateurs, soit participants à la détermination puis à la mise en œuvre de leur projet professionnel dans le cadre de l’accompagnement proposé et mis en place. Tout au long de leur activité, les collaborateurs entretiennent leur employabilité en acquérant de l’expérience, en développant des connaissances et en renforçant leurs savoir-faire. Le projet professionnel d’un salarié tient compte de sa volonté de développer ses compétences, sa qualification, en cohérence, pour la mobilité interne, avec les besoins de l’entreprise, et en accord avec la valeur « Toujours meilleur ».
L’entreprise s’engage à ce que toutes les informations pertinentes sur leur évolution possible soient mises à disposition des salariés.
Les instances représentatives du personnel, par leur connaissance de l’entreprise et des salariés, font part de leurs propositions et avis dans le cadre des prérogatives qui leur sont dévolues (information et consultation sur l’impact de la stratégie sur l’emploi et les salaires) en application du présent accord. Elles peuvent également initier des propositions dans le cadre de la co-construction de projets effectifs.
TITRE 2 – REUSSIR LES TRANSFORMATIONS DE L’ENTREPRISE PAR L’EVOLUTION DES COMPETENCES DES SALARIES
ARTICLE 1 - LE STRATEGIC WORKFORCE PLANNING (SWP) L'intégration réussie des technologies de l'industrie 4.0 (liste et définition en annexe du présent accord) est essentielle pour garantir la compétitivité et la viabilité des entreprises à l'ère du numérique. Le SWP consiste à anticiper les besoins qualitatifs et quantitatifs, à développer les compétences adéquates et à gérer la mobilité interne des collaborateurs et les recrutements à venir pour s'adapter aux évolutions technologiques. Dans le contexte de l'industrie 4.0, cette démarche revêt une importance cruciale pour répondre aux défis de l'employabilité et de l'obsolescence des compétences. Le SWP doit être une initiative continue, favorisant la formation continue, la mobilité interne ou la reconversion. Les collaborateurs doivent être encouragés et accompagnés dans l’acquisition de nouvelles compétences pour garantir leur employabilité tout en permettant à l'entreprise de maximiser l'utilisation de ces technologies de pointe. Ainsi, l'employabilité devient le maître-mot, en minimisant le risque d'obsolescence des compétences et en valorisant la mobilité interne en tant que moyen de développer un réservoir de talents internes prêts à relever les défis de l'industrie 4.0. La méthode de SWP appréhendée dans les activités industrielles, doit s’étendre sur les autres domaines d’activité d’Innothera. 1.1 La méthode 1
. Analyse des objectifs stratégiques de l'entreprise : Le SWP commence par une compréhension approfondie des objectifs à long terme de l'entreprise. Quels sont les marchés cibles, les innovations technologiques envisagées, et les ambitions de croissance ? Cette étape est essentielle pour définir les besoins futurs en termes de compétences et de talents.
2.
Identification des compétences critiques : Ensuite, il est nécessaire d'identifier les compétences clés requises pour atteindre ces objectifs. Dans le contexte de l'industrie 4.0, cela implique de déterminer quelles compétences technologiques seront cruciales, telles que la programmation, la gestion des données, la maintenance des équipements avancés, etc.
3.
Évaluation des compétences actuelles : Une évaluation des compétences existantes au sein de l'organisation est effectuée pour identifier les lacunes éventuelles. Cela peut impliquer des entretiens individuels, des évaluations de performance, et des outils d'auto-évaluation.
4.
Prévision des besoins futurs : À partir des objectifs stratégiques et des compétences requises, le SWP implique également de prévoir les besoins futurs en talents. Cela peut se faire en tenant compte de la croissance prévue de l'entreprise, des départs à la retraite, des promotions internes, et des évolutions technologiques attendues.
5.
Développement de plans d'action : Sur la base des données recueillies, des plans d'action sont élaborés pour combler les écarts entre les compétences actuelles et futures. Cela peut inclure des programmes de formation, de développement de carrière, de recrutement externe, ou de réaffectation interne.
6.
Mise en œuvre et suivi : Les plans d'action sont mis en œuvre avec une attention particulière à la formation et au développement des compétences. Un suivi régulier est effectué pour évaluer les progrès et ajuster les plans en fonction des évolutions technologiques et des besoins changeants.
7.
Intégration des technologies de l'industrie 4.0 : Dans le contexte de l'industrie 4.0, le SWP doit intégrer les technologies émergentes. Cela signifie que les plans de formation et de développement doivent inclure des modules sur la robotique, l'IA, l'IoT, la réalité virtuelle, etc.
8.
Communication et implication des collaborateurs : Une communication transparente avec les collaborateurs est essentielle pour garantir leur adhésion au SWP. Les collaborateurs doivent comprendre comment leurs compétences et leur mobilité sont prises en compte dans la stratégie de l'entreprise.
9.
Évaluation des résultats : Enfin, le SWP doit être évalué en continu pour mesurer son efficacité. Cela inclut l'évaluation de l'alignement entre les compétences et les objectifs de l'entreprise, ainsi que la capacité de l'organisation à s'adapter rapidement aux changements technologiques.
ARTICLE 2 – LA SEGMENTATION DES METIERS Afin de favoriser la mise en place de politiques de GEPP au sein de l’entreprise, le LEEM, avec les partenaires sociaux, définit la segmentation des métiers suivante, dans son accord de branche que nous choisissons d’appliquer pour l’ensemble de l’UES :
Les métiers sensibles qui réunissent :
Métiers dont les effectifs vont être réduits au-delà du mouvement des départs naturels
Métiers qui n’offrent pas de perspectives d’évolution professionnelle ou d’acquisition de compétences à leurs titulaires
Métiers dont le contenu doit évoluer au point d’exiger des titulaires un nouveau profil professionnel à terme
Métiers comportant des activités qui seront impactées par l’évolution du contenu d’autres métiers
Les métiers émergents :
Métiers clés pour le développement des activités dont les titulaires des postes sur ces métiers sont actuellement en nombre insuffisant
Les métiers stratégiques qui concentrent :
Métiers les plus créateurs de valeur et/ou les plus différenciants sur leur marché
Métiers qui ne peuvent pas être externalisés et dont les effectifs vont être déficitaires
Métiers qui nécessitent un temps d‘adaptation significatif (18 mois ou plus)
Métiers dont les titulaires risquent d’être débauchés par d’autres entreprises
Métiers socles dont l’objectif est principalement de maintenir l’excellence opérationnelle actuelle.
L’objectif de réaliser une cartographie de nos métiers est d’établir des passerelles métiers, pour permettre aux salariés exerçant un métier « sensible » d’évoluer, en interne ou en externe. Une quatrième catégorie peut être ajoutée :
les métiers en tension. Il s’agit des métiers pour lesquels il existe un déficit de main d’œuvre qualifiée disponible et dont le recrutement pose des difficultés pratiques. Ces difficultés peuvent notamment se concrétiser par un nombre faible ou insuffisant de candidatures qualifiées aux offres d’emploi, des délais de recrutement allongés, un taux de recours important à de la prestation de services externalisée, et, plus généralement par un déséquilibre notable entre les besoins des entreprises et les compétences disponibles soit sur le marché du travail, soit en interne.
La notion de métier en tension relève d’un constat à un instant donné quant au recrutement, mais ne préjuge en rien de son évolution à court, moyen ou long terme du métier. Il est donc possible que des métiers sensibles, socles, émergents ou stratégiques deviennent des métiers en tension. Il est également important de souligner que la cartographie qui sera réalisée tiendra compte des évolutions technologiques, écologiques, sociétales et environnementales identifiées pour répondre aux enjeux du Groupe INNOTHERA. En parallèle de cette cartographie, INNOTHERA avait mis en place, lors du précédent accord, une classification des emplois de l’entreprise en famille de métier, et d’emploi comme suit :
Métiers de l’entreprise :
Dispositif médical
Médicament
Services support
Familles d’emplois :
Expert métier
Fonction support
Force de vente
Production
Ces familles d’emplois sont elles-mêmes découpées en emplois-repères qui regroupent l’ensemble des postes existants au sein de l’entreprise. L’objectif de la mise en place de cette cartographie est d’identifier les compétences clés par emploi, et de développer, en lien avec le Strategic Workforce Planning, les passerelles métiers qui pourraient être mises en place dans l’entreprise. Ces emplois-repère étant amenés à évoluer, un état des lieux sera présenté en commission GEPP tous les ans.
ARTICLE 3 – PASSERELLES METIERS Afin de poursuivre dans une logique d’accompagnement, de visibilité sur les perspectives professionnelles et d’aide à la construction des parcours professionnels, INNOTHERA mettra en place une cartographie des passerelles métiers. Les enjeux sont les suivants :
Donner davantage de perspective d’évolution aux salariés leur permettant de mieux visualiser leurs compétences acquises et celles à acquérir
Sécuriser les parcours professionnels afin de répondre à nos problématiques métiers et de pyramide des âges
Gérer par anticipation les évolutions des métiers
Mettre en place les accompagnements nécessaires afin d’accompagner les collaborateurs dans leur évolution professionnelles
Cette cartographie des passerelles métiers sera faite en lien avec :
Les familles métiers et emplois repères du groupe
Le déploiement et la mise en œuvre du Strategic WorkForce Planning sur l’ensemble des sites français (Octave Industrie et Octave Fonctions support)
Cette cartographie constituera un outil pour permettre à chaque manager d’échanger avec le salarié sur son parcours professionnel, ses souhaits dévolution, de formation et de mobilité lors de l’entretien professionnel. La mise en place de la cartographie permettra à chaque collaborateur d’identifier les emplois les plus proches en termes de compétences, et ainsi de définir les compétences et/ou connaissances à acquérir afin de rendre possible son souhait d’évolution. La cartographie sera mise à jour régulièrement afin de tenir compte des évolutions des métiers afin de garantir l’adéquation entre les compétences et les activités des postes.
