ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET AU MAINTIEN DANS L’EMPLOI DES SALARIES AGES
ENTRE LES SOUSSIGNES :
L’Unité Economique et Sociale MIX’BUFFET composée des deux sociétés suivantes :
- La Société MIX’BUFFET, société par actions simplifiée dont le siège est situé Z.A du VAL CORIC, 56380 GUER, immatriculée au RCS de VANNES sous le numéro B415 183 896,
- La Société GC LOGISTIC, société par actions simplifiée dont le siège social est situé Z.A du VAL CORIC, 56380 GUER, immatriculée au RCS de VANNES sous le numéro B440 540 656.
Ci-après désignée « l’Entreprise » ou « l’UES »
Représentée par Madame.., Directrice des Ressources Humaines, ayant tous pouvoirs aux fins des présentes pour conclure le présent accord,
D’une part,
ET
Le Syndicat CGT,
Représenté par Monsieur .. en qualité de délégué syndical,
D’autre part,
SOMMAIRE
PREAMBULE
CHAPITRE 1 – DISPOSITIONS PRELIMINAIRES
– Champ d’application
– Objectifs de la GEPP
CHAPITRE 2 – LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
2.1 – Perspectives d’emploi pour la période 2024-2027
2.1.1 – Situation actuelle de l’emploi au sein de l’UES
2.1.2 – Les évolutions des métiers à prévoir
2.1.3 – L’analyse des écarts entre l’existant et les compétences à acquérir pour les besoins de l’entreprise
2.2 – Mesures d’accompagnement pour maintenir l’employabilité des salariés et développer leurs compétences
2.2.1 – La politique des entretiens
2.2.1.1 – L’entretien de progrès
2.2.1.2 – L’entretien professionnel
2.2.1.3 – L’entretien de suivi d’intégration
2.2.1.4 – L’entretien de départ
2.2.2 – Le développement des compétences via les dispositifs de formation
2.2.2.1 – Le compte personnel de formation (CPF)
2.2.2.2 – Le CPF de transition professionnelle (CPF – TP)
2.2.2.3 – La validation des acquis de l’expérience (VAE)
2.2.2.4 – Les formations dispensées en interne
2.2.2.5 – Le CQP conducteur de ligne
2.2.2.6 – L’action de formation en situation de travail (AFEST)
2.2.2.7 – Les formations externes
2.2.2.8 – Le bilan de compétences
2.2.2.9 – L’utilisation des points du C2P
2.2.3 – Un accès facilité à la formation
2.2.4 – De nouvelles thématiques de formation pour faire face aux évolutions
CHAPITRE 3 – LES ORIENTATIONS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET LES OBJECTIFS DU PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
CHAPITRE 4 – LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE ET LES EVOLUTIONS PROFESSIONNELLES
4.1 – La mobilité géographique entre les différents sites
4.2 – Les évolutions professionnelles en interne
CHAPITRE 5 – ATTIRER DE NOUVEAUX TALENTS : LA FORMATION, LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET DES COMPETENCES ET L’INSERTION DES JEUNES ET DES PUBLICS ELOIGNES DE L’EMPLOI
5.1 – L’alternance
5.2 – Les stages
5.3 – Le tutorat
5.4 – La marque employeur
5.5 – Les mesures permettant l’insertion des publics éloignés de l’emploi
CHAPITRE 6 – MAINTIEN DANS L’EMPLOI DES SENIORS : LA FORMATION ET L’AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL DES SENIORS
6.1 – Favoriser le travail à temps partiel
6.2 – Favoriser l’accès au tutorat
6.3 – Favoriser l’accès à la fonction de correspondant QSE
6.4 – Mise en œuvre d’entretiens santé dédiés aux seniors
6.5 – Mise en œuvre d’entrevues collectives de dernière partie de carrière
6.6 – Formations dédiées aux salariés les plus âgés
6.7 – Limiter l’impact des semaines à 6 jours travaillés
CHAPITRE 7 – LES PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS DE TRAVAIL ET AU TRAVAIL A TEMPS PARTIEL
CHAPITRE 8 – LES CONDITIONS D’INFORMATION DES ENTREPRISES SOUS TRAITANTES SUR LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE
CHAPITRE 9 – LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL ET SYNDICAUX
CHAPITRE 10 – DISPOSITIONS GENERALES
10.1 – Durée de l’accord
10.2 – Bilan de l’accord
10.3 – Adhésion et révision
10.4 – Notification, publicité et dépôt
PREAMBULE
Dans un contexte économique concurrentiel, l’UES MIX’BUFFET doit sans cesse s’adapter et se transformer, afin d’assurer la meilleure adéquation possible entre les besoins en termes d’emploi et de compétences et les besoins organisationnels liés à son activité et à son marché. Ce souci d’adaptation et de transformation permanent des métiers et des compétences doit également permettre de développer l’employabilité des salariés.
L’UES est engagée dans une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences depuis de nombreuses années. L’UES investit d’ailleurs une part importante de son budget dans la formation de ses collaborateurs et souhaite poursuivre ses efforts en la matière.
Le présent accord est conclu dans le cadre des articles L.2242-20 et suivants du Code du travail et vise à piloter de manière optimale un dispositif de gestion des emplois et des parcours professionnels.
Les parties au présent accord se fixent ainsi comme objectif d’accompagner l’évolution des salariés au regard des besoins de l’entreprise en favorisant l’adaptation et l’amélioration de leurs compétences, contribuant ainsi au développement de l’employabilité de chacun.
Une telle démarche suppose (au-delà des moyens mis en œuvre par l’entreprise) l’engagement fort de l’ensemble de l’organisation et doit, pour réussir, être communiquée et partagée avec les salariés, les managers, et les équipes Ressources Humaines.
Le présent accord fait suite aux réunions du 16 janvier, du 6 février, du 27 mai et du 16 septembre 2024.
CHAPITRE 1 – DISPOSITIONS PRELIMINAIRES
1.1 – Champ d’application
Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel de l’UES MIX’BUFFET, composée à ce jour de la société MIX BUFFET et de la société GC LOGISTIC.
1.2 – Objectifs de la GEPP
Cette démarche, par les dispositifs et moyens associés, permettra notamment :
- d’évaluer les compétences disponibles, - d’anticiper l’évolution des métiers et des compétences de l’entreprise, au regard des enjeux à venir en évaluant les besoins futurs en termes de métiers et de compétences, - de mettre en œuvre les conditions permettant l’adaptation permanente du personnel aux évolutions du marché et des technologies, et aux besoins de l’entreprise, - d’analyser les écarts entre les ressources disponibles et celles souhaitées, et mettre en place un plan d’action pour réduire les écarts constatés, - d’aboutir à l’adéquation quantitative et qualitative entre les compétences des salariés et les compétences nécessaires au fonctionnement et au développement de l’entreprise, - de donner aux collaborateurs une meilleure visibilité sur les possibilités d’évolution professionnelle, - de contribuer à la sécurisation des parcours professionnels, en accompagnant le salarié dans sa réflexion et ses projets, - de créer de nouveaux outils ou de développer les outils existants pour permettre aux salariés d’assurer le maintien de leur employabilité en tenant compte des enjeux de la transition écologique et de leurs impacts potentiels sur les emplois et l’entreprise, - d’accompagner les seniors dans leur fin de carrière tout en favorisant le transfert de compétences clés au sein de l’entreprise.
