ACCORD COLLECTIF SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)
Entre les parties soussignées :
La société Moody’s Analytics SAS, société par actions simplifiée, actuellement sise 77 Esplanade du Général de Gaulle, Tour Opus 12, 92 800 Puteaux, immatriculée au RCS de Nanterre sous le numéro 404 165 946, représentée Monsieur, dûment habilité aux fins des présentes en sa qualité de Président de Moody’s Analytics SAS,
ci-après désignée « la Société »,
d’une part,
ET
Les Organisations Syndicales représentatives, ci-dessous désignées :
Pour la CFDT, représentée par Monsieur, délégué syndical ;
Pour la CFE-CGC, représentée par Monsieur, délégué syndical ;
Pour la CFTC, représentée par Madame, déléguée syndicale.
ci-après désignées « les Syndicats »,
d’autre part,
ci-après désignées collectivement « les Parties ».
PREAMBULE
La Société rappelle son attachement au fait que les salariés puissent rejoindre Moody’s, s’y épanouir tout au long de leur carrière professionnelle grâce aux leviers internes à leur disposition et que, par-dessus tout, ils choisissent d’y rester : « Making Moody's a place our employees want to come and stay ».
La Société a mis à disposition des salariés des outils, des moyens ainsi que des mesures d’accompagnement des salariés à l’échelle globale et locale.
Un rappel sur ce dont peuvent bénéficier les salariés est proposé dans cet accord.
Par ailleurs, un accompagnement spécifique est défini pour les représentants du personnel, les salariés seniors et les salariés avec une reconnaissance de travailleur handicapé.
C’est dans ce contexte et afin d’échanger sur l’ensemble de ces problématiques, que les Délégués Syndicaux et la Direction se sont réunis lors de 4 réunions les 27 mars, 30 avril, le 28 mai ainsi que le 16 octobre 2024 et se sont accordés sur le contenu de l’accord.
Sommaire
TOC \o "1-3" \h \z \u ARTICLE 1.CHAMP D’APPLICATION PAGEREF _Toc208317332 \h 5 ARTICLE 2.DEFINITIONS PAGEREF _Toc208317333 \h 5 2.1 GEPP PAGEREF _Toc208317334 \h 5 2.2 Acteurs PAGEREF _Toc208317335 \h 5 2.2.1 Les salariés : premiers acteurs de leur parcours professionnel PAGEREF _Toc208317336 \h 5 2.2.2 La Direction PAGEREF _Toc208317337 \h 5 2.2.3 Les responsables hiérarchiques PAGEREF _Toc208317338 \h 6 2.2.4 Les représentants du personnel PAGEREF _Toc208317339 \h 6 2.2.5 La Commission formation PAGEREF _Toc208317340 \h 7 ARTICLE 3.ENTREE DANS LE PARCOURS PROFESSIONNEL PAGEREF _Toc208317341 \h 7 3.1 Politique de recrutement PAGEREF _Toc208317342 \h 7 3.2 Politique pour les stages et l’alternance PAGEREF _Toc208317343 \h 7 3.3 Recours à l’intérim, aux temps partiels, aux CDD et aux prestataires PAGEREF _Toc208317344 \h 7 ARTICLE 4.OUTILS DE DEVELOPPEMENT PENDANT LE PARCOURS PROFESSIONNEL PAGEREF _Toc208317345 \h 8 4.1 Expression des besoins en formation PAGEREF _Toc208317346 \h 8 4.2 Formation interne PAGEREF _Toc208317347 \h 8 4.2.1 Moody’s University Academies PAGEREF _Toc208317348 \h 9 4.2.2 Plateforme de e-learning Moody’s University PAGEREF _Toc208317349 \h 9 4.3 Formation externe PAGEREF _Toc208317350 \h 9 4.3.1 Compte personnel de formation (CPF) PAGEREF _Toc208317351 \h 9 4.3.2 Validation des acquis de l’expérience (VAE) PAGEREF _Toc208317352 \h 10 4.3.3 Conseil en évolution professionnelle (CEP) PAGEREF _Toc208317353 \h 10 4.3.4 Bilan de compétences PAGEREF _Toc208317354 \h 10 4.3.5 Formations proposées par l’opérateur de compétences (OPCO) PAGEREF _Toc208317355 \h 10 4.4 Information des salariés PAGEREF _Toc208317356 \h 10 ARTICLE 5.MOBILITE PAGEREF _Toc208317357 \h 11 5.1 Mobilité interne : professionnelle et/ou géographique PAGEREF _Toc208317358 \h 11 5.2 Accompagnement à la mobilité interne PAGEREF _Toc208317359 \h 11 5.2.1 Parties prenantes PAGEREF _Toc208317360 \h 11 5.2.2 Outils PAGEREF _Toc208317361 \h 11 5.2.3 Projet Job Architecture PAGEREF _Toc208317362 \h 12 5.3 Accompagnement dans l’éventualité de la disparition et de l’émergence de certains métiers PAGEREF _Toc208317363 \h 12 ARTICLE 6.VALORISATION DE L’ENGAGEMENT PAGEREF _Toc208317364 \h 12 6.1 Engagement Groupe PAGEREF _Toc208317365 \h 12 6.2 Engagement local PAGEREF _Toc208317366 \h 13 ARTICLE 7.ACCOMPAGNEMENT DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL PAGEREF _Toc208317367 \h 13 7.1 Définition et rappels PAGEREF _Toc208317368 \h 13 7.2 Déroulement de carrière PAGEREF _Toc208317369 \h 14 7.2.1 Au début du mandat PAGEREF _Toc208317370 \h 14 7.2.2 En cours de mandat PAGEREF _Toc208317371 \h 14 7.2.3 En fin de mandat PAGEREF _Toc208317372 \h 14 ARTICLE 8.ACCOMPAGNEMENT DES SENIORS PAGEREF _Toc208317373 \h 15 8.1 Définition et rappels PAGEREF _Toc208317374 \h 15 8.2 Accompagnement spécifique PAGEREF _Toc208317375 \h 15 ARTICLE 9.ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES AVEC RQTH PAGEREF _Toc208317376 \h 15 9.1 Définition et rappels PAGEREF _Toc208317377 \h 15 9.2 Accompagnement spécifique PAGEREF _Toc208317378 \h 16 ARTICLE 10.SUIVI DE L’ACCORD PAGEREF _Toc208317379 \h 16 ARTICLE 11.DUREE DE L’ACCORD, REVISION ET CLAUSE DE RENDEZ VOUS PAGEREF _Toc208317380 \h 17 ARTICLE 12.NOTIFICATION ET DEPOT PAGEREF _Toc208317381 \h 17
CHAMP D’APPLICATION
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de la Société. DEFINITIONS
2.1 GEPP
La GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) a pour but d'anticiper les besoins en compétences et en personnel en fonction de l'évolution des métiers et de la stratégie de l’entreprise.
La GEPP cherche à identifier les mesures les plus appropriées pour répondre à ces besoins, notamment en matière de formation, de mobilité professionnelle et de recrutement. Elle permet également d'accompagner les employés à travers les changements liés à l'évolution des emplois et l'organisation du travail.
2.2 Acteurs
2.2.1 Les salariés : premiers acteurs de leur parcours professionnel
Tout au long de leur carrière, les salariés entretiennent leur employabilité en acquérant de l’expérience, développant des connaissances et renforçant leur savoir-faire. C’est également eux qui donnent l’impulsion pour un changement de métier en fonction de leurs ambitions, motivations, parcours et choix de vie. A ce titre, ils sont acteurs de leur parcours professionnel.
La construction de ce parcours et des compétences associées dépend de leurs souhaits d’évolution d’une part et des opportunités offertes au sein de l’entreprise, en lien avec les différents acteurs de la GEPP, d’autre part.
2.2.2 La Direction
Le rôle de la Direction est clef pour garantir une politique GEPP pertinente et efficace, alignée avec la stratégie de l’entreprise.
A ce titre, en tant que facilitatrice, elle informe, conseille et accompagne les collaborateurs et les responsables hiérarchiques dans la construction de leurs projets professionnels, qui peuvent se décliner comme suit :
Information sur l’utilisation des dispositifs et des outils de la GEPP ;
Aiguillage des collaborateurs vers des postes à pourvoir en adéquation avec leur projet professionnel ;
Aide à la construction du plan de développement individuel des collaborateurs en fonction de leurs besoins de développement.
Dans le cadre de la définition des orientations stratégiques, l’évolution potentielle des métiers est étudiée simultanément. Si des adaptations s’avèrent nécessaires, les mesures adéquates seront mises en œuvre par la Direction afin de fournir aux salariés les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Ces moyens pourraient inclure :
Des campagnes de communication pour expliquer l’évolution des métiers ;
Un accompagnement individuel ;
Des formations techniques spécifiques ;
Un plan de mobilité interne pour faciliter les transitions vers les postes émergents ou existants déjà au sein de l’entreprise.
A titre d’exemple, dans le cadre des orientations stratégiques 2025, les accompagnements suivants pourront être proposés (ou ont déjà été initiés) :
Pour les équipes commerciales
En cas de changement de territoire ou de typologie de clients, plusieurs initiatives sont prévues :
Une sélection des formations les plus récentes sur les produits et les cas d'utilisation par les clients en fonction de leurs marchés respectifs. La plateforme dédiée à l’apprentissage et la montée en compétences des équipes qui se retrouvent face aux clients (Moodys.highspot.com) permet avec beaucoup de flexibilité de retrouver une information ciblée, pertinente et mise à jour. Par exemple la « Lending Playlist » aide les équipes à identifier les solutions à proposer aux banques.
Certains produits sont également packagés pour en faciliter la vente. Par exemple, l’OU Banking propose une solution « Lending Suite », avec des options cliquables/cumulables pour répondre aux besoins spécifiques d'un client (Produit A + Produit B = Produit C). Cela permet aux équipes commerciales d'adapter leur approche en fonction des attentes des clients.
