ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Entre
La Société ROCHE DIAGNOSTICS FRANCE, Société par Actions Simplifiée au capital de 15 965 175 €, dont le siège social est sis 2 avenue du Vercors 38240 MEYLAN inscrite au Registre du Commerce et des Sociétés de Grenoble sous le numéro 380 484 766, représentée par Monsieur , Président et Madame , P&C Business Partner, dûment habilités à l’effet des présentes.
1.3. Pilotage de la démarche avec les parties prenantes9
CHAPITRE 2. GESTION DES CARRIÈRES - CONSTRUCTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET DE L’EMPLOYABILITÉ10
2.1 . Philosophie de gestion des carrières10
2.2 . Phase de projection : Quand et comment se construit le projet individuel11
2.2.1 Les outils à disposition pour construire son projet de carrière11
Check ins réguliers11
Check In Carrière et Compétences11
2.2.2. La mobilité outil au service du projet de développement de carrière12
Accessibilité des offres permanentes (CDI)14
L’accompagnement de la mobilité géographique au sein de la filiale15
Mobilité vers d’autres entités du Groupe XXXXX15
CHAPITRE 3. LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES15
3.1. Le développement par la Formation professionnelle16
3.1.1. En interne16
3.1.2. En externe17
Le Compte Personnel de Formation (CPF)17
Le Projet de Transition Professionnelle18
La validation des acquis de l’expérience (VAE)18
L’utilisation des RTT/ CET pour soutenir un projet de formation19
3.2 Le développement par l’expérience : les missions internes19
3.2.1 Accessibilité des Missions temporaires (GIG) et à des Express Development Opportunity (EDO)19
3.2.2 Participation au cycle projets Staff Week20
3.2.3 Le Tutorat/mentorat20
CHAPITRE 4. PROMOUVOIR LA DIVERSITÉ AU SEIN DE L’ENTREPRISE21
4. 1 Mesure visant à promouvoir l’emploi des jeunes21
4. 2 Mesures visant au maintien dans l’emploi des seniors21
4.2.1 Bilan Fin de Carrière22
4.2.2 Prévention22
4.2.3 . Aménagement du temps de travail en fin de carrière24
CHAPITRE 5- ACCOMPAGNEMENT REPRÉSENTANT DU PERSONNEL ET CARRIÈRE SYNDICALE26
5.1 - Favoriser la conciliation du mandat et de l’activité professionnelle26
5.2 - Assurer le maintien des compétences professionnelles et la reprise de l’activité professionnelle le cas échéant27
CHAPITRE 6 - DISPOSITIONS FINALES28
6.1 . Champs d’application et régime juridique de l’accord28
6.2 .Durée de l’accord28
6.3. Révision de l’accord28
6.5. Publicité et dépôt de l’accord28
PRÉAMBULE
Le développement professionnel et l’accompagnement des salariés au sein de l’entreprise constituent le cœur de la politique People & Culture de Roche Diagnostics. Le présent accord sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) propose aux salariés des dispositifs favorisant le développement de leurs compétences, enjeu majeur de performance et d’attractivité.
Cette négociation s’inscrit dans le cadre des dispositions légales en vigueur qui prévoit notamment que l'entreprise engage cette négociation tous les 3 ans. Les parties reconnaissent qu’une GEPP adaptée devra notamment tenir compte des orientations stratégiques de Roche Diagnostics France (RDF) afin d’anticiper les conséquences possibles de ces orientations sur l’évolution professionnelle des salariés dans un objectif de développement ou de conservation de leur employabilité et de leurs emplois.
De plus, la transformation locale ainsi que les différentes réorganisations émanant du Groupe Roche ont fait apparaître la nécessité pour les parties d’engager une négociation sur les dispositifs et outils permettant d’anticiper les conséquences de ces orientations stratégiques sur les métiers et emplois. En effet, ces dispositifs permettent d’accompagner la stratégie du Groupe à échelle nationale et de répondre aux transformations économiques, technologiques, organisationnelles et environnementales auxquelles Roche doit faire face depuis quelques années. Ces transformations font évoluer les emplois et les compétences et ouvrent des opportunités nouvelles aux collaborateurs.