CHAPITRE 2 – LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
2.1 - Perspectives d’emploi pour la période 2024-2027
2.1.1 – Situation actuelle de l’emploi au sein de l’UES
L’entreprise est spécialisée dans la production de produits frais (salades, snacking, pizzas...). Ainsi, le volume de ses emplois dépend du volume de vente de ses produits. Les conditions météorologiques impactent le volume des ventes.
Face à la concurrence, l’entreprise continue de développer sa stratégie sur le marché français, mais également en amorçant un développement à l’international.
L’entreprise est une société agroalimentaire de production et les métiers sont pour l’essentiel composés de postes en production (75% de l’effectif). Les fonctions dites support représentent quant à elles 25% de l’effectif.
En 2023, les effectifs de l’UES sont composés d’ouvriers-employés, d’agents de maîtrise et de cadres. La répartition des catégories socio-professionnelles restera sensiblement la même pour la période à venir.
Une cartographie des emplois et des compétences existe au sein de l’UES. Au jour des présentes, au sein de l’UES, il existe : 4 familles, 27 métiers, 284 emplois et 333 fiches de poste.
Les emplois au sein de l’entreprise sont stables. Ils seront amenés à croitre ou à être modifiés en fonction du développement de la société.
2.1.2 – Les évolutions des métiers à prévoir
Afin de relever les défis économiques qui l’attendent, l’entreprise se doit d’améliorer sa productivité, d’être dans une stratégie d’amélioration continue, mais également de baisser ses coûts d’énergie.
A ce titre, les nouvelles technologies continueront d’impacter les métiers de l’entreprise. La robotisation et la digitalisation de certaines étapes de la production ou de la logistique permettent déjà des gains de production et des baisses du coût de l’énergie via notamment l’acquisition de nouveaux matériels. Les salariés sont formés à l’utilisation de ces nouveaux outils, et leurs métiers évoluent. L’UES investit une part importante de son budget dans l’innovation dont les nouvelles technologies font partie. Il est essentiel de se tenir informé des nouvelles technologies entrant sur le marché de l’agroalimentaire afin d’avoir une industrie performante pour maintenir ses parts de marché et en acquérir de nouvelles. L’entreprise se doit d’anticiper au maximum l’évolution et l’introduction de nouvelles technologies pour préparer au mieux les collaborateurs sur les changements à venir. Bien entendu, les nouvelles technologies ne sont pas les seuls éléments qui impacteront les métiers de l’entreprise.
De nouveaux procédés de fabrication peuvent également impacter les métiers de la production. La recherche dans ce domaine continue et l’entreprise évalue, avant de les mettre en œuvre, les bienfaits qu’elle peut en tirer. Il est possible de citer la mise en place d’une ligne qui sera prochainement mise en route au sein de l’usine, et qui forcément impactera les métiers des opérateurs de production. A ce titre, avant la mise en place de celle-ci, une formation leur sera dispensée pour acquérir les compétences essentielles à la mise en place de ce nouveau procédé.
Les projets de la société pourront bien évidemment influer sur les métiers d’aujourd’hui qu’il s’agisse du développement d’une nouvelle gamme de produits, l’acquisition d’un nouveau marché ou d’une nouvelle société, le développement accentué des exportations à l’étranger... A l’heure actuelle, la société n’est pas en mesure de déterminer si de tels projets verront le jour sur la période à venir, mais bien entendu, dans un tel cas, l’UES continuera à veiller à offrir de bonnes conditions de travail et de bien être aux collaborateurs pour faire face à ces défis.
Outre les projets de la société, des facteurs extérieurs à l’entreprise pourront également jouer un rôle sur les métiers de l’entreprise. On peut par exemple citer les habitudes de consommation qui peuvent évoluer en fonction des générations, et qui pourront impacter la société. Le marché sur lequel l’entreprise est positionnée peut lui aussi évoluer, et pour faire face à ces évolutions, la société devra probablement s’adapter et faire évoluer ses métiers. Les conséquences de l’inflation ou d’éventuelles crises économiques pourraient également avoir des répercussions sur la société.
L’entreprise ne peut échapper aux enjeux environnementaux qui l’attendent sur la période actuelle et à venir. L’entreprise prend en compte ses facteurs dans sa stratégie de développement. Elle souhaite être une entreprise « plus verte » tout en tentant de maintenir les coûts de production qui lui permettent d’être rentable. A ce titre, la transition écologique ainsi que les enjeux liés à la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) devront continuer à être pris en compte dans les décisions prises par l’entreprise. Des nouveaux métiers pourront voir le jour dans ces domaines.
2.1.3 – L’analyse des écarts entre l’existant et les compétences à acquérir pour les besoins de l’entreprise
Afin de donner tout son sens à la gestion des emplois et des parcours professionnels, l’entreprise se doit d’analyser les écarts entre les compétences et métiers disponibles en son sein, et les compétences à acquérir pour répondre aux besoins de l’entreprise en fonction des éléments pouvant impacter l’organisation. Elle doit s’assurer qu’il n’y a pas d’inadéquation entre ses besoins et ses ressources.
Pour cela, l’entreprise devra notamment analyser la pyramide des âges en fonction des métiers ou des postes par atelier. Elle devra anticiper les départs à la retraite pour former les salariés qui remplaceront les salariés partants. Elle devra également déterminer les métiers/postes sur lesquels il faudra investir des moyens afin de ne pas perdre des compétences clés. Il faudra donc organiser les recrutements en fonction des emplois cibles et des besoins de l’entreprise.
Il faudra également réussir à attirer et fidéliser de nouveaux talents qui seront nécessaires au développement de la société, mais aussi pour répondre aux enjeux de demain et pour concrétiser les projets de la société.
La société continuera également à s’appuyer sur ses collaborateurs actuels qui seront formés pour acquérir de nouvelles compétences nécessaires à la structure.
2.2 – Mesures d’accompagnement pour maintenir l’employabilité des salariés et développer leurs compétences
2.2.1 – La politique des entretiens
La politique de l’entreprise est de former en priorité les salariés sur des compétences nécessaires pour maintenir leur employabilité à leur poste de travail.
Cela passe notamment par des échanges entre le collaborateur et son manager tout en prenant en compte les souhaits des salariés.