Pour les Customer Success Managers
Une nouvelle approche vise à élargir la couverture des clients tout en développant une expertise plus étendue des produits, de même que pour les équipes commerciales. A fin juillet 2025, un travail est en cours pour consolider les formations existantes dans l’objectif de proposer un parcours de formation ciblé et adapté par poste.
Pour les équipes de développement
Face aux développements technologiques, les salariés peuvent être invités à participer à des formations techniques ou à des conférences techniques (exemples : AI&Big Data Paris, QCon Londres, DeVoxx Paris, Snowcamp Grenoble, Mixit Lyon, UX Days Paris).
2.2.3 Les responsables hiérarchiques
Les responsables hiérarchiques contribuent, selon leur niveau et avec la Direction, à la construction des orientations stratégiques de l’entreprise et/ou à leur mise en œuvre opérationnelle.
Acteurs centraux de la GEPP, ils jouent un rôle essentiel dans l’accompagnement du projet professionnel de chaque salarié, notamment par la connaissance métier et les échanges réguliers qu’ils ont avec eux.
Pour contribuer au développement de leurs équipes :
Ils réalisent les entretiens de performance et de développement en lien avec la Direction des Ressources Humaines ;
Ils accompagnent les collaborateurs dans l’identification des besoins en compétences ainsi que le déploiement d’actions de montées en compétence (par exemple, projets internes, formations, etc.).
2.2.4 Les représentants du personnel
En complément des éléments recueillis dans les différentes commissions ou instances auxquelles elles participent, les organisations syndicales et les membres titulaires et suppléants du Comité Social et Economique (CSE) sont également destinataires des informations sur la stratégie de l’entreprise via des procédures d’information-consultation dont le contenu est mis à disposition dans la base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE).
2.2.5 La Commission formation
Compte tenu de l’évolution des effectifs de Moody’s Analytics SAS, la Commission formation, composée de membres du CSE et de la Direction, a été mise en place en avril 2024. Cette Commission contribue à enrichir la réflexion sur cette thématique.
ENTREE DANS LE PARCOURS PROFESSIONNEL
3.1 Politique de recrutement
Chez Moody’s, les postes sont en premier lieu ouverts en interne, avant de l’être éventuellement en externe. Cette étape, lors des ouvertures de poste, a pour objectif d’offrir aux candidats internes intéressés un accès prioritaire à l’information et un délai adéquat pour soumettre leur candidature. De plus, à compétences équivalentes, une candidature interne sera privilégiée par rapport à une candidature externe quel que soit le type de contrat du candidat interne : contrat à durée indéterminée, contrat à durée déterminée, alternance, ou prestation de service, par exemple.
Il est également rappelé que l’entreprise s’engage à valoriser des profils variés. L’équipe Recrutement sensibilise et accompagne les responsables hiérarchiques sur ce sujet au cours du processus de recrutement.
3.2 Politique pour les stages et l’alternance
Moody’s met l'accent sur les recrutements de stagiaires et d’alternants afin d'attirer les jeunes talents par le biais des programmes « Early Careers ». Cela permet de constituer un vivier pour les ouvertures de postes juniors. Ces programmes sont chapeautés par une équipe de recrutement dédiée.
Depuis la mise en place de ces programmes en 2019, 48 stagiaires ont été encadrés dont 7 recrutés en contrat à durée indéterminée à la suite de leur stage chez Moody’s.
Cette politique continue d’être développée pour devenir un véritable levier de recrutement des jeunes diplômés.
3.3 Recours à l’intérim, aux temps partiels, aux CDD et aux prestataires
De manière générale, les contrats à durée indéterminée (CDI) sont privilégiés, ce qui limite le recours aux emplois précaires. Sauf exception, les contrats de travail à durée déterminée sont principalement réservés aux contrats d’apprentissage, de professionnalisation ou contrats à durée déterminée (CDD). La Société n’a pas pour pratique de faire appel à des intérimaires.
A titre d’illustration, la Société a eu recours à 4 CDD ces 3 dernières années, concernant 3 collaborateurs :
2 CDD en 2022 (un remplacement et un accroissement d’activité) ;
1 CDD en 2023 (un remplacement) ;
1 CDD en 2024 (accroissement d’activité).
La durée moyenne de ces 4 CDD est de 8 mois. A la date de signature de cet accord, un CDD est encore en cours et sera transformé en CDI à son issue, et les deux collaborateurs dont le CDD est arrivé à son terme (dont un collaborateur ayant effectué deux CDD de remplacement) ont été recrutés en CDI.
Les contrats de travail proposés sont majoritairement à temps plein. Il est rappelé toutefois que les salariés ont la possibilité de demander un temps partiel dans les conditions prévues par l’accord d’entreprise régissant le temps de travail.
Le recours aux prestataires externes relève généralement du besoin de mobiliser des compétences spécifiques non disponibles en interne. Des échanges sont organisés avec les sociétés de prestation afin d’évaluer la collaboration en cours et d’anticiper les évolutions qui pourraient l’impacter, telles que de nouveaux besoins de compétences ou le lancement de nouveaux projets.