Cette GEPP vise en effet à accompagner, et de manière anticipée, l’adaptation nécessaire aux capacités de notre filiale selon nos priorités stratégiques et selon les besoins de nos clients pour maintenir sa compétitivité.
De nombreux outils, process ou mesures existent déjà au sein de l’entité et du Groupe pour la gestion des emplois et des carrières, la mobilité interne, la formation, le développement des compétences, … le présent accord se veut pratique et accessible afin d’en offrir une meilleure visibilité aux salariés désireux d’évoluer dans leur parcours professionnel, dans une logique de coresponsabilité entreprise-salarié et également de faire vivre plus efficacement les principes de “Developing My Roche Career"( gestion de carrière au sein du Groupe).
Cet accord est construit sur une logique d’accompagnement des parcours professionnels avec pour objectif :
d’attirer des nouveaux talents, et favoriser l’intégration des nouveaux salariés et en particulier les juniors avec une attention particulière sur les valeurs sociétales de Roche en matière d’inclusion et diversité,
favoriser le développement interne des talents et des compétences ainsi que l’employabilité selon les besoins de Roche Diagnostics,
favoriser l’anticipation des évolutions des différents métiers, proposer une visibilité sur l’avenir des emplois et des compétences afin de mieux préparer l’avenir,
d’accompagner l’employabilité des seniors et d’améliorer leurs conditions de travail
Établir les grandes orientations de la formation professionnelle avec 2 axes : une attention particulière portée notamment aux actions destinées à l'adaptation des salariés à leurs emplois, une autre, axée sur le développement des emplois répondant aux enjeux de la transition écologique.
Formaliser les actions de mobilité interne.
Aborder la transition écologique ainsi que les mesures d’accompagnement susceptible de lui être associées
En tant que démarche générale d'anticipation et de prospection, la GEPP est dissociée de la gestion des projets de réorganisation ou de restructuration. Le présent accord ne porte donc pas sur les thèmes mentionnés aux articles L. 1233-32 et suivants du Code du travail, traitant des conditions d'établissement et du contenu des plans de sauvegarde de l'emploi, qui seraient susceptibles d'être mis en œuvre au sein de son champ d'application pendant sa durée.
Par ailleurs, les parties ont également convenu d’exclure dans ce premier accord l’étude des alinéas 4 et 5 de l’art L2242-20 du code du travail relatifs aux : - perspectives de recours par l'employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en oeuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des CDI - conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l'entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l'emploi et les compétences
Ces sujets pourront être traités ultérieurement et donner lieu à un avenant à ce premier accord.
Ceci étant rappelé, il a été arrêté ce qui suit :
Champ d’application
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés permanents de la société Roche Diagnostics France ayant un contrat de travail français.
CHAPITRE 1 : LA STRUCTURE DE LA GEPP
1.1. Les acteurs de la GEPP La GEPP est une démarche partagée par tous les acteurs de l’entreprise : Enabling Team, People & Culture, People Leaders, Instances Représentatives du Personnel ainsi que les collaborateurs. La participation et l’implication de l’ensemble de ces membres contribue à la réussite de la gestion des emplois et des compétences qui se doit d’être active, préventive et prévisionnelle.
La Enabling team donne la direction et soutient la démarche par sa vision des orientations stratégiques et de leurs impacts sur l’Operating Model de RDF, et sur les emplois.
Les People Leaders anticipent les besoins de l’organisation en termes de “capabilité” (ie ensemble de savoirs/savoir-faires nécessaires pour accomplir une tâche) et de “capacité” (ie nombre d'Équivalent Temps Plein requis par le volume d’activité); ils accompagnent et soutiennent les collaborateurs dans leur développement professionnel et soutiennent la réalisation des projets professionnels de leurs collaborateurs. Ils jouent un rôle clé dans la communication et la transmission d'informations aux salariés. En partageant avec leurs équipes les orientations stratégiques et leur impact à court et moyen terme, en priorisant de matière adéquate les investissements en formation et en faisant évoluer les descriptifs de postes de leur équipe en temps et en heure, ils permettent à la fois l’adéquation entre les besoins de l'organisation , et l’évolution de carrière des individus. Ils consolident également les besoins opérationnels de leur équipe, pilotent leur activité et encouragent la réflexion en s'assurant que le contenu des postes occupés est en phase avec l'évolution des métiers.