2.2.1.1 – L’entretien de progrès
Afin de faire un point entre le manager et le collaborateur, l’UES a mis en place un entretien de progrès qui a lieu tous les 2 ans. Cet entretien est l’occasion d’évaluer les compétences et de mesurer les écarts entre le niveau attendu au poste et le niveau actuel du salarié. Lors de cet échange, le manager fait un bilan de la période écoulée tant sur les objectifs fixés que sur les compétences développées. Il permet de préparer l’avenir en fixant les objectifs pour la période à venir et de pallier les éventuels écarts constatés.
2.2.1.2 – L’entretien professionnel
Conformément aux dispositions du Code du travail, l’entretien professionnel permet de faire un point entre le manager et le salarié sur les perspectives d’évolution professionnelle du salarié. Cet entretien a pour objectif de focaliser les échanges sur les souhaits du salarié en termes d’évolution fonctionnelle et géographique mais également sur ses besoins en formation.
Il récapitule les formations suivies sur la période écoulée.
Le manager doit profiter de cet entretien pour aborder avec le salarié les dispositifs d’accompagnement et de formation existants et notamment le conseil en évolution professionnelle, la validation des acquis de l’expérience, mais également le compte personnel de formation.
Tous les six ans, un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié a lieu. Il permet notamment de vérifier que le salarié a bénéficié de ses entretiens professionnels aux échéances définies.
2.2.1.3 – L’entretien de suivi d’intégration
Pour les fonctions support, l’UES a mis en place un entretien de suivi d’intégration, qui a lieu 1 mois après l’arrivée du collaborateur et permet de faire un point avec celui-ci sur son ressenti et son intégration dans son poste.
Le compte rendu de cet entretien est transmis au manager du collaborateur.
Il est l’occasion pour le service RH de détecter si des choses doivent être mises en place pour améliorer l’intégration et le maintien dans le poste.
Concernant les salariés de la production, le suivi de l’intégration est réalisé par les tuteurs, les animateurs et les RAP. La Direction réfléchit à mettre en place, de manière simplifiée, une formalisation de ce suivi.
2.2.1.4 – L’entretien de départ
Depuis peu, l’UES a mis en place des entretiens de départ pour les salariés qui quitteraient l’entreprise.
Cet entretien est l’occasion de comprendre les causes du départ de la personne. A ce titre, lors de cet entretien, le salarié sera interrogé sur son expérience du poste occupé afin qu’il en présente les principales satisfactions et/ou difficultés rencontrées. Il lui sera demandé d’indiquer si des axes d’amélioration sont nécessaires.
Le compte rendu de cet entretien sera transmis au manager ainsi qu’à la DRH pour analyser et mettre en place, le cas échéant, des mesures d’améliorations.
2.2.2 – Le développement des compétences via les dispositifs de formation
Il est rappelé que le service RH dispose en son sein d’un pôle formation composé d’experts dans ce domaine qui se tiennent à la disposition des salariés pour les conseiller dans leurs projets et les accompagner dans leurs démarches. Une communication à destination des salariés sera faite par la Direction par tout moyen.
2.2.2.1 – Le compte personnel de formation (CPF)
Pour rappel, le CPF permet à chaque salarié, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la date de son départ en retraite, d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa carrière professionnelle.
Depuis 2019, le CPF est alimenté en euros et non plus en heures. Les modalités d’acquisition et le plafond sont fixés par la loi. Chaque salarié dispose sur le site officiel https://moncompteformation.gouv.fr d’un espace personnel dédié lui permettant notamment :
De connaitre son solde disponible en euros,
D’obtenir des informations sur les formations éligibles à une prise en charge via le CPF,
De lancer les démarches pour financer une formation.
Pour certaines formations, l’entreprise entre dans une démarche de CPF co-construit pour laquelle les salariés mobilisent leur CPF pour financer le suivi d’une formation.
2.2.2.2 – Le CPF de transition professionnelle (CPF - TP)
Pour rappel, le CPF – TP permet de changer de métier et de financer une formation certifiante en lien avec le projet du salarié.
La mobilisation du CPF-TP est soumise à des conditions d’ancienneté et au respect des délais pour faire une demande.
2.2.2.3 – La validation des acquis de l’expérience (VAE)
La VAE est un dispositif permettant à chaque salarié, sur la base du volontariat, de faire valider les compétences qu’il a acquises dans le cadre d’une activité professionnelle afin d’obtenir un diplôme.
La procédure de VAE comprend une étape de recevabilité de la demande et une autre d’évaluation par un jury.
2.2.2.4 – Les formations dispensées en interne
Afin que la formation dispensée corresponde le mieux possible aux spécificités de notre activité, de nombreuses formations sont animées par des salariés de l’entreprise dans leur domaine d’expertise, telles que les formations sur la santé, la sécurité, sur les autorisations de conduite, l’hygiène ou la qualité. L’entreprise s’efforce de développer au maximum les formations en interne.
D’autres formations sont dispensées en interne sur des sujets sur lesquels la société tient à sensibiliser les salariés : égalité hommes-femmes, lutte contre le harcèlement et la discrimination, respect des personnes et des locaux.
2.2.2.5 – Le CQP conducteur de ligne
Le Certificat de Qualification Professionnelle (CQP) est un diplôme reconnu au niveau national et dont le référentiel est déterminé par les branches professionnelles.
La démarche du CQP a été lancée au sein de l’UES en 2014 en vue de répondre aux enjeux de l’entreprise, à savoir : - accompagner les évolutions de l’entreprise et faciliter la transition vers de nouvelles organisations par la formation et le développement des compétences ; - développer un projet de compétences sur le long terme lié à la stratégie de l’entreprise ; - et valoriser les salariés en reconnaissant leurs compétences tout en leur donnant l’occasion d’obtenir un diplôme reconnu au niveau national. Lors de son lancement au sein de l’UES, il a été mis en évidence que le référentiel du CQP conducteur de ligne correspondait aux postes d’opérateurs spécialisés dans les services Salle Blanche et Mise en Carton. C’est pourquoi ce CQP a été initié dans ces services.
La volonté de la Direction a été de développer la démarche. Une nouvelle étude d’opportunité a permis son déploiement en 2019 dans les « services amont » (Préparation, Cuisson, Râpage, Parage, Sauces) pour les opérateurs spécialisés.
A ce jour, plus de 100 salariés de l’UES ont obtenu le CQP conducteur de ligne.
Actuellement, la Direction a toujours la volonté de poursuivre le développement des compétences de ses salariés, et de pérenniser la démarche. Cependant, le référentiel de ce CQP est en cours de révision au niveau des branches professionnelles.
D’autre part, la Direction souhaite permettre aux OS des services logistiques d’obtenir un diplôme équivalent, toutefois, elle se trouve confrontée à l’absence de référentiel correspondant à ce poste.
