Accord relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois
et des Compétences
Entre les soussignés :
La société NFM SYSTEMS, dont le siège est situé 69, rue de la chaux – 69 450 Saint Cyr Au Mont d’or, représentée par Monsieur XXXXX, Directeur des Ressources Humaines Groupe,
D’une part,
Et l’Organisation Syndicale représentative dans l’entreprise : CFDT
D’autre part,
Conformément aux obligations énoncées par les articles L2242-15 et suivants du code du travail, il a été conclu le présent accord relatif à la gestion prévisionnelle des Emplois et des compétences.
1La Méthode COROM de gestion des métiers et des compétences PAGEREF _Toc529545520 \h 3
1.1La codification des compétences PAGEREF _Toc529545521 \h 3 1.1.1Les modes de raisonnement mis en œuvre (MR) PAGEREF _Toc529545522 \h 4 1.1.2Le mode de relation interprofessionnel mis en œuvre (RI) PAGEREF _Toc529545523 \h 4 1.1.3Le niveau de complexité idoine (NC) PAGEREF _Toc529545524 \h 5 1.1.4Les connaissances mises en œuvre (CO) PAGEREF _Toc529545525 \h 7 1.1.5Le savoir-faire (SF) PAGEREF _Toc529545526 \h 7 1.2Les métiers PAGEREF _Toc529545527 \h 7 1.2.1La hiérarchie Métier – Emploi – Poste PAGEREF _Toc529545528 \h 7 1.2.2Le référentiel des métiers PAGEREF _Toc529545529 \h 7 1.2.3La fiche métier PAGEREF _Toc529545530 \h 8 1.3les compétences professionnelles au-dela des métiers PAGEREF _Toc529545531 \h 8 1.4les compétences MANAGERIALES PAGEREF _Toc529545532 \h 9 1.5LE POTENTIEL D’EVOLUTION DU SALARIE PAGEREF _Toc529545533 \h 9
2l’APPLICATION ET L’ACQUISITION DES COMPETENCES INDIVIDUELLES PAGEREF _Toc529545534 \h 10
2.1Les méthodes d’identification des compétences PAGEREF _Toc529545535 \h 10 2.1.1La formation initiale ou continue : PAGEREF _Toc529545536 \h 10 2.1.2Les expériences professionnelles Groupe REEL et antérieures à NFM SYSTEMS : PAGEREF _Toc529545537 \h 10 2.1.3Les activités extra-professionnelles : PAGEREF _Toc529545538 \h 11 2.1.4L'Inventaire des Compétences Individuelles PAGEREF _Toc529545539 \h 11 2.2La mise à jour des compétences individuelles PAGEREF _Toc529545540 \h 11 2.2.1La mise à jour annuelle PAR LE N+1 PAGEREF _Toc529545541 \h 11 2.2.2La mise à jour des compétences dEs métiers exercés par le passés PAGEREF _Toc529545542 \h 11 2.2.3LeS GROUPES techniqueS PAR FAMILLE DE METIERS PAGEREF _Toc529545543 \h 11
3La GPEC PAGEREF _Toc529545544 \h 12
3.1GPEC et renforcement du dialogue social PAGEREF _Toc529545545 \h 12 3.1.1Processus d’information et de consultation des partenaires sociaux PAGEREF _Toc529545546 \h 12 3.2La formation professionnelle continue PAGEREF _Toc529545547 \h 13 3.2.1Le plan de formation PAGEREF _Toc529545548 \h 13 3.2.2les catégories d’emploi prioritaire PAGEREF _Toc529545549 \h 14 3.2.3La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) PAGEREF _Toc529545550 \h 15 3.2.4Le Congé Individuel de Formation (CIF) PAGEREF _Toc529545551 \h 15 3.2.5Le COMPTE PERSONNEL DE FORMATION (CPF) PAGEREF _Toc529545552 \h 15 3.2.6Les Périodes de professionnalisation (PP) PAGEREF _Toc529545553 \h 16 3.2.7Les Contrats d’insertion en alternance PAGEREF _Toc529545554 \h 16 3.3La gestion de carrière PAGEREF _Toc529545555 \h 16 3.3.1Les entretiens professionnels PAGEREF _Toc529545556 \h 16 3.3.2La mobilité professionnelle au sein du groupe PAGEREF _Toc529545557 \h 18 3.3.3La mobilité geographique par suite de transfert de tout ou partie d’un etablissement a une distance superieure a cinquante kilometres PAGEREF _Toc529545558 \h 21 3.3.4La mobilité externe hors-Groupe PAGEREF _Toc529545559 \h 22 3.4la carrière des représentants du personnel PAGEREF _Toc529545560 \h 22 3.4.1Evolution de carrière des représentants du personnel PAGEREF _Toc529545561 \h 22 3.4.2Equilibre entre activité professionnelle et exercice du mandat PAGEREF _Toc529545562 \h 22
4L’Insertion des jeunes PAGEREF _Toc529545563 \h 23
4.1engagement en faveur de l’insertion durable des jeunes PAGEREF _Toc529545564 \h 23 4.1.1Les Modalités d’intégration des jeunes collaborateurs PAGEREF _Toc529545565 \h 23 4.1.2le suivi de l’intégration des jeunes collaborateurs PAGEREF _Toc529545566 \h 24
5Les Engagements en faveur des salariés âgés PAGEREF _Toc529545567 \h 24
5.1Mise en place des dispositions favorables au maintien dans l’emploi des salariés âgés PAGEREF _Toc529545568 \h 24 5.1.1Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles PAGEREF _Toc529545569 \h 24 5.1.2Développement des compétences, des qualifications et accès à la formation PAGEREF _Toc529545570 \h 24 5.1.3Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite PAGEREF _Toc529545571 \h 25 5.1.4Amélioration des Conditions de travail et prévention des situations de pénibilité PAGEREF _Toc529545572 \h 26
6TRANSMISSION DES SAVOIRS ET COMPETENCES PAGEREF _Toc529545573 \h 26
6.1l’identification des compétences clés PAGEREF _Toc529545574 \h 26 6.2l’inventaire des méthodes de transfert de compétences PAGEREF _Toc529545575 \h 27 6.3le cas particulier du tutorat PAGEREF _Toc529545576 \h 27 6.4L’Ecole REEL PAGEREF _Toc529545577 \h 28
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) constitue pour les entreprises, un outil d’anticipation de leurs besoins en emplois et en compétences, et de développement de leur compétitivité. Pour les salariés, la GPEC est un outil leur permettant d’aborder leur parcours professionnel, de façon positive et maitrisée, dans l’objectif d’enrichir leurs compétences, notamment pour leur permettre de progresser au cours de leur vie professionnelle. Elle contribue ainsi à la sécurisation des parcours professionnels. L’objet du présent accord vise à :
Définir une méthodologie de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Identifier et formaliser les politiques RH permettant d’assurer en permanence l’adéquation entre les besoins et les ressources en termes d’effectifs et de compétences.
Inscrire l’approche GPEC dans une démarche plus large de gestion individuelle des ressources humaines.
Anticiper l’évolution des métiers et des compétences
Amorcer les évolutions nécessaires des collaborateurs et de l’entreprise pour mieux faire face aux contraintes économiques
Aider à l’emploi durable des jeunes salariés
Prendre en compte le maintien dans l’emploi des salariés séniors
Assurer l’égalité professionnelle
Assurer la transmission des savoirs et des compétences
La Méthode COROM de gestion des métiers et des compétences Les métiers, et les compétences associées, présents au sein de l’entreprise ont été recensés, analysés et validés selon la méthode COROM définie ci-après. Il s’agit d’une méthode d’approche cognitive ayant notamment pour objectif d’analyser les fonctionnements intériorisés et automatisés qui permettent de comprendre, de raisonner, d’agir.
La codification des compétences La compétence est la capacité à réaliser les activités d’un métier, dans un contexte professionnel donné, c’est-à-dire de façon à répondre aux exigences de l’entreprise. Les compétences sont classées en 5 catégories :
Les modes de raisonnement mis en œuvre
Le mode de relation interprofessionnel mis en œuvre
Le niveau de complexité idoine
Les connaissances mis en œuvre
Le savoir-faire opérationnel
Les modes de raisonnement mis en œuvre (MR) Ce sont les enchainements d’actions mentales qui permettent de résoudre un problème. Elles constituent une logique, une façon de faire, un mode d’emploi, une méthode…
Les modes de raisonnement de la famille APPLICATION Pour réaliser l’activité, le collaborateur connait l’ensemble des éléments à sa disposition pour la réaliser, il sait quel est le résultat attendu et la stratégie à mettre en œuvre pour obtenir ce résultat.
APPLICATION – GESTE : Capacité à mobiliser une dextérité gestuelle acquise par l’expérience.
APPLICATION – PROCEDURE : Capacité à respecter un processus connu retraçant les étapes à suivre et/ou le choix à opérer.
APPLICATION – DIAGNOSTIC : Capacité à rechercher méthodiquement un dysfonctionnement au moyen d’une procédure écrite ou acquise par l’expérience.
APPLICATION – FORMALISATION : Capacité à formaliser un message en se référant à des modèles ou des normes établies.
APPLICATION – COORDINATION : Capacité à coordonner divers éléments afin de maintenir un état d’équilibre connu et souhaité.
Les modes de raisonnement de la famille ADAPTATION Pour réaliser l’activité, le collaborateur connait les éléments à sa disposition pour la réaliser, il sait à peu de choses près le résultat attendu, mais dispose de plusieurs stratégies de mise en œuvre pour atteindre ce résultat.