L’équipe People & Culture, coordonne la démarche, et garantit la cohérence des besoins et livrables. L’équipe apporte les supports nécessaires aux People Leaders selon leurs expertises (développement, recrutement, coaching, design organisationnel, droit social etc). Elle soutient les People Leaders dans l’identification des compétences individuelles et l'organisation dans le travail d’anticipation et de formalisation des compétences collectives nécessaires à la réussite de la stratégie de l’entreprise. Elle met en œuvre une politique d'accompagnement des collaborateurs dans l’anticipation, la prévision, la formalisation et la réalisation des projets professionnels, et elle conçoit et met en œuvre les outils au service de la GEPP.
Les collaborateurs sont responsables et acteurs de leur parcours professionnel et du développement de leurs compétences. Ils s’impliquent activement en utilisant les moyens mis à disposition par le présent accord. Ils sont ainsi à l’initiative de toute réflexion sur leur évolution professionnelle, expriment leurs souhaits compte tenu des enjeux de l’entreprise, identifient leurs points forts et leurs axes de développement, avec l’aide de leur People Leader. Il leur appartient de mettre en œuvre les actions de développement discutées avec leur management direct et indirect et/ou la fonction P&C le cas échéant, et de saisir les opportunités d’emplois proposées en interne. Ils bénéficient pour cela de toute l’information nécessaire à l’élaboration de leurs projets et aux moyens de développement qui leur sont proposés.
Les Organisations Syndicales et les Instances Représentatives du Personnel au-delà de leurs attributions (en termes d’information et de consultation, le cas échéant, sur la marche de l’entreprise, l’emploi et la formation), suivent activement et participent à la démarche de GEPP.
1.2. Catégorisation des métiers La gestion de l’évolution des métiers et des compétences passe par la mise en place et la mise à jour régulière d’une cartographie des métiers qui répertorie dans plusieurs catégories les métiers existant dans l’entreprise. Cette catégorisation des emplois permet à l’entreprise d’avoir une vision globale des capacités qui lui sont nécessaires afin d’atteindre ses objectifs stratégiques et aux salariés de développer leur employabilité. Soumise à évolution du fait des besoins et changements de notre industrie et des stratégies du groupe Roche, cette catégorisation sera revue annuellement au moment du Strategic Workforce Planning Review, de manière à rester en cohérence avec les ambitions et priorités de la filiale.
Ont été exclus de la cartographie des métiers, les métiers de l’entreprise dont le management et le champ d’activité sont hors de l'entreprise, sont donc soit à un niveau national, soit international. En effet, l’évolution de ces métiers ainsi que les décisions de formation et d’accompagnement de façon générale échappent à la nomenclature présentée.
Au regard de l’activité de l’entreprise et de son environnement, les parties ont identifié 5 catégories de métiers correspondant à nos activités:
Les métiers
stables, pour lesquels il n’y a pas d’évolutions majeures sur le plan qualitatif et/ou quantitatif
Les métiers émergents: il s’agit de métiers nouveaux au sein de la cartographie des métiers de l’entreprise ou encore en test. L’évolution du contexte dans lequel évolue l’entreprise, de sa stratégie, les rend nécessaires au développement de celle-ci; ce sont des métiers pour lesquels les perspectives d’évolutions économiques, technologiques, démographiques ou stratégiques exigent une évolution quantitative et/ou qualitative significative.
Les métiers en tension : il s’agit des métiers faisant apparaître un déséquilibre entre la disponibilité des compétences sur le marché (rareté de la main d’oeuvre, période longue d’apprentissage ou d’acquisition d’expertises particulières…) et les besoins internes; pour ces métiers, il est donc impératif d’anticiper, de gérer avec attention la formalisation et le transferts de connaissance, mais aussi de mettre en place des plans de succession et des pipelines de talents internes/externes.
Les métiers en évolution : il s’agit de métiers qui connaissent par le contexte (économique, législatif et réglementaire, technique, technologique…), une évolution de leur champ de compétences ou de leur localisation sur le territoire national; pour cette catégorie, la clé est le développement continu des compétences afin de garantir l’employabilité et l’adéquation aux besoins de nos clients et de notre organisation.