Le service formation poursuit ses efforts pour favoriser le développement et la construction de parcours professionnels individuels certifiants.
2.2.2.6 – L’action de formation en situation de travail (AFEST)
L’entreprise souhaite attirer de nouveaux talents, les fidéliser et pérenniser ses compétences clés, tout en répondant à ses contraintes organisationnelles. Elle mise notamment pour cela sur des dispositifs de formation innovants, c’est pourquoi elle a choisi de mettre en œuvre l’AFEST.
L’AFEST est une action de formation en situation de travail qui permet aux nouveaux arrivants: - de bénéficier d’une formation directement liée à leur poste, - d’apprendre en faisant et en expérimentant, - et de disposer d’un accompagnement personnalisé.
Au sein de l’UES, la démarche a été initiée en 2024 sur le poste de préparateur mélange de l’unité 1. Pour ce faire, l’entreprise a réalisé une étude de faisabilité et s’est faite accompagner par un prestataire externe.
Le salarié stagiaire apprend en faisant sous le tutorat du formateur AFEST. Concrètement, l’AFEST est une succession de séquences d’actions pendant lesquelles le salarié « apprend en faisant » et de séquences de réflexions visant à ce que le salarié analyse et tire des enseignements pour progresser.
L’AFEST permet également de valoriser nos salariés expérimentés en reconnaissant leurs savoir-faire tout en les impliquant dans l’intégration et la progression des salariés apprenants.
Cette première démarche a permis à l’entreprise de formaliser ses process en détaillant chaque étape et chaque tâche d’un poste. Ces éléments sont accessibles sous différents supports directement au poste de travail (fiche de description de tâches, vidéo détaillant chaque tâche...) favorisant l’intégration et la progression des salariés.
La volonté de la Direction est de poursuivre et de développer cette démarche en totale autonomie sur d’autres postes clés. La construction de nouveaux parcours sera réalisée conjointement avec les experts métiers, les managers de production et le service formation.
2.2.2.7 – Les formations externes
Des formations animées par des organismes extérieurs subsistent au sein de l’entreprise, notamment lorsqu’il n’existe pas de formateurs spécialisés en interne ou lorsqu’il semble plus opportun de réaliser cette formation par une personne extérieure à l’entreprise.
2.2.2.8 – Le bilan de compétences
La réalisation d'un bilan de compétences a pour objet de permettre à un salarié d'analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.
Ayant pour objectif de définir un projet professionnel, le bilan de compétences peut notamment être initié par le salarié ou sur proposition de l'employeur et avec l'accord du salarié.
Le bilan de compétences peut être réalisé dans le cadre du plan de développement des compétences ou dans le cadre du compte personnel de formation (CPF).
2.2.2.9 – L’utilisation des points du C2P
Lorsqu'un salarié est exposé à des facteurs de risques professionnels au-delà de certains seuils, l'employeur déclare les situations dites de pénibilité aux caisses de retraite par le biais de la déclaration sociale nominative (DSN). Le salarié peut alors accumuler des points sur son compte professionnel de prévention (C2P). Le nombre de points dépend des facteurs de risques et de l'âge du salarié.
Pour les salariés concernés bénéficiant de suffisamment de points sur leur C2P, il est précisé qu’ils pourront les utiliser pour : - suivre une formation professionnelle pour leur permettre d’accéder à un poste moins exposé ou non exposé aux facteurs de risques professionnels ; - passer à temps partiel sans diminution de salaire ; - ou anticiper le départ à la retraite.
Afin que les salariés, et notamment les salariés les plus âgés, puissent connaitre ce dispositif, l’entreprise s’engage à réaliser une communication sur l’existence du C2P, les modalités d’acquisition des points et les modalités d’utilisation de ces points acquis. Si le dispositif du C2P venait à évoluer en raison d’un changement législatif, l’entreprise s’engage à informer les salariés sur les évolutions les concernant.
2.2.3 – Un accès facilité à la formation
La formation évolue avec son temps et notamment par le biais des technologies de l’information et de la communication. A ce titre, l’entreprise se diversifie dans les modalités de suivi d’une formation en proposant des formations en e-learning. Pour pouvoir suivre ces formations le mieux possible, l’entreprise s’est dotée d’une plateforme de formation interne. Chaque salarié aura un accès personnel où il pourra suivre les formations proposées par l’entreprise qui lui sont destinées. Le fait de proposer une formation en e-learning permet notamment de répondre aux contraintes de production ou de planning.
Bien entendu, l’entreprise continue à maintenir des formations en présentiel pour des formations qu’il n’est pas possible de suivre à distance (telles que les formations en maintenance) ou dont le sujet nécessite d’échanger de vive voix avec un formateur (telles que les formations sur l’égalité professionnelle).
2.2.4 – De nouvelles thématiques de formation pour faire face aux évolutions
Face aux évolutions législatives, mais également au marché de l’emploi et à son secteur d’activité, l’entreprise est consciente qu’il faut proposer de nouvelles thématiques de formation pour assurer sa pérennité et son fonctionnement.
Ainsi, l’entreprise s’engage à proposer des formations sur la RSE et la transition écologique afin de former les collaborateurs concernés aux impacts sur leurs métiers et à en comprendre les enjeux. L’entreprise se tient informée des évolutions, et propose des formations en conséquence.
L’entreprise est amenée à recruter des salariés de nationalité étrangère, mais également des salariés n’ayant pas ou peu de diplômes. A ce titre, elle souhaite pouvoir proposer des formations pour permettre à ces salariés d’acquérir les bases en français pour mieux s’intégrer dans les équipes, comprendre plus rapidement les consignes et leur donner les moyens d’évoluer dans la société. Ces formations leur permettront également de mieux s’intégrer dans la société civile. Toutefois, il faudra s’interroger sur les moyens et les modalités pour mettre en œuvre ces formations.
De plus, l’entreprise souhaite également mettre en avant le dispositif CLEA afin de permettre à des salariés (étrangers ou français) d’acquérir les bases en français, en mathématiques...
CHAPITRE 3 – LES ORIENTATIONS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET LES OBJECTIFS DU PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Comme indiqué précédemment, dans les années à venir, l’entreprise sera amenée à faire face à des évolutions engendrées notamment par l’impact des nouvelles technologies, ou des nouveaux procédés de fabrication, mais également en fonction de projets de l’entreprise ou des facteurs extérieurs à l’entreprise comme les enjeux environnementaux.
A ce titre, et pour répondre à ces besoins, la formation jouera un rôle majeur pour le développement de l’entreprise tout en gardant à l’esprit que le but est d’aboutir à une adéquation entre les besoins de l’entreprise et les compétences disponibles en interne.