TITRE 3 – REPONDRE AUX ENJEUX DE RECRUTEMENT
ARTICLE 1 - GEPP TERRITORIALE La GEPP territoriale est une opportunité pour conduire des démarches coordonnées vis-à-vis d’entreprises, syndicats et d’acteurs locaux (Conseil régionaux, généraux, OPCO, acteurs relais, entreprises partenaires) au sein d’un territoire (bassin d’emploi, département, région, inter-régions, zone d’activités, pôle de compétitivité) dans un objectif commun de construire des parcours professionnels et d’accompagner les besoins d’évolution en gestion d’emplois et de compétences des entreprises. La GEPP territoriale peut donner naissance à une pluralité d’initiatives et doit prendre en compte une diversité de situations tenant compte des spécificités et des enjeux du territoire concerné. Il s’agit, pour INNOTHERA, de tisser des partenariats avec ces acteurs pour répondre à nos enjeux, mais aussi de participer à des évènements locaux pour mettre en avant l’entreprise et ses métiers. ARTICLE 2 – POLITIQUE DE RECRUTEMENT Tous les postes ouverts au sein de la Société seront prioritairement proposés en interne, par voie d’affichage sur chaque site et dans INNOWAY. A compétences, qualifications et expériences égales, la candidature interne sera privilégiée à un recrutement externe. Une formation complémentaire pourra, si besoin est, être dispensée afin de permettre un complément d’adaptation aux nouvelles exigences du poste, étant précisé que la durée doit être inférieure à 3 mois. La Société veillera à ce que :
Les stéréotypes liés au sexe, à l’âge ou à tout autre critère ne soient pas véhiculés dans ses offres d’emploi externes et internes, ni pendant le processus de recrutement ;
Les offres d’emploi soient affichées en interne et/ou diffusées en externe ;
Les responsables de service respectent les principes de non-discrimination et les conditions d’équité entre les femmes et les hommes lors du recrutement ;
Le traitement des candidatures s’effectue selon des critères de sélection identiques pour les hommes et les femmes (expérience, formation, compétences et parcours professionnel).
ARTICLE 3 – RECOURS A L’ALTERNANCE ET AUX STAGES INNOTHERA est engagé dans une politique volontariste en faveur de l’alternance et des stages. Les parties rappellent que l’objet d’une alternance ou d’un stage est d’associer une expérience en entreprise à une formation théorique afin de faciliter l’emploi grâce à l’obtention à terme d’un diplôme, d’un titre ou d’une qualification en offrant une première expérience significative. Une attention particulière est portée afin que les missions d’alternance proposées et les sujets de stages aient une réelle valeur ajoutée et soient pertinents pour les deux parties. INNOTHERA s’engage à :
Considérer le recours aux alternants ou stagiaires comme un vivier de ressources et de compétences pour des recrutements pérennes en fonction des besoins et possibilités de l’UES
Considérer le recours aux alternants comme une des pistes privilégiées dans la transmission du savoir et des compétences nécessaires à la gestion de la pyramide des âges
Former les tuteurs d’alternant ou maître de stage avant l’arrivée de l’alternant ou stagiaire
Ne choisir que des tuteurs d’alternant ou maitres de stage volontaires respectant les conditions d’éligibilité (titulaires d’un contrat en CDI, justifiant d’une expérience substantielle reconnus pour leurs qualités pédagogiques et ayant suivi la formation) en adéquation avec les objectifs pédagogiques et professionnels retenus pour les contrats d’alternance ou les stages.
Adapter la charge de travail du tuteur d’alternant ou du maître de stage en conséquence pour tenir compte du temps dédié à la formation et à l’accompagnement du tutoré ou du stagiaire. Le tuteur ou maitre de stage est en effet chargé d’accueillir l’alternant ou le stagiaire, de lui prévoir un parcours d’intégration approprié, de le former, de l’accompagner afin de lui permettre de mener à bien sa formation ou son stage.
Pour répondre aux enjeux de recrutement, INNOTHERA peut mettre en place des partenariats avec des écoles ou universités afin de promouvoir le Groupe auprès des étudiants Pour chaque stagiaire ou alternant accueilli, un parcours d’accompagnement sera construit et présenté lors de son arrivée, par son tuteur. La prime de tutorat, d’un montant de 310 euros bruts par an et par alternant, sera versée à tout tuteur d’alternant qui aura suivi la formation et qui aura accompagné l’alternant jusqu’à la fin de son contrat. ARTICLE 4 – RECOURS AUX RESSOURCES TEMPORAIRES Les Parties s’accordent sur le fait que le recours à l’intérim ou aux CDD est nécessaire au regard notamment de la nature des activités du Groupe et de la nécessité d’assurer une activité continue mais conviennent que ce recours doit être limité et répondre à des situations de besoins spécifiques de l’UES comme :
Pallier les absences de courte durée ou de longue durée ;
Faire face aux imprévus, aux besoins ponctuels ;
Répondre aux surcroîts temporaires d’activité planifiés ou subis et plus généralement à la saisonnalité de l’activité de l’UES ;
Accompagner un projet avant tout recrutement pérenne.
INNOTHERA doit s’assurer de la maîtrise des coûts associés à ce recours, mais aussi de la préservation de notre savoir et savoir-faire. Il est donc nécessaire de mettre en place des parcours de formation et d’accompagnement pour repérer les talents, et ainsi de pouvoir les intégrer en CDI au sein du Groupe. Proposition d’actions :
Donner la priorité de recrutement à compétences et qualifications égales aux salariés déjà en CDD, CTT, stagiaires, contrats d’alternance (professionnalisation et apprentissage) au terme du contrat lorsqu’un poste est ouvert au recrutement externe en CDI ou en CDD. L’ensemble de ces salariés ou stagiaires doit ainsi être reconnu comme un sourcing à part entière lors des actions de recrutement.
Veiller à adapter le process de recrutement pour tenir compte de la durée de mission déjà effectuée dans l’UES et de l’évaluation des compétences, de la tenue de poste et des aptitudes déjà démontrées dans l’hypothèse d’un recrutement d’un salarié déjà présent dans l’UES via une mission d’intérim, via un CDD ou un stage durant les 6 derniers mois.
Les parties conviennent qu’aucune période d’essai ne sera appliquée dès lors que la personne est déjà intervenue dans l’UES pendant au moins 1 mois au cours des 3 derniers mois, sur un même poste.
Veiller à remplacer les salariés par un nouveau CDI en cas de départ d’un salarié en CDI qui occupait un emploi considéré comme stable, sauf si l’emploi a vocation à disparaitre dans les 18 prochains mois. Il est précisé que l’entreprise pourra tout de même recourir à un CDD ou un CTT.
Suite à la titularisation d’un collaborateur déjà en CDI sur emploi vacant, dans ce dernier cas, c’est le poste devenu vacant par le jeu de la mobilité interne qui sera proposé au recrutement CDI si celui-ci est pérenne et confirmé dans l’organisation.
Domaine d’action Action Finalités Indicateurs de suivi
GEPP territoriale
Mettre en place des partenariats avec les acteurs locaux Répondre à nos enjeux de recrutement et de compétences futures Etat des lieux annuels sur les actions mises en place (en lien avec les 5 objectifs du préambule)
Politique stages et alternance
Mettre en place des partenariats avec des écoles/universités Répondre à nos enjeux de recrutement et de compétences futures Etat des lieux des partenariats développés en lien avec la segmentation des métiers Développer le recours à l’alternance et au stage Avoir un vivier de profils pour une éventuelle embauche Nombre d’alternants/site Nombre de stagiaires/site
Recours aux ressources temporaires
Ne pas dépasser 35% de CTT sur l’effectif total (apprécié sur l’année civile) Répondre à nos enjeux de recrutement et de compétences futures Taux de transformation en CDI et/ou CDD Taux de CTT/effectif total/site Taux de CDD/effectif total/site TITRE 4 – ASSURER LE DEVELOPPEMENT ET L’EMPLOYABILITE DES COLLABORATEURS TOUT AU LONG DE LEUR PARCOURS PROFESSIONNEL
ARTICLE 1 - ACCUEIL ET INTEGRATION Le parcours professionnel de tout collaborateur débute par les échanges qu’il entretien avec l’entreprise avant son arrivée effective. INNOTHERA rappelle qu’il est important qu’un lien soit mis en place entre le futur collaborateur, le service RH et son futur manager. Lors de son arrivée physique dans les locaux du Groupe, diverses actions sont mises en place par le service RH selon des modalités prévues au sein de chaque site et régulièrement enrichies. Le manager réalise en fin de période d’essai un entretien avec le collaborateur afin de s’assurer de sa bonne intégration, mais également de recenser d’éventuels besoin en développement des compétences. ARTICLE 2 - FORMATION TOUT AU LONG DE LA VIE PROFESSIONNELLE Les parties s’accordent à dire que tout salarié doit pouvoir s'adapter aux évolutions économiques et aux mutations technologiques qui interviennent dans leur environnement de travail. INNOTHERA, par ses valeurs et son histoire, favorise le développement des compétences des collaborateurs ainsi que le maintien employabilité. Les dernières réformes relatives à la formation professionnelle remettent le salarié au cœur de son évolution professionnelle, l’amenant ainsi à être acteur de son parcours et de son développement. En ce sens, INNOTHERA s’appuie sur le modèle 70/20/10 et sur de nombreux outils RH. Le modèle 70/20/10 est un modèle d’apprentissage permanent, cohérent et complémentaire qui s’organise autour de 3 temps d’apprentissage :
10% de formation académique
20% d’échanges (séminaire, salon, coaching,)
70% d’accompagnement terrain, mécénat et tutorat