Les métiers sensibles : Il s’agit des métiers pour lesquels les perspectives d’évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques vont entraîner soit une évolution importante du périmètre de compétences et/ou une diminution des effectifs. Il s’agit également des métiers qui ne sont plus considérés comme critiques à maintenir au sein de l’entreprise et qui pourraient faire l’objet de sous-traitance.
Matrice des métiers RDF et de leur catégorisation (cartographie en annexe)
Métiers stables
Nombre de métiers concernés: 42
Objectifs : Développement des compétences de nos collaborateurs dans leur métier
Plan d’action: les People Leader accompagnent les collaborateurs dans la mise en place des priorités de développement annuelles, co définis avec les collaborateurs, afin que ceux-ci grandissent/restent en maîtrise des compétences requises pour exercer leurs missions en toute autonomie. Les People Leaders formalisent et accompagnent auprès des leurs équipes les éventuelles évolutions de ces métiers, et sont responsables de faire évoluer régulièrement les jobs descriptions, en fonction des besoins, de manière à ce que les jobs descriptions correspondent toujours à la réalité des attendus sur ces métiers. Au moment de ces mises à jour, les People Leaders sollicitent P&C afin de vérifier la pertinence d’une éventuelle mise à jour des global grades associés.
Métiers émergents:
Nombre de métiers concernés: 16
Objectifs : Anticipation et évaluation des besoins afin d’avoir les effectifs nécessaires
Plan d’action: Lead People Leader et support P&C
Les Chapter/Foundation leads analysent une fois par an, lors du Strategic Workforce Planning, quels sont les nouveaux métiers nécessaires à la réalisation de nos ambitions stratégiques, et la stratégie de sourcing adéquate. Les chapter/foundation leads sont responsables de rédiger les jobs descriptions reflétant les compétences, expériences et qualités requises pour ces métiers.Pour les nouveaux métiers qui ne seraient pas créés dans la filiale, les Chapter/foundation leads se rapprocheront de P&C pour réfléchir aux options de sourcing possibles et pertinentes. Pour les nouveaux métiers qu’il conviendra de créer dans la filiale, P&C est responsable de définir le grading et le midpoint adéquats selon le positionnement marché de ces métiers. L’information sur ces nouveaux métiers sera communiquée aux collaborateurs afin de permettre aux personnes intéressées de commencer à se développer au regard des nouvelles compétences nécessaires; Si une recherche de candidats sur le marché est nécessaire, les équipes Talent Acquisition sont sollicitées pour définir une stratégie Employer Branding spécifique, une stratégie de sourcing adaptée et créer un pipeline de talents externes correspondant à ces nouveaux métiers.
Métiers en tension:
Nombre de métiers concernés: 9
Objectif: anticiper afin de maintenir les effectifs au niveau attendu
Plan d’action: lead conjoint P&C et People Leaders
Pour ces métiers en tension, le plan d’action vise à garantir le maintien d’un effectif nécessaire à l’exécution de nos activités ; s’il n’est ni souhaitable ni possible d’empêcher tout turn over sur ces postes, l’attention sera portée néanmoins à minimiser l’impact dudit Turn Over sur les équipes. Ainsi, P&C et les subchapter leads/foundation leads doivent mettre en place et maintenir à jour des plans de succession sur ces postes. Cela implique de promouvoir ces postes en interne et de faciliter le développement des compétences spécifiques qui y sont associées. En outre, il appartient aux Chapter leads/Foundation lead de revisiter chaque année, dans le cadre du strategic Workforce planning, l’éventuelle variation d’effectifs attendue sur ces postes afin de permettre la mise en place des actions nécessaires au sourcing en temps et en heure. Notons parmi les mesures à mettre en place la création de pipelines de candidats internes et externes, au sein de la filiale ou en dehors, et l’utilisation de l’alternance quand cela est pertinent. La mise en place d’actions spécifiques avec la branche professionnelle ou des écoles cibles pour développer l’attractivité sur ces métiers fait aussi partie des axes de travail possibles.
