Accord collectif d’entreprise ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
ENTRE LES SOUSSIGNÉS
La coopérative LES MAÎTRES LAITIERS DU COTENTIN, dont le siège social est situé au 480, Route de Valognes - 50260 SOTTEVAST, immatriculée au RCS de Cherbourg sous le SIREN 338 154 610, et représentée par xxxxxxxxxxx, en qualité de xxxxxxxxx, dénommée ci-après « la Société », D’une part,
ET
Les organisations syndicales représentatives des salariés dans l’entreprise, représentées respectivement par leurs délégués syndicaux, à savoir pour :
Le syndicat CFDT, représenté par xxxxxxxxx et Monsieur xxxxxxxxxxxxxxxxxx ;
Le syndicat FO, représenté par xxxxxxxxxxxxxxx et Monsieur xxxxxxxxxxxxxx ;
D’autre part.
PRÉAMBULE
Le présent accord est conclu dans le cadre des obligations prévues par le Code du travail relatives à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) et sur la mixité des métiers (C. trav., art. L.2242-20). Afin de favoriser une gestion en amont des restructurations, le Code du travail prévoit une négociation triennale à ce sujet qui vise à anticiper les évolutions des métiers, accompagner les salariés dans le développement de leurs compétences et renforcer l’attractivité et la performance de l’entreprise dans un contexte de transformations économiques, technologiques ou organisationnelles. Elle doit permettre à l’entreprise de s’adapter constamment, en pilotant l’évolution des métiers, des emplois et des compétences comme un levier d’agilité et de résilience. Elle doit reposer sur des actes concrets ; la gestion des emplois et des parcours doit rester flexible et évolutive. A cet effet, l’entreprise s’est attachée à construire avec les partenaires sociaux, un accord reposant sur les axes de développement suivants :
Modalités de gestion des emplois dans l’entreprise : Identification des métiers et des emplois, des compétences clés, des effectifs, et des évolutions prévisibles (disparition, transformation, émergence de métiers).
Plan de développement des compétences : Orientations triennales, priorités de formation, catégories de salariés concernés, modalités d’abondement du CPF (Compte Personnel de Formation), lien avec les commissions classification et formation.
Mobilité professionnelle et géographique : Conditions et accompagnement des mobilités internes, y compris les dispositifs de reconversion ou de fin de carrière.
Accompagnement personnalisé : Mesures pour chaque salarié (montée en compétences, reconversion, évolution professionnelle).
Dialogue social et communication : Modalités de consultation des représentants du personnel et d’information des salariés sur les évolutions de leur métier.
La finalité de la démarche décidée en concertation avec les partenaires sociaux dans le cadre de la mise en place de cet accord est de :
Définir notre vision en termes de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels,
Mettre en valeur les actions déjà réalisées en les formalisant,
Réfléchir à ce que l’on peut mieux faire, et comment, par des actions simples, concrètes et adaptées à l’entreprise.
*** Table des matières TOC \o "1-4" \h \z \u TITRE I – DISPOSITIONS GÉNÉRALES PAGEREF _Toc229430635 \h 5 ARTICLE I.1 – Cadrage de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels PAGEREF _Toc229430636 \h 5 I.1.a - Rappel du cadre légal applicable : PAGEREF _Toc229430637 \h 5 I.1.b - Définitions des termes de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences PAGEREF _Toc229430638 \h 6 I.1.c - La GEPP comme thème à part entière des orientations stratégiques de l’entreprise : PAGEREF _Toc229430639 \h 6 ARTICLE I.2 – Objet et Champs d’application PAGEREF _Toc229430640 \h 7 I.2.a – Objet du présent accord PAGEREF _Toc229430641 \h 7 I.2.b – Salariés bénéficiaires PAGEREF _Toc229430642 \h 7 Article I.3 – Diagnostic partagé de la situation de l’entreprise PAGEREF _Toc229430643 \h 7 I.3.a - Situation de l’entreprise au regard de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences PAGEREF _Toc229430644 \h 7 I.3.b - Politique générale de l’entreprise et enjeux associés PAGEREF _Toc229430645 \h 8 I.3.c - Objectifs fixés dans le cadre de l’axe de la politique : Assurer la sécurité et la satisfaction au travail de nos salariés PAGEREF _Toc229430646 \h 11 TITRE II – DOMAINES D’ACTIONS D’UNE GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS PAGEREF _Toc229430647 \h 11 ARTICLE II.1 – PILOTER L’EVOLUTION DES MÉTIERS ET DES COMPÉTENCES PAGEREF _Toc229430648 \h 11 II.1.a - Notre ambition GEPP pour piloter l’évolution des métiers et des compétences PAGEREF _Toc229430649 \h 11 II.1.b - Notre démarche RH pour piloter l’évolution des métiers et des compétences PAGEREF _Toc229430650 \h 12 Cartographie des emplois : PAGEREF _Toc229430651 \h 12 Anticiper les transformations : PAGEREF _Toc229430652 \h 12 Classifier l’évolution des métiers et des emplois PAGEREF _Toc229430653 \h 12 Intégrer la revue de l’évolution des emplois dans la revue annuelle de processus : PAGEREF _Toc229430654 \h 13 Créer une cartographie des compétences en lien avec la cartographie des emplois : PAGEREF _Toc229430655 \h 13 ARTICLE II.2 – RENFORCER L’ATTRACTRIVITÉ DE NOUVEAUX TALENTS PAGEREF _Toc229430656 \h 13 II.2.a - Notre ambition GEPP pour renforcer l’attractivité de nouveaux talents PAGEREF _Toc229430657 \h 13 Notre politique de recrutement : PAGEREF _Toc229430658 \h 13 II.2.b - Notre démarche RH pour attirer de nouveaux talents PAGEREF _Toc229430659 \h 14 Nouvelle identité visuelle du groupe et de l’entreprise PAGEREF _Toc229430660 \h 14 Nos valeurs coopératives PAGEREF _Toc229430661 \h 15 Développement de la marque employeur PAGEREF _Toc229430662 \h 15 Mesures en faveurs de l’accueil de stagiaires et d’alternants PAGEREF _Toc229430663 \h 16 ARTICLE II.3 – DÉVELOPPER ET RENFORCER LES COMPÉTENCES ET L’EMPLOYABILITÉ DES SALARIÉS PAGEREF _Toc229430664 \h 16 III.3.a - Notre ambition GEPP pour renforcer les compétences et l’employabilité des salariés PAGEREF _Toc229430665 \h 16 Notre politique de formation et de développement des compétences : PAGEREF _Toc229430666 \h 16 III.3.b - Notre démarche RH pour développer et renforcer les compétences et l’employabilité des salariés PAGEREF _Toc229430667 \h 17 Orientations triennales de la formation professionnelle PAGEREF _Toc229430668 \h 17 Promouvoir un accès équitable à la formation professionnelle : PAGEREF _Toc229430669 \h 18 Développer la formation interne autour de trois piliers existants : PAGEREF _Toc229430670 \h 18 Informer sur les dispositifs de formation externe et les outils pour y accéder PAGEREF _Toc229430671 \h 19 ARTICLE II.4 – ANIMER UNE DYNAMIQUE PROFESSIONNELLE TOUT AU LONG DE LA CARRIERE PAGEREF _Toc229430672 \h 20 Notre politique d’intégration dans un nouvel emploi PAGEREF _Toc229430673 \h 20 Une politique RH au service de l’accompagnement