OUTILS DE DEVELOPPEMENT PENDANT LE PARCOURS PROFESSIONNEL
4.1 Expression des besoins en formation
Les parties signataires du présent accord sont convaincues de l’importance d’un échange régulier entre le salarié, son responsable hiérarchique et la Direction des Ressources Humaines afin de faire un point sur son parcours professionnel et ses perspectives d’évolution en fonction de ses aspirations et des besoins du Groupe.
A cet égard, il est rappelé que les différents moments d’échange où des besoins de formation peuvent être exprimés sont les suivants :
Les
entretiens entre le responsable hiérarchique et le salarié dans le cadre du suivi régulier de l’activité ;
Les
entretiens de développement professionnel, proposés tous les 2 ans aux salariés.
Cet entretien de développement professionnel est, en outre, systématiquement proposé aux salariés au retour d’une des absences suivantes :
Congé de maternité ;
Congé parental d'éducation à temps plein ou partiel ;
Congé d'adoption ;
Congé de proche aidant ;
Congé sabbatique ;
Période de mobilité volontaire sécurisée ;
Période d'activité à temps partiel après un congé de maternité ou d'adoption ;
Arrêt maladie de plus de 6 mois ;
Mandat syndical ;
Un
bilan à 6 ans, état des lieux récapitulatif permettant au salarié d’analyser sa situation avec son manager par rapport aux entretiens menés précédemment et d’effectuer un bilan de son parcours professionnel dans l’entreprise.
Moody’s veille à sensibiliser et à former les responsables hiérarchiques à la conduite des entretiens, y compris les responsables hiérarchiques basés en dehors de la France.
4.2 Formation interne
En février 2022, la plateforme « Moody’s University » a été lancée afin de donner un cadre commun en matière de formation interne à l’échelle du Groupe.
Au sein de Moody’s University, les salariés ont accès à des Académies (« Moody’s University Academies ») ainsi qu’à une plateforme de e-learning (« Moody’s University »).
4.2.1 Moody’s University Academies
Les Académies sont les suivantes :
Enterprise Skills Academy : elle est dédiée au développement des compétences professionnelles essentielles ;
Leadership Academy : elle vise à préparer les responsables hiérarchiques au changement pour les rendre plus résilients et agiles dans un environnement de plus en plus complexe ;
MA Academy : elle conçoit et fournit des solutions d'apprentissage dédiées aux salariés de Moody’s Analytics.
Afin d’orienter l’offre de formation des Académies, des réunions trimestrielles entre les représentants des Académies ont lieu afin d’analyser les besoins d’apprentissage remontés par les responsables d’équipes suite à la définition annuelle des orientations stratégiques. De manière ad hoc, les responsables hiérarchiques ont la possibilité de compléter un formulaire (« Intake Request Form ») pour remonter des besoins de formation stratégiques non identifiés au préalable.
4.2.2 Plateforme de e-learning Moody’s University
La plateforme Moody’s University propose différentes modalités d’apprentissage telles que des vidéos, livres électroniques, livres audios ou événements en direct. Ces éléments peuvent s’inscrire plus largement dans la préparation de certifications, de parcours d’apprentissage personnalisés ou des ateliers de mise en pratique.
4.3 Formation externe
4.3.1 Compte personnel de formation (CPF)
Depuis le 1er janvier 2015, tous les actifs (salariés ou demandeurs d’emploi) disposent d’un Compte Personnel de Formation (CPF) en remplacement du modèle précédent connu sous le nom de « Droit Individuel à la Formation » (DIF). Le CPF peut être ouvert par toute personne dès son entrée sur le marché du travail, quel que soit son statut. Il est ensuite alimenté automatiquement en fonction de l’activité professionnelle du salarié.
Sur la base d’un temps complet, le CPF est alimenté par l’employeur à hauteur de 500 euros par an (plafonné à 5 000 euros).
Cas particulier : les salariés en situation de handicap l’ayant fait connaître à la Direction verront leur CPF être alimenté de 800 euros par an (plafonné à 8 000 euros).
Le CPF permet à chaque salarié d’accumuler des droits à formation qu’il pourra ensuite utiliser. Le CPF permet au salarié de bénéficier de formations diplômantes ou qualifiantes, et de gérer ainsi, de façon autonome, son projet professionnel.
Chaque salarié dispose librement des droits acquis au titre de son CPF. Pour ce faire, chaque salarié peut consulter son CPF sur le portail du Gouvernement dédié au CPF (moncompteformation.gouv.fr) ainsi que la liste des formations pouvant être utilisées dans le cadre du CPF.
4.3.2 Validation des acquis de l’expérience (VAE)
La VAE permet à tout salarié de faire valider au cours de sa vie professionnelle les acquis de son expérience, notamment professionnelle, en vue de l’acquisition d’une certification professionnelle, à savoir un diplôme, titre ou certificat de qualification professionnelle (CQP). Cette certification professionnelle doit être enregistrée au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).
La procédure de VAE comprend une étape de recevabilité de la demande et une étape d'évaluation par un jury, organisées par l'autorité administrative, l'établissement ou l'organisme qui délivre la certification (dénommés « organisme certificateur »).