2.1 Plan de développement des compétences Le plan de développement des compétences recense l’ensemble des actions de formation individuelles ou collectives retenues par l’employeur à destination des salariés de l’entreprise. Il peut comporter des actions de formation « obligatoire » (action qui conditionne l’exercice de l’activités ou d’une fonction – par exemple : CACES, travail en hauteur…) ou « non obligatoire » (actions facultatives à l’initiative de l’employeur – par exemple : formation aux outils bureautiques, formation d’adaptation au poste de travail). Du fait de son activité et des métiers exercés, le groupe INNOTHERA peut rendre certaines actions de formation obligatoires pour tout ou partie des collaborateurs de l’entreprise. Il doit prévoir des actions de formations permettant d’adapter et d’accompagner les évolutions de l’environnement et des métiers. Les actions définies dans le plan répondent aux différents enjeux de la société sur l’accompagnement des salariés dans le maintien ou l’adaptation à leur poste de travail. Cela inclut les nouvelles technologies (dont l’intelligence artificielle) et outils, mais aussi les enjeux environnementaux, et les conséquences de la mise en place de la démarche RSE pouvant entraîner le changement des modalités ou pratiques professionnelles. 2.2 C@mpus Innothera Le C@mpus Innothera s’appuie sur la plateforme e-learning LMS accessible par l’ensemble des collaborateurs. Elle permet de mettre à disposition ou de diffuser des formations en ligne sur les sujets identifiés par l’entreprise. Cette modalité de formation demandant une organisation différente aux formations réalisées en présentiel, la Direction rappelle que le temps nécessaire à la réalisation de cette formation est imputé sur le temps de travail du salarié. 2.3 Tutorat et mentorat Les parties reconnaissent que la transmission des savoirs et savoir-faire représente un enjeu fort pour l’entreprise car elle permet de conserver et transmettre l’expérience, les savoirs et les compétences. Dans cette optique, les parties considèrent que le tutorat et le mentorat constituent un apport de compétences pour chacun des acteurs intervenant dans la démarche. Le tutorat a pour objectif d’accompagner un collaborateur dans le développement de ses compétences techniques ou savoir-faire. Le mentorat a pour objectif d’accompagner un collaborateur dans le développement de ses compétences comportementales et transverses ou savoir-être. Le tuteur doit être du même métier que celui du tutoré. Tandis que le mentor peut être d’un métier différent que celui du mentoré. Le tutorat et le mentorat peuvent s’appliquer dans le cadre de l’intégration d’un nouveau collaborateur, qu’il soit en CDI ou en CDD (dont les alternants – contrats d’apprentissage ou de professionnalisation), mais aussi dans la cadre de l’accompagnement d’un collaborateur bénéficiant d’une mobilité interne ou devant évoluer sur de nouvelles activités ou compétences. A cet effet, les tuteurs ou mentors volontaires dont la mission est validée par le manager, en accord avec le Directeur/Responsable des Relations humaines de chaque site, suivront une formation spécifique. Un aménagement du temps de travail pourra éventuellement être prévu en concertation avec le manager, avec une prime de 310 euros bruts par tutorat et mentorat (maximum une fois par an). Cette prime peut être renouvelable et sera versée dès lors que la mission est menée jusqu’à son terme et considérée comme réussie, au plus tard, le mois suivant la fin de l’action de tutorat ou de mentorat. Afin de s’assurer de la réussite de cette mission, le ou les objectif(s) seront fixés entre le manager, le tuteur/mentor avant le démarrage, et partagé avec le salarié accompagné. La prime ne concerne que l’accompagnement des personnels sous contrat de travail INNOTHERA (exclusion de l’accompagnement des personnes en CTT intérims). 2.4 AFEST (Action de Formation En Situation de Travail) Dans le contexte industriel, l'AFEST revêt une importance particulière face aux environnements de travail complexes et évolutifs. Les compétences des collaborateurs doivent être continuellement adaptées aux procédés de production et aux normes de qualité en constante évolution. L'AFEST est un outil clé pour le Développement des Compétences et l’autonomie des collaborateurs car elle offre une réponse pertinente à ces défis. Elle permet aux travailleurs de se former sur le terrain, en acquérant des compétences pratiques directement applicables dans leur quotidien professionnel. Cela garantit une meilleure rétention des connaissances, car les apprentissages sont immédiatement mis en pratique. De plus, cette méthode favorise l'autonomie des collaborateurs en les incitant à devenir acteurs de leur propre formation. L’AFEST n’est ouvert qu’au salarié relevant des catégories socioprofessionnelles ouvriers, employés et techniciens à l’exclusion des agents de maîtrise et cadres. Les formateurs AFEST devront nécessairement bénéficier au préalable d’une formation spécifique. Une Prime AFEST sera généralisée pour l’ensemble de l’UES. Elle sera calculée selon 2 modalités cumulatives :
Une part fixe alloué aux formateurs : 35€ bruts par mois (proratisation en cas de temps partiel)
Une part variable : de 0,5€ brut par heure réalisée de Formation en Situation de Travail, soit un maximum de 75€ brut par mois, pour cette part.
La part fixe est attribuée quand bien même le formateur n’est pas en période de formation. Elle est néanmoins suspendue en cas d’arrêt maladie couvrant un mois calendaire complet à l’exception des cas d’accident du travail et de maladie professionnelle. Le versement de la prime est suspendu dès lors qu’aucune action de formation n’a été réalisé au cours des 12 derniers mois. En cas de mobilité interne sur un poste différent, le versement de la prime sera suspendu dès la prise effective du poste, soit après validation de la période probatoire le cas échéant. Il est précisé que la prime ne pourra être versée que dans les cas où le collaborateur qui dispense la formation est formateur AFEST et que la formation entre dans le cadre d’un programme de formation, suivi d’une évaluation. Le nombre d’heure de AFEST réalisé sera mensuellement remonté par le manager au service RH et sera versé sur la paie du mois suivant. Les modalités de calcul de la prime AFEST et son montant pourront être revus pendant toute la durée d’application de cet accord. ARTICLE 3 - DISPOSITIFS A L’INITIATIVE DES SALARIES Les dispositifs à l’initiative des salariés sont en principe réalisés hors temps de travail, mais peuvent être réalisés sur le temps de travail après accord de l’employeur. Dans la continuité de l’accord de branche relatif à la GEPP du 25 mai 2023 conclu par le LEEM, INNOTHERA souhaite déployer certaines mesures pour l’UES. Afin de remplir son devoir d’information auprès des collaborateurs, un guide présentant les différents dispositifs de formation est remis à tous les nouveaux collaborateurs dans la box de bienvenue, et mis à disposition pour tous les collaborateurs auprès du service RH. 3.1 La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) La Validation des Acquis de l’Expérience est un processus qui permet au salarié de faire valider les acquis de son expérience professionnelle afin d’obtenir une certification professionnelle. Cette certification doit être inscrite au Répertoire National des Certifications Professionnelles. Il est rappelé que le salarié qui fait valider les acquis de son expérience en tout ou partie pendant le temps de travail et à son initiative bénéficie d'un congé spécifique. Ce congé constitue du temps de travail effectif et donne lieu au maintien de la rémunération et de la protection sociale. Afin d’avoir droit à ce congé, le salarié demande une autorisation d'absence. L'employeur peut refuser cette autorisation d’absence pour des raisons de service, motivant son report sous un délai de 30 jours suivant la réception de la demande et selon des modalités définies aux articles R. 6422-2 et suivants du code du travail. La durée de cette autorisation d'absence ne peut excéder 48 heures de temps de travail consécutives ou non par session d'évaluation. Ce congé permet au salarié de s’absenter, soit pour participer aux épreuves de validation, soit pour bénéficier d’un accompagnement à la préparation de cette validation. 3.2 Bilan de compétences Le Bilan de compétence permet au salarié d'analyser ses compétences professionnelles et individuelles ainsi que ses aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel, personnel, ou un projet de formation. Le bilan de compétences peut être réalisé dans le cadre du CPF ou du plan de développement des compétences mis en œuvre dans l’entreprise. Par ailleurs, le groupe INNOTHERA s’engage à financer un bilan de compétences aux salariés ayant à minima 10 ans d’expérience professionnelle. Pour cela le collaborateur informera son responsable hiérarchique et fera une demande écrite auprès du service des relations humaines. Pour les salariés exerçant un métier « sensible » disposant d’une ancienneté d’au moins 2 ans dans leur entreprise qui en font la demande écrite ou lors d’un entretien professionnel, un bilan de compétences sera financé par l’entreprise et organisé sur le temps de travail, dans la limite d’un bilan tous les 5 ans. 3.3 Compte Personnel de Formation (CPF) et CPF co-construit Le Compte Personnel de Formation est un dispositif de financement de formations qui renforce l’autonomie du salarié dans la gestion de ses propres compétences et de son employabilité. Il permet à toute personne, de suivre, à son initiative, une action de formation. Son usage relève de l’initiative du salarié. Les conditions d’acquisition sont les suivantes :
Les salariés ayant effectué une durée de travail supérieure ou égale à la moitié de la durée légale ou conventionnelle du travail sur l’ensemble de l’année ont acquis 500 euros par an pour se former (plafonné à 5 000 euros).
Pour les salariés peu ou pas qualifiés qui n’auraient pas atteint un niveau de formation sanctionné par un diplôme classé au niveau 3 (CAP, BEP), le montant annuel du crédit CPF est majoré à 800 euros (plafonné à 8 000 euros).
Pour les bénéficiaires de l’obligation d’emploi (BOE), la majoration à 800€ s’applique également.
Elle concerne les :
Usagers avec reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH),
Victimes d’accidents du travail ou de maladie professionnelle,
Titulaire d’une pension d’invalidité.
Cette majoration de 300 euros ne s’applique que si des droits de formations ont par ailleurs été acquis au titre d’une activité professionnelle. Elle s’ajoute à ces droits « socles » et porte à 800 € le montant maximal de droits de formation pouvant être acquis sur une année. Par ailleurs, le plafond maximal du compte formation passe de 5.000 € à 8.000 € pour les Bénéficiaires de l’Obligation d’Emploi (BOE). Pour que cette majoration soit mise en place, le service RH devra en être informé et plus particulièrement le gestionnaire de paie. Les actions de formations engagées grâce aux financements du CPF peuvent être réalisées hors temps de travail ou sur le temps de travail avec l’autorisation de l’employeur. Les partenaires sociaux souhaitent néanmoins renforcer les capacités à financer des actions de formation en utilisant le CPF en établissant un dispositif de co-investissement afin de préparer l’évolution des métiers et des compétences. Les formations éligibles au CPF-Coconstruit doivent permettre la mobilité des salariés et le renforcement des compétences spécifiques pour les salariés exerçant un métier considéré « sensible » afin qu’ils puissent envisager une mobilité professionnelle vers un autre métier sans que ce dispositif ne puisse se cumuler à des abondements par l'employeur prévus dans d’autres dispositifs. Pour les salariés volontaires qui en font la demande et dont le projet de formation aura été préalablement validé par INNOTHERA, celui-ci proposera un abondement complémentaire d’un montant a minima égal à celui mobilisé par le salarié sur son compte personnel de formation, dans la limite de 3 000 €, afin de financer le projet de formation du salarié. L’action de formation ainsi co-construite sera réalisée sur le temps de travail du salarié et rémunérée comme tel. 3.4 Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) Toute personne (salarié ou demandeur d’emploi) peut bénéficier, d’un service gratuit non géré par l’entreprise, tout au long de sa vie professionnelle, d’un Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à son départ en retraite, quel que soit son statut. Le CEP doit permettre de :
Favoriser l’évolution et la sécurisation de son parcours professionnel ;
Accompagner ses projets d’évolution professionnelle, en lien avec les besoins économiques existants et prévisibles dans les territoires ;
Faciliter l’accès à la formation en identifiant les qualifications et formation répondant aux besoins exprimés ainsi que les financements disponibles ;
Faciliter, le cas échéant, le recours au CPF.