La formation professionnelle sera orientée ainsi : - l’accompagnement au changement (modes d’organisation et évolutions technologiques), - le développement des compétences et la participation à l’amélioration de la performance de l’entreprise, - la formation des salariés sur les enjeux environnementaux, - privilégier l’expérience interne en développant au maximum la formation en interne.
A cet égard, le plan de développement des compétences est un outil qui devra répondre à ces orientations.
Afin d’assurer son élaboration dans les meilleures conditions, et de lui donner le maximum de pertinence, le plan de développement des compétences est construit sur la base : - des orientations stratégiques de l’entreprise définies par la Direction, - des besoins de formation recensés par les managers, afin de pallier les écarts entre les besoins de l’entreprise et les compétences individuelles des salariés, - et des éventuels souhaits de formation exprimés par les salariés.
Il prévoit ainsi plusieurs types d’actions et notamment : - des actions d’adaptation au poste de travail, ou liées à l’évolution des emplois et au maintien dans l’emploi, - des actions de formation pour le développement des compétences des salariés.
Certaines formations sont obligatoires et d’autres formations non obligatoires sont suivies pour répondre aux besoins de l’entreprise, du manager ou du salarié. Chaque année le CSE est consulté sur la formation (orientations, plan et réalisé). Les actions de formation prioritaires sont celles qui mettent en œuvre les objectifs du plan de développement des compétences, notamment les actions de formation permettant d’acquérir les compétences et qualifications nécessaires pour occuper un emploi. En effet, certaines formations sont obligatoires et resteront la priorité pour l’entreprise (sécurité, maintenance...).
Les catégories de salariés et d’emplois auxquelles le plan de développement des compétences sera consacré en priorité ainsi que les compétences et les qualifications à acquérir seront déterminées en fonction de l’analyse que fera l’entreprise entre les compétences disponibles et celles à acquérir.
CHAPITRE 4 – LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE INTERNE ET LES EVOLUTIONS PROFESSIONNELLES
4.1 – La mobilité géographique entre les différents sites
L’entreprise dispose de plusieurs sites sur différents lieux, et a des liens avec d’autres entreprises. A ce titre, sur demande du salarié ou sur proposition de l’entreprise, le salarié peut être amené à changer de lieu de travail ou d’entreprise.
En effet, la mobilité des salariés est possible, à ce jour, sur les sociétés et sites suivants :
Mix’Buffet à Guer et Josselin,
GC Logistic à Guer,
Mix Buffet Traiteur à Pleumeleuc, à Guer et Fougères,
Le Guen à La Chapelle-Bouëxic,
Pour certaines fonctions, des bureaux sont également disponibles à Massy et à Melesse.
Cette mobilité est, bien entendu, soumise à l’accord de l’entreprise et du salarié.
En cas de transfert d’un salarié d’une société à une autre, le salarié conservera l’ancienneté qu’il a acquise.
4.2 – Les évolutions professionnelles en interne
Afin de fidéliser les salariés, mais également pour répondre à ses besoins, l’entreprise encourage la promotion interne. L’entreprise s’efforce de préparer au mieux le salarié à des évolutions de carrière afin qu’il identifie des pistes réalistes d’évolution interne.
A ce titre, l’entreprise diffuse en interne les offres d’emplois qu’elle propose par le biais d’un affichage. Afin d’élargir la diffusion, un post est également réalisé.
En outre, toutes les offres d’emploi sont consultables sur le site internet de l’entreprise.
Si un salarié est intéressé par une offre d’emploi, il doit adresser sa candidature au service des ressources humaines. Sa candidature sera analysée, et il sera reçu en entretien le cas échéant.
L’entreprise tient compte des souhaits exprimés par le salarié dans le cadre de son entretien professionnel pour lui proposer une évolution de poste quand son souhait est en cohérence avec son parcours et le besoin de l’entreprise. A ce titre, l’entreprise se réserve le droit de ne pas ouvrir un poste vacant lorsqu’elle a déjà identifié en interne le salarié susceptible d’occuper un tel poste.
Sur certains postes, l’entreprise donne la priorité aux candidatures internes par rapport aux candidatures externes lorsqu’elle sait que l’intégration dans le poste sera facilitée pour un salarié qui a des connaissances sur les pratiques internes.
Afin d’encourager la mobilité interne :
l’entreprise prévoit une période probatoire lors de chaque promotion professionnelle. Cette période permet à l’entreprise d’évaluer si le salarié est compétent pour le poste, et au salarié de voir si le poste lui convient. Ainsi, la promotion professionnelle est sans risque puisque si l’une ou l’autre des parties constate une inadéquation sur le nouveau poste pendant la période probatoire, le salarié retrouvera son ancien poste.
l’entreprise souhaite proposer aux salariés qui seraient intéressés pour postuler à une offre en interne une demi-journée pour découvrir le métier qui fait l’objet d’un poste vacant. Avant de mettre en œuvre cette immersion, le salarié sera reçu en entretien par un membre de la direction pour échanger sur ses motivations et valider la demande. Lors de cette demi-journée, le salarié sera en immersion dans le service concerné, et pourra ainsi mieux appréhender son rôle et les responsabilités de chacun et cerner les enjeux du poste. Pour ce faire, le salarié intéressé par cette demi-journée découverte devra en faire part à son responsable ou au service des ressources humaines. L’entreprise mettra ensuite en œuvre cette demi-journée découverte. A la suite de celle-ci, le salarié devra indiquer s’il souhaite candidater ou non à l’offre d’emploi sur lequel il a effectué sa demi-journée découverte. Sauf évolution majeure du métier, le salarié ne pourra pas effectuer une nouvelle demi-journée découverte sur un métier pour lequel il aurait déjà bénéficié par le passé du dispositif.
L’entreprise diffuse via son site internet et réseau interne des vidéos où elle interviewe des salariés qui parlent de leur métier pour le faire découvrir aux salariés de l’entreprise. Elle souhaite également diffuser des vidéos en interne sur des salariés ayant bénéficié d’une mobilité interne.
CHAPITRE 5 – ATTIRER DE NOUVEAUX TALENTS : LA FORMATION, LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET DES COMPETENCES ET L’INSERTION DES JEUNES ET DES PUBLICS ELOIGNES DE L’EMPLOI
Afin d’attirer de nouveaux talents, et de faire face à la pénurie de main d’œuvre, l’entreprise met en place différentes mesures. Elle propose régulièrement des offres d’emploi en alternance et répond positivement à des demandes de stage. Elle met en avant sa marque employeur pour dénicher de nouveaux talents.
Elle s’engage également dans différents parcours pour accompagner vers un emploi en interne des inactifs, des publics fragiles ou éloignés de l’emploi.