4.3.3 Conseil en évolution professionnelle (CEP)
Le CEP est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (développement des compétences, certification professionnelle, mobilité interne ou externe, reconversion, transition professionnelle, reprise ou création d'activité...). Il est assuré par des conseillers d'organismes habilités dont la liste est accessible sur le site officiel de l’administration française.
4.3.4 Bilan de compétences
Le bilan de compétences a pour objectif de permettre à chaque salarié de définir son projet professionnel, et le cas échéant son projet de formation. Il permet au salarié de procéder à l’analyse de ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que de ses aptitudes et motivations.
Il se déroule en trois phases (dont la durée cumulée ne peut excéder 24 heures) qui débouchent sur l'élaboration de résultats détaillés et d'un document de synthèse à destination du salarié.
Il est nécessairement réalisé par un organisme prestataire qui peut intervenir à l’initiative du salarié (dans le cadre de la mobilisation de son CPF notamment) ou à l’initiative de l’employeur dans le cadre du plan de développement des compétences. Dans ce deuxième cas, il doit alors faire l’objet d’une convention tripartite écrite conclue entre l’employeur, le salarié et l’organisme prestataire.
4.3.5 Formations proposées par l’opérateur de compétences (OPCO)
L’OPCO Atlas accompagne les branches professionnelles, entreprises et salariés face aux mutations socioéconomiques et techniques qui bouleversent le secteur des services financiers et du conseil.
Cet organe propose notamment des actions de formation gratuites aux salariés d’une entreprise :
Dans la limite d’un quota déterminé en fonction de l’effectif de l’entreprise ;
De façon illimitée pour les salariés ayant une reconnaissance de travailleur handicapé (RQTH).
4.4 Information des salariés
Les salariés sont informés des dispositifs à disposition au préalable des campagnes d’entretiens locales telles que l’entretien de développement professionnel (tous les 2 ans) ou le bilan à 6 ans.
Des actions de communication ont lieu auprès des différentes parties prenantes (responsables hiérarchiques, salariés) sous la forme de communications écrites, webinars ou encore de kits d’information sur les entretiens professionnels ou les outils de développement professionnel à disposition des salariés.
Les initiatives listées ci-dessus ne représentent pas une liste exhaustive et sont susceptibles d’évoluer.
Moody’s est un groupe international dont le développement apporte des opportunités de mobilité pour les salariés, au sein de leur entité ou non.
Dans ce cadre, la gestion de la mobilité permet d’allier les souhaits d’évolution du salarié et les besoins en compétences de l’entreprise.
La mobilité peut être fonctionnelle et/ou géographique.
5.2 Accompagnement à la mobilité interne
5.2.1 Parties prenantes Les salariés souhaitant une mobilité interne manifestent leur intérêt pour un poste par le biais des outils en vigueur.
Leur candidature est reçue par l’équipe Recrutement qui vérifie les éléments suivants :
La concordance entre le besoin et les compétences attendues pour le poste ;
Le respect du niveau minimum de performance requis (Successful/Demonstrating) ;
L’absence de situation de népotisme, par le biais d’un échange sur la situation personnelle du salarié.
Un entretien est ensuite organisé avec le manager en charge du recrutement.
Si la candidature interne du salarié est acceptée, le changement de poste est formalisé par un avenant ou un nouveau contrat selon les cas. 5.2.2 Outils
Le site de carrières internes Careers@Moodys! a été lancé en août 2022 afin de participer au développement des collaborateurs et de la culture de Moody’s. L’objectif est que Moody’s soit une entreprise où les salariés veulent rester.
Via le site de carrières internes, il est possible de :
Chercher des postes au niveau mondial ;
Etre contacté au sujet d’opportunités correspondant aux profils individuels grâce à l’outil Fetch ;
Avoir des informations et conseils sur le processus de recrutement lors d’une candidature interne ;
Recommander un candidat via le programme de cooptation.
5.2.3 Projet Job Architecture
Le contexte de croissance rapide de l’organisation a conduit à certaines incohérences au niveau des rôles et des intitulés de poste. Afin d’avoir une meilleure vision des perspectives d’évolution au sein de l’organisation, le projet Job Architecture a été lancé. Son objectif premier est d’harmoniser et classifier les rôles au sein de Moody’s, tout en assurant un alignement avec les pratiques du marché.
Ce projet a démarré par l’identification et la revue des familles de métiers (ex : Tech, Produits, Data). La priorité a été donnée à l’harmonisation des titres de ces familles de métiers en distinguant les responsables hiérarchiques des contributeurs individuels.
Depuis 2023, plus de 6 500 employés dans le monde, soit environ 48% de la population MCO (Moody’s Corporation, i.e. l’ensemble des entités de Moody’s dans le monde), ont été concernés par cette harmonisation. Pour 2024, plus de 1 800 employés devraient être concernés, soit environ 14% de la population MCO.
Parmi les bénéfices attendus de ce projet : la cohérence des titres, des chemins de carrière plus clairs, ou encore une meilleure compréhension des attendus des postes.
Les descriptifs de poste seront formalisés dans un second temps.