ADAPTATION – REGULATION : Capacité à ajuster en permanence des solutions qui intègrent des paramètres en constantes évolution.
ADAPTATION – TRANSFORMATION : Capacité à formaliser ses messages en fonction de la cible visée.
ADAPTATION – ANALYSE : Capacité à analyser des paramètres hétérogènes afin de trouver la solution optimum.
ADAPTATION – CONCEPTION : Capacité à imaginer des concepts ou solutions innovantes en partant de paramètres connus et d’objectifs attendus.
Le mode de relation interprofessionnel mis en œuvre (RI) Il s’agit de la distinction du type et de la nature des relations nécessaires avec d’autres personnes pour réaliser un métier ou une activité.
La nature de l’interaction Elle fait référence au degré de prise en compte de l’activité d’autrui pour agir dans son propre métier. Distinction de 3 natures d’interaction relationnelle :
« A COTE » interactions qui sont des échanges de données
« EN FACE DE » le collaborateur dépend d’autrui notamment dans le rythme de la résolution de son problème
« AVEC » travail d’équipe, impliquant une collaboration étroite
La fréquence de l’interaction Elle fait référence à la quantité d’interactions nécessaires pour agir.
Interaction « RARE »
Interaction « FREQUENT »
La relation avec des clients Etre en relation avec des clients nécessite des compétences particulières.
« CLIENT » la réussite de l’activité passe par la relation avec un ou des clients
« … » le métier ne nécessite jamais ou rarement de relation avec des clients
La gestion du mode de relation interprofessionnelle Les 5 catégories d’interaction sont les suivantes :
Relation rare (si codification = Rare) : La réalisation de la mission ne nécessite que très peu d’interaction avec d’autres collaborateurs.
Relation échange (si codification = Fréquent + A côté) : Capacité à intégrer fréquemment voire en permanence des informations provenant de collaborateurs afin d’organiser et de mener à bien sa mission.
Relation coproduction (si codification = Fréquent + Avec) : Capacité à réaliser sa mission en équipe, l’acteur est très fréquemment voire en permanence en collaboration étroite avec d’autres membres de l’entreprise, il est capable d’intégrer d’autres logiques ou façon de faire afin de mener à bien sa mission.
Relation négociation (si codification = Fréquent + En face) : L’acteur ne peut avancer dans la réalisation de sa mission qu’en fonction des réactions et des informations d’autrui. L’acteur est quasiment en permanence en situation de négociation, d’argumentation, de discussion avec ses collaborateurs.
Condition supplémentaire :
Relation client (si codification = Fréquent + « client ») : L’acteur est amené dans la réalisation de sa mission à être en relation directe avec les clients.
Le niveau de complexité idoine (NC) C’est la complexité des opérations mentales pour résoudre les problèmes. La complexité est appréhendée au travers de la relation au temps et à l’espace.
La relation au temps La relation au temps concerne la (ou les) perspective(s) temporelle(s) dans laquelle on se situe lors de la démarche de résolution de problème. Elle peut être :
Immédiate : (dans la journée) : Aucune projection dans le temps
Court Terme : (1 jour < CT < 1 mois) projection courte et délimitée dans le temps.
Moyen Terme : (1 mois < MT < 6 mois) projection dans le temps, de moyen terme. Il s'agit d'anticiper des éléments pour faire réagir.
Long Terme : (> 6 mois) projection dans le temps supérieure à 6 mois, de long terme, qui intègre des préoccupations de prévention, destinée à dégager des orientations ou des tendances.
La relation à l'espace La relation à l'espace fait référence à la notion d'un « espace-problème », au nombre et la diversité des éléments à prendre en compte lors de la démarche de résolution de problème, à la variété des origines des données à traiter. Compte tenu du fait que l'on ne peut repérer ces éléments, on analysera l'espace quasi-géographique qui est concerné lors de la résolution de problème. On nommera cette dimension à l'aide de métaphores spatiales.
Poste de travail : les données sont peu diversifiées et quantitativement relativement faibles et ne dépassent guère l’environnement immédiat du bureau.
Service : champ de préoccupations peu diversifié et relativement homogène mais qui « déborde » sur l’ensemble du service ou de l’unité.
Etablissement : champ de préoccupations qui concerne les problématiques de l’ensemble de l’établissement.
Entreprise : champ de préoccupations qui concerne les problématiques de l’ensemble de l’entreprise, les informations sont nombreuses et hétérogènes.
Groupe : champ de préoccupations qui recouvre les problématiques de l’entreprise dans son environnement et qui exige de prendre en compte de multiples paramètres.
Marché : champ de préoccupations qui recouvre non seulement les problématiques de l’entreprise mais qui prend également en compte des dimensions nationales voire internationales.
La gestion du niveau de complexité Ils sont au nombre de quatre :
Niveau 1 : PEU COMPLEXE : la réalisation de la mission ne nécessite que très peu de projection dans le temps, l’acteur dispose de l’ensemble des éléments nécessaires à son action dans son environnement proche de travail.
Niveau 2 : ASSEZ COMPLEXE: afin de mener à bien sa mission, l’acteur doit prendre en considération des informations assez variées et être capable de projeter l’impact de son action sur du court terme voir du moyen terme.
Niveau 3 : COMPLEXE: l’acteur doit être à même de projeter les impacts de son action dans le temps et d’intégrer des informations nombreuses et diversifiées.
Niveau 4 : TRES COMPLEXE : l’acteur doit prendre en considération des informations nombreuses et très diversifiées au niveau du groupe REEL auquel NFM Systems appartient, voire des marchés sur lesquels se positionne le groupe et être capable de projeter sa réflexion sur le long terme afin de réaliser sa mission.
Les connaissances mises en œuvre (CO) Elles sont constituées le plus souvent de savoirs académiques mais aussi des savoirs propres à l’entreprise tels que la connaissance des procédures internes de normalisation, la connaissance de l’organisation de l’entreprise. Les différents niveaux de compétences :
Niveau 1 : sensibilisation
Niveau 2 : maitrise
Niveau 3 : maitrise théorique
Niveau 4 : expertise
Le savoir-faire (SF) Il correspond au savoir-faire incontournable d’un métier. Il est qualifié selon 3 niveaux :
Apprentissage
Maitrise
Excellence
Les métiers La hiérarchie Métier – Emploi – Poste Le métier est un ensemble d’emplois et de postes liés entres eux par une même technicité, une même finalité économique ou de production. Un emploi correspond à la mise en œuvre d’un ou plusieurs métiers dans un cadre organisationnel donné. Chaque emploi pouvant être exercé selon l’expérience individuelle et les besoins de l’organisation (autonomie – lien hiérarchique) à plusieurs niveaux de classification. Le poste de travail correspond à un emploi occupé par un individu dans un lieu géographique et une organisation donnée.
Le référentiel des métiers C’est une liste ordonnée de métiers regroupés en famille professionnelle de manière arborescente. Le référentiel métier a pour finalités :
De donner une représentation globale des métiers de l’entreprise, d’une branche...
De “ parler la même langue ”,
De fournir les informations nécessaires à une réflexion sur la mobilité, l’orientation professionnelle, la formation, le recrutement, la prospective
La fiche métier Elle répond au formalisme suivant :
Date
Famille d’appartenance et intitulé du métier
Missions
Spécialités du métier
Appellation équivalente
Emplois contenus
Activités dominantes
Profil de synthèse du métier
Spécificités du périmètre
les compétences professionnelles au-dela des métiers Les connaissances et les savoir-faire peuvent être enrichis par des compétences complémentaires non analysées directement dans les métiers. Ces compétences nécessitent un suivi spécifique pour favoriser l’employabilité, pérenniser les savoir-faire, optimiser les équipes et permettre la mobilité. Des connaissances et savoir-faire gérés de façon additionnelle aux métiers ont donc été identifiés. Chaque entité gère pour ses salariés des compétences en plus de celles contenues dans les métiers et qui sont acquises par le salarié après 5 ans révolus dans le métier.
Les compétences « additionnelles » permettent d’occuper un poste (métier dans une organisation donnée et un lieu géographique). Ces compétences « supra-métier » sont nécessairement des connaissances ou des savoir-faire opérationnels qui viennent en complément de ceux des métiers. Elles se composent de :
Savoir-faire filière Conception nucléaire, fabrication nucléaire, service nucléaire, conception aluminium, fabrication aluminium, service aluminium, etc
Compétences opérationnelles :
Ce sont les connaissances et savoir-faire spécifiques aux métiers d’une entité donnée, voire à un client donné. Chaque entité définit ces compétences en fonction de degrés de spécialisation ou de polyvalence développés pour les salariés de son entité. Ces compétences opérationnelles peuvent être organisées par type d’intervention, de conception ou de fabrication. Mais aussi par type de machine ou d’équipement client, et enfin par connaissance ou savoir-faire techniques détenus. Ces compétences permettent notamment d’établir des CV complets de salariés ou des mini CV. Elles permettent également d’établir des cartographies de compétences par entité, par société ou équipe (contrat, projet ou atelier). Il n’y a pas d’obligation par entité de gérer ces compétences additionnelles, contrairement aux métiers et compétences métiers qui sont nécessaires à la gestion transverse des salariés d’une entité à l’autre ou d’un métier à l’autre. Contrairement aux compétences « métiers » qui peuvent être gérées par défaut (le salarié est dans un métier depuis 5 ans, je lui valide par défaut les compétences de son métier), les compétences additionnelles sont nécessairement gérées de façon volontariste, soit par le salarié sous forme déclarative pour les compétences générales, soit par la hiérarchie pour les autres compétences lors d’entretiens de progrès ou ceux plus spécifiques de validation de compétences.
les compétences MANAGERIALES Les compétences managériales permettent de gérer une équipe (niveau 1), une équipe et un centre de profit ou de coût (niveau 2), plusieurs équipes et plusieurs centres de profit ou coût et/ou une expertise transverse groupe (niveau 3). Les compétences managériales étant complexes et constituées de plusieurs critères de compétences, il a été décidé de les gérer par métier et activité : par souci de simplification et d’efficacité, elles sont limitées de façon à pouvoir être gérées de manière transversale et ne sont donc pas déclinées par compétence technique. Ces compétences managériales peuvent ainsi être gérées par activité ajoutée à des métiers (exemple : responsable d’affaire qui, dans certaines organisations, exerce un rôle de management hiérarchique de l’équipe projet) ou bien par métier pour les métiers de direction pour lesquels, outre la spécialité, l’on considère que l’essentiel de la mission réside dans le management, l’animation d’une équipe (exemple : responsable d’entité).