3.5 Projet de transition professionnelle (PTP) Le projet de transition professionnelle (PTP), ou CPF de transition, permet au salarié de s'absenter pour suivre une formation certifiante lui permettant de changer de métier ou de profession. Le salarié bénéficie d'un congé spécifique rémunéré, selon certaines conditions (pourcentage de son salaire moyen de référence) lorsqu'il suit cette formation en tout ou partie durant son temps de travail. La formation demandée ne doit pas nécessairement être en rapport avec l'activité du salarié. Tout salarié peut demander à en bénéficier. Le salarié doit justifier d'une activité salariée d'au moins 2 ans consécutifs ou non, dont 1 an dans la même entreprise, quelle que soit la nature des contrats successifs (cette ancienneté est à apprécier au moment du départ en formation). Le salarié doit adresser au service RH une demande écrite d'autorisation d'absence par lettre recommandée avec accusé de réception ou par lettre remise en main propre. Une réponse lui sera faite sous 30 jours calendaires. En l'absence de réponse dans ce délai, l'autorisation est considérée accordée. La demande peut être différée de 9 mois maximum. Ce report doit nécessairement être motivé par des conséquences préjudiciables à la production et à la marche de l'entreprise dues à l'absence du salarié ou en cas de dépassement des règles d'effectifs simultanément absents dans l'entreprise. Il est rappelé que le temps passé en congé de formation est assimilé à du temps de travail effectif. Les congés payés et les primes sont dus en totalité. Le salarié continue à bénéficier de toutes les prestations de la Sécurité sociale (couverture maladie, accident du travail, notamment). ARTICLE 4 – MISSIONS INTERNES Le concept de missions interne sera expérimenté pendant la durée de cet accord. Les modalités pratiques de mise en œuvre seront précisées au sein de chaque établissement. Il permet au salarié de passer un temps défini à un autre poste. L’objectif principal est de participer à des projets internes au sein d’autres services ou d’autres sites que celui du salarié. L’objectif étant de faire profiter et de développer ses compétences aux projets de l’entreprise. Les parties reconnaissent que le détachement en mission permet au collaborateur entre autres, de vivre une nouvelle expérience professionnelle, de connaitre et de s’adapter à un nouvel environnement de travail, en développant par ce biais son employabilité et en facilitant son évolution professionnelle, tout en garantissant un retour sur son poste et son organisation de travail d’origine. Le démarrage de cette action nécessite l’accord du RRH du site de rattachement des collaborateurs et sera soumis à la signature d’un avenant contractuel. Il est convenu que la mission puisse se transformer en poste pérenne dès lors que le salarié et le manager y sont favorables. ARTICLE 5 - LUTTE CONTRE LA DESINSERTION PROFESSIONNELLE Consciente que la carrière d’un collaborateur est jalonnée d’événements (ex : changement de poste, accident du travail, maladie, réorganisation au sein de l’entreprise…) susceptibles d’impacter sa capacité à tenir son emploi dans la durée, l’entreprise s’engage à poursuivre les actions menées en matière de prévention des risques professionnels et de maintien au poste afin de réduire le risque de désinsertion professionnelle. Il arrive néanmoins qu’un repositionnement professionnel soit inévitable. A ce titre, différents acteurs accompagnent l’entreprise et les salariés face à ce risque :
La médecine du travail qui identifie le risque de désinsertion professionnelle et alerte l’entreprise,
Le Cap Emploi et l’Agefiph qui agissent en faveur de la sécurisation du parcours des salariés en situation de handicap.
Dans une démarche volontariste, l’entreprise souhaite renforcer l’accompagnement spécifique des salariés pour lesquels un risque est identifié. Cet accompagnement s’articule autour de 3 étapes clés :
L’accompagnement à la prise de conscience : dans une démarche préventive, l’équipe des relations humaines s’engage à organiser le suivi des collaborateurs exerçant un métier « à risque ». Cet accompagnement individuel a pour objectif d’aider à la prise de conscience et de faciliter la projection vers un nouveau projet professionnel. Un accompagnement type outplacement pourra être proposé.
L’accompagnement à la définition du projet professionnel : l’équipe des relations humaines s’engage à l’orienter vers les acteurs et outils idoines (conseiller en évolution Professionnelle, Cap Emploi, réalisation d’un bilan de compétences…). En outre, pour aider au développement des compétences nécessaires, une aide à la définition d’actions de formation ciblées sera proposée au collaborateur. Sous certaines conditions, une contribution au financement de cette action de formation pourra être proposée.
L’accompagnement au repositionnement professionnel : une fois le projet professionnel défini, une mise en œuvre progressive et sécurisante peut être nécessaire pour le concrétiser. A cet effet, l’équipe RH s’engage à informer les collaborateurs concernés sur les dispositifs actionnables pour expérimenter temporairement leur projet (convention de rééducation professionnelle en entreprise (CRPE), Période de mise en situation en milieu professionnel (PMSMP), essais encadrés…). Un accompagnement type outplacement pourra être proposé.
TITRE 5 - POPULATIONS SPECIFIQUES
ARTICLE 1 - POPULATIONS PEU QUALIFIEES S’entend comme population peu qualifiée tout collaborateur ayant au maximum un diplôme de niveau 3 (CAP, BEP, Brevet des collèges). 1.1 Lutte contre l’illettrisme et l’illectronisme – dispositif CléA Le maintien du socle de compétences professionnel est un enjeu clé pour l’employabilité des salariés tout au long de leur parcours professionnel, en particulier pour les salariés ne détenant pas de certification de leurs compétences ou n’ayant pas bénéficié de remise à jour de leurs compétences de base. La certification CléA permet de faire reconnaitre la maîtrise du socle de compétences professionnelles et/ou numériques nécessaires à l’exercice d’un métier dans une entreprise du médicament. Afin de lutter contre l’illettrisme et l’illectronisme, INNOTHERA s’engage à faire la promotion de 2 dispositifs :
Une information sur le dispositif CléA est encouragée lors de l’entretien professionnel en particulier pour les salariés n’ayant pas obtenu de certification (diplôme, titre professionnel) au moins égale au niveau 3 tel que défini au décret n° 2019-14 du 8 janvier 2019 relatif au cadre national des certifications professionnelles. Les parties conviennent que les collaborateurs en risque de désinsertion professionnelle doivent être prioritaires pour accéder à ce dispositif. ARTICLE 2 - MANAGERS L'accélération des mutations technologiques et l'évolution des organisations induisent de repenser les activités, les méthodes de travail, les processus de collaboration et les pratiques managériales. Plus que jamais la mission du manager consistera à donner aux équipes le sens du changement, à accompagner le développement professionnel de ses collaborateurs, à faciliter la bonne réalisation de sa mission et à privilégier le mode collaboratif. Le projet Octave Management, déployé fin 2021 avec la mise en œuvre de 360 Feedback et la rédaction de plan de développement a permis de déployer des parcours de formation pour répondre aux besoins de montée en compétences des managers. Par ailleurs, tout nouveau manager bénéficiera d’un parcours obligatoire incluant les fondamentaux du management, ainsi que la présentation du modèle managérial INNOTHERA. ARTICLE 3 - FORCE DE VENTE L’objectif de ce projet est de s’assurer de la montée en compétences de l’ensemble des forces de vente afin de répondre aux enjeux stratégiques. Octave Force de vente a débuté en 2019, avec une évaluation des compétences de l’ensemble des collaborateurs appartenant aux forces de ventes. Cette évaluation a permis de construire des plans de développement collectifs et individuels avec notamment des formations théoriques, pratiques ou des accompagnements individuels. Il est rappelé que des plans de développement, pour la force de vente Laboratoires Innothera, ont été mis en œuvre depuis 2020, autour de 3 piliers formation INNOTHERA :
Savoir : formations sur la CVE, l’orthopédie/podologie et les « plus » produits (format e-learning et ateliers de renforcement)
Savoir communiquer : formations ENVI (format e-learning, ateliers participatifs et jeux de rôles), négociation émotionnelle
Savoir s’organiser : formations VEEVA, sur la base contrat et la base commande (format e-learning)
Dans la continuité de ces mesures, des formations de renforcement seront déployées à compter de l’année 2024. ARTICLE 4 - METIERS INDUSTRIELS L’accord GEPP vise à établir des pratiques optimales pour la gestion des relations humaines. Le Strategic Workforce Planning lancé dans les sites industriels et piloté par les services RH, a pour objectif, d’aligner les compétences des collaborateurs avec les besoins opérationnels. Cela implique une planification stratégique des effectifs, intégrant la formation continue au plan, l’AFEST, le développement des compétences, l’évolution professionnelle et la flexibilité pour s'adapter aux évolutions technologiques et écologiques. ARTICLE 5 – FONCTIONS SUPPORT Les métiers des fonctions support sont amenés à se transformer plus ou moins rapidement en fonction des évolutions technologiques, écologiques et environnementales. Pour cela INNOTHERA déploiera la démarche Strategic Workforce Planning à compter de l’année 2024 afin d’accompagner l’ensemble des collaborateurs dans leur montée en compétences et évolution professionnelle. ARTICLE 6 - REPRESENTANTS DU PERSONNEL Conformément à l’accord relatif à la carrière des représentants du personnel conclu le 12 septembre 2023, les représentants du personnel bénéficient d’entretiens de prise et de fin de mandat permettant de :
Faire une évaluation du temps nécessaire à l'exercice du mandat et d’examiner, si besoin, une adaptation de l'organisation du temps de travail et de l’activité professionnelle ;
Préparer au mieux le représentant du personnel à son retour à temps complet à l’activité professionnelle ;
Procéder à la synthèse des compétences développées au cours du mandat et de préciser les modalités de la VAE.
