ACCORD RELATIF A LA MISE EN ŒUVRE D’UN DISPOSITIF SPECIFIQUE D’ACTIVITE PARTIELLE DE LONGUE DUREE REBOND AU SEIN DES MENUISERIES DU CENTRE.
ACCORD RELATIF A LA MISE EN ŒUVRE D’UN DISPOSITIF SPECIFIQUE D’ACTIVITE PARTIELLE DE LONGUE DUREE REBOND AU SEIN DES MENUISERIES DU CENTRE.
La société Les Menuiseries du Centre (MDC), société par actions simplifiée au capital de 6.744.608 €uros, dont le siège social est sis à YDES (15210) Avenue Martial Lapeyre, immatriculée au RCS d’Aurillac sous le numéro 582 026 282, représentée par , en qualité de Directeur,
Ci-après désignée « MDC » D’une part,
ET
Les organisations syndicales représentatives au sein de la Société Les Menuiseries du Centre :
Le syndicat CGT-FO représenté par en qualité de Délégué Syndical ;
Le syndicat CGT représenté par en qualité de Délégué Syndical ;
Le syndicat SUD industrie représenté par en qualité de Délégué Syndical ;
Ci-après désignées les « Organisations Syndicales Représentatives », D’autre part, Ci-après collectivement désignés les « Parties »,
Table des matières TOC \o "1-3" \h \z \u Préambule : PAGEREF _Toc204094601 \h 3 Article 1 : Champ d’application de l’accord PAGEREF _Toc204094602 \h 9 Article 2 : Entrée en vigueur, durée de l'accord et durée d’application du dispositif9 Article 3 : Période d’autorisation et bilan9 Article 4 : Réduction de l'horaire de travail10 Article 5 : Indemnisation des salariés pendant la réduction d’activité PAGEREF _Toc204094606 \h 10 Article 6 : Engagements en matière de maintien dans l’emploi PAGEREF _Toc204094607 \h 10 Article 7 : Engagements en matière de formation professionnelle PAGEREF _Toc204094608 \h 11 Article 8 : Modalités d'information sur la mise en œuvre de l'accord PAGEREF _Toc204094612 \h 13 Article 9 : Mobilisation des congés payés et des jours de repos PAGEREF _Toc204094613 \h 13 Article 10 : Révision de l'accord PAGEREF _Toc204094614 \h 13 Article 11 : Publicité et transmission de l’accord PAGEREF _Toc204094615 \h 14
Annexe 1 : Plan de Développement des Compétences - Prévisionnel 2026 …………………………………………...….15
Préambule : Conformément aux dispositions de la loi n°2025-127 du 14 février 2025 de finances pour 2025, et aux dispositions du décret n°2025-338 du 14 avril 2025 relatif au dispositif d’activité partielle de longue durée rebond, MDC souhaite ouvrir la possibilité de recourir au dispositif d’activité partielle de longue durée rebond (APLD-R). Ce dispositif, réservé aux entreprises confrontées à une réduction d'activité durable qui n'est pas de nature à compromettre leur pérennité, vise à maintenir dans l'emploi les salariés de l’entreprise. A cette occasion, l’entreprise définit dans le présent accord et met en œuvre les actions visant à rétablir un niveau soutenable d’activité. Il est présenté ci-après un diagnostic présentant la situation économique actuelle de MDC justifiant une baisse d’activité durable, des perspectives d’activité et les actions à engager afin de rétablir le niveau d’activité. Ce préambule présente par ailleurs les besoins de développement des compétences dans l’entreprise permettant de concourir au rétablissement de l’activité.
La situation économique de l'entreprise/établissement/groupe justifiant une baisse d’activité durable n’étant pas de nature à compromettre sa pérennité ;
MDC fabrique des meubles de cuisines et de salle de bain et s’appuie sur le réseau de distribution du Groupe Lapeyre et d’autres réseaux professionnels pour vendre ces produits. Depuis 2022 le secteur de la fabrication d’ameublement en France tous secteurs confondus fait face à une crise sans précédent se traduisant par un net recul de ses ventes et donc de l’activité de production des entreprises de son secteur. A la vue de la dégradation du contexte économique globale, MDC a choisi d’avoir recours à l’APLD dans le but de ne pas détériorer davantage la situation économique et financière de l’entreprise en attendant le retour à l’activité normale de l’entreprise.
Entre les années 2023 et 2025, le secteur du meuble en France témoigne d’une perte d’activité de plus de 15%.
Quel bilan à date pour MDC ? nous constatons que la crise du secteur de l’ameublement fait traverser à MDC une période difficile à laquelle elle a réussi à faire face car elle a su identifier ses objectifs, déterminer ses priorités, mobiliser ses ressources pour trouver un mode d’organisation et de fonctionnement suffisamment robuste pour s’adapter aux situations.
Les éléments chiffrés suivants témoignent de l’évolution de la situation économique de MDC à travers l’évolution des volumes sur les différentes familles de produits ainsi que l’évolution des chiffres clés.