LE POTENTIEL D’EVOLUTION DU SALARIE
Le potentiel est l’appréciation par la hiérarchie (partagée par au moins deux niveaux) de la capacité du salarié à évoluer dans l’entreprise. Le potentiel est toujours mesuré par rapport au poste occupé au moment de l’évaluation. Il est fonction de deux facteurs :
La volonté d’évolution du collaborateur
L’appréciation de sa hiérarchie de sa capacité à le faire dans un délai raisonnable (≤ 3 ans)
Le potentiel peut être estimé à :
0 : absence de souhait d’évolution du salarié ou difficulté dans le poste actuel rendant impossible une évaluation d’évolution ou absence de validation de la hiérarchie d’une capacité d’évolution.
1 : volonté d’évolution du salarié et validation de sa hiérarchie pour une évolution d’au moins un niveau.
l’APPLICATION ET L’ACQUISITION DES COMPETENCES INDIVIDUELLES Les compétences individuelles ont 3 origines :
La formation initiale ou continue
Les expériences professionnelles
Les activités extra-professionnelles
Les méthodes d’identification des compétences La formation initiale ou continue : Lors de l’embauche, l’ensemble des diplômes et des formations suivies par chaque salarié sont inventoriés et datés. Compte tenu de la difficulté de mesurer l’obsolescence des connaissances, il est demandé à l’individu de s’autoévaluer globalement (bon, moyen, très bon…) sur chaque savoir retenu. Le jour où une compétence est mise en œuvre, il est demandé au salarié de passer un test de niveau permettant de confirmer ou d’infirmer sa compétence.
Les expériences professionnelles Groupe REEL et antérieures à NFM SYSTEMS :
Expérience professionnelle Groupe REEL Une analyse des postes occupés et des activités dominantes des métiers est effectuée avec les hiérarchiques . Le but étant d’identifier les activités RARR, d’en extrapoler et d’en valider les compétences correspondantes. Les activités
RARR :
Les activités
Réussies : capacité à réussir une activité dans un contexte donné.
Les activités
Aimées : perspective d’orientation, de mobilité professionnelle ou de développement des compétences. C’est donc en prenant sur les compétences déployées pour réaliser ces activités aimées que pourront être optimisés des changements.
Les activités
Répétées : récurrence de l’activité réussie qui témoigne de la compétence, de son actualité et de sa crédibilité.
Les activités
Reconnues : valeur sociale de la compétence. En effet si l’activité est de surcroît reconnue par l’environnement et par la personne elle-même, elle acquiert un statut différent qui n’est pas dû seulement au fait qu’elle est « prouvable », mais qu’il y a probablement des traces qui l’atteste.
Expériences professionnelles antérieures A NFM SYSTEMS Lors d’un entretien avec l’intéressé, une analyse est effectuée sur la base des activités des métiers précédemment occupés. Si le métier est existant, l’analyse est faite selon une fiche métier. Si le métier est non existant, l’analyse peut être faite par un des membres du Groupe Technique.
Les activités extra-professionnelles : Une analyse est faite par un membre du Groupe Technique ou éventuellement par un consultant extérieur des activités RARR menées dans la vie extra-professionnelle (école, association, loisirs…). Cette analyse garantie la confidentialité et la transmission des compétences en découlant selon la méthode COROM. Les compétences identifiées après validation sont codifiées et associées au salarié dans un fichier informatique.
L'Inventaire des Compétences Individuelles L'Inventaire des Compétences Individuelles est une fiche récapitulative nominative sur laquelle apparaît l’inventaire des formations suivies ainsi que l’ensemble des compétences détectées qu’elles soient liées aux métiers ou extra professionnelles. Cette fiche sera remise au salarié et à sa hiérarchie comme support lors des entretiens annuels.
La mise à jour des compétences individuelles
La mise à jour annuelle PAR LE N+1 Les compétences du métier exercé par l’individu pouvant être validées lors des entretiens d’évaluations (EAP ou EPC) et à tout moment par le n+1
La mise à jour des compétences dEs métiers exercés par le passés Dans le cas de l’exercice d’un ou plusieurs métiers avant celui actuel, les compétences des métiers passés sont datées du jour de l’arrêt de l’exercice du métier considéré.
LeS GROUPES techniqueS PAR FAMILLE DE METIERS L’objectif est de :
recenser l’ensemble des métiers présents sous forme de nomenclature,
Analyser chacun de ses métiers
Valider chaque fiche métier et codifier les activités dominantes afin de faire ressortir un profil de compétences métier
Valider la méthodologie de recherche et d’identification des compétences individuelle à mettre en regard des compétences par métier
Ils sont notamment composés de personnes représentatives des domaines d’activité et de représentant de la DRH.
La GPEC
GPEC et renforcement du dialogue social Processus d’information et de consultation des partenaires sociaux Les partenaires sociaux et la Direction s’entendent pour fixer les modalités d’information et de consultation des Instances Représentatives du Personnel sur la stratégie entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi, les métiers et les compétences. NFM SYSTEMS souhaite, à travers l’instauration de ce processus, que les salariés et leurs représentants puissent appréhender les enjeux stratégiques entreprise et leurs conséquences prévisibles en matière d’évolution des métiers, des compétences et du développement de l’emploi. La GPEC nécessite un partage des informations sur la stratégie en amont, ce qui implique pour la Direction, s’agissant d’informations à caractère sensible, que celles-ci puissent être protégées d’une éventuelle divulgation pouvant être préjudiciable à l’entreprise. Le processus décrit par la présente partie s’inscrit donc dans un climat de confiance concernant les relations entre la Direction et les Représentants du Personnel. En conséquence, lorsque la Direction transmettra aux Représentants du Personnel des informations qu’elle aura qualifiées de sensibles ou confidentielles, ceux-ci s’engageront au respect de la confidentialité attendue et demandée sur les éléments concernés. Dans ce cadre et dans cette perspective d’anticipation, les parties signataires adoptent le processus d’information et de consultation suivant. la Direction s’engage à informer, lors de chaque réunion des représentants du personnel les partenaires sociaux sur la stratégie de l’entreprise L’information mensuelle porte notamment sur les points suivants :
La charge de travail
Les projets ou commandes en cours, ainsi que leur avancement
L’évolution des effectifs
L’information/consultation annuelle porte sur les points suivants
les évolutions prévisibles en terme économique :
les évolutions législatives ou économiques pouvant avoir un impact sur l’entreprise
le positionnement de l’entreprise sur son marché
les principaux projets de développement
Les nouveaux métiers émergents et les métiers qui disparaissent
les évolutions technologiques, notamment les projets d’introduction de moyens techniques ou technologiques
les grands schémas d’évolution de l’organisation.
La formation professionnelle continue La formation a un rôle central en tant qu’outil d’adaptation permanente aux évolutions des métiers et des compétences, des qualifications et d’accompagnement du salarié dans la construction et la mise en œuvre de son projet professionnel. La gestion de la formation continue est définie dans Les procédures qualité applicables à l’entreprise.
Le plan de formation
les actions prioritaires La formation permet notamment d’adapter les compétences et les qualifications détenues par les collaborateurs aux compétences et qualifications requises. l’entreprise veillet à inscrire son plan de formation dans une perspective pluriannuelle en vue d’anticiper et d’organiser à moyen terme ses besoins en formation et en qualification des salariés. NFM SYSTEMS a retenu un découpage du plan de formation en 4 types d’actions :
Les formations réglementaires : elles sont indispensables à la bonne exécution du travail des collaborateurs, elles sont exigées par la loi, et répondent notamment à des obligations de savoir-faire en matière d’utilisation d’engins ou de moyens spéciaux.
Les formations prévention : Elles sont exigées par le client ou par l’Employeur pour la sécurité des personnes et des biens. Elles permettent d’avoir une bonne connaissance des contextes d’intervention. Certaines de ces formations sont pérennes, d’autres exigent des recyclages périodiques. Ces 2 types de formation donnent lieu à des habilitations ou autorisations.
Les formations métier : Elles concernent la mise à niveau ou l’acquissions de compétences professionnelles par collaborateur dans sa spécificité professionnelle en fonctions des améliorations, ou des changements technologiques ou organisationnels.
Les formations de développement personnel : Souhaitées pas les collaborateurs ou demandées par la hiérarchie, pour approfondir un domaine pour lequel le collaborateur a un intérêt particulier ou des nécessités d’amélioration de performance individuelle.