des parcours professionnels PAGEREF _Toc229430674 \h 20 L’accompagnement managérial lors de l’intégration – Suivi de la période d’essai et période probatoire PAGEREF _Toc229430675 \h 21 L’accompagnement RH lors de l’intégration – Bilan de satisfaction PAGEREF _Toc229430676 \h 21 Promouvoir la mobilité interne PAGEREF _Toc229430677 \h 22 Sécuriser la mobilité interne PAGEREF _Toc229430678 \h 23 Découverte des métiers par des « Vis ma vie » PAGEREF _Toc229430679 \h 23 Les entretiens RH dédiés au suivi du parcours professionnel PAGEREF _Toc229430680 \h 23 L’entretien de valorisation du parcours syndical PAGEREF _Toc229430681 \h 24 TITRE III – DISPOSITIONS GÉNÉRALES ADMINISTRATIVES ET JURIDIQUES PAGEREF _Toc229430682 \h 25 ARTICLE 3.1 – Durée de l’accord, interprétation et renouvellement par tacite reconduction PAGEREF _Toc229430683 \h 25 ARTICLE 3.2 – Communication de l’accord, dépôt et publicité PAGEREF _Toc229430684 \h 25 ARTICLE 3.3 – Révision PAGEREF _Toc229430685 \h 25
IL A ETE CONVENU ET ARRETE CE QUI SUIT :
TITRE I – DISPOSITIONS GÉNÉRALES ARTICLE I.1 – Cadrage de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels I.1.a - Rappel du cadre légal applicable : La gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers porte sur (C. trav. Art. L.2242-20) :
La mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, notamment pour répondre aux enjeux de la transition écologique, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, d’abondement du compte personnel de formation, de validation des acquis de l’expérience, de bilan de compétences, ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés, en dehors des dispositifs de mobilité négociés dans le cadre d’un accord de performance collective ;
L
es grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l’entreprise et objectifs du plan de développement des compétences, en particulier catégories de salariés et d’emplois le plan est consacré en priorité, les compétences et qualifications à acquérir pendant la période de validité de l’accord, les critères et modalités d’abondement par l’employeur du compte personnel de formation ;
Les perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l’entreprise au profit des contrats à durée indéterminée ;
Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences ;
Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions.
En outre, cette négociation peut également porter sur (C. trav. Art. L.2242-21) :
Les modalités de consultation des institutions représentatives du personnel et le cadre de recours à une expertise en cas
de licenciement économique d’au moins 10 salariés en 30 jours (c. trav. art. L. 1233-21 et L. 1233-22) ;
La qualification des catégories d’emplois menacés par les évolutions économiques ou technologiques ;
Les modalités de l’association des entreprises sous-traitantes au dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences de l’entreprise ;
Les conditions dans lesquelles l’entreprise participe aux actions de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences mises en œuvre à l’échelle des territoires où elle est implantée ;
La mise en place de congés de mobilités (c. trav. art. L. 1237-18) ;
La formation et l’insertion durable des jeunes dans l’emploi, les perspectives de développement de l’alternance ainsi que les modalités d’accueil des alternants et des stagiaires ;
Les modalités d’organisation des périodes de reconversion externe.
I.1.b - Définitions des termes de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Il n’existe pas de définition légale de la gestion des emplois et des parcours professionnels (GPEC). Selon le ministère du Travail, il s'agit d'une « méthode pour adapter – à court et moyen termes – les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique ». Chacun des termes de la GPEC doit être défini et partagé, afin de servir de légende à la lecture et à la bonne compréhension du présent accord.
-
Les emplois. C’est la liste des emplois occupés par des salariés de l’entreprise, dans le cadre d’un contrat de travail à durée indéterminée ou déterminée, à temps plein ou à temps partiel. Il n’est pas obligatoire d’y ajouter les emplois vacants ou non pourvus dès lors qu’aucun recrutement n’est envisagé. On parle parfois aussi de métiers. Le métier se définit comme un ensemble d’activités professionnelles réalisables par une personne, dans le cadre d’un poste de travail, nécessitant un savoir-faire résultant d’un apprentissage et/ou de l’expérience. Il correspond à un regroupement de postes qui présentent suffisamment de proximité en termes de finalités, d’activités et de compétences pour être exercés par une même personne ;
-
Les compétences. Il s’agit de connaissances acquises par l’expérience, par diplôme ou par formation nécessaires à l’exercice de l’activité professionnelle d’un emploi ou d’un métier donné ;
-
La gestion prévisionnelle des emplois. C’est l’évolution possible, en nombre et en nature, des emplois dans les contextes économiques, sociaux et technologiques actuels, ce qui exclut les évolutions imprévisibles du marché ou des technologies, susceptibles d’entraîner pour l’entreprise des bouleversements économiques inattendus ;
-
La gestion prévisionnelle des compétences. Elle correspond à l’évolution des aptitudes et expertises requises pour les emplois nouveaux et pour ceux qui sont en phase d’évolution. Il est possible de différencier ces évolutions entre celles qui par nature affectent le contrat de travail et celles qui ne modifient que les conditions de travail.
La définition posée par l’ANI du 14 novembre 2008 relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : « La finalité de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est d’anticiper les évolutions prévisibles des emplois et des métiers, des compétences et des qualifications, liées aux mutations économiques, démographiques et technologiques prévisibles, au regard des stratégies des entreprises, pour permettre à celles-ci de renforcer leur dynamisme et leur compétitivité et aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l’entreprise ou dans le cadre d’une mobilité externe ».
I.1.c - La GEPP comme thème à part entière des orientations stratégiques de l’entreprise : L’employeur engage la négociation sur la gestion des emplois et des parcours, notamment sur le fondement des orientations stratégiques de l’entreprise et de leurs conséquences (C. trav., art. L. 2242-20). C’est une consultation annuelle du CSE sur les orientations stratégiques de l’entreprise, définies par la direction de l’entreprise, et sur leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages. Cette consultation porte, en outre, sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et sur les orientations de la formation professionnelle (C. trav., art. L. 2312-24).