Métiers en évolution
Nombre de métiers concernés: 57
Objectif: Anticiper pour permettre une adaptation lissée de nos collaborateurs
Plan d’action: People Leader avec support P&C
Plan de développement annuel avec priorité sur les nouvelles compétences à acquérir
Checks In Carrière annuel afin d'échanger sur l'adéquation entre les évolutions du postes et les aspirations personnelles & d’identifier des éventuelles alternatives et mesure de soutien adéquates pour leur mise en oeuvre
Métiers sensibles :
Nombre de métiers concernés : 6
Objectif: Faciliter l’employabilité interne en anticipant une reconversion professionnelle *
Plan d’action : Renforcer les moyens pour permettre la réorientation; lead People leader avec support P&C
Anticiper et identifier les pistes de réorientation: Checks In Carrière plus fréquents (2 fois par an); priorité bilan de compétences selon le besoin du collaborateur
Plan de développement renforcé piloté par le People Leader, selon le projet:
Budget individuel de 6.000€ maximum cumulé sur 3 ans pour faciliter l’acquisition de nouvelles compétences en lien avec le projet professionnel défini et validé
Préparation des entretiens quand candidature sur des postes
Débrief systématique du TAP (Talent Acquisition Partner) après entretien
Si le collaborateur souhaite s’engager sur un projet hors Roche : faciliter le congé formation/ prise de CET/ congé sans solde pour formation externe certifiante/diplômante
* certaines personnes dans ces métiers sont proches de la retraite et de ce fait les efforts de reconversion semblent non pertinents; pour eux, la priorité sera donnée à faciliter la préparation à la retraite et le transfert des connaissances vers des tiers temporaires si requis.
En outre, la direction met en place un processus et une gouvernance en charge du maintien de cet observatoire: les processus retenus sont le Strategic Workforce Planning qui permet de s’interroger sur une l’évolution des capacités nécessaires au succès de nos stratégies, sur 3 ans - ainsi que le Resource Management qui fait vivre cette stratégie métier notamment par la production du plan annuel de ressources, et en se fondant sur nos inducteurs de charge. Il est de la responsabilité de l’Enabling Team de définir et mettre à jour le Strategic Workforce Planning; la communauté des People Leaders, avec l’aide du poste de Responsable PPM (Project Portefolio Manager) et Resource Management, porte la responsabilité de définir et décliner les plans de ressources annuels.
1.3. Pilotage de la démarche avec les parties prenantes Les parties prenantes de la démarche souhaitent afin de suivre, faire vivre l’accord et cet observatoire créer une instance spécifique à la GEPP : la commission GEPP.
Cette commission sera composée de la Direction et pour chaque organisation syndicale représentative : du délégué syndical et d’un membre élu du CSE.
Elle a pour but:
d’être un lieu d’échanges sur les perspectives d’évolution des métiers,
de faire le lien avec les autres négociations qui pourraient survenir de façon à ce que les autres dispositifs mis en place soient cohérents comme par exemple sur les thématiques de la prise en compte de la transition écologique ainsi que les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées,
d’effectuer un suivi de l’accord;
d’arbitrer en cas de litige ou demande exceptionnelle.
La commission GEPP se réunira une fois par an. La tenue de commission GEPP exceptionnelle pourra néanmoins avoir lieu à la demande de l’une ou de l’autre des parties. Lors de cette commission, le Strategic Workforce Planning sera réétudié. CHAPITRE 2. GESTION DES CARRIÈRES - CONSTRUCTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET DE L’EMPLOYABILITÉ
2.1 . Philosophie de gestion des carrières Chez Roche, l’évolution de carrière est éminemment personnelle, à la croisée des chemins entre les aspirations de l’individu et des ambitions du groupe ; quelque soit le chemin que vous choisissiez, Roche s’engage à soutenir votre développement et vos apprentissages, afin de vous permettre d’acquérir expertise, expérience, état d’esprit et comportement nécessaires à votre impact et de votre succès.
Pourquoi cette approche?