Meubles Cuis. Fab. -27% -35% -18% 0% 0% 3% Meubles Cuis. neg. -23% -19% -18% -10% -10% -9% Plan T. fab -20% -29% -10% 2% 2% 2% Plan T. nég -20% -24% -18% -18% -18% 2% Meubles SDB 26% -1% -7% 10% 10% -17%
TOTAL
-20%
-24%
-15%
-4%
-4%
-4%
Tendance marché
très fort décalage vs marché
fort décalage vs marché
pas de décalage vs marché
pas de décalage vs marché
pas de décalage vs marché
décalage vs marché
Chiffres clés K€
Evo 22 vs 21
Evo 23 vs 22
Evo 24 vs 23
Evo 25 vs 24
Evo 25 vs 24
Evo 26 vs 25
CA
-8%
-7%
-18%
-6%
-12%
-5%
RE
-169
-776
-522
1 341
-990
-454
EBITDA
-1
-931
-410
1 218
-1 113
-356
Ces tableaux mettent en évidence une baisse de nos volumes et en particulier un décalage important en 2022 et 2023 vs les tendances du marché. Sur 2024 et 2025, nos volumes même s’ils continuent à baisser, suivent les tendances marchés ce qui est rassurant car cela montre que notre décrochement vs nos concurrents s’est arrêté, en particulier sur les produits fabriqués sur site. Une baisse de nos prix de cession de 9,2% vers le réseau Lapeyre, nous a été imposée en 2025. Cette baisse était complètement déconnectée de toute logique vs l’inflation et c’est la première fois de notre histoire qu’une telle méthode a été utilisée. Avec cette baisse nos résultats financiers en 2025 sont significativement en baisse mais hors effet prix Lapeyre, comme nous pouvons le voir dans le tableau notre résultat financier aurait été en progression ce qui montre la pertinence de nos plans d’action ainsi que la viabilité de MDC et notre compétitivité économique.
INDICATEURS 2021 2022 2023 2024 2025 Taux de SAV 1,25% 0,99% 0,87% 1,06% 0,82% Taux de service (à la commande) 91,5% 95,0% 90,6% 92,3% 93.1% Productivité -6,4% -7,5% -1,6% -3,9% -4,5%
Ce tableau met en évidence l’amélioration de nos indicateurs opérationnel année après année. Cela démontre l’impact positif des actions mises en place et que la baisse des effectifs a été faite de manière à maintenir nos compétences sur le site, un point clé pour pérenniser MDC sur le long terme.
Les perspectives d'activité de l'entreprise et les actions à engager afin de rétablir son activité à un niveau garantissant sa pérennité ;
Malgré le contexte, MDC soutenue par l’APLD a su mettre en place des actions pour lui permettre d’adapter ses volumes de production à son effectif et définir une stratégie pour se développer :
Continuer à augmenter les ventes externes et être moins dépendante au réseau Lapeyre
Depuis le lancement de cette stratégie, nous sommes à 15,9% de notre CA réalisé avec les ventes externes. Actuellement, alors que le marché est en baisse, nous réussissons à maintenir le chiffre d’affaires de nos ventes externes grâce à nos actions de prospection vers de nouveaux réseaux. Nous avons démarré une activité commerciale en 2024 avec un nouveau réseau : HEDOM qui est basé à Aurillac, et en 2025 avec la société PLUM.
Développer toujours plus les productions de composants en interne par :
Un développement de notre capacité de production des pièces mélaminés avec un investissement de 1.5 mln € en cours de finalisation pour avoir une deuxième ligne de production pour ce type de composants
Une stratégie de développement des produits en mélaminés au détriment des autres matériaux (polymère, laqués, …) pour être plus en phase avec le marché, accroitre notre activité sur site et gagner en compétitivité. Toutes nos ventes externes sont réalisées en mélaminés et nous poussons toujours plus Lapeyre vers ce type matériau : nouvelles gammes de Salle de Bain et Cuisines
Développer nos volumes de meubles de Salle de bain :
C’est un marché sur lequel nous sommes moins exposés aux gros producteurs de meubles montés de cuisines car c’est un marché moins standardisé et avec des volumes assez faibles, il y a moins d’attractivité pour les gros faiseurs. Mais pour MDC, c’est un marché idéal car nous pouvons nous présenter avec une capacité de producteur de gammes de salle de bain modulables très vaste donc produites à la commande comme de la cuisine où nous possédons l’expertise et mutualiser les composants de ces 2 familles. C’est ce que nous avons fait avec la Gamme Plénitude de Cédéo/Brosette, Formeo pour Lapeyre et espérons pouvoir faire aussi pour Leroy Merlin avec qui nous sommes en contact
Continuer à travailler sur la baisse de notre seuil de rentabilité avec :
La réduction de nos coûts énergétiques : photovoltaïques, pilotage de l’air comprimé, isolation de nos systèmes de chauffages, LED, moteurs de nouvelle génération pour notre réseau d’aspiration, …
Un mix achats plus développé pour pouvoir mieux négocier
Adapter nos effectifs à notre capacité et réduire toujours plus l’utilisation du chômage partiel
Améliorer notre excellence opérationnelle avec :
Le maintien des compétences sur site, et de notre démarche d’amélioration continue qui se développe toujours plus de manière pragmatique avec des résultats opérationnels très intéressants
Une nouvelle GMAO pour travailler sur l’amélioration de la fiabilité, un objectif pour ces prochaines années
La mise en place d’un MES (logiciel de pilotage des indicateurs de production) pour mieux connaitre nos pertes et l’utilisation d’un TRS (indicateur de performance d’une ligne / machine de production) sur l’ensemble du site
Il y a une amélioration permanente de nos performances industrielles sur le site, garantes de la qualité de nos produits et du service, qui nous permettent de fidéliser notre portefeuille clients et de continuer à le développer.
Faire évoluer l’organisation sur le site pour s’adapter aux fluctuations des volumes :
Ajustement des rythmes de travail aux besoins de production
Activation des mobilités internes et inter-services pour équilibrer les effectifs aux besoins des zones/services
il y a une maîtrise de la gestion RH sur le site tant par le pilotage de l’effectif et le maintien/développement des compétences pour avoir un effectif formé à nos métiers et un partage des expertises. Par ailleurs, la baisse progressive de nos effectifs sans remplacement des départs a contribué à optimiser la gestion de notre effectif et ainsi nous permettre d’arriver à un effectif suffisant qui correspond à notre volume d’activité sans activité partielle.