5.3 Accompagnement dans l’éventualité de la disparition et de l’émergence de certains métiers
La Direction tient à souligner sa pleine conscience de l'absence, à ce stade, des informations nécessaires pour aborder les sujets des métiers à risque et des métiers en devenir, ainsi que les mesures de prévention et d'accompagnement associées. Néanmoins, elle précise que des initiatives dites de « Workforce planning », destinées à développer cette visibilité, commencent à être mises en œuvre. Ces démarches permettront de développer cette visibilité et les stratégies adaptées à ces enjeux.
VALORISATION DE L’ENGAGEMENT
6.1 Engagement Groupe
Les salariés peuvent participer aux groupes ou programmes suivants :
Diversity Education a pour objectif de sensibiliser à la diversité et à l'inclusion.
Parmi les groupes d’engagement participant à la sensibilisation à la diversité et à l’inclusion, les « Business Resource Group » (BRG) sont constitués de salariés qui souhaitent avoir un impact au sein de l’entreprise par le biais d’actions concrètes en lien avec des thèmes comme la santé mentale, la multiculturalité, le handicap, et d’autres encore ;
Moody’s Network of CFA Charterholders est un réseau composé de collaborateurs qui possèdent la certification professionnelle offerte internationalement par l'Institut CFA ;
Moody's Toastmasters Club permet de perfectionner ses interventions orales (ex. « Elevator pitch ») dans une ambiance détendue.
6.2 Engagement local
L’engagement local peut se traduire par une participation aux groupes suivants :
Le CSE (Comité Social et Économique) est une instance représentative du personnel dont la mission principale consiste à défendre l'emploi et les conditions de travail des salariés, veiller à la préservation de leur santé et de leur sécurité (dont l’employeur est garant conformément au Code du Travail) et s'assurer du respect du droit du travail ;
La CSSCT (Commission santé, sécurité et conditions de travail) exerce, par délégation du comité social et économique (CSE), tout ou partie des attributions du comité portant sur la santé, la sécurité et les conditions de travail ;
La Cellule d’écoute RPS est le point d’entrée privilégié pour recueillir les alertes de risques psycho-sociaux venant des employés, pour eux-mêmes ou pour des collègues, et pour aiguiller les demandeurs vers les personnes les plus à même de traiter le problème, et cela dans la plus stricte confidentialité.
Pour les deux premiers groupes, la participation est soumise à une élection par les salariés dans le cadre des élections professionnelles organisées par la Direction à la fin de chaque mandat ; les membres de la CSSCT sont désignés parmi les membres élus du CSE. Pour la cellule d’écoute RPS, la participation est basée sur le volontariat, tout en garantissant une représentativité de chaque groupe au sein de la cellule que forment d’une part les représentants du personnel et d’autre part les représentants de la Direction.
Dans le cadre de l’accord GEPP, la Direction souhaite définir un accompagnement spécifique à l’intention de 3 groupes de salariés : les représentants du personnel, les salariés seniors et ceux avec une reconnaissance de travailleur handicapé.
ACCOMPAGNEMENT DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL
7.1 Définition et rappels
Dans un souci de reconnaissance de l’investissement significatif des salariés exerçant des activités syndicales ou détenteurs d'un mandat (ci-après « représentants du personnel »), les parties signataires entendent mettre en place des processus spécifiques prenant en compte les activités de représentation dans la gestion de carrière.
De façon générale, l'exercice d'un mandat participe au bon fonctionnement de l'entreprise. L'exercice d'un mandat, quel qu'il soit, doit rester sans préjudice sur le développement professionnel de son titulaire et ne doit conduire à aucune discrimination.
Dans le cadre de l'article L. 2141-5 du Code du travail, des dispositions de la Convention Collective SYNTEC (Titre 1 article 3) et de l’article 5 du règlement intérieur, l'entreprise s'engage à ne pas prendre en considération l'appartenance à un syndicat, l'exercice d'une activité syndicale ou d'un mandat de représentant du personnel pour arrêter les décisions relatives au recrutement, à l'organisation du travail, à la formation, au déroulement de carrière, à l'évaluation et à la rémunération du salarié.
7.2 Déroulement de carrière
Les parties signataires estiment nécessaire de considérer l'exercice d'une activité sociale dans son ensemble et comme partie intégrante du parcours professionnel. L'objectif de l’accompagnement spécifique des représentants du personnel est de contribuer à valoriser leur rôle et la réalité de l'exercice de leur activité sociale, à 3 moments de leur parcours : 7.2.1 Au début du mandat
À la suite des résultats des élections professionnelles et de la désignation des délégués syndicaux par les organisations syndicales, les responsables hiérarchiques concernés sont informés par la Direction des Ressources Humaines de la liste et du rôle des représentants du personnel qu'ils ont sous leur responsabilité. Cette information se traduit par une communication écrite qui est complétée par une session d’information en ligne dédiée aux responsables hiérarchiques.
7.2.2 En cours de mandat Les représentants du personnel bénéficient, chaque année, d'un entretien annuel avec leur responsable hiérarchique, comme tout salarié.