TITRE 6 - OUTILS DE GESTION DE CARRIERE
ARTICLE 1 - L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL Les Parties réaffirment l’importance des entretiens professionnels tels que prévu par la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, l’emploi et la démocratie sociale. Elles conviennent de l’importance d’un échange planifié, structuré et préparé entre le salarié et le manager dans le cadre d’une campagne d’entretiens pilotée par la Direction des relations humaines. Dans ce cadre et pour l’ensemble des collaborateurs devant en bénéficier, il est rappelé ci-après les objectifs de l’entretien professionnel :
Faire un point sur le parcours professionnel du salarié et sur son activité actuelle
Faire un bilan de ses compétences et des actions de formation suivies
Présenter au salarié sous forme de fiche synthétique les dispositifs de formation accessibles, ainsi que les modalités prévues par l’accord de GEPP que ce soit en termes de formations, de gestion de fin de carrière, de mobilité interne, etc…
Ecouter le salarié sur ses souhaits de formation, d’évolution, de parcours professionnel, de mobilité.
Cet entretien a lieu tous les 2 ans, à compter de la date d’entrée dans l’entreprise ou après une période d’interruption due à certains événements. Un bilan aura lieu lors de la 6ème année pour échanger sur l’ensemble des actions qui ont été mises en place pour le collaborateur. L’entretien est conduit sur un support type, dont un exemplaire rempli et cosigné est remis à chaque partie prenante (supérieur hiérarchique, salarié, DRH/RRH). Une attention particulière sera portée aux collaborateurs attestant d’une carrière professionnelle d’une durée d’au moins 20 ans, afin qu’ils puissent exprimer leurs souhaits de mobilité ou de transition professionnelle. ARTICLE 2 - L’ENTRETIEN ANNUEL L’entretien annuel constitue un moment privilégié pour permettre un échange entre le salarié et sa hiérarchie directe N+1. Il doit être véritablement l’occasion de faire le point sur les objectifs à atteindre. L’entretien peut avoir pour but de valider l’atteinte des objectifs, d’expliquer les raisons en cas d’objectifs non atteints, de définir des axes de progrès, de valider les formations réalisées dans l’année et de prévoir les formations nécessaires pour l’année à venir. L’entretien est conduit sur la base d’un support type, dont un exemplaire rempli et cosigné est remis à chaque partie prenante (supérieur hiérarchique, salarié, DRH/RRH).
TITRE 7 - MOBILITE INTERNE La mobilité professionnelle ou géographique concourt à l’évolution des compétences des salariés et, par la multiplicité des expériences qu’elle offre, participe au développement de leur employabilité. ARTICLE 1 - LA POLITIQUE DE MOBILITE INTERNE ET PROFESSIONNELLE La Société réaffirme son choix d’accorder la priorité aux ressources internes par rapport au recrutement externe à compétences égales ou nécessitant une formation d’adaptation inférieure à 3 mois. Elle entend donc encourager la mobilité de ses salariés tant au niveau géographique, entre les établissements qui la composent, qu’au niveau fonctionnel, entre les différents emplois qui en font sa spécificité. Pour toute mobilité interne, à l’initiative de l’employeur, ayant pour conséquence une modification importante du périmètre du poste en termes de responsabilités et/ou d’expertise, nécessitant une formation de longue durée (supérieure à 3 mois), celle-ci fera l’objet d’un entretien particulier avec les parties prenantes dont les modalités précises seront étudiées individuellement. Le plan de financement sera à la charge de l’employeur et, dans ce cas, une clause de dédit formation sera signée entre les parties. La formation se fera sur le temps de travail. La gestion par la mobilité volontaire interne doit permettre d’apporter une réponse aux nécessités de l’entreprise, aux évolutions des métiers et aux aspirations des salariés. Ainsi, à compétences égales, les candidatures internes de salariés appartenant aux métiers sensibles seront privilégiées. Les dispositions du présent article visent à définir les modalités de la mobilité interne au sein du Groupe pour les salariés appartenant à un métier sensible, ainsi qu’à préciser le dispositif d’accompagnement mis en œuvre au profit des salariés concernés. 1.1 Moyens d’information sur les postes disponibles Les postes disponibles au sein du Groupe sont publiés via le site « carrière » INNOWAY et sont aussi disponibles via différents moyens d’affichage (écran, hiérarchie, Responsable RH…). Les entités ayant des postes à pourvoir mettent en place toutes les dispositions et moyens nécessaires et adaptés pour faire connaître leurs besoins auprès des salariés. Ces postes sont principalement proposés aux salariés qui ont des projets de mobilité. Une information spécifique permettra de présenter à ces salariés, les passerelles vers ces postes, et les formations éventuelles pour y accéder, et ce, à la charge de l’entreprise. 1.2 Déclaration de volontariat à la mobilité interne Le collaborateur candidate à l’offre d’emploi sur INNOWAY. Il informe en parallèle son responsable hiérarchique. Le Service des Relations Humaines de chaque établissement accuse réception des candidatures à la mobilité interne. Cet accusé réception ne constitue pas pour autant un avis d’acceptation. 1.3 Examen et traitement des candidatures à la mobilité interne Les candidatures des salariés volontaires à une mobilité interne sont examinées par la hiérarchie, le Responsable RH de chaque établissement et/ou la Direction des Ressources Humaines Groupe (dans le cadre d’une mobilité inter-site). Pour apprécier la recevabilité de la candidature du salarié au volontariat, la DRH examine :
Le nombre de salariés volontaires au sein de ce même métier pour être en cohérence avec la cible définie.
La faisabilité du projet du candidat.
Un entretien individuel sera organisé à cet effet avec le manager recrutant et le service RH
Une réponse motivée à la candidature du salarié lui est adressée dès que possible et, au plus tard, dans un délai maximum de deux mois après sa candidature. ARTICLE 2 - MESURES DESTINEES A FACILITER LA MOBILITE INTERNE Les dispositions ci-dessous visent à définir les modalités du parcours de mobilité interne ainsi que les garanties individuelles et collectives données aux salariés en l’espèce. 2.1 Les parcours de mobilité interne Chaque parcours de mobilité s’appuie sur le dispositif de formation, en adéquation avec les besoins et les objectifs de l’entreprise INNOTHERA, les aspirations individuelles des salariés et les besoins du marché. Les salariés postulant sur un emploi ouvert au recrutement pourront de rencontrer la ou les personnes occupant l’emploi, pour valider ou non leur candidature, dans le cadre d’une mobilité interne. Trois types de parcours de mobilité interne sont identifiés pour les salariés concernés : 2.1.1 Le repositionnement interne sur une même fonction / fonction similaire au sein de l’établissement de rattachement ou d’un autre site La démarche d’accompagnement consiste principalement à :
Aider à la recherche, au sein du Groupe, des postes disponibles correspondant au profil de l’intéressé ;
L’accompagner dans la préparation aux entretiens à venir.
Ce repositionnement ne demande pas d’adaptation particulière. 2.1.2 Le repositionnement sur une fonction accessible par une adaptation des compétences Le repositionnement sur une fonctionne accessible par une adaptation des compétences nécessite une évolution des compétences, notamment par le biais de la formation : remise à niveau, adaptation ou perfectionnement, inférieure à 3 mois. La démarche d’accompagnement consiste alors principalement à :
Aider à la recherche des postes disponibles correspondant au projet du salarié ;
Identifier les compétences qui nécessitent une adaptation ;
Construire un parcours de formation et d’intégration adapté au salarié et aux missions du poste en fonction des besoins et des capacités de chacun à atteindre la cible.
2.1.3 La reconversion professionnelle individuelle Ce parcours est mis en place au profit des salariés dont le projet est d’occuper une fonction éloignée de celle qu’ils exercent, notamment du fait de compétences à développer. La démarche d’accompagnement consiste alors principalement à :
Consolider les points d’appui qui soutiennent le projet (motivations, freins, leviers, réalisations et réussites passées, inventaire de compétences…)
Rechercher les postes disponibles correspondant au projet
Définir le processus d’intégration dans le nouveau poste
2.2 Les étapes du parcours de mobilité interne Les salariés en parcours de mobilité pourront bénéficier d’un accompagnement individualisé organisé autour des quatre étapes suivantes : 2.2.1 L’aide à l’orientation et au choix Les salariés en parcours de mobilité bénéficient d’un accompagnement individualisé leur permettant de :
Identifier l’expertise acquise susceptible d’intéresser les filiales du Groupe en fonction de leurs métiers et de leurs compétences spécifiques
Les aider à détecter les compétences spécifiques susceptibles d’intéresser les établissements du Groupe
Valoriser leurs compétences spécifiques et mesurer l’écart entre le poste visé et les compétences actuelles afin de mesurer le degré de faisabilité du projet professionnel
Identifier auprès des sociétés du Groupe les postes dits « accessibles » (nécessitant au plus une formation d’adaptation)
Accompagner, le cas échéant, les projets de reconversion pour des postes disponibles de manière récurrente
2.2.2 La formation prise en charge par le Groupe Des programmes de formation d’adaptation ou de reconversion professionnelle peuvent également être étudiés et combiner différentes approches telles que :
Actions d’adaptation, accompagnées ou non de tutorat selon les besoins de la nouvelle fonction ou les besoins personnels de l’intéressé
Bilan de compétences
Validation des Acquis de l’Expérience (V.A.E.)