Rester engagé dans une démarche de décarbonation et faire face aux enjeux climatiques :
Mise en place de panneaux photovoltaïques
Passage de toute l’usine en LED
Utilisation de vannes pilotées pour une meilleure gestion de la consommation de l’air comprimé
Réduction du transport grâce à la nouvelle ligne de production de pièces mélaminés et moins d’importation de pièces en provenance de fournisseurs européens.
Le développement de nouvelles gammes, produits :
En salle de bain : 4 nouvelles gammes pour le réseau Lapeyre en mélaminés
Le plan de travail en épaisseur 20mm pour tous nos clients
Une gamme de façades mélaminés pour notre client PLUM
Une Offre pour le réseau HEDOM
Des meubles pour élargir notre gamme de meuble haut et mieux répondre aux demandes d’agencement de nos clients
Une gamme pour les bureaux
Pour la période à venir, nous devons maintenir nos résultats et les faire progresser mais qu’en est-il de la période à venir ?
A ce jour, il est certain que nous relevons des signaux encourageants qui nous laisse envisager une légère reprise du marché de l’ameublement. Le recul de l’inflation et le ralentissement de la hausse des coûts d’énergie accordent un peu plus de pouvoir d’achats aux ménages, et la légère amélioration du marché de l’immobilier se concrétise avec une reprise des demandes de permis de construire et du volume de transaction. Et le marché de l’immobilier dans le neuf comme dans l’ancien est clé pour déclencher des achats de cuisines ou de salle de bain.
Néanmoins, sans écarter ces éléments favorables, il nous faut quand même prendre en compte dans notre analyse le contexte international avec les conflits géopolitiques et la situation politique en France qui génèrent de l’instabilité et de l’inquiétude ayant pour conséquence de maintenir les ménages dans une position attentiste et prudente limitant leur confiance à aller vers la concrétisation de projets.
Le niveau d’épargne reste élevé, ce qui laisse penser que des projets peuvent se réaliser.
Les enjeux business de demain seront donc de savoir capter les arbitrages des consommateurs par des actions qui sauront faire preuve de proactivité, d’agilité et d’innovation pour répondre à leurs attentes. C’est dans ce contexte que MDC va s’inscrire pour maintenir son activité et poursuivre son développement en mobilisant des actions qui viseront à saisir des opportunités de business avec ses partenaires pour proposer des produits répondant aux besoins et aux exigences des clients.
Pour cela,
Les perspectives d’activité dépendront de la reprise des ventes du réseau Lapeyre qui est notre principal réseau de distribution. MDC, de son côté, reste actrice de son devenir et va continuer à se développer pour poursuivre sa volonté de diminuer sa dépendance avec le réseau Lapeyre par des actions de fidélisation de ses clients externes, de prospection pour gagner des parts de marché (réseautage/appels d’offre), de diversification de ses ventes en mixant ses stratégies produits/canal (direct/web).
Les actions envisagées et les moyens mis en œuvre :
Au niveau du Groupe Lapeyre
Envisager une nouvelle une action de financement extérieure comme déjà engagée à travers la session de biens immobiliers au niveau du réseau de distribution et des usines pour stabiliser la trésorerie du Groupe (finalisation : décembre 2026)
Activer une approche avec gains rapides : mesures transverses à réaliser à l’échelle du Groupe pour dynamiser les ventes
Supply Chain (optimisation des délais de livraison)
Achats (renégociation fournisseurs)
Communication (publicité multi-canal pour augmenter le trafic magasin)
Clients (révision de la politique prix/ produit)
Renfort de l’accompagnement client pour favoriser la transformation de devis en commandes fermes
Diversifier les points de ventes par l’ouverture de magasins « éphémères » avec de grandes enseignes de la distribution et le corner au BHV (démarrage : automne 2025)
Mette en place un nouveau programme de fidélisation avec les « pros » (démarrage : automne 2025)
Offrir plus de souplesse dans le financement d’un projet pour les clients (démarrage : automne 2025)
Activer le programme « Digital First » comme levier de croissance pour le réseau : faire 2 fois plus de CA Web, 3 fois plus de leads digitaux, qualifier davantage les demandes clients
Fabriquer des offres marché qui doivent être compétitives, lisibles et comparables pour nos clients
Simplifier l’offre clients, la rapidité et les délais de livraison pour avoir un impact sur l’expérience client
Au niveau de MDC :
Etendre l’accès aux produits MDC par l’ouverture de notre site e-commerce aux salariés avec la possibilité d’acheter des produits pour soi/ses amis ou de développer une activité commerciale propre (démarrage en cours)
Continuer à développer nos clients actuels :
Lancement de la commercialisation de cuisines Kit et de meubles de SdB avec la société Legallais à qui nous fournissons déjà des cuisines montées
Lancement des meubles de Salle de Bain avec PLUM
Lancement de la commercialisation d’une gamme pour la rénovation de bungalows avec Azur Studio
Développer de nouvelles gammes de produits pour nos clients externes :
Une gamme de meubles pour les buanderies
Une gamme de meubles de bureau
Développer de nouvelles activités avec le réseau Lapeyre :
Le sur-mesure pour des pares baignoire, des volets pivotants ou des portes en verre
Une gamme de façades qualitatives pour s’adapter à une gamme de dressing acheter par Lapeyre à un fournisseur italien pour développer les volumes de Lapeyre sur cette gamme et donc le chiffre d’affaires et l’activité de MDC.