ARTICLE I.2 – Objet et Champs d’application I.2.a – Objet du présent accord Le présent accord a pour objectif de :
Anticiper les évolutions des emplois et des compétences et identifier les impacts sur les métiers stratégiques, sensibles ou en transformation ;
Accompagner les salariés dans l’évolution ou la sécurisation de leur parcours professionnel ;
Développer la formation professionnelle et l’employabilité ;
Poursuivre l’ancrage des dispositifs internes de mobilité et de reconversion ;
Favoriser le dialogue social autour des enjeux RH et d’organisation.
I.2.b – Salariés bénéficiaires Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel travaillant dans les différents établissements de l’entreprise Les Maîtres Laitiers du Cotentin. Article I.3 – Diagnostic partagé de la situation de l’entreprise I.3.a - Situation de l’entreprise au regard de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences De nombreuses informations ont été partagées avec les représentants du personnel permettant de disposer de données précises et détaillées sur la situation de l’entreprise au regard de ses emplois et de son activité, notamment :
L’analyse démographique des effectifs (âge, ancienneté, pyramide des âges) ;
L’état des emplois et métiers de l’organisation ;
Les outils mis à disposition par Opcapiat sur les métiers, les emplois et les compétences de la transformation laitière ;
Les métiers en tension et sensibles ;
Les prévisions des départs à la retraite ;
Les données relatives à la formation professionnelle ;
Les informations sur les évolutions réglementaires des entretiens de parcours professionnel ;
Les données relatives à la mobilité interne et à la promotion interne ;
Les outils RH existants (entretiens professionnels, plan de développement des compétences, mobilité, etc.).
Ce diagnostic partagé avec les représentants du personnel au sein de la BDESE et dont les données ont été présentées lors des deux premières réunions de négociation font apparaître le constat suivant :
Domaine recrutement :
des difficultés de recrutement sur les emplois relevant de la catégorie ouvriers et affectés en production ;
des difficultés de recrutement sur les métiers de la maintenance, et ce pour tous les emplois relevant de ce métier ;
Ces difficultés s’expliquent par le fait que l’entreprise est située dans un bassin économique dynamique, où coexistent plusieurs entreprises en développement ayant des forts besoins en recrutement de main d’œuvre et une politique attractive en termes de rémunération pour attirer les talents et les compétences recherchées. Domaine formation et compétences :
Moins de jeunes sont attirés par les filières de la maintenance, attirer les talents par l’alternance n’est plus le levier le plus efficace pour intégrer de nouvelles recrues et accompagner à la formation et au développement des compétences des métiers de la maintenance ;
La pénurie des compétences pour les métiers de la maintenance s’applique plus largement à l’ensemble du territoire national, ces emplois sont désormais caractérisés comme emplois en tension ;
Les filières de formation de pilote de ligne ou de conducteur de machine à conditionner pour l’industrie agroalimentaire ont progressivement été stoppées par certains organismes de formation, faute de candidat à ces cursus, ce qui a pour conséquence que les compétences recherchées pour les emplois d’ouvriers en production ne sont plus disponibles en externe, l’acquisition des compétences nécessaire à l’entreprise doit désormais être réalisée en interne.
Carrières professionnelles :
Les nouvelles générations expriment moins d’intérêt à rester fidèle à une entreprise tout au long de leur parcours professionnel. L’un des gages d’attractivité pour fidéliser les jeunes reposent désormais sur la capacité de l’entreprise à proposer des opportunités d’évolution professionnelle par la formation et le développement des compétences.
Aussi les leviers de mixité et de diversité sont des aspects importants pour relever les défis d’une entreprise engagée en termes de responsabilité sociale et sociétale pour le développement de la marque employeur.
I.3.b - Politique générale de l’entreprise et enjeux associés Un système de management de la qualité a été mis en place au sein de l’entreprise et pour lequel elle a pris toutes les dispositions nécessaires pour satisfaire aux exigences de la Norme NF EN ISO 9001 version 2015. Sa finalité est d’aider les organisations à optimiser leurs processus, améliorer leur performance, garantir la satisfaction durable des clients et maîtriser les risques. L’implication et l’engagement des salariés dans la démarche est un pilier nécessaire et indispensable à la réussite des enjeux poursuivis.
Rappel des enjeux de notre système de management : Afin d’établir le domaine d’application de notre Système de Management de la Qualité, nous prenons en compte :
les enjeux externes et internes pertinents en lien avec l’orientation stratégique de l’entreprise,
les besoins et attentes des parties intéressées pertinentes,
l’ensemble des produits fabriqués sur nos 3 sites de production.
Les
enjeux pertinents, et revus début 2026, à prendre en compte en lien avec notre politique RH de GEPP, sont les suivants :
XXXX
Les
besoins et attentes des parties intéressées pertinentes sont les suivants :
XXXXXX
Rappel des engagements de la Direction et Politique Générale de l’entreprise : XXXXX I.3.c - Objectifs fixés dans le cadre de l’axe de la politique : XXXX XXXXX
L’objectif global d’une politique de gestion des emplois et des parcours professionnels, est de créer un écosystème RH dynamique, aligné sur les enjeux stratégiques de l’entreprise, pour favoriser l’évolution des métiers, attirer les talents, développer les compétences et renforcer l’engagement et toutes les formes de reconnaissance des salariés.
TITRE II – DOMAINES D’ACTIONS D’UNE GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ARTICLE II.1 – PILOTER L’EVOLUTION DES MÉTIERS ET DES COMPÉTENCES II.1.a - Notre ambition GEPP pour piloter l’évolution des métiers et des compétences L’entreprise met en place une démarche structurée permettant d’anticiper les transformations de ses métiers et les besoins en compétences. Cette dynamique repose sur :
Une veille permanente relative aux évolutions technologiques, réglementaires et sectorielles afin d’identifier les impacts sur les emplois.
La construction et l’actualisation régulière des référentiels métiers et compétences, permettant de disposer d’une vision claire, partagée et prospective.
Le pilotage GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) pour analyser les écarts entre les compétences disponibles et celles à développer ou à mobiliser.
La planification des actions de formation et de développement, élaborée en cohérence avec les besoins stratégiques de l’entreprise.
Cette anticipation contribue à une meilleure reconnaissance des métiers, une valorisation des savoir-faire internes et un accompagnement structuré des collaborateurs dans l’évolution de leur rôle. II.1.b - Notre démarche RH pour piloter l’évolution des métiers et des compétences
Cartographie des emplois :
La classification des emplois applicable à l’entreprise est définie par la branche professionnelle de la transformation laitière. Elle permet de disposer d’une méthode pour définir les emplois de l’entreprise, en détaillant les missions opérationnelles attendues dans l’emploi afin de pouvoir dans un second temps coter l’emploi par un système de point attribués selon des critères classants. Une fois l’ensemble des emplois de l’entreprise identifiés, et évalués par la cotation applicable, on peut établir une cartographie des emplois de l’entreprise. Actuellement l’entreprise est engagée à la réalisation de la mise à jour de la cartographie des emplois applicable dans l’entreprise. A cet effet, il est rappelé que l’évolution des emplois et des métiers reste une démarche normale et usuelle pour permettre à ces derniers de s’adapter en permanence aux évolutions de l’activité de l’entreprise.