Actions individualisées ou collectives de formation
2.2.3 L’intégration dans la nouvelle fonction Pour chaque nouvelle fonction occupée par le biais de la mobilité interne, un parcours d’intégration est défini par concertation entre la hiérarchie d’accueil et le salarié. Une fois la décision de mobilité prise par le salarié concerné et la hiérarchie d’accueil, la mobilité doit intervenir dans un délai ne pouvant être supérieur à une durée de 6 mois. La situation personnelle du salarié est prise en compte. 2.2.4 La période probatoire Le salarié occupant un nouveau poste se verra appliqué une période probatoire de 3 mois maximum, commençant à courir à compter de la modification effective du contrat de travail. Cette période permettra aux deux parties d’apprécier l'aptitude et l'adaptabilité au nouveau poste de travail. Afin d’accompagner au mieux le salarié en mobilité, des entretiens seront organisés entre le salarié, son nouveau responsable hiérarchique et le service RH de son site de rattachement. Ces entretiens se tiendront au cours de la période probatoire et jusqu’à 6 mois après la prise des nouvelles fonctions selon un planning défini lors de la validation de la mobilité interne. Il est précisé que ces entretiens n’ont pas vocation à se substituer aux entretiens de suivi organisés entre le manager et son collaborateur dans le cadre du fonctionnement de l’équipe. Si cette période probatoire s'avère insatisfaisante, les parties conviennent que le salarié retrouverait sa situation antérieure, notamment ses fonctions initiales, ou à défaut un emploi au moins équivalent, à rémunération au moins équivalente, et ce, sous réserve d’un délai de prévenance de 15 jours. 2.3 Les garanties sociales données aux salariés en mobilité interne 2.3.1 Reprise de l’ancienneté La reprise de l’ancienneté au sein du Groupe par l’entité d’accueil est garantie à chaque salarié muté. 2.3.2 Contrat de travail Dans le cadre d’une mobilité au sein de la même entité juridique, la mutation est concrétisée par un avenant au contrat de travail. Si le salarié est éligible à un dispositif de rémunération variable dans l’entreprise, il bénéficie, au titre de l’année de mobilité interne, d’une réintégration dans sa rémunération brute mensuelle de 35 % de la moyenne mensuelle de sa partie variable, calculée sur les douze derniers mois, et ce, à la date de signature de ladite convention. Dans le cadre d’une mobilité au sein d’une entité juridique différente, le salarié se voit proposer une convention tripartite par l’entité d’accueil aux conditions juridiques de cette dernière, étant entendu que les garanties sociales individuelles et collectives sont appliquées. Le salarié se voit alors appliquer la Convention Collective de sa nouvelle entité et les accords d’entreprises en vigueur au sein de l’UES INNOTHERA. ARTICLE 3 - MESURES D’ACCOMPAGNEMENT A LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE Consciente des bouleversements que peut engendrer une mobilité géographique dans le quotidien des salariés, l’entreprise souhaite prendre des mesures visant à accompagner au mieux les salariés concernés. Lorsque la mobilité géographique nécessite un déménagement du salarié, l’entreprise d’accueil prend en charge les mesures énoncées ci-dessous uniquement dans le cas où cette mobilité répond à un besoin de l’entreprise. Il
est précisé que ces mesures viennent en complément des prestations versées dans le cadre de l’Action Logement.
Par ailleurs, lorsque la mobilité géographique est à l’initiative du collaborateur, celui-ci devra formaliser son projet par courrier. Sa demande sera soumise à l’accord responsable hiérarchique et au RRH du site de rattachement du salarié. L’entreprise se réserve le droit de refuser cette demande si elle ne répond à aucun besoin. 3.1 Aide à la décision Le salarié ayant déclaré sa candidature pour un poste impliquant une mobilité géographique dispose, à titre individuel ou accompagné de son conjoint, d’un crédit de 3 jours de congés exceptionnels rémunérés lui permettant de se rendre dans la région d’accueil. Ce congé est accordé selon les modalités suivantes et après validation du projet professionnel par la Direction des Relations Humaines :
prise en charge des frais de déplacement ;
selon le cas, prise en charge d’un hébergement.
Les modalités de prise en charge sont disponibles à tous les salariés via le logiciel de gestion des notes de frais. 3.2 Prise en charge des frais durant la période probatoire sur justificatifs Durant la période probatoire, les frais de déplacement et d’hébergement du salarié sur le site d’accueil sont pris en charge sur justificatifs selon les modalités prévues dans la politique générale Groupe INNOTHERA et la politique mobilité Groupe. Les modalités de prise en charge sont disponibles à tous les salariés via le logiciel de gestion des notes de frais.
3.3 Mesures d’accompagnement après mutation définitive en cas de déménagement Après la signature de la convention tripartite ou de l’avenant dans la société d’accueil, le salarié bénéficie des dispositions suivantes. 3.3.1 Frais de recherche de logement Dans le cadre de la recherche de son nouveau logement, le salarié bénéficie des mesures suivantes :
3 jours de congé exceptionnel ;
frais de transport et d’hébergement du conjoint et, éventuellement des enfants, remboursés sur justificatifs, dans la limite de quatre allers-retours de voyages et de 3 jours et 2 nuits au total pour la recherche d’un logement.
3.3.2 Aide à la recherche du nouveau logement Les organismes collecteurs des fonds destinés à l’effort de construction sont sollicités pour accompagner le collaborateur dans sa recherche de logement. 3.3.3 Prise en charge du déménagement Les frais de déménagement sont pris en charge par l’entreprise sur la base de la comparaison de 3 devis d’entreprises spécialisées. Le devis le moins onéreux sera retenu. La facture devra être établie au nom de l’employeur et réglée directement par la société. Le salarié reste toutefois responsable de l’organisation de son déménagement. Le déménagement devra être effectif au plus tard dans les 6 mois après la date d’entrée en fonction. Pour les parents d’enfants scolarisés, le déménagement devra être effectif à la date de la rentrée scolaire suivante. Le salarié bénéficie de 3 jours de congés exceptionnels payés pour réaliser son déménagement. Si le déménagement s’effectue sur 2 jours, l’entreprise prend en charge les frais d’hébergement à l’hôtel du salarié et de sa famille, dans la limite d’une nuit. 3.3.4 Frais d’installation Les frais d’installation du salarié seront remboursés par l’entreprise à hauteur de 3 600 € par foyer, majorés de 10 % par personne à charge au sens fiscal du terme. Les frais d’installation sont destinés à couvrir les dépenses suivantes :
mise en service d’une ligne téléphonique, internet... ;
raccordement au réseau EDF / GDF ;
réfection de peinture, revêtement de sols ou muraux ;
rideaux... ;
frais d’agence en cas de location.
En tout état de cause, il ne peut s’agir, en aucun cas, d’acquisition de biens ménagers ou mobiliers. Les modalités seront au choix du salarié, sur justificatifs (exonération d’impôt) ou sur forfait (imposable). Les demandes de remboursement devront être présentées dans les 6 mois qui suivent le déménagement. 3.3.5 Aide à la recherche d’emploi du conjoint (marié ou pacsé) A la demande du salarié, un spécialiste du Service Relations Humaines pourra accompagner le conjoint du salarié qui perd son emploi du fait du déménagement (aide à la rédaction d’un CV, de lettres de motivation…), sans engagement de résultats. Cette aide se déroulera dans les locaux du site de rattachement. Le bénéfice de cette mesure est soumis à la présentation par le conjoint du salarié des justificatifs attestant de son emploi précédent et de sa démission. Les frais de transport du conjoint jusqu’au site de rattachement seront remboursés sur présentation de justificatifs (base du tarif SNCF 2ème classe). 3.3.6 Prime à la mobilité Les salariés concernés par un déménagement, se verront attribuer une prime dite de mobilité d’un montant de 2 700 € bruts. Cette prime sera versée à la fin du mois au cours duquel a eu lieu le déménagement et au plus tard dans les 6 mois qui suivent la signature de la convention tripartite / de l’avenant au contrat de travail.
Domaine d’action Action Finalités Indicateur de suivi Accueil et intégration Inscrire tous les nouveaux embauchés au parcours d’intégration. Faciliter et améliorer l’intégration des nouveaux embauchés, leur permettre d’intégrer la culture d’entreprise. Nombre de parcours d’intégration réalisé/site Formation tout au long de la vie professionnelle Dispenser des formations relatives aux enjeux de l’entreprise et de la transformation des métiers (IA, RSE, changement…) Accompagner les collaborateurs dans leur parcours professionnel pour maintenir leur employabilité. Bilan des commissions formation (dont nombre de formation réalisées/site : CPF, VAE, Bilan de compétences, PTP) Nombre de Bilan de Compétences pour les collaborateurs identifiés « métier sensible » Nombre de salariés « seniors » ayant bénéficiés d’une formation/à l’ensemble des salariés/site Publics spécifiques Identifier les collaborateurs considérés « peu qualifiés » S’assurer du maintien de leur employabilité. Nombre de salariés ayant un niveau inférieur au niveau 3. Nombre de formation CléA/CléA numérique/site Outils de gestion de carrière Réaliser 100% des entretiens professionnels
Nombre d’entretien professionnel/site
Réaliser 100% des entretiens annuels
Nombre d’entretien annuel/site Mobilité interne Développer les parcours internes. Accompagner et développer les parcours des collaborateurs Nombre d’entretiens de mobilité. Nombre de mobilité réussies et non abouties/site. Type d’évolution et accompagnement mis en œuvre.
TITRE 8 - TRANSITIONS PROFESSIONNELLES ET FINS DE CARRIERE
ARTICLE 1 - MOBILITE EXTERNE
1.1 Offboarding Les services RH tiendront systématiquement un échange avec les collaborateurs ayant émis la volonté de quitter l’entreprise afin d’en comprendre les raisons et de pouvoir en tirer les conséquences le cas échéant. Un entretien sera également proposé aux collaborateurs en CDD (durée de contrat minimum : 6 mois) et au CTT intérim (dont la mission est de 12 mois minimum) afin de faire un bilan du travail accompli et des perspectives (au sein du Groupe ou en dehors). Cet échange se construira autour d’un feedback constructif. 1.2 Congé de mobilité Les Parties signataires conviennent qu’en cas de décision de recours à un congé mobilité, d’en discuter, au préalable, pour en fixer les modalités pratiques par un accord spécifique. 1.3 Prêt de main d’œuvre à but non lucratif Le prêt de main d’œuvre, tel que prévu par l’article L.8241 -2 du Code du Travail, peut constituer un moyen, simple et sécurisé, d’acquérir une expérience dans une autre entreprise. Le prêt de main-d'œuvre nécessite l'accord explicite du salarié concerné. Cet accord se matérialise par la signature d’un avenant au contrat de travail qui fixera les modalités du prêt. Une convention de mise à disposition est également signée entre Innothera et l’entreprise utilisatrice. Il est précisé que le CSE sera consulté préalablement à la mise en œuvre d’un prêt de main d’œuvre et est informé des différentes conventions signées. A la fin de la période de prêt, le salarié retrouve son poste de travail d’origine ou un poste équivalent, sans que l’évolution de sa carrière ou de sa rémunération n’en soit affectée. Dans le cas d’une décision commune d’intégration définitive du salarié au service de l’entreprise utilisatrice à l’expiration de la période de détachement, celle-ci s’opèrera par embauche directe par cette dernière. ARTICLE 2 - LES DISPOSITIONS SPECIFIQUES AUX SENIORS L’allongement de la vie professionnelle doit correspondre à de réelles opportunités de développement individuel pour les salariés. Le développement de l’employabilité tout au long de sa carrière professionnelle doit être une réalité pour chaque salarié qui doit avoir les moyens de faire évoluer ses compétences ou de changer son orientation professionnelle y compris dans la 2nde partie de carrière. Il est, en outre, indispensable de maintenir la motivation des salariés dans le cadre de leur activité professionnelle. A titre préliminaire, INNOTHERA tient à réaffirmer le principe d’équité selon lequel aucune décision de gestion ne doit être prise en considération de l'âge et avoir un caractère discriminant, de manière directe ou indirecte. A cet effet, l’entreprise sera particulièrement vigilante sur le déroulement des carrières des seniors. Les Parties ont également souhaité instituer des dispositions favorables au maintien dans l’emploi et au recrutement des seniors répondant aux exigences du nouvel article L 138-25 du code de la sécurité sociale. Ces mesures portent notamment sur les domaines d’actions suivants :
Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles ;
Transmission des savoirs et développement des compétences et du tutorat ;
Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation ;
Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite.