Poursuivre la stratégie de réduction des coûts en limitant nos dépenses à nos besoins essentiels par postes de dépense, en particulier en internalisant toujours plus ce que nous continuons à approvisionner à l’externe : façades mélaminés, fonds de tiroir ou tablettes (T1 2026).
Etendre notre visibilité web notamment sur des réseaux grand public en créant notre page LinkedIn, Facebook, et en soutenant nos clients externes lors de salons par la fourniture de palettes de présentation de nos produits.
Continuer le développement de nouveaux produits : nouveaux décors de plans de travail stratifiés ou compact en 2026, faire évoluer le mode de vente des cuisines chez Lapeyre pour simplifier la vie des vendeurs, proposer une gamme de buanderie avec du Kits et des accessoires dédiés à nos clients, proposition d’une offre pour la rénovation des anciennes cuisines Lapeyre au réseau (2026), …
Déterminer une stratégie de développement vers la SdB (2026)
Améliorer la partie industrielle :
Suppression des installations qui ne serviront plus sur le site comme la deuxième ligne de finition
Intégrer l’emballage des pièces de finition dans l’atelier finition à la place de la ligne à démonter pour améliorer les flux de ces produits
Mise en ligne de la production de série de composant avec perçage et emballage pour permettre d’anticiper la sous-capacité à venir de notre ligne de perçage emballage actuelle. L’installation pourra se faire dans la zone libérée par l’opération précédente
Toute ces opérations permettront de libérer la zone qui nous permettra dans le futur d’installer l’automatisation de la préparation des piles, investissement majeur prévu pour le site de MDC
La gestion de l’entreprise intégrant l’excellence opérationnelle nous permet un pilotage précis et réel de nos performances en apportant des analyses concrètes sur les résultats obtenus et les éventuels écarts avec l’objectif fixé. Nos indicateurs opérationnels sont bons et nos performances industrielles ne se sont pas dégradées. MDC est une entreprise reconnue pour ses performances mais souffre actuellement d’un manque de volume du fait d’un faible niveau de prise de commandes qui ne reste pas assez élevé. Les actions engagées et les moyens associés contribueront à retrouver un niveau de prise de commande suffisant pour redonner du volume au site.
Comme depuis 2022 avec le dispositif APLD, MDC a su mobiliser l’activité partielle comme un moyen pour compenser les conséquences du faible volume des ventes sur son secteur. MDC considère l’activité partielle comme un outil d’ajustement et non comme un mode de fonctionnement. Pour preuve, le taux d’inactivité de notre dernier avenant APLD est d’environ 6,08% pour le site ce qui en démontre notre juste utilisation.
Les besoins de développement des compétences afin de répondre aux perspectives d’activité de l’entreprise.
Pour conserver notre agilité, nous devons avoir le bon niveau de compétence pour rester compétitif et performant. Pour cela, nous mobilisons chaque année environ 4000 heures de formation réparties essentiellement sur les compétences techniques/métier, l’EHS et l’informatique. Les heures de formation sont mises en œuvre selon 2 axes :
En interne
La formation interne dite « doublon » par la transmission des savoirs d’un plus expert vers un moins expert en situation de travail avec un support pédagogique (le dossier de poste) et une évaluation des compétences par le responsable hiérarchique. Notre processus pédagogique prévoit un temps de formation théorique et pratique de manière à prendre en compte les temps d’apprentissage et de réflexion propre à chaque personne en situation d’apprentissage. La mise en œuvre de ces formations intervient pour éviter l’obsolescence des compétences, anticiper une absence/un départ, gérer une mobilité interne, étoffer une équipe. La matrice de compétence déployée sur le site nous permet de piloter nos besoins, d’organiser les heures de formation et d’évaluer le nombre d’heures nécessaire pour atteindre le niveau de compétence requis et d’autonomie nécessaire sur le poste de travail visé.
Le tutorat pour les formations à la conduite d’engins car nous avons deux formateurs internes certifiés sur le site qui assurent les sessions nous apportant ainsi une véritable souplesse pour répondre à nos besoins et de pouvoir les ajuster suivant les mouvements à réaliser sur les postes de travail (formation initiale ou recyclage).
En externe
Nous sollicitons également des organismes de formation externes ciblés pour acquérir des compétences spécifiques et non présentes en interne. Sur cet axe, nous sélectionnons des prestataires répondant réellement à notre besoin. Les thématiques de formation sont les suivantes :
réglementaire : habilitations, SST, ESI, laser
la maintenance : automatisme, aide au diagnostic, dépannage machine
informatique : langage, codage, nouvel outil
création : outil de design
excellence opérationnelle : recherche de performance, réflexion sur nos pratiques
Depuis son entrée dans le dispositif de l’APLD, MDC a augmenté son engagement formation : Avenant N°1 : 18,15 h/salarié Avenant N°2 : 21,33 h/salarié Avenant N°3 : 26,95 h/salarié Annuel 2025 : 25,64h/salarié Soit une hausse de +41,26% de formation réalisée.
Le plan de formation a été présenté aux organisations syndicales lors des Orientations Stratégiques le 17 décembre 2025. Les formations sont exclusivement financées sur des fonds propres de MDC et peuvent également être co-financées par la mobilisations des dispositifs publics gérés par l’Etat, la Région ou l’Europe suivant la thématique et l’objectif de la formation. Pour MDC, un maintien du développement des compétences est essentiel pour avoir la capacité de réagir au moment de la reprise.
MDC a depuis 2022 eu le bénéfice de l’APLD qui nous a permis de maintenir l’entreprise et sa compétitivité sous l’effet d’un contexte géopolitique dégradé dont les impacts négatifs vont se poursuivent pour le secteur de l’ameublement en 2026. C’est pourquoi MDC doit poursuivre sa transformation pour conserver sa place dans un marché en évolution.