Anticiper les transformations :
Une veille stratégique et permanente en lien avec la branche professionnelle de la transformation laitière permet d’identifier les évolutions technologiques, réglementaires et sectorielles pour adapter les métiers et les compétences en conséquence. A ce titre, lors de l’élaboration du plan de développement des compétences, une attention particulière sera accordée aux effets pour l’entreprise liés à l’anticipation des transformations afin qu’ils constituent une donnée d’entrée pour la construction du plan.
Classifier l’évolution des métiers et des emplois
Afin de mieux appréhender les évolutions et les transformations des métiers et des emplois, une section spécifique relative à la GEPP sera créée dans la BDESE, visant à classer les emplois pour mieux identifier les emplois qui ont vocation à disparaître, évoluer, à apparaître, et enfin ceux qui ne changent pas, en principe.
Pour ce faire, les métiers et les emplois seront classifiés selon quatre catégories :
Emplois/métiers dont les besoins en effectifs sont en augmentations ;
Emplois/métiers dont les besoins en effectifs sont stables ;
Emplois/métiers dans lesquels des évolutions importantes en termes de contenu sont à prévoir ;
Emplois/métiers sensibles.
Pour les emplois identifiés comme sensibles ou en décroissance, l’entreprise prévoit :
un suivi spécifique ;
l’accès prioritaire à la formation ;
la possibilité de reconversion interne ;
l’accompagnement via les outils RH existants dans l’entreprise.
La commission classification sera en charge d’apprécier la dimension GEPP menée par l’entreprise dans ce cadre.
Intégrer la revue de l’évolution des emplois dans la revue annuelle de processus :
La finalité d’une revue de processus dans une organisation est d’évaluer, d’optimiser et de sécuriser la manière dont l’activité est réellement réalisée. C’est un levier de performance, de qualité et de maîtrise des risques. Elle permet ainsi de questionner la pertinence de l’organisation actuelle au regard des besoins de l’activité actuels et à venir. Menée annuellement, la revue de processus sera également l’occasion de questionner les différentes directions sur l’évolution prévisionnelle et les anticipations à prévoir sur les emplois de l’organisation.
Créer une cartographie des compétences en lien avec la cartographie des emplois :
L’entreprise ne dispose pas à ce jour de référentiel de compétences partagé. Pour autant, à ce jour, de nombreuses questions demeurent sur les conditions d’éligibilité à l’échelon 2 et à l’échelon 3 (ou 3A et 3B pour les emplois disposant d’un échelon supplémentaire à ceux définis dans le système de classification de branche applicable). A cet effet, il paraît nécessaire de définir un référentiel des postes de l’entreprise en lien avec les conditions d’attribution des différents niveaux d’échelons pour identifier les compétences nécessaires à l’atteinte d’une évolution dans l’emploi pour les échelons 2, 3A, 3B. Compte tenu de la pluralité des emplois et des postes dans l’organisation, l’objectif est de créer ce référentiel sur 3 ans, afin qu’à la date de renégociation de l’accord GEPP, ce référentiel puisse être existant et déployé.
ARTICLE II.2 – RENFORCER L’ATTRACTRIVITÉ DE NOUVEAUX TALENTS II.2.a - Notre ambition GEPP pour renforcer l’attractivité de nouveaux talents
Notre politique de recrutement :
Dans le cadre de notre démarche RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise), nous recrutons prioritairement sur le bassin d’emploi local. Ce processus permet :
Pour le candidat, une meilleure intégration de par sa connaissance de l’environnement et indirectement de notre modèle coopératif,
Pour l’entreprise, d’avoir une connaissance précise des centres de formation et structures industrielles et commerciales qui ont accueilli le candidat.
Lorsque les compétences recherchées ne sont pas trouvées dans le bassin d’emploi local, l’entreprise étend son champ de recherche au bassin d’emploi national. Par ailleurs, la communication interne des postes disponibles, notamment via une bourse d’emploi interne, permet de recueillir les candidatures des collaborateurs afin de développer et de favoriser la mobilité interne. Ce mode de diffusion encourage et stimule la progression professionnelle des collaborateurs, la valorisation des potentiels et de développement des compétences. Du fait des tensions sur le marché de l’emploi liées à un nombre insuffisant de profils formés, à une faible valorisation de certains métiers dans les cursus de formation, à des conditions de travail parfois difficiles (3x8, astreinte, froid, …) et à une compétitivité entre industriels, nous recrutons également des salariés présents en France dans d’autres régions et à l’étranger désireux de s’installer dans le Cotentin. Cette politique de recrutement vise à :
Satisfaire nos besoins de recrutement après les avoir identifiés,
Faciliter l’insertion durable en lien avec un parcours d’intégration,
Renforcer l’attractivité de nouveaux talents.
Afin de parfaire à l’atteinte de son objectif premier de renforcer l’attractivité de nouveaux talents, motivés et engagés, l’entreprise s’appuie sur :
Des parcours d’intégration structurés permettant aux nouveaux entrants de développer rapidement les compétences nécessaires et de comprendre les valeurs de l’entreprise.
L’élaboration d’un plan de formation ambitieux témoignant de l’investissement de l’entreprise dans le développement des compétences de ses salariés.
La valorisation de la marque employeur via la mise en avant des valeurs coopératives.
Le développement des compétences et de la mobilité interne favorisant l’attractivité de candidats recherchant un cadre de progression.
II.2.b - Notre démarche RH pour attirer de nouveaux talents
Nouvelle identité visuelle du groupe et de l’entreprise
Depuis quelques temps, l’entreprise a souhaité mieux mettre en avant le modèle producteur, transformateur, distributeur qui lui est propre. Cette réflexion a conduit à définir la nouvelle identité du groupe, reposant sur un nouveau logo. Par ce biais, le groupe coopératif marque une étape majeure dans la communication de son modèle et de son identité. La finalité est de permettre à l’ensemble des collaborateurs du groupe de s’approprier cette identité, et par la même occasion les valeurs coopératives qu’elle porte. L’entreprise fait désormais le choix de mettre en valeur son organisation via le modèle unique et vertueux qui la compose. Par le déploiement de nouveaux outils de communication sur les pages webs de l’entreprise (site internet, linkedIn, etc.), l’entreprise a choisi d’exprimer le caractère humain de notre groupe à travers des photos de producteurs et de collaborateurs. Elle rappelle que nos activités sont portées chaque jour, par chacun des collaborateurs des organisations.