Un bilan d’application de ces dispositions sera dressé annuellement devant la Commission Paritaire Centrale. Un collaborateur est considéré comme « senior », au sein du groupe INNOTHERA lorsqu’il a 50 ans et plus. Afin de présenter l’ensemble des mesures citées ci-dessous, un kit « Retraite » sera transmis à l’ensemble des collaborateurs de l’UES courant 2024. 2.1 Tutorat de fin de carrière et transmission des savoirs La complémentarité des connaissances et des expériences entre générations favorise un bon climat de travail et permet de développer l’esprit d’équipe par un enrichissement mutuel. La politique de transmission du savoir repose notamment sur les pratiques de tutorat et sur la recherche de complémentarité dans les équipes. Souhaitant s’appuyer sur les salariés seniors ayant une expérience professionnelle et une parfaite connaissance de l’entreprise, les Parties souhaitent mettre en place la fonction tutorale au sein d’INNOTHERA, en fonction du départ effectif du Salarié en retraite. Pour cela, le tutorat pourra débuter dans les 12 mois précédant le départ en retraite à taux plein du collaborateur « senior » et jusqu’à 18 mois avant le départ, pour un collaborateur occupant un emploi classé dans la catégorie « métier en tension ». Les missions du tuteur sont notamment les suivantes :
Dans le cadre du développement de la mobilité interne, accompagner les salariés dans l’élaboration et la mise en œuvre de leur projet professionnel ;
Contribuer à l’acquisition des connaissances et au développement des aptitudes professionnelles, grâce à la transmission de son savoir-faire et au partage de son expérience.
Cette mission devra être confiée, à l’initiative de l’employeur, à des salariés de l’entreprise volontaires formés à leur mission et dont le professionnalisme, le niveau de qualification et les qualités pédagogiques sont reconnus de tous. Par ailleurs, le salarié tuteur doit justifier d’une expérience professionnelle d’au moins cinq ans au sein de la société et accompagner un maximum de 2 salariés à la fois. La Direction des Relations Humaines Groupe fera une sensibilisation auprès des salariés concernés sur l’importance du tutorat et le rôle de transmission des savoirs à travers le tutorat. Le manager, en concertation avec l’intéressé, définira le temps nécessaire pour une bonne fin de ce tutorat, étant précisé que la mission ne pourra pas excéder 6 mois. Afin de faciliter la mise en place de cette action de tutorat, il est précisé que le salarié tuteur bénéficiera d’une adaptation de sa charge de travail lui permettant de conduire sa mission de tuteur. Afin que le tutorat se passe dans les meilleures conditions pour le tuteur, le tutoré et le manager, un plan sera établi et suivi tout au long du tutorat pour garantir la transmission des savoirs, l’acquisition des compétences et les bonnes pratiques. Il est prévu une prime de tutorat dans les 12 mois qui précédent le départ à la retraite du salarié, d'un montant de
800 € bruts. Cette prime, validée par le Responsable de service, en accord avec le Directeur des Relations Humaines ou le Responsable des Relations Humaines du site, sera versée au terme du tutorat au vu de la mission effectuée. Il est précisé que cette prime ne sera versée qu'une seule fois.
Les parties conviennent que tout salarié en dehors de la période des 12 mois qui précédent le départ à la retraite est éligible à la prime prévue à l’article 5. Les salariés (dans les 12 mois qui précédent le départ à la retraite) qui s’inscrivent dans une action de tutorat bénéficient, à leur demande, d’un aménagement de leur temps de travail.
2.2 Les entretiens 2.2.1 Entretien de seconde partie de carrière Un entretien de seconde partie de carrière est proposé aux salariés lorsqu’ils atteignent l’âge de 50 ans afin qu’ils puissent exprimer plus particulièrement des souhaits de mobilité ou de transition professionnelles. Il pourra notamment s’agir de projets d’évolution professionnelle ; de changement de poste, de métier, d’organisation du travail ou de modalités du temps de travail. Cet échange doit notamment permettre une meilleure visibilité des évolutions de carrière ouvertes aux salariés afin de pouvoir entrer dans une démarche de co-construction du parcours professionnel entre le salarié et l’entreprise. Pour ce faire, l’entreprise laissera au salarié un temps nécessaire, sur le temps de travail, à la préparation de cet entretien. Da manière pratique, cet entretien peut être couplé à l’entretien professionnel. A la suite de ce premier entretien, le salarié peut, si son projet professionnel vient à évoluer de manière significative, solliciter l’organisation d’un nouvel entretien de seconde partie de carrière. Dans cette hypothèse, le service RH organise l’entretien dans un délai maximum de 6 mois dans les modalités susvisées. Ces entretiens sont organisés et conduits par le responsable hiérarchique du salarié et/ou un membre du service des Relations Humaines. Ils donnent lieu à la rédaction d'un document, proposé à la co-signature des parties, rappelant les principaux points évoqués et les éventuelles propositions d’actions d’accompagnement et de développement des compétences faites au salarié. Une copie est remise au salarié et à son responsable. 2.2.2 Entretien de fin de carrière INNOTHERA prévoit la mise en place d’un entretien dit « de fin de carrière », comme prévu dans l’accord de branche relatif à la GEPP. Cet entretien est ouvert aux salariés de tout âge. Toutefois, des modalités particulières sont prévues en fonction de l’âge du salarié. Ainsi, lorsqu’il a moins de 60 ans, le salarié peut demander l’organisation d’un entretien de fin de carrière. Pour ce faire, il adresse une demande motivée à son responsable hiérarchique et au service des Relations Humaines. Dans ce cas, l’entreprise conserve la faculté d’accepter ou de refuser l’organisation de cet entretien. Lorsqu’elle refuse, elle expose par écrit les motivations de ce refus. Lorsqu’il a 60 ans ou plus, le salarié sollicite l’organisation d’un entretien de fin de carrière par une demande écrite. Cette demande ne peut pas être refusée par l’entreprise. L’entretien devra être organisé dans un délai maximum de 6 mois à compter de la réception de la demande du salarié. Il est rappelé qu’INNOTHERA laissera au salarié un temps nécessaire, sur le temps de travail, à la préparation de cet entretien. Cet entretien sera l’occasion pour le salarié et son manager d’échanger sur la situation professionnelle du salarié et plus particulièrement d’envisager les étapes de son départ à la retraite. Dans ce cadre, il sera remis au salarié les différents documents d’information dont il dispose. Une présentation des éventuels dispositifs sur l’aménagement de la fin de carrière en vigueur dans l’entreprise et auxquels le salarié serait éligible sera faite. Il pourra également être proposé au salarié de suivre un module de formation adapté sur la préparation à la retraite. L'entretien est organisé et conduit par un membre du service des Relations Humaines et/ou le responsable hiérarchique du salarié. L’entretien donne lieu à la rédaction d'un document, proposé à la co-signature des parties, rappelant les principaux points évoqués et les éventuelles propositions faites au salarié. Une copie est remise au salarié et à son responsable hiérarchique. 2.3 Faciliter la mobilité professionnelle 2.3.1 Mobilité interne prioritaire Conformément au dispositif mis en place, les salariés âgés de 50 ans et plus disposent, à compétences égales d’une priorité sur les postes ouverts au recrutement et publiés dans INNOWAY. Ce dispositif doit notamment permettre aux salariés de mettre en œuvre les orientations définies dans le cadre de leur entretien professionnel (et plus spécifiquement l’entretien de 2nde partie de carrière). 2.3.2 Mobilité externe : aide à la concrétisation de projet de création ou de reprise d’entreprise Pour les salariés âgés de 50 ans et plus, occupant un emploi catégorisé dans les « métiers sensibles », la Direction des Relations Humaines Groupe évaluera le projet pour valider sa faisabilité et sa viabilité, et un dispositif d’accompagnement sera proposé et financé dans ce sens. Cette étude de faisabilité pour faire l’objet d’une validation par un expert externe en création ou reprise d’entreprise. Les demandes seront étudiées dans un délai maximum de 9 mois pour un montant maximum de 5.000 €. 2.4 Accès à la formation Les parties reconnaissent l’importance de favoriser l’accès des séniors à la formation. Ainsi, les demandes d’actions de formation effectuées au titre du CPF de Transition émanant de salariés âgés de 50 ans et plus seront examinées de manière privilégiée par l’Entreprise. INNOTHERA a pour objectif de veiller à ce que les compétences des salariés soient maintenues et développées tout au long de leur vie professionnelle en adéquation avec l’évolution de l’Entreprise et de ses métiers. En ce sens, l’entreprise s’engage à ce que les salariés « seniors » bénéficient du même volume de formation que les 40/45 ans.