Pour nous soutenir dans cette nouvelle étape, MDC souhaite intégrer le dispositif d’APLD-R pour :
nous permettre de maintenir le site avec l’ensemble des compétences nécessaires
poursuivre notre stratégie de développement
avoir un site toujours plus intéressant pour des repreneurs
Maintenir le site signifie maintenir sa viabilité en tant qu’entreprise indépendante à travers : - la poursuite de notre stratégie de développement pour avoir un Chiffre d’affaires toujours plus important en dehors du réseau Lapeyre
valoriser nos investissements en proposant des gammes fabriquées intégralement chez MDC
diversifier nos propositions de nouvelles gammes avec des prix différents pour être en cohérence avec les différents marchés (réseaux de distribution vs marchés publics ou promoteurs)
initier une démarche commerciale propre à MDC en détachant une personne dédiée du site pour assurer des actions de prospection vers des clients prospects et/ou lever de nouveaux marchés avec nos clients actuels activée à compter du 1er janvier 2026 suite à une réorganisation du Bureau d’Etudes
- le maintien de notre capacité à savoir nous adapter à notre environnement : un contexte économique national dégradé, un contexte géo-politique compliqué, des attentes clients hétérogènes, des enjeux sociétaux évolutifs
piloter nos indicateurs opérationnels pour préserver nos performances industrielles
flexibiliser notre effectif et leurs compétences suivant les besoins sur le site (mobilité inter-atelier, mobilité inter-service, gestion des compétences)
conserver notre effectif expérimenté qui a acquis une véritable expertise métier grâce à son ancienneté sur le site puisqu’une grande majorité d’entre eux a plus de 50 ans et une ancienneté moyenne de 20 ans
Depuis 2022, MDC a tenu ses engagements et ses promesses de développement avec des résultats concrets : +15,9% du CA est réalisé grâce au développement des ventes externes, la diversification de ses clients est avérée puisque nous avons réussi à nous intégrer dans de nouveaux réseaux de distribution, une autonomie de plus en plus marquée avec le groupe Lapeyre notamment par la mise en place de notre communication (catalogue, échantillon, site internet/e-commerce...), nos propres systèmes d’information pour notre outils de vente/GMAO/MES et prochainement notre GTA, et nous avons maintenu un effectif suffisant par rapport à la charge (seuls les départs « naturels » du site ont été opérés).
Malgré la crise sans précédent que nous traversons, et grâce au soutien de l’APLD, MDC a conservé sa dynamique de développement et sa volonté de devenir une entité autonome. Aujourd’hui, MDC est en difficulté de par son rattachement au Groupe Lapeyre mais dispose de véritables atouts pour un repreneur : un outil industriel récent, des performances industrielles d’un bon niveau, un effectif fort de son expertise et de son agilité, une démarche commerciale probante.
Aujourd’hui, nous avons besoin d’avoir recours au dispositif d’APLD-R pour poursuivre les stratégies engagées et maintenir l’attractivité du site pour un investisseur potentiel car MDC a un avenir en dehors du groupe Lapeyre.
A l’issue de plusieurs réunions de négociation qui se sont tenues le 17 décembre 2025, le 14 janvier 2026 il a en particulier été convenu ce qui suit.
Conformément à l'article L. 2312-8 du code du travail relatif à l'obligation de consultation au titre de la marche générale de l'entreprise, le comité social et économique a été préalablement informé et consulté sur ce projet le 14 janvier 2026.
Ceci exposé, il a été convenu ce qui suit :
Article 1 : Champ d’application de l’accord
Le présent accord est applicable : à l’établissement MDC.
L’ensemble des salariés de l’établissement sont compris dans le périmètre de l’accord permettant la mise en œuvre du dispositif d’APLD-R.
Article 2 : Entrée en vigueur, durée de l'accord et durée d’application du dispositif
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée à partir du 01/04/2026 jusqu’au 31/03/2027.
La première période d’autorisation débutera à compter de la validation de l’accord par l’autorité administrative.
En application du dispositif d’activité partielle de longue durée rebond, l’entreprise peut placer ses salariés en activité partielle de longue durée rebond, et ainsi réduire l’horaire de travail de ses salariés, dans les conditions prévues à l’article 5, sur une période de 12 mois d’indemnisation consécutifs ou non, sur une durée d’application du dispositif de 12 mois consécutifs. Cette période de référence débute à compter du premier jour de la première période d'autorisation d'activité partielle accordée par l'autorité administrative prévue au deuxième alinéa de l’article 3.
Article 3 : Période d’autorisation et bilan
Le bénéfice du dispositif est conditionné à la validation par l’autorité administrative de demandes d'autorisation de placement en APLD-R d’une durée de 6 mois maximum. Conformément à l’article 13 du décret n°2025-338 du 14 avril 2025, l’employeur adresse à l'autorité administrative avant l’échéance de chaque période d’autorisation de placement en activité partielle de longue durée rebond un bilan portant sur :
le respect des engagements en matière de maintien dans l'emploi et de formation professionnelle fixés aux articles 6 et 7 du présent accord,
le respect de la réduction maximale de l’horaire de travail fixée à l’article 4 du présent accord ;
Conformément à l’article 14 du décret n°2025-338 du 14 avril 2025, lorsque l’employeur demande une nouvelle autorisation de placement en activité partielle de longue durée rebond, l’employeur adresse à l'autorité administrative :
un bilan actualisé portant sur le respect des engagements en matière de maintien dans l'emploi et de formation professionnelle fixés aux articles 6 et 7 du présent accord et sur le respect de la réduction maximale de l’horaire de travail fixée à l’article 4 du présent accord ;
un diagnostic actualisé justifiant la baisse d’activité durable ;
un état des lieux précis des actions engagées et restant à entreprendre, telles que décrites dans le présent accord, pour rétablir l’activité économique.