Nos valeurs coopératives
« Nous sommes uniques car nous sommes différents. Notre modèle unique, qui réunit producteurs, transformateurs et distributeurs, nous permet d’agir en toute indépendance en faveur de la souveraineté alimentaire et de pérenniser les activités de nos agriculteurs coopérateurs propriétaires du groupe. » L’entreprise renforce la visibilité de son modèle, producteur, transformateur, distributeur. Grâce à l’engagement de chacun, elle réalise la promesse d’un développement dont il est porteur, et de pérenniser un modèle porteur de sens. Notre histoire porte l’ADN de l’entreprise. Les Maîtres Laitiers du Cotentin portent une histoire unique en France : celle d’un territoire, d’hommes et de femmes engagés, et d’une vision fondée sur la coopération. Depuis 1905, les producteurs du Cotentin construisent ensemble une filière laitière solide, moderne et profondément attachée à ses racines. Ce sont ces mêmes valeurs qui sont soutenues et portées chaque jour par les collaborateurs de l’entreprise.
Développement de la marque employeur
La marque employeur se construit autour de trois axes : attirer, engager, fidéliser. Son développement repose sur un ensemble d’actions cohérentes, à la fois internes et externes. Pour ce faire, l’employeur doit définir clairement son identité de par les valeurs portées par l’entreprise, la culture managériale, les atouts RH et les différentes formes de reconnaissance et de valorisation interne au travers de l’engagement de ses collaborateurs. L’entreprise développe une communication externe afin d’accroître l’attractivité de l’entreprise auprès des candidats par la mise en œuvre de différentes actions :
Modernisation et ergonomie du site internet de l’entreprise et de la page de recrutement
Mise en avant de collaborateurs et des métiers de l’entreprise (photos et vidéos)
Publication régulière de contenus sur la vie interne, les métiers, les projets sur les réseaux professionnels (LinkedIn, site carrière)
Visibilité lors d'événements emploi (forums, écoles, salons).
L’entreprise renforce également les canaux de communication interne notamment autour d’évènements ayant vocation à favoriser l’échange collectif et la convivialité au travail (octobre rose, november, pull de Noel, Pâques, journée santé-sécurité, journée sécurité des aliments, etc.). Les salariés sont les premiers ambassadeurs de la marque employeur. A cet effet, elle repose tout autant sur le vécu au quotidien des salariés de l’entreprise, ce qui est appelé « l’expérience collaborateur ». De ce fait, afin de poursuivre et de renforcer l’attractivité de nouveaux talents, l’entreprise doit illustrer d’actions son engagement et sa cohérence dans le développement des compétences et de l’employabilité des salariés, l’animation d’une dynamique de construction des parcours professionnels afin de fidéliser les collaborateurs et les talents internes.
Mesures en faveurs de l’accueil de stagiaires et d’alternants
L’accueil de stagiaire et des alternants, constitue pour l’entreprise un levier d’attractivité pour l’embauche de nouveaux talents. Les stagiaires et alternants suivent le parcours d’intégration comme pour une embauche CDI-CDD. Le parcours d’intégration est composé d’une présentation de l’entreprise et du groupe, des produits de l’entreprise, de l’histoire du groupe, une présentation des usines, et de la politique de l’entreprise. Les règles élémentaires de sécurité en milieu industriel y sont également présentées ainsi qu’une visite du site de Sottevast. Cette session d’une demi-journée se solde par un déjeuner commun au réfectoire offert pour les nouveaux arrivants. Enfin, une formation aux bonnes pratiques d’hygiène est dispensée sur une durée d’une demi-journée à tout nouvel arrivant y compris pour les stagiaires. Ils reçoivent le colis de bienvenue composé de produits MLC. Chaque stagiaire et alternant est encadré par un « tuteur » ou « référent » en entreprise qui se doit d’organiser la période de formation dans l’entreprise et d’accompagner le stagiaire dans la découverte du métier et des activités de l’entreprise. Aussi les stagiaires et les alternants disposent d’un contact RH unique référent pour faciliter l’ensemble des démarches, formalités et leur accueil. A l’issue d’un stage ou d’une période d’alternance, une évaluation est effectuée par le tuteur (dispositif qui ne concerne pas les stages courts de découverte). Nous accueillons des stagiaires issus de parcours variés allant du stage de découverte de 3e (stage d’observation de 5 jours) aux stages longs de master ou de fin de cursus d’école d’ingénieur, tant sur les métiers de la production, de la maintenance qu’auprès des métiers des fonctions supports de l’entreprise. Les référents ou tuteurs des alternants et des stagiaires bénéficient d’une formation de tuteur en entreprise afin de s’assurer de la mise en place d’un accompagnement appropriés. De la même manière, le recours à l’alternance est permis là où des opportunités d’accueil, de suivi et d’accompagnement sont possibles, et cela concerne tous les services de l’entreprise. Une grille de rémunération interne pour les alternants est en place pour favoriser l’accueil des alternants qui parfois suivent un cursus scolaire en dehors du bassin local. ARTICLE II.3 – DÉVELOPPER ET RENFORCER LES COMPÉTENCES ET L’EMPLOYABILITÉ DES SALARIÉS III.3.a - Notre ambition GEPP pour renforcer les compétences et l’employabilité des salariés
Notre politique de formation et de développement des compétences
La politique de formation de l’entreprise vise à accompagner durablement l’évolution des métiers et des compétences, tout en renforçant les formes de reconnaissance professionnelle, l’engagement et le sentiment d’appartenance des collaborateurs. Elle constitue l’un des leviers majeurs de performance, d’attractivité et de fidélisation des talents. Elle permet de définir les modalités de mise en place de la formation professionnelle continue qui vise à favoriser le maintien dans l’emploi des collaborateurs et le développement de leurs compétences.
Elle repose sur plusieurs piliers :
Plan de développement des compétences
Formations au poste de travail
Formations qualité, hygiène et sécurité des aliments
Formations santé sécurité : habilitations, certification, etc.
Par cette politique, l’entreprise renforce son image d’employeur favorisant la montée en compétences, l’autonomie et la reconnaissance du potentiel de chacun. Un effort financier important est consenti annuellement par l’entreprise concernant le développement des compétences. Les actions prévues incluent :
L’accès équitable à la formation pour l’ensemble des salariés, quels que soient leur métier, leur ancienneté ou leur statut.
Le développement de parcours individualisés intégrant formation, accompagnement et mises en situation professionnelles.
Le maintien et l’actualisation des compétences techniques, notamment dans un contexte d’évolution constante des processus, technologies et normes.
Le développement des compétences transversales : management, communication, organisation, sécurité, qualité, ainsi que les compétences comportementales.