En amont de cet entretien, la Direction des Ressources Humaines rappellera l’engagement en tant que représentants du personnel des salariés concernés auprès de leur responsable hiérarchique.
Pendant l’entretien, des objectifs adaptés et proratisés au regard du temps de production réellement disponible du fait de l'exercice d'une activité sociale doivent être fixés, tenant compte du caractère prioritaire du mandat.
Les conclusions de ces entretiens sont formalisées par le responsable hiérarchique.
A la demande du représentant du personnel, un entretien pourra avoir lieu :
Soit avec son responsable hiérarchique ;
Soit avec la Direction des Ressources Humaines et le responsable hiérarchique ;
Soit uniquement avec la Direction des Ressources Humaines, dans le cas exceptionnel où cette discussion ne pourrait pas avoir lieu avec le responsable hiérarchique.
Cet entretien ne s'impute pas sur les heures de délégation.
Par ailleurs, lorsqu'un changement de responsable hiérarchique intervient en cours de mandat, la communication sur le rôle des représentants du personnel envoyée au manager précédent sera transmise au nouveau responsable hiérarchique par la Direction des Ressources Humaines. Afin que la transmission de ces informations se fasse dans les meilleurs délais, le représentant du personnel est invité à informer l’équipe des Ressources humaines de son changement de responsable. 7.2.3 En fin de mandat
A l'issue de son/ses mandat(s), le salarié bénéficie, à sa demande, d'un entretien avec un représentant de la Direction des Ressources Humaines. Cet entretien devra être organisé dans le mois qui suit sa demande.
Le représentant du personnel concerné peut être accompagné s'il le souhaite d'un représentant du personnel de son choix.
L’entretien a pour objet de dresser l'état de sa situation professionnelle, de faire le bilan des compétences acquises ou à réactualiser en raison de son activité sociale, de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise et de définir les conditions de sa reprise d'activité de production à temps plein.
La Direction s'assurera de rappeler aux employés leur droit de solliciter l'entretien de fin de mandat tel que décrit précédemment. Pour toute question sur l’accompagnement proposé ou dans le cas où une de ces étapes ne serait pas suivie, les représentants du personnel sont invités à se rapprocher de la Direction des Ressources Humaines.
ACCOMPAGNEMENT DES SENIORS
8.1 Définition et rappels
L’entreprise réaffirme que l’âge d’un salarié ne doit pas être un frein à son parcours professionnel, les dernières années du parcours professionnel constituant un moment important pour l’entreprise et pour le salarié. Moody’s souhaite lutter ainsi contre toute forme de discrimination ou stéréotype.
Tout salarié dépassant l’âge de 55 ans sera considéré dans ce dispositif d’accompagnement.
8.2 Accompagnement spécifique
La Direction des Ressources Humaines s’engage à proposer des entretiens individuels tous les 2 ans à partir de l’année du 55ème anniversaire du salarié pour évoquer le maintien de l’employabilité et dégager des axes d’accompagnement individuels. Avec l’accord du salarié, la Direction des Ressources Humaines pourra partager le contenu de cet entretien avec le responsable hiérarchique.
Il est rappelé que le salarié a la possibilité de solliciter un entretien auprès de la Direction des Ressources Humaines à tout autre moment.
Des entretiens avec la Médecine du travail pourront également avoir lieu sur demande pour s’assurer de l’adéquation des conditions de travail avec les besoins du salarié et envisager des aménagements de celles-ci.
Dans le cas où cet accompagnement ne serait pas fourni de manière proactive, les salariés dits « seniors » sont invités à se rapprocher de la Direction des Ressources Humaines ou des représentants du personnel.
ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES AVEC RQTH
9.1 Définition et rappels
On entend par « handicap » toute limitation d'activité ou restriction de participation à la vie en société subie dans son environnement par une personne en raison d’une altération substantielle, durable ou définitive d’une ou plusieurs fonctions physiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, d'un polyhandicap ou d'un trouble de santé invalidant. Un handicap peut être visible ou invisible.
Tout salarié se déclarant auprès de la Direction des Ressources Humaines comme possédant une reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH) sera considéré dans ce dispositif d’accompagnement.
Pour rappel, la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH) est une décision administrative qui accorde aux personnes en situation de handicap une qualité leur permettant de bénéficier d’aides spécifiques et d’avoir accès à un ensemble de mesures pour favoriser leur insertion professionnelle et leur maintien dans l’emploi.
Les démarches pour obtenir cette reconnaissance s’effectuent auprès de la Commission des droits et de l’autonomie des personnes handicapées (CDAPH).
Il est également rappelé que l’entreprise s’engage à valoriser la diversité des profils tout au long du parcours professionnel du salarié. Les équipes Moody’s en charge du sujet « Inclusion » et les BRG communiquent régulièrement et organisent des actions globales et locales pour promouvoir ces thèmes.
9.2 Accompagnement spécifique
Il est rappelé que tout salarié a la possibilité de solliciter un entretien auprès de la Direction des Ressources Humaines.