Le dernier procès-verbal du CSE sur la mise en œuvre du dispositif d’activité partielle de longue durée rebond sera également transmis à cette occasion à l’autorité administrative conformément aux stipulations de l’article 8 du présent accord. Conformément à l’article 19 du décret n°2025-338 du 14 avril 2025, avant l’échéance de la durée d’application du dispositif définie à l’article 2 du présent accord, l’employeur adresse à l’autorité administrative un bilan final portant sur :
le respect des engagements en matière de maintien dans l'emploi et de formation professionnelle fixés aux articles 6 et 7 du présent accord,
le respect de la réduction maximale de l’horaire de travail fixée à l’article 4 du présent accord ;
Ce bilan est accompagné d’une présentation des perspectives d’activité de MDC à la sortie du dispositif ainsi que du procès-verbal de la dernière réunion au cours de laquelle le comité social et économique, s’il existe, a été informé sur la mise en œuvre de l’activité partielle de longue durée rebond.
Article 4 : Réduction de l'horaire de travail
Les parties conviennent de réduire le temps de travail des salariés visés à l'article 1 du présent accord d'au maximum 40 % de la durée légale de travail ou, lorsqu’elle est inférieure, de la durée collective du travail ou de la durée stipulée au contrat sur la période considérée sur la durée d'application du dispositif. La réduction de l’horaire de travail s'apprécie salarié par salarié, sur la durée d'application du dispositif prévue par l’article 2 du présent accord. L'application de ce dispositif peut conduire à une suspension temporaire de l'activité sur certaines périodes. Pour tous les salariés dont la durée de début ou de fin de contrat de travail intervient au cours de la durée d’application du dispositif, le respect de ce seuil s’apprécie au niveau de chaque contrat dans la limite de la durée d’application du dispositif.
Un délai de prévenance de 48h sera respecté pour annoncer les journées d’activité partielle sauf circonstances exceptionnelles comme panne(s), commande(s) urgente(s), …
Article 5 : Indemnisation des salariés pendant la réduction d’activité
Les salariés dont l’horaire de travail a été réduit en application du dispositif d’activité partielle de longue durée rebond mis en place par le présent accord reçoivent une indemnité horaire versée par l'employeur, dans les conditions fixées par l’article 17 du décret n° 2025-338 du 14 avril 2025 relatifs au dispositif d’activité partielle de longue durée rebond. Cette indemnité est fixée à hauteur de 70% de la rémunération antérieure brute du salarié servant d’assiette au calcul de l’indemnité de congés payés telle que prévue au II de l’article L. 3141-24 du code du travail.
Pendant la réalisation des actions de formation mises en œuvre pendant les heures chômées, l’indemnité horaire est portée à 100% de la rémunération nette antérieure du salarié.
La rémunération maximale prise en compte pour le calcul de l'indemnité horaire est égale à 4,5 fois le taux horaire du salaire
Article 6 : Engagements en matière de maintien dans l’emploi
Le recours au dispositif d'activité partielle de longue durée rebond est subordonné au respect par l’entreprise d'engagements en matière de maintien dans l’emploi. L’entreprise s’engage à ne procéder à aucun licenciement économique pour l’une des causes énumérées à l’article L. 1233-3 du code du travail sur le périmètre suivant :
Ces engagements sont applicables à l’ensemble des salariés inclus dans le périmètre visé à l’article 1 du présent accord pendant la durée d’application du dispositif définie à l’article 2.
L’entreprise s’engage également à :
La préservation des emplois et des compétences au sein de l’entreprise qui est le facteur essentiel de la poursuite de l’activité et pour préparer un retour à un niveau d’activité normale.
Cet engagement ne trouve pas à s’appliquer pour toutes autres causes, et notamment en cas de plan de départ volontaire, licenciement pour motif personnel, démission, ruptures conventionnelles individuelles ou collectives, ou plus généralement en cas de rupture du contrat de travail d’un commun accord du contrat de travail (congé de mobilité, rupture anticipée de CDD …).
Article 7 : Engagements en matière de formation professionnelle
L’entreprise s’engage notamment à :
Proposer des actions de formation adaptées au profil des salariés inclus dans le périmètre de l’engagement défini au présent article et aux besoins en développement des compétences identifiés dans le préambule. La liste suivante d’actions est proposée aux salariés :
Les parties signataires conviennent de l’importance cruciale de continuer à former les salariés afin d'accompagner au mieux la relance de l'activité.
Pour accompagner au mieux la relance de l'activité de MDC et pour maintenir et développer les compétences des salariés, MDC s’engage à mettre en œuvre les mesures suivantes :
Tous les dispositifs de formation en vigueur peuvent être mobilisés dans le cadre d’un projet de formation élaboré conjointement par l’employeur et le salarié.
Des actions d’information collectives en interne seront initiées pour présenter l’ensemble des dispositifs existants et les accompagnements mobilisables pour mener à bien chaque projet. Des organismes dédiés pourront être associés pour présenter leurs actions aux salariés (S1-2026).
Les demandes de formation des salariés relevant du champ d’application du présent accord seront examinées en priorité par la Direction.
Cet engagement concerne l'ensemble des postes occupés par les salariés présents à la date de conclusion du présent accord.
Nous précisons que les actions de formation initiées visent à développer les compétences métier de chaque salarié suivant son poste de travail. Les formations peuvent être liées à la mise à jour des compétences, à l’apprentissage de nouvelles compétences ou au développement de compétences suivant la situation de chacun (maintien sur son poste, mobilité sur son secteur, mobilité inter-services, mobilité inter-ateliers (polycompétence), développement des compétences).