Pour s’inscrire dans l’une ou l’autre des types de formation définis ci-dessus l’expression des besoins recensés soit à travers les Entretiens Annuels de Progrès (EAP) et/ou les Entretiens Professionnels (EP), soit préconisé par le responsable d’entité, doit correspondre aux orientations des axes généraux et au budget définis pour l’année. Les mêmes chances d’accès à la formation seront données à tous les salariés, quels que soient leur sexe, leur âge, la nature de leur activité ou leur niveau de responsabilité, en tenant compte, d’une part, des nécessités propres à leur développement, et, d’autre part, des priorités définies ci-dessus, ainsi que de la répartition des catégories professionnelles et des implantations géographiques de l’entreprise. L’entreprise attache une attention particulière :
aux formations contribuant à une plus grande diversité ainsi qu’à une meilleure mixité dans l’emploi, notamment grâce à la prise en compte des contraintes liées à l’exercice de la parentalité ;
aux travailleurs handicapés, en vue de leur assurer un égal accès aux actions du plan de formation de l’entreprise, notamment en définissant les conditions de mise en œuvre adaptées et en prévoyant un suivi et une évaluation de ces actions.
les catégories d’emploi prioritaire Le plan de formation est consacré en priorité aux catégories d’emploi définis ci-après :
Séniors
Jeunes (particulièrement pour les jeunes non qualifiés) et pour les référents
Représentants syndicaux et du personnel
Il est porté une attention particulière aux orientations suivantes du plan de formation, correspondant aux problématiques récurrentes du Groupe :
Assurer la sécurité
Renforcer nos technicités
Transmettre et développer les compétences,
Améliorer la qualité
Le Calendrier de définition et de suivi du plan de formation de l’année « N »
MARS année N-1
Fixation par la Direction des axes généraux de formation (plan triennal actualisé chaque année).
JANVIER - AOUT année N-1
Mise en œuvre des EAP et EP destinés à définir les besoins individuels de formation
SEPTEMBRE année N-1
Recensement des besoins de formation par site en tenant compte des :
Obligations réglementaires
Axes généraux fixés pour l’année
Besoins individuels
Possibilités de financement/budget
OCTOBRE année N-1
Consolidation et validation des plans de formation prévisionnels et préparation de la réunion formation du CSE.
DECEMBRE année N-1
Consultation du CSE sur le plan de formation et les conditions d’accueil, d’insertion et de formation des jeunes en alternance pour l’année à venir (document préparatoire, projet, envoyés au plus tard 3 semaines avant la date de la réunion). Validation du plan de formation et arrêté du budget par le comité de Direction et diffusion aux Entités.
A partir de JANVIER année N
Mise en œuvre et suivi des actions inscrites au plan.
SEPTEMBRE/OCTOBRE année N
Consultation du comité d’entreprise sur la base du bilan des actions de formation pour l’année N-1 et l’état d’avancement pour l’année N.
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) permet à toute personne engagée dans la vie active depuis au moins 3 ans, quels que soit son âge, son niveau d’étude ou son statut, de faire valider les acquis de son expérience professionnelle pour obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle. L’inscription dans ce dispositif peut être de l’initiative du salarié ou proposé par l’employeur. Cet outil permet de valoriser les compétences et consolider les acquis dans la perspective d’une éventuelle mobilité. Elle peut être demandée dans le cadre du plan de formation ou d’un CIF.
Le Congé Individuel de Formation (CIF) Le CIF permet au salarié de suivre, à titre personnel et à son initiative, des actions de formation indépendamment de sa participation à des stages du plan de formation de l’entreprise. Il permet donc au collaborateur de réaliser un projet personnel. Tout salarié peut demander à bénéficier d’un CIF dans les conditions légales. La demande d’autorisation d’absence doit se faire auprès des Responsables RH de division, elle sera ensuite traitée en concertation avec les responsables.
Le COMPTE PERSONNEL DE FORMATION (CPF) Créé en 2014 Il a pour objet de donner à chacun les moyens d’évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel, notamment en progressant d’au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle ou en obtenant une qualification dans le cadre d’une reconversion. Il est ouvert dès l’âge de 16 ans et jusqu’au départ en retraite du salarié ; les droits ont transférables : les heures demeurent acquises en cas de changement de statut ou de situation professionnelle ou de perte d’emploi. Heures disponibles : Les droits sont valorisés depuis le 01/01/2015 et dans la limite de 150 h pour un temps plein. Acquissions de 24 h par an dans la limite de 120 h et de 12 h par an ensuite dans la limite des 150 h. Le solde des heures acquises au titre du DIF (dispositif précédent) restent disponibles jusqu’en 2020, elles se compilent avec les acquisitions d’heures de CPF. Gestion des droits : La gestion des droits au CPF est individuelle, le salariés accède à son compte personnel à partir du site : http://www.moncompteactivité.gouv.fr
Ce service dématérialisé donne les informations nécessaires sur les heures disponibles et les formations éligibles.
Les Périodes de professionnalisation (PP) Les périodes de professionnalisation ont pour objet de favoriser, par des actions de formation alternant enseignements théoriques et pratiques, le maintien dans l’emploi ou l’évolution professionnelle de salariés titulaires d’un CDI. Ce dispositif s’adresse particulièrement aux salariés souhaitant valider un CQPM (Certificat de qualification paritaire de la Métallurgie) ou un CQPI (Certificat de qualification paritaire de l’industrie). La VAE peut également s’effectuer en période de professionnalisation. Les périodes de professionnalisation sont mises en œuvre dans les conditions suivantes :
une phase d’évaluation préalable des connaissances et savoir-faire, prenant en compte l’expérience des bénéficiaires permettant la personnalisation des parcours ;
une phase de réalisation des actions de formation ;
une phase d’évaluation des acquis et, le cas échéant, une phase de certification des parcours de formation.
Les Contrats d’insertion en alternance Les parties considèrent que l’accueil des jeunes en alternance, apprentissage ou en contrat de professionnalisation participe pleinement au développement de la politique du Groupe en faveur de l’emploi des jeunes. (cf. paragraphe 4.2.3.)
La gestion de carrière
Les entretiens professionnels Les entretiens professionnels sont des étapes importantes et privilégiés tant dans la carrière du collaborateur que de la gestion des compétences de l’entreprise.
L’entretien d’étape Cet entretien est déclenché par le service des Ressources Humaines ou par le collaborateur. Son objectif est tant d’apprécier l’intégration du nouveau collaborateur que de recueillir son appréciation sur son nouveau poste de travail. Il est également déterminant dans la décision de poursuite du contrat de travail au-delà de la période d’essai. L’entretien Annuel de Progrès (EAP) Réalisé au moins tous les deux ans (tous les ans pour les cadres) il peut être alterné avec l’EPC ou l’EP (pour les non cadres), Il comprend 5 phases :
L’évaluation du collaborateur : il s’agit d’évaluer l’adéquation du collaborateur à son poste de travail selon l’application de la méthode COROM.
L’évaluation des comportements au travail : afin de définir les points à améliorer.
Les objectifs de progression du collaborateur : il s’agit de définir les compétences à améliorer, et les actions à entreprendre pour atteindre les objectifs fixés
Un volet Santé Sécurité destiné à mesurer l’engagement du N-1 dans ce domaine.
L’évolution professionnelle du collaborateur dans l’entreprise : le collaborateur fait part de ses souhaits d’évolution professionnelle notamment en termes de mobilité professionnelle.
L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL DE COMPETENCE (EPC) Cet entretien est basé sur la fiche métier COROM, et nécessite une formation du N+1 avant utilisation. Il a vocation à être utilisé à l’embauche, en cas de changement de métier ou tous les 3 à 5 ans en début de carrière. Il se substitut, l’année où il est effectué, à l’EAP ou à l’EP.
3.3.2.4 L’entretien Professionnel (EP)
Cet entretien est destiné à recueillir et formaliser les souhaits de formation et de mobilité du collaborateur. Il n’est pas destiné à évaluer la performance du collaborateur. . Il peut être alterné (pour les salariés non cadres) avec l’EAP ou l’EPC.
3.3.2.5 L’entretien de développement professionnel (EDP)
Cet entretien est destiné à explorer les perspectives de développement professionnel du collaborateur à partir de ses acquis et compte tenu de ses potentialités. Phases de l’entretien : -Analyser l’expérience professionnelle du collaborateur et notamment ses réussites et ses points d’amélioration -Recueillir les souhaits de mobilité tant professionnelle que géographique Objectif : -Etudier de manière contradictoire et objective les compétences existantes et à développer chez le collaborateur pour être en adéquation avec ses éventuelles futures fonctions -Analyser les potentialités au sein de l’entreprise en termes d’opportunité, d’évolution et la fixation d’un délai estimé « raisonnable » d’un commun accord pour y parvenir
3.3.2.6 LE BILAN PROFESSIONNEL
Entretien destiné à faire un bilan récapitulatif du parcours professionnel, notamment en terme de formation, certification et progression salariale ou professionnelle. Pour les salariés de plus de 55 ans, une partie de l’entretien est dédiée à la seconde partie de carrière (âge envisagé de départ en retraite, possibilités d’aménagement de poste pour prolonger la vie professionnelle au-delà de l’âge légal de la retraite).
3.3.2.7 L’ENTRETIEN D’IDENTIFICATION DES COMPETENCES
Cet entretien, déclenché à l’initiative du salarié ou de son responsable hiérarchique est mené par un représentant de la DRH. Il sert à identifier des compétences du salarié acquises précédemment à son entrée au sein de l’entreprise ou dans le cadre d’activités non professionnelles effectuées par le salarié. Cette phase d’identification est un préalable obligatoire à la validation des dites compétences par son hiérarchique lors de l’entretien de validation des compétences.