La reconnaissance des compétences acquises, notamment via : la VAE, les certifications internes ou externes, les parcours diplômants, la valorisation dans les entretiens professionnels ou d’appréciation.
III.3.b - Notre démarche RH pour développer et renforcer les compétences et l’employabilité des salariés
Orientations triennales de la formation professionnelle
Cette obligation doit porter sur les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l’entreprise et les objectifs du plan de formation, en particulier les catégories de salariés et d’emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité.
A cet effet, et en lien avec la politique de formation de l’entreprise, les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle de l’entreprise reposent en premier lieu sur :
La réalisation des formations en lien avec la santé et la sécurité des personnes : formations obligatoires à la sécurité et habilitations (électrique, conduite de chariot, manipulation des produits chimiques, etc.), et mise en place de formation en lien avec l’identification et la prévention des risques psychosociaux.
Les actions de formation en lien avec la sécurité des aliments : BPH, Risques spécifiques, etc.
En second lieu, la priorisation sera donnée aux actions de formations suivantes :
Aux formations rendues nécessaires pour le maintien ou le développement des compétences dans l’emploi ;
Aux formations permettant le développement des compétences en vue d’acquérir des connaissances et compétences qui vont au-delà de l’emploi et permettant d’accroître les compétences en vue d’une progression professionnelle ou d’une mobilité interne.
Promouvoir un accès équitable à la formation professionnelle
Notre politique interne de formation s’attache à promouvoir un accès équitable pour tous à la formation professionnelle tout au long de la carrière du collaborateur par les moyens suivants :
Garantir un accès équitable à la formation professionnelle pour l’ensemble des salariés, en assurant un juste équilibre entre les actions de formation obligatoires et réglementaires et les formations de développement des compétences, afin de soutenir l’employabilité et les parcours professionnels.
Veiller à la diversification et à la complémentarité des modalités pédagogiques (présentiel, distanciel, formations hybrides, etc.), de manière à permettre à chaque salarié de bénéficier d’un accès effectif à la formation professionnelle et au développement de ses compétences.
Prendre en compte les situations individuelles afin que les contraintes liées à la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle, ou à l’état de santé, ne constituent pas un frein à l’accès à la formation et à l’évolution professionnelle.
Développer la formation interne autour de trois piliers existants
Le développement de la formation interne repose sur une approche structurée articulée autour de trois piliers complémentaires : les parcours de formation, les livrets de formation au poste de travail, et le développement des compétences en situation de travail. Ensemble, ils constituent un système cohérent visant à renforcer les compétences, sécuriser les pratiques et favoriser l’autonomie des collaborateurs. Afin de favoriser un apprentissage dynamique, contextualisé et efficace, directement lié aux enjeux du poste de travail, l’entreprise souhaite poursuivre la structuration de parcours de formation adaptés aux métiers et aux évolutions de l’organisation permettant aux collaborateurs de :
Acquérir des compétences clés,
Garantir une montée en compétences homogène sur l’ensemble des équipes,
Accompagner les évolutions professionnelles,
Sécuriser la prise de poste et l’évolution interne.
Les livrets de formation au poste de travail constituent un support opérationnel permettant de structurer et de formaliser l’acquisition des compétences et des connaissances nécessaires à la bonne tenue du poste de travail, de par :
Les procédures à respecter,
Les bonnes pratiques et savoir-faire internes,
Les compétences attendues à chaque étape de la réalisation des tâches du poste.
Ces livrets permettent le suivi de l’apprentissage, la formalisation de la transmission des compétences, l’évaluation de l’acquisition des connaissances nécessaires à la bonne tenue de l’emploi et l’harmonisation des méthodes de travail. Le développement des compétences passe aussi par l’apprentissage quotidien au plus près du terrain, ce qui inclut la mobilisation de tous à la formation des nouveaux arrivants, la mise en pratique encadrée par des référents internes, des feed-back réguliers et la bonne explication et analyse des situations réelles de travail. La finalité attendue dans le cadre du renforcement du dispositif de formation interne est de permettre de structurer davantage les apprentissages au plus près du terrain, de renforcer la transmission des savoir-faire par la formalisation des actions, de sécuriser les prises de postes, de soutenir l’évolution des compétences et par voie de conséquence, d’améliorer durablement la performance individuelle et collective de l’entreprise.
Informer sur les dispositifs de formation externe et les outils pour y accéder
Une note sur les dispositifs de formation externe sera réalisée et remise lors de l’entretien de parcours professionnel afin d’encourager les salariés à devenir acteurs de leur parcours professionnel en valorisant et en facilitant l’accès à l’ensemble des dispositifs de formation certifiants externes (VAE, CEP, Transition Pro, CQP, etc.), par une information renforcée et un accompagnement adapté. Accompagner et soutenir les démarches de reconversion professionnelle en priorité vers les métiers identifiés comme répondant à des besoins de l’entreprise, ainsi que vers les métiers accessibles à l’issue de parcours de formation courts, principalement internes. Une attention particulière est portée aux salariés exerçant des métiers identifiés comme sensibles ou en transformation, afin de sécuriser leur parcours professionnel et de favoriser leur employabilité durable. À ce titre, l’entreprise s’engage à développer des parcours de formation qualifiants ou certifiants, en cohérence avec les besoins en compétences actuels et prévisionnels. Elle pourra également prévoir une participation financière au Compte Personnel de Formation (CPF) des salariés, par le dispositif d’abonnement volontaire de l’employeur du CPF. L’entreprise souhaite offrir à chaque collaborateur les moyens :
d’enrichir ses compétences,
de sécuriser son parcours professionnel,
et de contribuer pleinement à la performance collective.
La formation devient ainsi un levier central de reconnaissance, d’engagement et de performance durable, au service des salariés et de l’entreprise. En soutenant l’employabilité, l’entreprise affirme sa volonté de reconnaître les efforts et les progrès individuels, tout en créant un environnement où la progression est encouragée et visible.
ARTICLE II.4 – ANIMER UNE DYNAMIQUE PROFESSIONNELLE TOUT AU LONG DE LA CARRIERE III.4.a - Notre ambition GEPP pour animer une dynamique professionnelle tout au long de la carrière
Notre politique d’intégration dans un nouvel emploi
L’intégration RH de nouveaux collaborateurs dans un emploi peut faire suite à un recrutement externe ou une mobilité interne d’un collaborateur de l’entreprise. La phase d’intégration au sein de l’entreprise, de la nouvelle équipe et du poste à pourvoir est une étape cruciale pour une embauche externe, mais doit également être soignée dans le cas d’une mobilité, impliquant « l’enracinement » dans un nouvel environnement de travail et de relations professionnelles et humaines. L’étape d’intégration vise à créer les conditions d’un apprentissage actif du nouvel arrivant, non seulement à son poste de travail mais également à l’entreprise et/ou service, sa culture et ses modes de fonctionnement. Ses enjeux sont importants.