Concernant l’activation des mobilités internes, MDC les considère comme un levier valorisant les trajectoires professionnelles. Les salariés sont identifiés suivant leurs aptitudes métiers déjà acquises et leurs postures professionnelles à savoir leur adaptabilité, leur polyvalence, leur autonomie, leur curiosité nécessaires pour répondre rapidement aux enjeux d’un changement de poste.
Les mobilités sont de deux ordres : - la mobilité inter-services : il s’agit d’une mobilité d’un salarié affecté d’un service vers un autre service, ou d’un salarié mutualisé sur deux services. Nous avons déjà réalisé plusieurs mouvements : du Bureau d’Etude vers la production, des approvisionnements vers les achats, de la qualité vers les prototypes, de l’ordonnancement vers les stocks, de la production vers la maintenance, de la production vers les stocks, des RH vers l’EHS.
- la mobilité inter-ateliers : il s’agit d’une mobilité au sein des ateliers d’un salarié affecté à un poste dans une zone vers une autre zone. On dit alors que ce salarié est « polycompétent ». La polycompétence est mise en œuvre selon les dispositions de l’accord polycompétence en vigueur sur le site.
La réussite d’un mouvement en mobilité interne dépend ensuite des moyens à disposition pour assurer une transmission des savoirs et des savoirs-faire optimum.
C’est pourquoi, nos actions de formation sont pleinement intégrées à la stratégie de développement de MDC et s’appuient sur la matrice de compétence déployées sur chaque atelier/secteur de l’usine.
La matrice de compétence nous permet de :
visualiser l’ensemble des niveaux de chaque salarié et cible les efforts de formation à mettre en œuvre
identifier la nature du besoin en formation : obsolescence des compétences, évolution vers un niveau supérieur, évolution vers un nouveau poste, remplacement du titulaire du poste, arrivée d’une nouvelle recrue
planifier la séquence de formation dans l’organisation de l’atelier/du secteur
valider les compétences acquises par les étapes successives suivantes :
Formation théorique d’un opérateur titulaire expérimenté vers un opérateur à former pour assurer la transmission des savoirs en référence au dossier de poste : présentation et explication des procédures/outils/informations/contrôle du poste selon les 4 axes de la matrice de compétence (EHS/qualité/consignes au poste/maintenance)
Formation pratique : mise en situation du stagiaire pour mettre en pratique la formation théorique avec en appui le dossier de poste et l’opérateur expérimenté pour transformer les connaissances en compétences et développer son autonomie sur le poste de travail
Evaluation des compétences acquises par l’encadrant de l’atelier/secteur : après avoir finalisé la formation théorique et la formation pratique, l’encadrant valide si l’opérateur a bien acquis le niveau 2 de la matrice (sait faire en mode standard), niveau minimum requis pour pouvoir travailler seul sur un poste de travail
Nos dossiers de poste sont nos supports de formation car ils répertorient de manière détaillée l’ensemble de nos processus métier pour chaque poste pour chaque atelier/secteur. Ils sont actualisés très régulièrement car les postes évoluent en fonction de nos produits et des matières qui nécessitent de prendre en compte des changements dans notre processus de production.
La matrice de compétence est notre outil pour assurer une veille permanente sur la gestion de nos compétences sur le site.
La construction du plan de formation est co-établie avec les responsables opérationnels du site ayant pour objectif de :
veiller au maintien des compétences
répondre à des objectifs d’efficience et de qualité
prendre en compte les nécessités de développement des compétences indispensables suivant les évolutions de l’entreprise et les business conclus avec nos partenaires
Cela signifie que l’organisation de la mise en œuvre des heures de formation peut concerner : la lutte contre l’obsolescence des compétences, le maintien des capacités des salariés à occuper leur poste de travail en tenant compte des évolutions de l’entreprise/des métiers (nouveaux modèles, nouveaux process, nouvelles matières, nouvelles réglementations, nouvelle organisation...) , de participer au développement de leurs compétences en lien ou pas avec leurs postes de travail pour leur permettre d’acquérir une qualification supérieure ou d’obtenir une mobilité (perfectionnement, progression professionnelle).
Pour illustration, pour l’année 2026, le plan de développement des compétences devra prendre en compte :
le nombre d’heures de formation nécessaire à maintenir les compétences par postes de travail par secteur/atelier/service : veille sur l’obsolescence des compétences, remplacements des départs connus (ex : retraite)
le nombre d’heures de formation nécessaire pour la mise en production des nouveaux marchés/nouveaux produits.
Par exemple, avec l’arrivée de la 2ème ligne de production dans le secteur panneaux, nous produirons nos façades mélaminées qui jusque-là étaient sous-traitées. De nouveaux postes de travail vont être créés puisque cette ligne aura ses propres processus de production sur lesquels nous devrons former les opérateurs qui y seront affectés. Il en est de même avec l’arrivée des gammes buanderies et bureaux, puisque MDC devra déterminer les procédures pour la production (optimiser les moyens à mettre en œuvre, fixer l’organisation du travail et les délais de fabrication), élaborer les dossiers de postes et donc associer des heures de formation pour les salariés affectés à la fabrication de ses nouveaux produits.
L’ensemble des heures de formation mises en place peuvent concerner l’ensemble des salariés du site quel que soit son poste de travail, son âge, son statut à partir du moment où elles sont nécessaires pour l’entreprise et le salarié pour exercer ses fonctions dans de bonnes conditions.