Enfin, une formation dite de « préparation à la retraite » sera proposée à tous les collaborateurs au plus tard l’année précédant leur départ en retraite, ainsi qu’une formation aux « gestes qui sauvent ». 2.5 Action de prévention de la santé des salariés Un examen de prévention en santé (EPS) est ouvert par les Caisses Primaires d’Assurance Maladie (CPAM) à tous les assurés sociaux du régime général de la sécurité sociale. Afin de faciliter l’accès à la prévention en santé pour les salariés âgés de 50 et plus, les partenaires sociaux conviennent que, pour ces salariés, l’examen de prévention pourra être effectué sur le temps de travail. Pour ce faire, une demi-journée d’absence rémunérée sera accordée sur justificatifs, tous les 5 ans, aux salariés à partir de 50 ans souhaitant bénéficier de ce dispositif. Est considéré comme justificatif la convocation de la CPAM adressée au salarié précisant la date, le lieu et l’heure de l’examen. 2.6 Aménagement des fins de carrières et transitions entre activité et retraite Afin d’améliorer la transition entre activité et retraite, l’U.E.S. du Groupe INNOTHERA s’engage à informer les seniors sur les dispositions nouvelles en matière de retraite et de faciliter le recours au cumul emploi retraite. Pour ce faire, il sera proposé aux seniors un exposé sur les différents systèmes favorisant les prolongations d’activité par une personne du service des Relations Humaines préalablement formée. L’U.E.S. s’engage à informer les salariés notamment sur la possibilité qu’ils ont de cumuler leur pension de vieillesse avec un revenu d’activité salariée conformément aux dispositions légales en vigueur. 2.6.1 Passage à temps partiel Afin de permettre une meilleure transition entre l’activité professionnelle du salarié et le passage à la retraite, l’entreprise offre la possibilité aux salariés seniors de réduire le temps de travail effectif. Les 12 derniers mois précédant la date du départ officiel à la retraite, communiquée au Service du Personnel, les salariés en CDI bénéficieront d’un aménagement du temps de travail pour leur fin de carrière : temps partiel à 80 %, payé en totalité (sans incidence sur l’acquisition des congés payés). Les modalités pratiques du passage sont arrêtées entre le salarié, le manager et le Directeur des Relations Humaines/Responsable des Relations Humaines tenant compte des nécessités du service. Il est précisé qu’à l’issu des 12 mois de temps partiel, si pour une raison quelconque le départ à la retraite est reporté, le salarié reprendra son activité à 100%.
2.6.2 Dispositif de retraite progressive
La retraite progressive est un dispositif légal qui permet au salarié, en fin de carrière, de travailler à temps partiel et de toucher, en même temps, une partie de ses retraites (de base et complémentaires). Pendant cette période, le salarié continue de cotiser à la retraite. Lorsqu’il cesse totalement son activité professionnelle, sa retraite définitive est recalculée en tenant compte de cette période pendant laquelle il a continué de travailler à temps partiel. Le salarié peut demander à bénéficier d’une retraite progressive 2 ans avant l’âge minimum légal de départ en retraite. Deux conditions doivent être remplies :
Justifier d'une durée d'assurance et de périodes reconnues équivalentes fixée à 150 trimestres auprès d’une ou plusieurs caisses de retraite de base
Exercer une activité salariée à temps partiel comprise entre 40 % et 80 % d’un temps complet
Les informations relatives aux modalités de demande de la retraite progressive sont disponibles sur le site du service public.
Domaine d’action Action Finalités Indicateur de suivi Mobilité externe 100% des entretiens de démission réalisés Comprendre les raisons entraînant les collaborateurs a quitté l’entreprise et faire évoluer nos pratiques Nombre d’entretien de démission/site
100% des entretiens de fin de CDD et CTT intérim réalisés (sur les populations concernées) Faire un état des lieux de la mission du collaborateur et alimenter le vivier de recrutement Nombre d’entretien de fin de CDD/site Nombre d’entretien de fin de CTT intérim/site Salariés seniors Mettre en place des actions de tutorat dans le cadre des départs en retraite sur les métiers « sensibles ». S’assurer de la pérennité des savoirs propres à Innothera. Nombre de parcours de tutorat sur les métiers sensibles /site
Remettre à chaque collaborateur « Senior » un kit retraite. Informer sur les dispositions légales et d’INNOTHERA Nombre de kit remis/site
Informer sur le dispositif de temps partiel Accompagner le départ en retraite.
Nombre de collaborateurs bénéficiant du passage à temps partiel
Informer sur le dispositif de la retraite progressive. Accompagner le départ en retraite. Nombre de collaborateurs bénéficiant de la retraite progressive.
TITRE 9 – DISPOSITIONS GENERALES
ARTICLE 1 – CHAMP D’APPLICATION Le présent accord s’applique à tous les salariés appartenant à l’UES INNOTHERA. ARTICLE 2 – COMMISSION DE SUIVI Il est convenu de constituer une commission paritaire de suivi de l’accord. Cette commission sera composée comme suit : Délégation du personnel :
Des Délégués Syndicaux Centraux du Groupe, assistés de deux élus maximums chacun, désignés par ces derniers ;
D’un Représentant titulaire du CSEC de chaque établissement (Arcueil, Chouzy-sur-Cisse, Nomexy, Saint-Etienne).
Délégation employeur :
Du Président Directeur Général (qui peut se faire représenter par délégation) assisté :
- du Directeur des Relations Humaines Groupe (qui assure la présidence de la Commission en l’absence du Président Directeur Général) - de chaque Responsable Ressources Humaines de site ; - du Responsable Juridique et Relations Sociales ;
Du Directeur Industriel Groupe ;
Du Directeur des Opérations (DOP) ;
Du Directeur des Ventes Laboratoires INNOTHERA ;
Du Directeur Affaires Médicales Groupe.
Le rôle de la commission sera de :
Suivre la mise en œuvre des modalités prévues au présent accord ;
Analyser les situations et faire des propositions d’actions ou d’orientations ;
Analyser la pertinence des mesures dans le temps et proposer des évolutions ou des amendements de l’accord ;
Analyser les informations transmises dans un objectif d’adaptation de l’accord et de prospective ;
Porter à la connaissance de l’UES tout sujet relevant du périmètre de l’accord ;
Interpréter les éventuelles difficultés d’application de l’accord et formuler des propositions de règlements de ces différends.
Cette commission se réunit une fois par an à l’initiative du service RH. ARTICLE 3 - DUREE ET REVISION DE L’ACCORD Le présent accord est conclu pour une durée de 4 ans à compter de sa date de signature. Le présent accord pourra être révisé pendant sa période d’application conformément aux dispositions des articles L. 2261-7-1 et suivants du Code du travail. ARTICLE 4 - NOTIFICATION, DEPOT ET PUBLICITE Le présent accord sera notifié à chacune des organisations syndicales représentatives. Il fera l’objet d’un dépôt en ligne sur la plateforme de « Télé Accords » du ministère du Travail par la partie la plus diligente. Un exemplaire sera également remis au secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes compétent. Enfin, le présent accord sera porté à la connaissance du personnel et sera mis à la disposition de celui-ci dans le « TEAMS Communication ».
Fait en 4 exemplaires originaux.
A Arcueil, le 13 février 2024,
Pour le Groupe INNOTHERA,
XXX
Président de INNOTHERA SAS
Pour les Organisations Syndicales,
Pour le Syndicat CFE-CGC
XXX
Délégué Syndical Central
Pour le Syndicat FO
XXX
Délégué Syndical Central
Lexique et définitions
70/20/10 : il s’agit d’un modèle d’apprentissage et de formation :
70 % de l’apprentissage en milieu professionnel serait issu de nos expériences,
20 % de nos interactions avec nos collègues
10 % des formations structurées classiques
AGEFIPH : Association de Gestion du Fonds pour l’Insertion Professionnelle des Personnes Handicapées
APEC : Agence Pour l’Emploi des Cadres
CDD : Contrat à Durée Déterminée
CDI : Contrat à Durée Indéterminée
CTT : Contrat de Travail Temporaire
DUE : Décision Unilatérale de l’Employeur
INNOWAY : Système d’Information RH mis en place au sein du groupe INNOTHERA
LMS : Learning Management System ou plateforme de formation en ligne (360 Learning au sein du groupe)
MEDICEN : pôle de compétitivité santé de la région Ile-de-France, rassemble des acteurs privés et publics autour des enjeux d’innovation pour développer les solutions thérapeutiques et diagnostiques de demain
OPCO : Opérateur de Compétences, accompagne et conseil les entreprises sur divers sujets notamment la formation, l’alternance, l’appui technique aux différentes branches professionnelles, l’accompagnement sur la transition écologique…
QVCT : Qualité de Vie et Condition de Travail
RSE : Responsabilité Sociétale des Entreprises
Liste des technologies de l’industrie 4.0
Automatisation de l'informatique : Fait référence à l'utilisation de logiciels et de technologies pour exécuter automatiquement des tâches informatiques, telles que la gestion de systèmes, la configuration de réseaux, et le déploiement d'applications, sans intervention humaine directe.
Cloud Computing : Modèle informatique qui offre l'accès à des ressources informatiques, telles que des serveurs, des bases de données et des logiciels, via Internet. Les utilisateurs peuvent ainsi stocker des données, exécuter des applications et effectuer des calculs à distance, sans avoir besoin de serveurs locaux.
Cobotique : Sous-discipline de la robotique qui se focalise sur la collaboration entre les robots et les êtres humains dans un environnement de travail. Les cobots, ou robots collaboratifs, sont conçus pour travailler en tandem avec les humains de manière sécurisée et efficace.
Hypervision : Technologie de surveillance avancée qui combine la visualisation de données provenant de multiples sources, telles que des caméras de sécurité, des capteurs et des systèmes informatiques, pour fournir une vue d'ensemble en temps réel d'un environnement ou d'un processus.
Impression 3D : Processus de fabrication additive qui crée des objets tridimensionnels en ajoutant des couches successives de matériau, généralement plastique, métal ou céramique. Cela permet la création de prototypes, de pièces personnalisées et de nombreuses autres applications.
IoT (Internet des objets) : Réseau interconnecté d'objets physiques, tels que des capteurs, des appareils électroniques et des véhicules, qui collectent et échangent des données via Internet. Cette technologie permet une surveillance, un contrôle et une automatisation avancés.
Jumeau Numérique : Réplique virtuelle d'un objet physique, d'un système ou d'un processus. Il permet de modéliser, simuler et analyser des données pour prendre des décisions plus éclairées, notamment dans la conception et la gestion de produits industriels.
Réalité Virtuelle : Technologie qui plonge les utilisateurs dans un environnement entièrement simulé, généralement à l'aide de casques spéciaux. Ils peuvent interagir avec cet environnement de manière immersive, souvent pour des jeux, des simulations ou des formations.
Réalité Augmentée : Superposition d’éléments numériques, tels que des images, des informations ou des objets virtuels, sur le monde réel, généralement à travers des appareils mobiles ou des lunettes spéciales. Elle enrichit ainsi la perception de la réalité.
Robotique : Domaine de l'ingénierie qui se concentre sur la conception, la construction et la programmation de robots. Les robots sont des systèmes mécaniques ou informatiques capables d'effectuer des tâches autonomes ou semi-autonomes.