3.3.2.8 L’ENTRETIEN DE VALIDATION DES COMPETENCES
Cet entretien est déclenché dans trois cas : - Après cinq ans dans un métier, les compétences du métier sont censées être acquises par le salarié, aussi le responsable hiérarchique doit-il dans le cadre de cet entretien, valider (ou non, s’il estime que le salarié ne maitrise pas la compétence) chacune des compétences associées au métier. - Après une formation professionnelle, les compétences associées à la formation sont censées acquise, aussi le responsable hiérarchique doit-il dans le cadre de cet entretien, valider (ou non, s’il estime que le salarié ne maitrise pas la compétence) chacune des compétences associées à la formation. - Après un entretien d’identification des compétences, les compétences identifiées par le représentant des RH doivent (ou non s’il estime que le salarié ne maitrise pas la compétence) être validées par le responsable hiérarchique. Cet entretien est mené par le responsable hiérarchique sur sollicitation des RH.
La mobilité professionnelle au sein du groupe Le maintien des performances économiques de l’entreprise impose d’utiliser à bon escient et au bon moment l’ensemble des ressources et compétences individuelles dont elle dispose. Pour l’entreprise, l’enjeu de la mobilité professionnelle est de mieux exploiter, valoriser et optimiser les ressources internes afin de garantir sa performance et l’adaptation de son organisation aux marchés. Il s’agit de transmettre et développer les savoir-faire, tout en favorisant la motivation et l’évolution des salariés. Le collaborateur ne peut jamais se considérer comme propriétaire de son poste, il est le premier acteur responsable de son développement personnel. Parallèlement, la diversité des secteurs d’intervention de l’entreprise et du Groupe (nucléaire, aéronautique, défense, offshore, industrie...) offre des opportunités de développement de compétences et de polyvalence individuelle lui permettant d’atteindre son objectif d’évolution personnelle.
La mobilité géographique interne On entend par mobilité interne, le changement de site de rattachement contractuellement prévu et/ou de poste de travail, sans changement de société : La mobilité interne peut être temporaire ou définitive.
La mobilité Temporaire :
Elle est mise en œuvre pour équilibrer une surcharge et/ou sous charge de travail définie dans le temps (durée d’une affaire, durée d’une intervention…). La demande est formulée par le Responsable d’entité à un autre, il y a mise en œuvre de la clause de mobilité du contrat du salarié concerné. A l’issue de cette mobilité temporaire, le salarié retrouve son établissement d’origine. Dans le cas d’un détachement de longue durée (supérieure à 6 mois), la DRH et l’établissement d’origine veilleront à la bonne réintégration du salarié. Cependant, à l’issue d’une mission temporaire de longue durée (supérieure à 6 mois) le collaborateur peut exprimer la volonté d’intégrer définitivement l’entité d’accueil. Dans ce cas, après avis favorable de la hiérarchie, le contrat de travail est modifié en conséquence. Concernant, l’évaluation annuelle du collaborateur en situation de mobilité temporaire, selon la durée de la mobilité, les modalités de l’entretien seront fixées comme suit :
Mission inférieure à 6 mois : L’EAP ou l’EPC sera conduit par le N+1 habituel
Mission comprise entre 6 mois et 1an : L’EAP ou l’EPC sera conduite par le N+1 de l’entité d’accueil avec avis du N+1 de l’entité d’origine
Mission supérieure à 1an : L’EAP ou l’EPC sera conduit par le N+1 de l’entité d’accueil
Au-delà d’un an, et pour le personnel cadre et assimilé, un entretien de Développement personnel sera mis en place avec N+2. Le service RH veillera à ce que les décisions d’augmentations individuelles soient prises en consensus entre les hiérarchiques concernés.
La mobilité Permanente :
Elle est mise en œuvre dans les cas suivants :
Poste vacant dans une entité et ouvert au recrutement pour une durée indéterminée, présentant un changement de poste, de fonction, ou une perspective d’évolution pour le candidat interne, ou nécessitant le recours à une ressource identifiée en interne comme localement nécessaire.
Demande du salarié, qui pour raison personnelle doit envisager un changement de région.
La demande émane soit du salarié lui-même informé de l’ouverture d’un poste correspondant à son profil ou à son souhait d’évolution, soit de l’une ou l’autre des entités. La DRH, le Responsable BU et le Responsable de Division étudient la faisabilité au regard des compétences en jeu, mettent en œuvre des formations si nécessaires, définissent une période probatoire, garantisse un retour sur le poste initial en cas de difficultés. Le salarié bénéfice d’un avenant à son contrat de travail initial, précisant les nouvelles conditions contractuelles. La DRH s’engage à faire un point, sous forme d’entretien d’étape, sur l’intégration du collaborateur. Cet entretien a lieu dans les 3 mois de son entrée en fonction, afin de valider la bonne adaptation au poste. LA MOBILITE géographique EXTERNE AU SEIN du groupe La mobilité géographique externe au sein du Groupe s’entend nationale ou internationale. Dans ce second cas, les conditions spécifiques sont analysées en tenant compte notamment des contraintes d’écart de couverture sociale, de salaire net, de garanties locales … Il sera également tenu compte de la motivation et des compétences individuelles nécessaires à une carrière internationale, ainsi que de la volonté du Groupe d’optimiser les ressources internes. Si la mobilité a été mise en œuvre dans le cadre d’un prêt de main d’œuvre, à l’issue de cette mobilité, le collaborateur retrouve son poste dans l’entreprise d’origine. Elle est mise en œuvre dans les mêmes conditions que la mobilité permanente.
LES PILOTES ET LES ACTEURS de la mobilité
La DRH : elle met en œuvre la mobilité interne ou externe au sein du Groupe:
Concernant la mobilité temporaire : elle assure un rôle de mise en relation entre les entités souhaitant équilibrer leurs ressources et compétences, comme défini ci-dessous :
Identification des salariés acceptant les missions
Validation de leurs compétences
Inscriptions dans les formations nécessaires
Validation des conditions contractuelles spécifiques (forfaits, Grand Déplacement, hiérarchie … pointage)
Aide à la mobilité physique (entretien préalable, logements …)
Suivi pendant la mission et au retour au poste initial
Concernant la mobilité permanente : elle assure un rôle de conseil auprès des différents responsables d’entité :
Elle communique et met en avant les possibilités de mobilité au sein du Groupe REEL au travers de la gestion des offres d’emploi sur le site dédié.
Elle doit être destinataire de l’information « mobilité », le plus en amont possible.
Elle propose des solutions.
Elle prend en charge l’ensemble de la procédure de mobilité, et en garantit la qualité de mise en œuvre.
Elle s’assure de l’existence d’aucune forme de « Chasse » interne, la mobilité ne passant que par des ouvertures de postes publiés (sauf décision express du CODIR).
Les Responsables Opérationnels :
Ils doivent gérer au mieux leur charge de travail locale en adéquation avec les besoins de leur Division voire ceux du Groupe.
Ils doivent être à l’écoute de leurs collaborateurs et notamment faire remonter les souhaits de mobilité auprès de la DRH.
Aucun Responsable n’est « propriétaire » des collaborateurs placés sous son autorité.
Ils doivent s’engager à échanger avec leurs pairs, leur hiérarchie et la DRH, sur les opportunités possibles ou souhaitées avant d’échanger avec tout collaborateur qui puisse être concerné par la mobilité.
Ils doivent identifier les niveaux de compétences, les aptitudes, les potentialités de leurs collaborateurs et les évaluer par rapport aux postes ouverts.
Ils doivent assurer les entretiens individuels d’évaluation (EAP, EPC…) et apprécier conjointement avec leurs pairs les compétences mise en œuvre par leurs collaborateurs dans le cadre de missions en mobilité.
Les collaborateurs :
Les collaborateurs sont acteurs de leur parcours professionnel, ils sont à l’écoute des possibilités d’expérience de durée variable dans leur qualification professionnelle ou en vue d’évolution, ils informent en priorité leur responsable opérationnel de leur souhait de mobilité. Ils peuvent également informer directement la DRH. En cas de demande, ils sont reçus par la DRH qui identifie l’adéquation compétences/poste vacant. Les collaborateurs qui sollicitent une mobilité de longue durée (supérieure à 6 mois) obtiennent une réponse dans le délai d’un mois. Afin d’ouvrir la possibilité de mobilité interne à tous les salariés, l’ensemble des postes à pourvoir au sein du Groupe est publié sur le site internet REEL. Les salariés du Groupe bénéficient d’un examen prioritaire de leur candidature par rapport aux candidatures externes. Le changement d’emploi dans le cadre de la mobilité interne peut être assorti d’une période probatoire qui donnera obligatoirement lieu à la signature d’un avenant au contrat de travail.