La construction du plan de formation tient compte également des souhaits de formation émis par les salariés à l’occasion des entretiens annuels et professionnels auxquels nous donnons une réponse favorable ou défavorable suivant la possibilité et l’intérêt pour l’entreprise de la demande.
Le plan de formation a été présenté aux Organisations Syndicales à l’occasion des Orientations Stratégiques de chaque année le 17 décembre 2025. En annexe 1 est joint le plan de formation prévisionnel pour l’année 2026 défini pour 5 414 heures de formation et un coût total de 311 320 €.
Les actions de formation proposées sont financées selon les modalités de financement suivantes
Les actions de formations sont exclusivement financées sur les fonds propres de MDC. Suivant les thématiques, MDC pourra faire appel à des co-financements en mobilisant des enveloppes dédiées notamment celles du FNE, du FSE ou des actions mises en place par la Région ou tout autre partenaire avec lequel MDC pourrait co-construire une action de formation.
Les actions de formation et modalités de financement proposées sont portées à la connaissance des salariés inclus dans le périmètre de l’engagement défini au présent article selon les modalités suivantes
MDC a toujours été dans une démarche de maintien et de développement des compétences, levier essentiel pour garantir la performance de l’entreprise. Le processus d ’information des salaries est le suivant : - si la demande fait suite à un souhait dans le cadre d’un entretien annuel et professionnel, le responsable hiérarchique du salarié lui apporte une réponse directement - si la demande correspond à une formation doublon, le salarié concerné est informé directement par son responsable hiérarchique qui organise la formation doublon - si la demande relève de la sollicitation d’un organisme extérieur, le service ressources humaines remet au salarié une convocation précisant les dates de formation et le lieu de la formation
En 2026, MDC souhaite valoriser son processus de formation en envisageant de l’intégrer dans une démarche AFEST et en évaluant la possibilité pour les salariés de valider tout ou partie des compétences acquises sur leur poste de travail par l’obtention d’un titre professionnel ou CQP (mise en place d’une action VAE collective et activation d’un partenariat avec le GRETA pour soutenir la validation du diplôme/de la certification).
Ces engagements sont applicables sur le périmètre suivant : Ces engagements sont applicables à l’ensemble des salariés visés à l’article 1 du présent accord pendant la durée d’application du dispositif définie à l’article 2.
Article 8 : Modalités d'information sur la mise en œuvre de l'accord
Tous les mois, l’entreprise présente au comité social et économique une information sur la mise en œuvre du dispositif d'activité partielle de longue durée rebond qui devra comprendre :
un bilan de la situation économique de l’entreprise justifiant une baisse d’activité durable, des perspectives d'activité et des actions entreprises pour rétablir le niveau d’activité ainsi que des besoins de développement des compétences ;
un suivi des engagements mentionnés aux articles 6 et 7 du présent accord ;
un bilan sur la réduction de l’horaire de travail mentionné à l’article 4 du présent accord ;
un bilan sur le volume de salariés dont l’horaire de travail a été réduit en application du présent accord ;
Ces informations sont simultanément communiquées aux délégués syndicaux.
Article 9 : Mobilisation des congés payés et des jours de repos
Dans la perspective de limiter le recours au dispositif d’activité partielle de longue durée rebond, les salariés bénéficiaires du dispositif sont invités à prendre leurs jours de repos « RTT » et apurer les compteurs de récupérations jusqu’à 1 (une) journée.
Article 10 : Révision de l'accord
En cas d’évolution législative ou conventionnelle susceptible de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir dans un délai de 15 jours après la prise d’effet des textes, afin d’adapter au besoin lesdites dispositions.
Par ailleurs, le présent accord pourra être révisé conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail. Les demandes de révision devront être présentées par leur(s) auteur(s) par lettre recommandée avec accusé de réception ou par lettre remise en main propre contre décharge à l’ensemble des autres parties. La demande de révision devra obligatoirement être accompagnée de propositions sur les thèmes dont il est demandé la révision.
La Direction et les organisations syndicales habilitées en application de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail se réuniront alors dans un délai de deux mois à compter de la réception de cette demande afin d’envisager l’éventuelle conclusion d’un avenant de révision.
Conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur, il sera possible de réviser le présent accord pendant sa période d'application, par voie d'avenant, conformément aux articles L. 2261-7-1 et L. 2261-8 du code du travail.
Les dispositions de l'avenant de révision se substitueront de plein droit à celles de l'accord qu'elles modifieront, soit à la date qui aura été expressément convenue soit, à défaut, à partir du lendemain de son dépôt.
Article 11 : Publicité et transmission de l’accord
Un exemplaire du présent accord sera remis à chaque organisation syndicale représentative.
L’entreprise s’engage à communiquer aux salariés le présent accord, par tout moyen permettant de conférer une date certaine à cette information, ou par voie d’affichage sur les lieux de travail. Cette communication ou cet affichage fait état de la décision de validation par l’administration du présent document ou, à défaut, de la demande de validation accompagnée des documents justificatifs. Le présent accord sera rendu public et versé dans la base de données nationale des accords collectifs, après anonymisation des noms et prénoms des négociateurs et des signataires de l'accord. Un exemplaire du présent accord sera également remis au greffe du conseil de prud'hommes d’Aurillac. Le présent document est également transmis, anonymisé, par voie électronique à la commission paritaire permanente de négociation et d’interprétation (CPPNI) de la branche professionnelle (p.macquart@ufme.fr).
Fait à Ydes, le 19/01/2026 En 5 exemplaires originaux Signature :
Directeur
Délégué Syndical Délégué Syndical Délégué Syndical CGT CGT- FO SUD industrie Annexe 1 : Plan de Développement des Compétences - Prévisionnel 2026