5.1 – L’alternance
Convaincue par le bénéfice des études en alternance, l’entreprise propose des offres d’emploi sous contrat d’apprentissage ou de professionnalisation. En effet, l’alternance permet de mettre en pratique directement sur le terrain les connaissances théoriques apprises à l’école. L’alternant est suivi par un tuteur qui le forme, le suit et l’encourage pour qu’il apprenne à devenir autonome au terme de son cursus scolaire. L’entreprise investit du temps et de l’énergie pour bien former ses alternants, et propose régulièrement au terme de l’alternance des offres d’emploi en CDI à ses alternants qui ont acquis grâce à leurs parcours la théorie et la technique, et qui connaissent l’entreprise et ses spécificités. Ainsi, l’alternance permet à l’entreprise de se constituer un vivier de talents pour assurer l’avenir.
5.2 – Les stages
Afin de faire découvrir les métiers de l’entreprise mais également pour susciter des vocations dès le plus jeune âge, l’entreprise accueille régulièrement des stagiaires dans différents services de l’entreprise. L’entreprise souhaite poursuivre l’accueil de stagiaires car elle est convaincue qu’une immersion en entreprise est bénéfique pour les jeunes.
A partir de cette année, l’entreprise va accueillir des élèves de seconde pour effectuer leur stage. Un parcours découverte de plusieurs métiers leur sera proposé afin de susciter d’éventuelles vocations. Ils rencontreront différents salariés à qui ils pourront poser des questions, notamment sur leur métier et leur parcours professionnel.
5.3 – Le tutorat
Le tutorat a été mis en place au sein de l'UES MIX’BUFFET en vue de faciliter l'intégration des nouveaux arrivants, de les fidéliser et par là même de développer la marque employeur. Ainsi les tuteurs suivent une formation, préalablement à l'exercice de leurs missions, qui consiste à : - accueillir le nouvel arrivant, - rappeler les règles d'hygiène, de qualité, de sécurité et d'environnement, - s'assurer que le nouvel arrivant est opérationnel pour sa prise de poste (tenue, gants, ...), - présenter l'organisation du service et de l'entreprise (rôles de chaque salarié, planning du personnel, pointages, ...), - accompagner le nouvel arrivant à son poste de travail, lui présenter ses collègues et la personne qui va le former, - effectuer un bilan de la première journée de travail.
La mission principale des tuteurs est d'accompagner l'intégration des nouveaux arrivants tant dans leur poste de travail que dans l’équipe avec laquelle ils seront amenés à travailler.
Pendant la saison notamment, le nombre de nouveaux entrants par service peut être très important. C'est pourquoi, la société a spécifié dans chaque fiche de poste, que tout salarié est amené à former les nouveaux arrivants. Cet élément est également rappelé aux salariés lors des formations.
Afin d'homogénéiser la pratique du tutorat dans chaque service, des points annuels sont faits avec les tuteurs. Ces points permettent d'échanger sur l'évolution des pratiques, de mettre en place des plans d'actions et de développer de nouveaux outils destinés à faciliter les missions des tuteurs et l'intégration des nouveaux arrivants.
5.4 – La marque employeur
Pour faire face à une pénurie de main d’œuvre, et dénicher de nouveaux talents, l’entreprise met en œuvre diverses actions pour valoriser la marque employeur.
Les objectifs et les enjeux de la marque employeur sont :
D’améliorer le rayonnement de l’entreprise auprès de potentiels candidats,
D’attirer et de recruter du personnel motivé pour assurer le fonctionnement de l’entreprise et sa pérennité,
De fédérer les salariés autour d’un projet fort en développant la fierté d’appartenance à l’entreprise,
De fidéliser les salariés en mettant en avant les mesures prises par l’entreprise,
De valoriser l’entreprise en mettant en avant les valeurs qu’elle prône, les actions qu’elle réalise et les engagements notamment environnementaux qu’elle prend.
En outre, l’entreprise participe chaque année à des forums et job dating pour faire connaitre l’entreprise et ses métiers, mais aussi répondre aux besoins de recrutement de l’entreprise et faire savoir qu’elle continue de progresser et de recruter.
5.5 – Les mesures permettant l’insertion des publics éloignés de l’emploi
L’entreprise est consciente que le marché de l’emploi est restreint et qu’elle doit aller chercher de nouveaux talents pour faire face à une pénurie de main d’œuvre.
A ce titre, l’entreprise s’est engagée dans un parcours CIPI (contrat d’insertion professionnelle intérimaire) qui permet à des personnes éloignées de l’emploi de suivre une formation théorique financée par l’agence d’intérim, puis une formation pratique au sein de l’entreprise en mission d’intérim. Ce parcours permet au salarié d’acquérir les compétences nécessaires tant théoriques que pratiques pour ensuite pouvoir occuper ce poste. A la suite de la formation théorique et pratique, l’entreprise peut choisir de mettre fin à la collaboration ou de proposer un CDI ou un CDD ou une mission d’intérim. Par ailleurs, l’entreprise souhaite proposer à des publics inactifs ou éloignés de l’emploi des périodes d’immersion en entreprise pour découvrir nos métiers et attirer de nouveaux talents. Ainsi, elle s’engage à se rapprocher de France Travail ou de missions locales pour tenter de mettre en œuvre des périodes d’immersion.
CHAPITRE 6 – MAINTIEN DANS L’EMPLOI DES SENIORS : LA FORMATION ET L’AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL DES SENIORS
L’allongement de la durée de la vie ainsi que le report de l’âge de départ à la retraite ont pour conséquence un allongement de la vie professionnelle. A ce titre, les parties conviennent qu’il est indispensable et nécessaire de prendre des mesures permettant aux salariés âgés de continuer à travailler tout en préservant leur santé. Ainsi, sont concernés par le présent chapitre, les salariés âgés : - d’au moins 55 ans pour les points 6.1, 6.2, 6.3, 6.4 ; - d’au moins 57 ans pour le point 6.7 ; - d’au moins 59 ans pour le point 6.5 ; - d’au moins 50 ans pour le point 6.6.
6.1 – Favoriser le travail à temps partiel
Afin d’améliorer les fins de carrière des seniors et de favoriser leur maintien dans l’emploi, l’UES entend soutenir, dans la mesure du possible, le passage à temps partiel des seniors. A ce titre, le senior âgé d’au moins 55 ans qui souhaiterait passer à temps partiel devra adresser un courrier au service des ressources humaines en indiquant les modalités souhaitées. Chaque demande sera étudiée et la réponse apportée sera prise en tenant compte notamment des impacts du temps partiel sur l’organisation du travail.
La baisse de rémunération en découlant ainsi que l’impact du passage à temps partiel sur les pensions de retraite sont souvent des freins pour diminuer sa durée du travail. Ainsi, l’UES s’engage à prendre en charge, dans une certaine limite, les cotisations retraite sur une base temps plein afin de favoriser le passage à temps partiel des seniors concernés. Concrètement si l’entreprise accepte la demande du senior, l’entreprise prendra en charge la part patronale des cotisations retraite sur une base temps plein pour les salariés réduisant leur temps de travail au maximum à 80%. Cette possibilité de maintenir les cotisations sur une base temps plein se fera uniquement pour les seniors qui en feront la demande expresse. En dessous de 80%, il n’est pas prévu de maintien des cotisations.