Parmi les actions proposées par la Direction des Ressources Humaines se trouvent :
Dans un premier temps, informer et sensibiliser l’ensemble des salariés sur le sujet du handicap et les bénéfices associés à la communication de cette information (abondement supplémentaire du CPF, accès aux actions collectives OPCO Atlas de manière illimitée, départ en retraite avant l’âge légal). Un rappel des interlocuteurs externes privilégiés sur le sujet sera également fait (AGEFIPH, Médecine du travail notamment) ;
Dans un second temps, lors de déclarations de RQTH par des salariés :
Leur proposer des entretiens individuels pour évoquer leurs conditions de travail et dégager des axes d’accompagnement individuels ;
Accompagner le responsable hiérarchique et l’équipe dans l’intégration de la personne en situation de handicap notamment par l’adaptation des pratiques (ex : flexibilité accordée dans l’utilisation de la caméra en visio-conférence).
Dans le cas où une de ces étapes ne serait pas suivie, les salariés RQTH sont invités à se rapprocher de la Direction des Ressources Humaines.
SUIVI DE L’ACCORD
Cet accord fera l’objet d’un suivi annuel avec les délégués syndicaux.
Pour la mise en œuvre du présent accord, il est prévu que la Direction présente chaque année aux délégués syndicaux un rapport sur les actions mises en œuvre. Ce rapport sera ensuite présenté en réunion de Comité Social et Économique.
DUREE DE L’ACCORD, REVISION ET CLAUSE DE RENDEZ VOUS Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans et restera en vigueur jusqu’à la signature du prochain accord. Il entrera en vigueur à la date de signature.
Le présent accord pourra être révisé à tout moment, à la demande de l’une quelconque des Parties, dans les conditions prévues aux articles L. 2261-7-1 et L. 2261-8 du Code du travail. En application des dispositions de l’article L. 2222-5-1 du Code du travail, les parties conviennent de se réunir trois mois avant l’échéance du présent accord, afin d’établir un bilan de son application et, le cas échéant, d’adapter le présent accord en vue de sa reconduction.
NOTIFICATION ET DEPOT
Le présent accord sera déposé par la Société sur la plateforme TéléAccords du ministère du travail. Un exemplaire original sera également remis au secrétariat-greffe du Conseil de prud'hommes compétent.
Conformément à l’article L. 2231-5-1 du Code du travail, le présent accord sera, après anonymisation des noms et prénoms des négociateurs et des signataires de l’accord, rendu public et versé dans une base de données nationale.
Il sera également transmis, par la partie la plus diligente, à la commission paritaire permanente de négociation et d'interprétation, en application des articles L. 2232-9 et D. 2232-1-2 du Code du travail, après suppression des noms et prénoms des négociateurs et des signataires.
Fait à Puteaux, le 10 septembre 2025,
Pour la société Moody’s Analytics SAS
Monsieur, en sa qualité de Président de Moody’s Analytics SAS
Pour les organisations syndicales représentatives
Pour la CFDT :
Pour la CFTC :
Pour la CFE-CGC :
ANNEXES (pour information)
Moody’s University Academies
Enterprise Skills Academy : https://mint.sp.moodys.net/pages/accordian-view.aspx?listitemid=247&csid=product%20catalog%20site%20-%20accordionview%20results ;
Leadership Academy : https://mint.sp.moodys.net/pages/accordian-view.aspx?listitemid=75&csid=product%20catalog%20site%20-%20accordionview%20results ;
MA Academy : https://mint.sp.moodys.net/pages/t6-genericdetailspage.aspx?listitemid=40&csid=product%20catalog%20site%20-%20generic%20list%20results.
Outils de formation gouvernementaux
Compte personnel de formation (CPF) :
Gouvernement https://www.moncompteformation.gouv.fr
Wiki https://moodysanalytics.atlassian.net/wiki/spaces/SC/pages/535429642/Entretiens+RH+et+D+veloppement+Professionnel+HR+and+Professional+Development+Interviews
Validation des acquis de l’expérience (VAE) :
Gouvernement https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F2401
Wiki https://moodysanalytics.atlassian.net/wiki/spaces/SC/pages/535429642/Entretiens+RH+et+D+veloppement+Professionnel+HR+and+Professional+Development+Interviews
Conseil en évolution professionnelle (CEP)
Gouvernement https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F32457
Wiki https://moodysanalytics.atlassian.net/wiki/spaces/SC/pages/535429642/Entretiens+RH+et+D+veloppement+Professionnel+HR+and+Professional+Development+Interviews
Bilan de compétences
Gouvernement https://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/droit-a-la-formation-et-orientation-professionnelle/bilan-competences
OPCO Atlas
Site internet https://www.opco-atlas.fr/
Lien vers le catalogue de formation https://campus.opco-atlas.fr/
Moody’s Network of CFA Charterholders https://mint.sp.moodys.net/pages/accordian-view.aspx?listitemid=144&csid=product%20catalog%20site%20-%20accordionview%20results ;
Moody's Toastmasters Club https://mint.sp.moodys.net/pages/t6-genericdetailspage.aspx?listitemid=803&csid=product%20catalog%20site%20-%20generic%20list%20results.