Les aides spécifiques en mobilité Les aides à la mobilité concernent la mobilité temporaire de longue durée et la mobilité définitive. Les frais liés aux déplacements nécessaires à des entretiens internes avec les différents responsables sont pris en charge par la DRH (CDA G13) Le collaborateur doit présenter à la DRH, 3 devis de déménagement, cohérent en prix. Il choisit l’un d’entre eux. La facture de déménagement devra être adressée à l’entreprise et sera payée directement au fournisseur par la comptabilité. Le collaborateur se verra attribué, le versement d’une prime de mobilité, sur justificatifs, participant aux frais d’installation. Elle ne sera pas inférieure à un mois de salaire. Il bénéficiera dans sa recherche de logement des aides existantes dans le cadre du 1 % logement piloté par la DRH. La mobilité geographique par suite de transfert de tout ou partie d’un etablissement a une distance superieure a cinquante kilometres Dans l’hypothèse d’un transfert à plus de 50 Km de distance de tout ou partie d’un établissement entrainant l’éloignement du personnel qui y est affecté il est prévu la mise en œuvre de deux dispositions :
L’étude de moyens destinés à faciliter les déplacements occasionnés par le transfert (mise à disposition de moyen de déplacement, indemnisation, aménagement des horaires, etc…)
Favoriser le rapprochement des salariés et préserver l’emploi. Outre la mise en œuvre des modalités décrites dans le paragraphe 3.3.3.4, il sera ajouté dans ce cas une prime de mobilité destinée à aider financièrement le salarié à effectuer ce rapprochement et à permettre à l’entreprise d’économiser des indemnités kilométriques de trajet. Cette prime se substituant à ces indemnités, elle sera réputée non soumise à cotisations sociales et non soumise fiscalement conséquemment à sa nature indemnitaire de remboursements de frais engagés à l’occasion du rapprochement. Son montant, varie en fonction de la distance d’éloignement consécutive au transfert et s’élève à : entre 51 et 70 km : 10 000 €, entre 71 et 100 km : 20 000 €, et au-delà de 100 km : 30 000 €. Cette prime sera versée en une fois dans une période de deux ans (un an maximum avant le déménagement effectif, et un an maximum après le déménagement effectif). En cas de départ de l’entreprise d’un salarié bénéficiaire pour un autre motif qu’un licenciement économique, le salarié devra rembourser 100 % de la somme si le départ intervient dans les douze mois qui suivent le versement, 50 % de la somme si le départ intervient dans les douze à vingt-quatre mois, 25 % de la somme si le départ intervient dans les vingt-quatre à trente-six mois, et rien au-delà de trente-six mois.
La mobilité externe hors-Groupe
Le salarié justifiant de 2 ans d’ancienneté peut, en accord avec la Direction, bénéficier d’une période de mobilité, durant laquelle le contrat de travail est suspendu, en vue de découvrir un emploi dans une autre entreprise. S’il s’agit d’une entreprise concurrente, le salarié est tenu d’indiquer l’identité de l’entreprise concernée, lors de sa demande. L’attribution au salarié d’une période de mobilité externe hors Groupe donne lieu à la conclusion d’un avenant au contrat de travail. L’avenant précise l’objet, et la date d’effet de la période de mobilité. La durée de la mobilité externe est limitée à un an. Le retour anticipé du salarié ne pourra intervenir que d’un commun accord des parties. Au terme de la période de mobilité, si le contrat de travail n’a pas été rompu par la démission ou la rupture conventionnelle, ou si le contrat de travail du salarié ne se poursuit pas au sein de la nouvelle entreprise, le salarié retrouve un emploi équivalent à son ancien emploi, assortie d’une rémunération équivalente.
la carrière des représentants du personnel
Evolution de carrière des représentants du personnel La direction veille à ce que l’exercice d’un mandat syndical ou représentatif n’entraine pas de conséquences négatives sur la situation actuelle ou future du collaborateur particulièrement en matière d’évolution de carrière et de rémunération. La Direction garantie aux représentants du personnel un accès à la formation professionnelle continue dans les mêmes conditions que les autres collaborateurs. De nombreux exemples dans le Groupe à différents niveaux de la hiérarchie illustrent la réelle possibilité d’adéquation entre un mandat de représentant du personnel et une carrière professionnelle réussie.
Equilibre entre activité professionnelle et exercice du mandat Le mandat du représentant du personnel quel qu’en soit son origine doit pouvoir être accompli simultanément à l’exercice d’une activité professionnelle. Les représentants du personnel bénéficient, comme tout salarié, des dispositifs décrits dans le présent accord.
L’Insertion des jeunes Les parties ont convenu de fixer la limite d’âge des jeunes collaborateurs à 30 ans. Il est rappelé que la politique de recrutement est basée sur la non-discrimination à l’embauche. Dans ce cadre, la Direction réaffirme que l’âge où le sexe ne sont aucunement des critères de sélection.
engagement en faveur de l’insertion durable des jeunes Les Modalités d’intégration des jeunes collaborateurs Le parcours d’accueil Le parcours d’accueil permet aux jeunes embauchés de bénéficier très rapidement des éléments indispensables pour une bonne intégration dans l’entité qui l’accueille. Il est retranscrit au sein de la « Fiche accueil » remise au collaborateur lors de son embauche. Il comporte les étapes suivantes :
Le livret d’accueil, il est remis au collaborateur dès l’embauche. Il est spécifique à chaque établissement Il comporte obligatoirement, une présentation de l’établissement, de ses activités, des locaux, des horaires…
La visite du site et la présentation des collaborateurs, elle est faite par le référent dès la prise de fonction du collaborateur.
La formation qualité, elle est réalisée dans les 2 semaines de l’embauche. Sa durée est fonction du poste occupé par le collaborateur. Le collaborateur se voit remettre le livret qualité lors de cette formation.
La formation sécurité, elle est réalisée dans les 2 semaines de l’embauche. Sa durée est fonction du poste occupé par le collaborateur. Le collaborateur se voit remettre le livret sécurité lors de cette formation.
La désignation d’un référent-ACCUEIL Le référent-accueil participe à la bonne intégration du jeune collaborateur. Son rôle est de l’aider à s’approprier les règles de fonctionnement et les usages à adopter au sein du Groupe REEL. Il participe activement à son parcours d’accueil. Le référent-accueil est volontaire pour l’exercice de sa mission. Il peut être un collaborateur du jeune ou son responsable hiérarchique. Il lui est laissé le temps nécessaire à l’exercice de sa mission. Son nom est retranscrit sur la « Fiche Accueil ». Un même collaborateur peut être désigné référent-accueil pour accueillir plusieurs jeunes, dans la limite de cinq au maximum. Pour les apprentis, le référent-accueil peut être le tuteur/Maître d’apprentissage.
le suivi de l’intégration des jeunes collaborateurs Lors de l’entretien d’étape prévu à l’issue de la période d’essai de tout collaborateur, une partie de l’entretien sera dédié au suivi et à l’intégration du jeune collaborateur. A la demande du jeune collaborateur, le référent-accueil pourra être présent lors de cet entretien. Dans l’année suivant l’embauche du jeune collaborateur quel que soit sa catégorie professionnelle, un entretien annuel de progrès sera organisé à l’initiative de la hiérarchie. Lors de cet entretien, une attention particulière sera portée sur l’évaluation de la maitrise des compétences du jeune collaborateur. En fonction de cette évaluation, une formation professionnelle pourra être programmée.
Les Engagements en faveur des salariés âgés
Les parties ont convenu de fixer la limite d’âge des collaborateurs séniors à 50 ans.
Mise en place des dispositions favorables au maintien dans l’emploi des salariés âgés
Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles
Principe et Gestion Prévisionnelle des Compétences (GPEC) Les partenaires sociaux et la Direction déclarent leur volonté d’accompagner et de faciliter la poursuite de l’activité professionnelle jusqu’au départ en retraite du salarié, afin d’allonger et d’aménager les fins de carrière. Le maintien dans l’emploi pourra se réaliser au travers de différentes mesures : GPEC, formation, bilans professionnels…conformément aux dispositions du titre 2 GPEC du présent accord. Le maintien dans l’emploi des seniors est indissociable de la Gestion prévisionnelle des compétences. Aussi en cohérence avec la GPEC, la volonté de maintenir les seniors dans l’emploi se traduit également par la volonté de préserver les compétences de l’entreprise et du Groupe, en anticipant le transfert de compétences, les évolutions et les départs. La direction apportera une attention toute particulière concernant le suivi des compétences des plus de 55 ans.
Développement des compétences, des qualifications et accès à la formation La formation étant un élément important dans le parcours professionnel des salariés, il est rappelé que tous les salariés, quel que soit leur âge, doivent pouvoir avoir accès à la formation. Plus particulièrement les salariés âgés doivent faire l’objet d’une attention particulière afin d’intégrer dans la réflexion sur la formation professionnelle leur potentiel d’évolution au regard de l’allongement de la vie professionnelle et de la gestion des fins de carrière. Un pourcentage du plan de formation sera réservé aux actions de formation destinées au plus de 45 ans. Ce pourcentage sera défini chaque année lors de l’établissement du Plan de formation annuel et selon les axes généraux définis annuellement. Pour la durée de l’application de l’accord, l’objectif est de consacrer au minima 25% du budget consacré aux plans de formation aux actions de formation destinées au plus de 45 ans. La direction permettra pour les salariés âgés de 55 ans et plus de consommer du CPF sur le temps de travail dans la limite de 40 heures/an. Le temps consacré au CPF et pris sur le temps de travail sera considéré comme du temps de formation classique et rémunéré à l’identique La direction favorisera les actions de tutorat et de formations internes qui répondent à la fois à une volonté d’évolution pour le salarié et à la transmission des savoirs et des compétences. Cette action se réalisera dans le cadre de l’Ecole REEL. La direction recensera également les actions réalisées et les besoins en matière de tutorat : elle visera également à établir les liens avec la gestion prévisionnelle des compétences et la formation.
Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite La direction propose de maintenir l’emploi des seniors au travers de mesures relatives à l’aménagement du temps de travail. Ainsi elle favorisera le passage à temps partiel ainsi que le recours à la retraite progressive selon les dispositifs en vigueur au moment du passage. L’aménagement du temps de travail sera évoqué avec le salarié concerné sous tous les angles possibles et en adéquation avec les impératifs d’organisations des activités : réduction du temps de travail par abaissement du temps de travail hebdomadaire, conversion de RTT, combinaison des 2 …… Il est également prévu d’abonder de 30% les jours épargnés dans le compte épargne temps lorsque celui-ci est institué dans l’entreprise, et utilisé par le salarié après l’âge de 60 ans, notamment pour lui permettre de mieux concilier vie professionnelle et vie personnelle. Chaque année civile, les salariés ayant 60 ans au 1er janvier se verront attribuer 3 jours de repos complémentaires. A partir de l’âge légal de départ à la retraite (entre 60 et 62 ans selon le calendrier de cet âge légal), le salarié qui réduira son temps de travail d’au moins 5 % se verra doté en lieu et place des 3 jours de repos d’un maintien partiel de salaire de 4 %. Le reste de la réduction pouvant être compensé par des jours pris dans le CET (plus abondement), des congés payés (dans la limite de 10 jours), des RTT. Le solde final de la réduction entrainera une réduction de salaire proportionnelle. La hiérarchie s’attachera à trouver une solution (compatible avec le poste de travail et le statut), dès lors que le salarié demande une réduction de son temps de travail. Lorsqu’une augmentation collective de la durée du travail est mise en œuvre dans tout ou partie d’un établissement pour une population de salariés et de même lorsqu’une modification de l’organisation du temps de travail est mise en œuvre pour aller vers plus de flexibilité du temps de travail, les salariés concernés ayant plus de 55 ans à la date de mise en place du nouveau régime auront la possibilité de demander à ne pas bénéficier de ces nouveautés par lettre recommandée ou remise en main propre adressée à l’entreprise. L’objectif de ces dispositions est d’améliorer le pourcentage de salariés poursuivant leur activité à temps plein ou partiel après l’âge légal de départ en retraite. Cet objectif sera suivi par l’indication suivante : part des salariés de plus de 60 ans dans l’effectif. Amélioration des Conditions de travail et prévention des situations de pénibilité Les partenaires sociaux souhaitent également favoriser le maintien dans l’emploi en améliorant les conditions de travail, et notamment en :
Aménageant le temps de travail et/ou le poste (temps partiel, nouvelles activités……)
Réduisant ou supprimant des travaux pénibles après 55 ans notamment : fortes chaleurs, port de tenues ventilées, manipulation de charge de + de 40 kg pour les hommes et 25 kg pour les femmes …
Limitant le recours aux heures supplémentaires sauf volontariat.
Prévoyant la possibilité de demander un retrait de situation de travail posté ou de travail de nuit pour les salariés de plus de 55 ans.
Favorisant la mobilité géographique et/ou professionnelle ou la sédentarisation demandée par les salariés séniors.
TRANSMISSION DES SAVOIRS ET COMPETENCES
Le maintien et l’amélioration de la compétitivité des entreprises suppose qu’elles puissent identifier et analyser les compétences clés dans le cadre d’une démarche prévisionnelle afin d’organiser, d’une part, la préservation de ces compétences, et d’autre part les conditions de leur transmission.
l’identification des compétences clés La démarche d'anticipation prévue par le présent accord et les analyses portant sur l'évolution des familles professionnelles qu'elle implique nécessite de procéder au recensement des compétences clés en vue de leur transmission. Les savoirs correspondants étant, soit détenus par des collaborateurs seniors amenés à faire valoir leurs droits à la retraite à court ou moyen terme, soit présentant des difficultés de recrutement. Leur pénurie pourrait, à terme, empêcher le développement de l’entreprise. Les domaines de compétences clés concernés sont annexés au présent document. Les compétences clés seront analysées annuellement lors de l’une des réunions de la commission GPEC.
l’inventaire des méthodes de transfert de compétences Le présent paragraphe a pour objet de définir la formalisation des cursus de transfert de compétences. Les méthodes d’approche existante et /ou possibles de transfert de compétence sont regroupées en 3 catégories dans un premier tableau. Catégorie 1 : support papier (bulletins techniques, plans de questionnement, procédures…)
Un deuxième tableau propose une méthodologie d’approche adaptée aux situations (acquisition de compétences en cas d’embauche ou de mutation, transmission de compétences en cas de sortie d’un collaborateur, gestion des compétences « rares ». Il complète l’inventaire du premier tableau.
le cas particulier du tutorat Le Tutorat est un moyen privilégié de transmission des compétences, en particulier pour règles de sécurité et de protection. Indépendamment du transfert des compétences qu'il opère, le recours au tutorat est de surcroît de nature à faciliter les coopérations entre générations et à permettre l'assimilation de la culture de l’entreprise. Un tel dispositif participe également à la reconnaissance et à la valorisation des compétences détenues par les seniors. Pour faciliter la transmission des compétences clés et des savoir-faire et d'autre part pour accompagner des personnes dans des parcours de professionnalisation longs, le principe du tutorat est encouragé, reconnu et valorisé. Cette fonction sera plus particulièrement confiée aux salariés seniors ayant une légitimité professionnelle fondée sur une expérience reconnue. Les missions principales du tuteur sont notamment les suivantes :
Accueillir, aider, informer et guider les personnes qui participent à des actions de formation, dans le cadre de contrats d’apprentissage, des périodes de professionnalisation, des stages de formation initiales ou des stages de formation professionnelle continue.
D’assurer la liaison entre les organismes de formation et ces personnes
De contribuer à l’acquisition de connaissances, de compétences et d’aptitudes professionnelles par la personne concernée au travers d’actions formalisées en situation professionnelle
De participer à l’évaluation des compétences acquises
Il est laissé au tuteur le temps nécessaire à l’exercice de sa mission.
La mise en place d’une filière « Expert-Référent du Groupe REEL » a pour but d’une part de distinguer les salariés faisant preuve d’une autorité professionnelle reconnue dans leur domaine de compétence et d’autre part d’identifier et de mobiliser l’ensemble des expertises présentent au sein du groupe au service de ses missions et de ses programmes. Tout salarié peut être « Expert-Référent du Groupe REEL ». Dans leur domaine de compétence, les Expert-référents sont spécialement appelés à faire progresser et à transmettre les connaissances ou les pratiques du Groupe. A ce titre, ils animent ou participent à des activités visant à :
Sauvegarder et consolider les connaissances et les savoir-faire, les partager et les diffuser
Encadrer et accompagner les collaborateurs débutants dans leur spécialité
Conseiller et orienter les opérationnels
Participer à des revues et/ou audits hors de leur périmètre d’activité pour aider à l’identification des risques projet
Il est laissé aux expert-référents le temps nécessaire à l’exercice de leur mission. L’identification des collaborateurs Expert-référents relève de leur hiérarchie. Il leur est ensuite proposé de constituer un dossier de candidature qui sera présenté au Comité Technique pour les compétences techniques et aux directions fonctionnelles pour les autres expertises.
L’Ecole REEL La mise en place de l’Ecole REEL dès 2009, correspond à un besoin de développement des compétences des salariés dans les métiers du levage et/ou de la prévention/sécurité liée ces métiers. Elle est un véritable centre de formation à disposition de l’entreprise et du groupe REEL et de ses clients, mais également ouvert vers l’extérieur. Tous les moyens sont mis en œuvre afin que chacun (Stagiaires et Responsables) trouve la réponse à ses attentes en matière d’accompagnement dans l’amélioration des savoirs et le maintien de la pérennité des métiers dans le Groupe. Les programmes disponibles sont regroupés dans un catalogue des formations édité tous les ans et à disposition sur l’intranet. Les acteurs s’emploient à optimiser les interventions, à les rendre performantes, opérationnelles et attractives. Les formateurs sont formés aux méthodes pédagogiques et à la gestion de groupe. Les nouveaux formateurs ont un parcours d’intégration et de remise à niveau si nécessaire. Les formateurs sont évalués. Chaque support est revu collectivement et régulièrement, les informations sont collectées par formateur référent par spécialité qui assure la mise à jour. L’assistante de l’école, planifie, coordonne, prépare et gère tous les aspects administratifs et la facturation. Tous les acteurs de l’école REEL sont réunis régulièrement pour favoriser les échanges afin d’améliorer la performance globale. Elle est également un moyen de transfert de compétences et d’expériences des séniors vers les nouveaux embauchés, car une partie de l’équipe des formateurs est constituée de salariés retraités, qui fort de leur expérience ont beaucoup d’exemples mis en œuvre qui captent l’attention des stagiaires et favorisent la richesse des échanges dans une logique apprentissage durable. La priorité est la qualité de la formation dans une durée optimisée. Aujourd’hui l’offre de l’école REEL représente plus de 40 programmes répartis dans 3 domaines distincts :
Les compétences métiers
La prévention - sécurité
Le développement personnel
Les moyens à disposition sont regroupés à Saint-Bonnet-de-Mure dans les locaux de la société MC Levage-REEL : une salle de formation équipée, une zone d’atelier avec de nombreux équipements sélectionnés et préparés pour illustrer les contenus en toute sécurité. Elle met à disposition des formateurs des moyens mobiles des formations itinérantes ou affectés sur les différents sites en France afin d’optimiser les sessions de formation.
l’Egalité professionnelle
les engagements en matière d’égalité professionnelle En matière de recrutement La Direction s’engage à essayer de maintenir un niveau de mixité supérieur dans les recrutements pour ce qui concerne la part des femmes (15 %) que dans la situation actuelle de répartition des effectifs (11 %). Par ailleurs aucune discrimination d’aucune sorte ne sera admise en matière de recrutement, sauf pour ce qui concerne les compétences des candidats et leurs expériences professionnelles précédentes.
Promotions, évolutions professionnelles La Direction là aussi, s’engage sur l’absence de prise en compte de tout motif discriminant. Seules les compétences acquises et l’expérience professionnelle ainsi que l’efficacité dans leurs fonctions des collaborateurs, seront prises en compte.