À court terme, le bénéfice d’une intégration réussie est d’optimiser le retour sur investissement du recrutement réalisé ;
À moyen terme, le bénéfice est de favoriser l’ancrage du collaborateur au sein de l’entreprise et préparer sa fidélisation dès la phase d’accueil ;
Enfin, pour le nouveau collaborateur, ce processus lui permet de comprendre le sens de son travail dans l’organisation.
Tous les salariés titulaires d’un contrat en CDI, CDD, alternant, stage et saisonnier sont concernés par le processus d’intégration. Ce processus ne concerne pas les intérimaires qui ont accès à une plateforme internet hébergée au sein de nos agences d’intérim sous accord cadre. Cette plateforme permet l’accès à un livret d’accueil en ligne ainsi qu’une évaluation aux bonnes pratiques de fabrication. La prise de connaissance du livret d’accueil et la réussite de l’évaluation (au moins 80% de réussite) est incontournable pour intégrer l’entreprise en tant qu’intérimaire.
Une politique RH au service de l’accompagnement des parcours professionnels
La politique RH de l’entreprise s’inscrit dans une logique d’accompagnement durable des parcours professionnels :
Entretiens professionnels réguliers pour identifier les souhaits d’évolution et les besoins en formation.
Construction de parcours évolutifs permettant de favoriser la mobilité interne, qu’elle soit verticale, horizontale, ou vers une spécialisation.
Accès à des dispositifs adaptés selon les étapes de la carrière :
formations favorisant la prise de poste,
accompagnement des mobilités,
dispositifs de reconversion interne,
préparation à la retraite ou transmission des savoirs.
Développement de la culture de transmission, via le tutorat et la valorisation des savoirs experts.
Reconnaissance de l’engagement dans les parcours de formation, par des retours individuels, la valorisation des accomplissements et l’accompagnement dans la mise en œuvre des compétences apprises.
III.4.b - Notre démarche RH pour animer une dynamique professionnelle tout au long de la carrière
L’accompagnement managérial lors de l’intégration – Suivi de la période d’essai et période probatoire
L’accompagnement managérial a pour objectif principal de sécuriser l’intégration du nouveau collaborateur et de créer les conditions favorables à sa réussite, à sa motivation et à sa montée en compétences. Il constitue une étape déterminante pour garantir une collaboration durable et efficace. L’accueil managérial permet de construire une relation de confiance, de favoriser le dialogue et les échanges réguliers, et de de clarifier le mode de fonctionnement de l’équipe et les pratiques managériales. Ceci afin d’instaurer un climat propice à l’engagement et à la collaboration. Durant cette période, pour permettre au collaborateur de trouver rapidement ses repères et de comprendre son rôle au sein de l’équipe, le manager doit veiller à :
Donner une vision claire du poste, des missions et des attentes,
Faciliter la prise en main des outils et des méthodes,
Présenter l’environnement de travail, les équipes et la culture de l’organisation.
La période d’essai permet d’évaluer l’adéquation des compétences du salarié intégré dans son nouveau poste et de s’assurer de sa progression dans l’acquisition et la mobilisation des compétences nécessaires à la bonne appréhension de l’emploi. Elle permet également au futur salarié d’apprécier les fonctions qu’il va occuper dans l’entreprise et de vérifier si cela correspond à ses attentes. Cette période est aussi nécessaire pour prévenir les difficultés éventuelles par un suivi régulier en les détectant rapidement pour mettre en place des actions correctives adaptées limiter les risques de situation d’échecs, et/ou les incompréhensions afin de favoriser une prise de poste réussie. L’entreprise est dotée d’un formulaire de suivi et d’évaluation de la période d’essai ou de la période probatoire à destination des managers. L’engagement et la fidélisation se trouvent favorisés par une intégration réussie puisqu’elle permet de renforcer le sentiment d’appartenance à l’organisation, elle valorise le collaborateur et elle montre l’intérêt que l’organisation porte à sa réussite.
L’accompagnement RH lors de l’intégration – Bilan de satisfaction
Le suivi RH constitue un pilier essentiel d’une intégration réussie. Il complète l’accompagnement managérial en assurant la cohérence, la conformité et la qualité du parcours d’accueil du nouveau collaborateur. La direction RH veille à ce que chaque nouvel arrivant bénéficie :
d’un parcours d’accueil clair et cohérent,
d’informations complètes sur l’organisation,
d’un cadre administratif et contractuel correctement mis en place.
Ceci afin d’assurer une expérience d’intégration uniforme, professionnelle et sans omission. Le suivi RH permet d’accompagner le collaborateur dans sa prise de poste afin de prendre en compte, les besoins, questions et retours du salariés, son niveau de compréhension des modes de fonctionnement internes à l’entreprise, apporter des solutions aux éventuelles difficultés rencontrées. Ce suivi est un gage de soutien et de transparence afin de renforcer le sentiment d’appartenance et la fidélisation.
Promouvoir la mobilité interne
La mobilité interne constitue un levier essentiel de développement des compétences, de fidélisation et d’adaptation de l’organisation à ses besoins futurs. La promouvoir et la sécuriser permet d’offrir aux collaborateurs des perspectives d’évolution tout en soutenant la performance collective. A cet effet, l’entreprise renouvelle son souhait de donner priorité à la mobilité interne à compétences égales lors des recrutements de poste à pourvoir. Ces dernières années, l’entreprise s’est attachée à promouvoir la mobilité interne en la rendant plus visible, accessible et attractive pour tous les collaborateurs. Pour ce faire, les actions suivantes sont menées :
Communiquer régulièrement sur les opportunités internes (bourse d’emploi, site carrière).
Valoriser les parcours internes et les réussites pour illustrer les perspectives réelles d’évolution.
Encourager les managers à identifier les potentiels et à soutenir le développement des potentiels professionnels.
Rendre les processus plus transparents, notamment sur les critères de sélection et les modalités de candidature.
Développer l’accès à la formation, afin de préparer les collaborateurs à prendre de nouvelles responsabilités.
Un kit de mobilité interne à destination des collaborateurs a été mis en place dans l’entreprise afin d’accompagner les collaborateurs dans le processus de mobilité interne, l’élaboration d’un CV, la préparation des entretiens de recrutement, etc. Dans la situation d’une mobilité interne contrainte, notamment celles résultant d’un reclassement ou d’une suppression de poste, lorsque la mobilité interne implique un changement de lieu de travail distant de plus de 45 kilomètres du lieu initial (distance entre les sites d’affectation), l’entreprise participe aux frais de déménagement engagés par le salarié, dans la limite d’un plafond de 1 750 euros, sur présentation d’un justificatif. Cette mesure vise à faciliter l’acceptation et la mise en œuvre des mobilités nécessaires à l’évolution des organisations, tout en tenant compte des contraintes personnelles et familiales des salariés. Le développement de la mobilité interne favorise l’engagement, la motivation et la construction de parcours professionnel au sein de l’organisation.