La Direction tient à préciser qu’il existe également d’autres dispositifs pour pouvoir passer à temps partiel, qui sont en dehors du cadre ci-dessus décrit comme la retraite progressive ou le passage en temps partiel dans le cadre du C2P, toutefois pour ces autres dispositifs il faut vérifier les conditions requises pour pouvoir y prétendre.
6.2 – Favoriser l’accès au tutorat
L’exercice du tutorat doit être encouragé pour contribuer au développement de la transmission des compétences au sein de l’UES. L’allongement de la vie professionnelle doit correspondre à de réelles opportunités de développement individuel pour les salariés. La complémentarité des connaissances et les expériences respectives des générations favorisent l’esprit d’équipe et l’enrichissement mutuel.
La politique de transmission du savoir repose notamment sur la pratique du tutorat. Le tutorat est un outil qui améliore la transmission des savoir-faire, spécifiques à son métier ou à son entreprise. Il favorise également l'intégration des plus jeunes. Les parties considèrent que l’accès à la fonction tutorale aux salariés seniors devrait permettre de renforcer leur motivation professionnelle. En outre, les missions tutorales permettent aux seniors de réaliser des missions moins physiques et contraignantes, facilitant ainsi leurs fins de carrière.
Par conséquent, il est entendu que les seniors âgés d’au moins 55 ans volontaires pour exercer des fonctions tutorales et justifiant des prérequis nécessaires auront une priorité d’accès à la fonction tutorale. Ils bénéficieront d’une formation en amont pour pouvoir exercer leur fonction.
6.3 – Favoriser l’accès à la fonction de correspondant QSE
Comme pour l’exercice du tutorat, les parties conviennent que favoriser l’accès à la fonction de correspondant QSE pour les seniors âgés d’au moins 55 ans leur permettrait de réaliser des missions moins physiques et contraignantes, facilitant ainsi leurs fins de carrière. En outre, grâce à l’expérience et au professionnalisme qu’ils ont acquis, les seniors sauront exercer pleinement cette fonction. Ils seront un excellent relais sur le terrain pour la prévention des risques professionnels.
Par conséquent, il est entendu que les seniors âgés d’au moins 55 ans volontaires pour exercer des fonctions de correspondant QSE et justifiant des prérequis nécessaires auront une priorité d’accès à cette fonction. Ils bénéficieront d’une formation en amont pour pouvoir exercer leur fonction.
6.4 – Mise en œuvre d’entretiens santé dédiés aux seniors
Les parties se sont entendues pour mettre en œuvre des entretiens santé de manière systématique plutôt que des entretiens à la demande, comme cela existait au sein de l’UES jusqu’alors. Ces entretiens seront réalisés par un infirmier de l’entreprise pendant le temps de travail du senior.
Toutefois, au vu du nombre de seniors présents au sein de l’UES, les parties ont convenu de privilégier les seniors âgés d’au moins 55 ans dont la périodicité des visites médicales auprès de la médecine du travail est la plus longue. Ainsi, les seniors en suivi individuel renforcé (SIR – articles R.4624-44 et suivants du Code du travail) et en suivi individuel adapté (SIA – articles R.4324-17 et suivants du Code du travail) sont exclus du dispositif, car ils bénéficient de visites médicales avec la médecine du travail de manière plus régulière. Néanmoins, ils pourront toujours bénéficier de cet entretien s’ils en font la demande.
Par conséquent, bénéficieront de cet entretien les seniors qui sont en suivi individuel « classique » (c’est-à-dire hors SIR et SIA). Cet entretien sera réalisé durant la période s’écoulant entre deux visites médicales auprès de la médecine du travail. Les seniors recevront une convocation à cet effet. Aucune obligation n’existant sur cet entretien, le senior pourra refuser celui-ci s’il ne souhaite pas en bénéficier.
Si la législation sur la périodicité des visites médicales était amenée à évoluer de manière importante, une adaptation du dispositif des entretiens santé senior pourrait être faite par la Direction sous réserve d’en informer au préalable le CSE.
6.5 - Mise en œuvre d’entrevues collectives de dernière partie de carrière
La Direction souhaite proposer, aux salariés âgés d’au moins 59 ans, de participer à des entrevues collectives, par petit groupe de salariés, portant sur la dernière partie de carrière. Ces entrevues auront notamment pour but d’échanger avec un membre du service RH sur le C2P et les points pénibilité, sur le départ en retraite et sur les éventuels aménagements de poste ou formations possibles. Au cours de cette entrevue, le salarié pourra exprimer son besoin d’être accompagné par le service RH pour effectuer les démarches nécessaires pour utiliser ses points pénibilité ou pour partir à la retraite. Ces entrevues seront l’occasion d’anticiper le départ en retraite du salarié et d’aborder sereinement la suite tant pour le salarié que pour l’entreprise.
6.6 – Formations dédiées aux salariés les plus âgés
Face au succès rencontré par les formations relatives à la fin de carrière, les parties décident de maintenir les formations existantes au sein de l’UES, à savoir : Point 50 et Cap 60.
La formation « Point 50 » s’adresse aux salariés âgés de 50 à 57 ans (inclus). Les objectifs sont de mieux anticiper l’allongement de la durée de son parcours professionnel en fonction des réformes successives des systèmes de retraite, mieux collaborer avec l’ensemble des générations dans l’entreprise et se projeter sur sa dynamique professionnelle et personnelle pour l’étape à venir.
La formation « Cap 60 » s’adresse aux salariés âgés d’au moins 58 ans. Elle a pour but d’optimiser les choix dans la période de transition (date et modalités de départ etc.), d’identifier les leviers et points de vigilance en termes de santé, gestion de la transition activité/retraite, relations intergénérationnelles et se projeter sur son projet personnel à la retraite en fonction de ses contraintes et de ses souhaits.
En outre, depuis l’année dernière, l’entreprise propose aux salariés qui auront 60 ans dans l’année, de suivre, avant leur départ en retraite, une action de sensibilisation à la lutte contre l’arrêt cardiaque et aux gestes qui sauvent. L’action de sensibilisation est animée par un infirmier de l’entreprise sur une demi-journée. Lors de cette demi-journée, les salariés acquièrent les compétences nécessaires pour : - assurer leur propre sécurité, celle de la victime ou de toute autre personne et transmettre au service de secours d’urgence les informations nécessaires à son intervention ; - réagir face à une hémorragie externe et installer la victime dans une position d’attente adaptée ; - réagir face à une victime en arrêt cardiaque et utiliser un défibrillateur automatisé externe. Cette sensibilisation s’inscrit dans un objectif national de former le plus grand nombre possible de personnes aux bons réflexes à adopter pour sauver une vie.