La Direction veillera notamment à ce que la proposition des évolutions professionnelles (changement de coefficient) soit au moins proportionnelle à la part représentée par chaque sexe dans les effectifs.
Formation professionnelle continue Là également, le principe d’égalité est de mise. La Direction veillera à ce que la proportion de formations ʺnon-réglementairesʺ soit proportionnelle aux proportions de chaque sexe dans les effectifs. De même pour ce qui concerne les formations du thème ʺdéveloppement des compétencesʺ
Rémunérations
La Direction s’engage à ce qu’aucune anomalie présentant des écarts significatifs de salaire pour deux salariés occupant la même fonction et ayant la même expérience professionnelle ne soit constatée dans l’entreprise.
Lors des embauches, la fixation de la rémunération ne fait jamais intervenir le sexe du candidat.
L’évolution des salaires continuera à être suivie et analysée par sexe afin de veiller à ce qu’il n’y ai aucune dérive en la matière.
les objectifs de progrès Le nombre d’EAP (ou eP ou eip)
Il devra augmenter en valeur absolue chaque année et en proportion réalisée par sexe.
Le nombre d’EAP (ou EP ou EPC) par service, et par sexe sera diffusé une fois par an aux partenaires sociaux dans le cadre des NAO. L’objectif est d’atteindre 60 % des entretiens réalisés chaque année.
Réduire les écarts de salaire moyen par catégorie (Ouvriers-Etam-Cadres) Ceci dans le but d’être, en global, plus cohérent entre les sexes. A l’occasion des révisions annuelles des salaires, une attention toute particulière sera portée aux écarts de salaire, par sexe à occupation de fonctions équivalentes.
Une mixité plus forte dans les embauches Une attention et des efforts tous particuliers sont octroyés à l’analyse des métiers et à la recherche de candidatures, y compris dans les domaines jusqu’ici occupés exclusivement par des hommes. Une meilleure ouverture d’esprit et la participation à des Forums auprès des jeunes notamment, devraient permettre d’augmenter progressivement le pourcentage. aménagement d’horaire familiaux Le point particulier de l’articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice de la responsabilité familiale = les aménagements d’horaires familiaux. Ce dispositif est proposé afin de permettre aux salariés et ayant un ou plusieurs enfants à charge de pouvoir bénéficier d’un aménagement de leur temps de travail. Ce dispositif intervient en complément du congé parental et des conventions collectives de la Métallurgie. Ce dispositif concerne les salariés cadres et non cadres travaillant ayant au moins :
Un an d’ancienneté
Un enfant à charge âgé de moins de 16 ans.
Aménagement du temps de travail
Possibilité d’aménager son temps de travail à l’intérieur de la journée sous forme d’un décalage d’une demi-heure le matin, pour la pause déjeuné ou le soir, afin de pouvoir assumer des obligations familiales.
Cette latitude, soumise à l’accord du Chef de Service et du Chef d’Etablissement ne pouvant intervenir que dans la limite des horaires d’ouverture et de fermeture des bâtiments, des horaires affichés par Etablissement et des contraintes contractuelles liées aux horaires d’intervention chez les clients pour les salariés amenés à intervenir chez les clients. De plus, le temps de pause déjeuné ne doit pas descendre au- dessous de 45 minutes.
Le dispositif ci-dessus ne concerne pas le personnel soumis au forfait jours.
Possibilité de diminuer le temps de travail moyen hebdomadaire de 4 h 00 à 7.70 h (ou de l’horaire journalier habituellement pratiqué dans l’établissement) par demi-journée ou journée entière prise hebdomadairement ou bi-hebdomadairement.
Dans ce cas la rémunération sera diminuée au prorata du temps effectivement non-travaillé.
Modalités de la demande
Après la naissance, ou à la fin du congé parental, le salarié pourra demander un aménagement de son temps de travail limité aux conditions ci-dessus, ou demander pour la première fois cet aménagement et ce à tout moment jusqu’aux 15 ans du dernier enfant à charge.
La demande devra se faire par lettre recommandée avec accusé de réception au plus tard, un mois avant la date souhaitée pour l’aménagement d’horaires.
La demande devra préciser les plages horaires sur lesquelles portera l’aménagement.
En cas d’acceptation, un avenant au contrat de travail sera fait pour une durée maximum de 12 mois renouvelable qui précisera :
La durée hebdomadaire de travail
La durée mensuelle de travail
L’aménagement d’horaire prévu avec les plages travaillées et non-travaillées
Le nouveau salaire mensuel
La date de début de l’aménagement d’horaire d’éducation
A réception de la demande et dans un délai de 15 jours, l’employeur ne pouvant accepter la demande ou souhaitant la différer, devra le notifier par lettre recommandée avec accusé de réception (ou lettre remise en main propre avec décharge) en motivant son refus. Le refus ne pourra être justifié que dans le cas suivant :
Lorsque le nombre de salariés bénéficiant d’un congé parental ou d’un aménagement d’horaire d’éducation a atteint 25 % de l’effectif du service, exerçant les mêmes types d’emplois, ou globalement 10 % de l’effectif de l’entreprise pendant la même période et sur les mêmes plages horaires. En cas de demandes simultanées excédant ces seuils, divers critères seront pris en considérations :
Ancienneté
Situation de famille (parent seul, divorcé, veuf, marié…).
Situation financière
L’employeur pourra, indépendamment des problèmes de seuil, reporter le début de l’aménagement d’horaire pendant 6 mois maximum.
Impossibilité de mettre en place l’horaire demandé suite aux horaires affichés, respect des plages fixes, contraintes horaires imposées par le client pour les salariés intervenant chez les clients.
Aménagements exceptionnels
Chaque service devra s’organiser, en fonction de son activité et en respectant une certaine souplesse. Le Responsable du service pourra en accord avec le salarié, modifier ponctuellement l’aménagement d’horaire en proposant soit une récupération, soit la rémunération des heures complémentaires.
Renouvellement
A chaque échéance annuelle l’aménagement se renouvellera par tacite reconduction. Il pourra cependant être remis en cause par les deux parties, en respectant un préavis de 3 mois :
Pour le salarié, avec retour à la situation précédente, sans avoir à invoquer de motifs particuliers. Si le salarié souhaite un nouvel aménagement différent du précédent, les conditions d’acceptation sont identiques.
Pour l’employeur les motifs de remise en cause sont :
Le dépassement des quotas prévus à l’article ci-dessus du fait de nouveaux congés parentaux légaux.
Les difficultés économiques de l’entreprise.
Mutation et/ou changement de poste du salarié concerné si l’organisation du service rend manifestement impossible le temps partiel ou l’aménagement d’horaire.
Dans le cas de non-renouvellement la situation du salarié reviendra dans l’état précédant l’avenant d’origine.
Indicateurs – calendrier prévisionnel
Afin de suivre l’application de cet accord, les indicateurs suivants seront transmis annuellement aux délégués syndicaux et au CSE :
Nombre d’entretiens professionnels réalisés par tranche d’âges et par sexe, dont :
nombre d’entretien d’étape : objectif 90 % moyenné sur 3 ans
nombre d’entretien professionnel de compétences
nombre d’entretien annuel de progrès
nombre d’entretien professionnel
nombre d’entretien de développement professionnel
% d’embauche de jeunes collaborateurs annuellement recrutés en CDI ; dont % d’embauche de salariés de moins de 26 ans.
% de jeunes dans l’effectif groupe
% d’alternants
% de salariés de 50 ans et plus dans le nombre de salariés annuellement recrutés en CDI
% de salariés de plus de 60 ans dans l’effectif total
Nombre de contrat de professionnalisation par tranche d’âge
% du plan de formation consacré au plus de 45 ans
Nombre d’heures de CPF consommées par les salariés de plus de 55 ans
Nombre d’aménagement de fin de carrière
Nombre de départ en retraite prévisionnels sur 5 ans
Les partenaires sociaux s’accordent pour faire un premier bilan de suivi du présent accord à l’échéance de sa première année d’application. En fonction des éléments recueillis des mesures correctives pourront être mise en œuvre.
Dispositions finales Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans. Chaque partie signataire ou adhérente pourra demander la révision de tout ou partie de l'accord, conformément à l'article L 2222-5 du code du travail et selon les modalités suivantes:
la partie qui souhaite réviser l'accord informera par lettre recommandée avec accusé de réception toutes les parties signataires et adhérentes de son souhait en annexant le projet d'accord proposé ;
une réunion de négociation sera organisée à l'initiative de la direction dans les deux mois qui suivent la réception de ce courrier, sauf circonstances qui permettent de justifier d'un délai supérieur.
Le présent accord pourra également être dénoncé par une ou les parties signataires ou adhérentes, dans les conditions prévues par l'article L 2222-6 du code du travail après un préavis de trois mois. La partie signataire ou adhérente qui dénonce l'accord devra en informer chaque partie signataire ou adhérente par lettre recommandée avec accusé de réception et procéder aux formalités de publicité requises, notamment auprès de la Direction Départementale du Travail. A l'initiative de la Direction, Le présent accord sera déposé en deux exemplaires, auprès de l’unité territoriale de la DIRECCTE du Rhône, dont un sur support papier signé par les parties et un sur support électronique. Il sera accompagné du diagnostic préalable ainsi que d’une fiche descriptive conformément à la législation en vigueur. Un exemplaire sera adressé au greffe du Conseil des Prud’hommes de Lyon. Une copie sera remise aux représentants du personnel. Fait à Lyon, le 27/11/2018