Sécuriser la mobilité interne
A l’image d’une intégration réussie dans l’entreprise pour un recrutement externe, l’accompagnement à la prise de poste dans le cadre d’une mobilité interne est tout aussi important tant sur le volet managérial que RH. Pour ce faire, les actions suivantes sont à ce jour réalisées :
Accompagnement RH et managérial structuré pour encourager le salarié dans la formalisation et la préparation du projet de mobilité.
Mise en place un parcours d’intégration dans le nouveau poste, similaire à un recrutement externe.
Suivi de la période de prise de poste (points d’étape, accompagnement, retours croisés).
Définition des besoins de formation ou d’adaptation, afin de garantir la montée en compétences rapide.
Diffusion d’un cadre équitable, transparent et non discriminatoire dans l’attribution des mobilités.
Encadrement de la période probatoire ou d’adaptation dans l’emploi pour les mobilités internes.
Garantie d’emploi en cas de rétractation, le salarié réintégrera son emploi lorsqu’il reste vacant ou à défaut un poste équivalent ou encore il pourra se voir proposer d’autres postes dans le cadre de la mobilité interne.
A l’instar d’une intégration réussie d’un candidat externe, ces actions visent à réduire le risque d’échec, à fluidifier les transitions professionnelles et installer durablement la réussite du collaborateur dans son rôle.
Découverte des métiers par des « Vis ma vie »
La mise en place d’un dispositif de découverte des métiers par des « Vis ma vie » constitue un outil afin de favoriser la mobilité interne et la découverte et l’exploration de nouveaux métiers. Dans la cadre de la promotion de la mobilité interne, le salarié pourra demander à découvrir un nouveau métier envisagé par le biais d’une période de découverte d’une durée maximale de 3 jours en fonction du poste. Il sera accompagné pendant cette période d’un tuteur désigné pour l’occasion. Chaque salarié ne pourra faire la demande qu’une fois par an pour bénéficier de ce dispositif et devra avoir une ancienneté minimale de 2 ans dans son emploi.
Les entretiens RH dédiés au suivi du parcours professionnel
Les entretiens RH de suivi du parcours professionnel constituent un outil essentiel pour accompagner les collaborateurs dans leur évolution et assurer une gestion anticipée et cohérente des ressources humaines. Ils permettent de faire le lien entre les aspirations individuelles, les compétences disponibles et les besoins de l’organisation. Tout au long de son parcours professionnel dans l’entreprise, le salarié peut faire valoir le souhait de bénéficier d’un point RH avec les équipes dédiées :
Suite à l’entretien individuel annuel, où la question du souhait d’un entretien RH est proposé au salarié ;
L’entretien à 45 ans, appelé entretien de mi-carrière et associé à une visite médicale
À tout moment sur demande expresse auprès de l’équipe RH ;
L’entretien de fin de carrière, rendu obligatoire par le loi sur l’emploi des salariés expérimentés.
Lors de ces différents entretiens, la direction RH aura notamment pour mission auprès des salariés concernés de :
Accueillir les salariés et répondre à leurs questions,
Porter à la connaissance des salariés les emplois vacants dans le cadre de dispositifs de mobilité interne, présenter les emplois de l’entreprise, les compétences attendues, présenter le guide de la mobilité interne
Assister et accompagner les salariés dans l’élaboration de leur projet professionnel à l’intérieur de l’entreprise
Réfléchir aux formations à mettre en œuvre pour poursuivre le développement des compétences et permettre un accompagnement individuel leur permettant d’accéder à des postes à pourvoir en interne
Informer sur les dispositifs de formation externe à l’entreprise
Sécuriser la seconde partie de la vie professionnelle, à anticiper les besoins d’adaptation et à faire évoluer les compétences pour maintenir durablement les salariés expérimentés dans l’emploi.
Sécuriser le maintien dans l’emploi et accompagner les transitions professionnelles adaptées.
L’entretien de valorisation du parcours syndical
L’entretien de valorisation du parcours syndical a pour objectif de reconnaître, formaliser et valoriser les compétences acquises dans le cadre de mandats syndicaux ou représentatifs, afin de soutenir la carrière du salarié concerné et de favoriser sa mobilité professionnelle. Il constitue un outil essentiel pour assurer une égalité de traitement entre les salariés engagés syndicalement et les autres collaborateurs, tout en facilitant la reconversion, la mobilité ou l’évolution professionnelle après ou pendant l’exercice d’un mandat. Au travers de cette politique et de ces différentes actions, l’entreprise s’engage à :
Offrir des opportunités de développement adaptées aux besoins de chacun ;
Reconnaître les compétences, les efforts et les réussites ;
Créer un environnement propice à l’adhésion, à l’autonomie et à la motivation par le développement de ces différentes formes de reconnaissance et de valorisation ;
Répondre aux enjeux économiques et stratégiques grâce à un pilotage anticipé des compétences.
En combinant développement des compétences, les différentes formes de reconnaissance, et adhésion à l’entreprise, cette politique vise à créer un cercle vertueux où chaque collaborateur se sent acteur de son parcours et engagé dans la réussite collective.
TITRE III – DISPOSITIONS GÉNÉRALES ADMINISTRATIVES ET JURIDIQUES ARTICLE 3.1 – Durée de l’accord, interprétation et renouvellement par tacite reconduction Le présent accord est conclu à déterminé pour une durée de 3 ans. Il entrera en vigueur à compter de sa signature. Le présent accord pourra être renouvelé plusieurs fois par tacite reconduction, pour la même durée de 3 ans, et si aucune des parties ne demande sa renégociation dans un délai de trois mois précédant sa date d’échéance. En outre, en cas de difficultés d’interprétation d’une clause de cet accord, il est prévu que les parties signataires se réunissent afin de discuter du différend, et de prévoir éventuellement la signature d’un avenant. ARTICLE 3.2 – Communication de l’accord, dépôt et publicité Le texte du présent accord, une fois signé, sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise. Il fera l’objet de mesures de publicité prévue par la loi. Le présent accord donnera lieu à dépôt dans les conditions prévues aux articles L. 2231-6, D. 2231-2 et D. 2231-4 du Code du travail, à savoir sur la plateforme de téléprocédure du ministère du Travail. Un exemplaire est également transmis au greffe du conseil de prud’hommes. ARTICLE 3.3 – Révision Pendant sa durée d’application, le présent accord peut être révisé dans les conditions prévues par les dispositions du code du travail. Fait à Sottevast, en 3 exemplaires, le 12 mai 2026