6.7 – Limiter l’impact des semaines à 6 jours travaillés
Dans la mesure du possible, pour les salariés âgés d’au moins 57 ans, le samedi sera travaillé sur la base du volontariat lorsque le samedi engendre des semaines à 6 jours de travail.
De plus, afin de limiter l’impact du travail du samedi, et surtout des semaines à 6 jours travaillés, les parties s’entendent pour dire que les seniors âgés d’au moins 57 ans seront prioritaires pour avoir 2 jours de repos (consécutifs ou non) la semaine précédente ou suivante où ils sont amenés à travailler le samedi.
Toutefois, les parties s’entendent pour préciser qu’il ne faut pas que cela désorganise le service où le senior concerné est affecté. En effet, dans certains services l’effectif est faible ou la moyenne d’âge est élevée, d’où un risque fort de désorganisation de la production.
Ainsi, il est entendu que pour les nécessités de services et pour que la production puisse continuer à fonctionner, les seniors visés par le présent article, pourront être désignés pour travailler le samedi et pourront être astreints à effectuer des semaines à 6 jours travaillés.
CHAPITRE 7 – LES PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS DE TRAVAIL ET AU TRAVAIL A TEMPS PARTIEL
Pour fonctionner, l’entreprise a besoin de personnel tant sur les fonctions de production que sur les fonctions support. L’entreprise fonctionne toute l’année, mais est soumise à des périodes de plus forte activité sur la saison d’été et au moment des fêtes de fin d’année. Ainsi, pour fonctionner toute l’année l’entreprise a besoin de personnels permanents pour lesquels elle a recours à des contrats à durée indéterminée. Pour les périodes de plus forte activité, l’entreprise doit nécessairement faire appel à du personnel temporaire et elle a donc recours à de l’intérim et à des contrats à durée déterminée.
Les perspectives de recours aux différents types de contrats de travail sont les mêmes qu’actuellement dans les années à venir. La volumétrie de CDI évolue en fonction des besoins de l’entreprise, et tend à augmenter avec les années car l’entreprise se structure et de nouveaux métiers sont créés. L’entreprise souhaite privilégier le recours aux CDD plutôt qu’à l’intérim pour les emplois temporaires.
La plupart des salariés en CDD pendant la période de forte activité sont souvent des étudiants qui ne recherchent pas de CDI car ils poursuivent leurs études. Toutefois, lorsque des collaborateurs en CDD ou intérim sont présents dans les effectifs au-delà de la période de forte activité, l’entreprise s’engage, dans la mesure du possible et en fonction des besoins de l’entreprise à leur proposer des CDI afin de diminuer le recours aux emplois précaires dans l’entreprise au profit des CDI.
Le passage à temps partiel sur une période temporaire plus ou moins longue (notamment temps partiel thérapeutique et congé parental d’éducation) est mis en œuvre dans l’entreprise selon les dispositions légales et les préconisations du médecin du travail le cas échéant. Lorsque la demande de passage à temps partiel émane du salarié pour des raisons personnelles, l’entreprise étudie la demande et prend sa décision en tenant compte du degré de contraintes engendrées sur l’organisation du travail par cet aménagement de la durée du travail. L’entreprise ne recourt pas au travail à temps partiel de son initiative, et ne compte pas y recourir non plus dans les années à venir. Toutefois, elle continuera à appliquer les mêmes dispositions qu’actuellement sur le passage à temps partiel temporaire ou sur demande du salarié.
CHAPITRE 8 – LES CONDITIONS D’INFORMATION DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES SUR LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE
Les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences uniquement lorsque cela impactera la mission qu’elles doivent réaliser au sein de l’entreprise. Elles seront informées par tout moyen (mail, note, courrier...)
CHAPITRE 9 – LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL ET SYNDICAUX
L'exercice d'un mandat, quel qu'il soit, est sans incidence sur l’évolution professionnelle de son titulaire. Il n’a aucune conséquence sur la situation professionnelle du salarié. En effet il bénéficie des mêmes droits que tout salarié de l’entreprise que ce soit en termes de promotion, de rémunération ou d’accès à la formation.
L'évolution de carrière et de rémunération des salariés élus ou exerçant des mandats est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l'emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l'intéressé.
Toutefois pour des questions de praticité et d’organisation, le manager et le salarié titulaire d’un mandat peuvent définir ensemble des règles pour concilier au mieux l’exercice du mandat et l’activité professionnelle du salarié (aménagement des horaires de travail, de la charge de travail...).
CHAPITRE 10 – DISPOSITIONS GENERALES
10.1 – Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans. Il prend effet le 25 octobre 2024 et cessera de produire ses effets le 24 octobre 2028. Conformément aux dispositions de l’article L. 2242-12 du Code du Travail, la périodicité de la négociation prévue à l’article L. 2242-2 du Code du travail sur la gestion des emplois et des parcours professionnels est fixée à 4 ans. Ainsi, la prochaine négociation portant sur la gestion des emplois et des parcours professionnels sera réalisée au terme du présent accord.
10.2 – Suivi de l’accord
Un bilan annuel de suivi de l’accord sera établi par la Direction et sera présenté aux membres du CSE lors d’une réunion. Il sera également mis à disposition dans la BDESE.
Un bilan final sera également établi par la Direction au terme de l’accord.
10.3 – Adhésion et révision
Conformément aux articles L. 2261-3 et L. 2261-4 du Code du travail, les organisations syndicales représentatives dans l’entreprise pourront adhérer au présent accord. Elles bénéficieront alors des mêmes droits que les organisations syndicales représentatives signataires.
Le présent accord pourra être révisé à tout moment selon les modalités définies par le Code du travail.
Toute demande de révision à l’initiative de l’une des parties susvisées devra être adressée aux autres parties et comporter l’indication des dispositions dont il est demandé la révision.
Les parties devront s’efforcer d’entamer les négociations dans un délai de trois mois à compter de la demande de révision. L’avenant éventuel de révision devra être déposé dans les conditions prévues par les textes en vigueur.
10.4 – Notification, publicité et dépôt
Le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives de l’UES. Il sera déposé sur la plateforme nationale "TéléAccords" à l’adresse suivante : www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr.
Un exemplaire de l’accord sera adressé au secrétariat greffe du Conseil de prud'hommes de Vannes.
Fait en deux exemplaires originaux A Guer Le 25 octobre 2024
Pour l’UES MIX’BUFFET
Madame *
Pour le Syndicat CGT
Monsieur
(*) Faire parapher chaque page et faire précéder la signature de la mention « Lu et approuvé, Bon pour accord »