Dans un environnement en constant changement, il est impossible de prévoir des chemins de carrière fixes sur les dix prochaines années. En outre, quand on observe l’évolution du rapport au travail depuis quelques années en France on note une attente forte d’individualisation en matière de parcours de carrière - et une demande des salariés au sens large d’envisager leur évolution autrement. Ce qui relevait des carrières “atypiques” - avec des interruptions, du temps dédié à d’autres activités hors travail, une volonté d’investissement dans des projets au - delà de sa mission propre - devient une nouvelle norme. D’un point de vue organisationnel également, on constate un passage très clair des schémas pyramidaux, vers des organisations plus “plates”. Ces tendances individuelles et collectives conduisent à revoir notre approche des parcours professionnels - et clairement, penser la carrière comme “ascensionnelle” uniquement ne permet de plus de se préparer à l’avenir ni de s’épanouir. Dans ce contexte, Rochea fait le choix d’approcher la gestion des carrières en partant de l’individu, de ses aspirations et de ses talents ; le projet d’évolution professionnelle se doit d’être adaptable, et prendra la forme d’alternance entre des mouvements latéraux et verticaux. C’est donc en se centrant sur les compétences qu’ils souhaitent acquérir et les métiers qu’ils souhaitent explorer, que se construiront les carrières des collaborateurs de Roche. Finalement, chez Roche, notre vision de la gestion de carrière peut s’exprimer ainsi : quand nos objectifs et nos actions sont alignés avec ce qui est important pour nous, avec nos aspirations de développement et les ambitions de l’entreprise, c’est alors que notre potentiel se déploie.
L'état d’esprit qui soutient et nourrit cette vision est le Growth Mindset : Développé il y a plus de trente ans par des chercheurs de Stanford, sous la direction de Carol Dweck, il stipule que le développement ne peut se produire sans un état d’esprit ouvert, curieux et positif. Cet état d’esprit est une des clés du succès de la philosophie “Developing My Roche Career".
Afin d’accompagner les collaborateurs dans cette démarche, le groupe Roche a déployé à la fois un processus (le Check In et les “4C” c’est-à-dire, la Carrière, la Capacité, la Collaboration et la Contribution) mais également des outils spécifiques à disposition de tous les collaborateurs de Roche, à tout moment.
HYPERLINK "https://docs.google.com/presentation/d/1V10oHUHOy1ulJrNTR0gKBF4BJOc5WF8TAgu_wUEMdHk/view" \l "slide=id.g2bd9e1cb840_0_33"XXXXX careers playbook 2.2 . Phase de projection : Quand et comment se construit le projet individuel 2.2.1 Les outils à disposition pour construire son projet de carrière Afin d’accompagner les collaborateurs dans la construction de leur projet de carrière, Roche met également à disposition, au travers notamment du Roche
Career Center, différents outils selon leurs besoins :
une grande variété de ressources de développement personnel et de gestion de carrière, soit en groupe/Ateliers à thème (EN), soit en individuel avec un expert ou un coach certifié (EN/FR...)
un outil qui permet de faire un premier bilan sur ses compétences et ses motivations au travail (ex Fuel50)
La totalité des dispositifs sont disponibles via cette page dédiée :XXXXX Career Center Par ailleurs, Roche pratique une totale transparence sur les opportunités de carrière - les postes disponibles sont accessibles à tous, et des solutions de missions/projets internes permettent également à la fois de contribuer mais aussi de tester des postes/des environnements de travail différents au sein du groupe (voir notamment le détail dans le paragraphe 4.3 sur la mobilité interne) Check ins réguliers Outre les ressources liées au développement personnel et de carrière, Roche a mis en place un processus de management central qui soutient la philosophie "Developing My Roche Career" : le processus du Check In ; ces entretiens individuels récurrents, tout au long de l’année, permettent aux People Leaders de remplir leur engagement d'accompagner l'évolution, le développement et la contribution des collaborateurs. Ces entretiens peuvent être organisés à la demande par le collaborateur et/ou du People Leader. La pratique régulière des Check Ins permet de :
construire une relation positive basée sur le respect et la confiance mutuelle entre le collaborateur et son People leader,
adapter les plans de développement au fil du temps, quand c’est le bon moment, et d’accompagner le collaborateur dans ses perspectives d’évolution professionnelle,
s’assurer que les collaborateurs aient toujours les compétences adéquates pour avoir l’impact attendu dans leur poste.
Check In Carrière et Compétences Tous les collaborateurs ont du potentiel et leur parcours de développement diffère selon leurs compétences et leurs aspirations de carrière. Il est important que chaque collaborateur puisse avoir, au moins une fois par an, un entretien formel et structuré pour l’accompagner dans la définition de ses actions de développement nécessaires dans son poste actuel et pour ses perspectives d'évolutions professionnelles.
Le collaborateur est ainsi invité chaque année à pré-remplir un questionnaire portant sur son développement au travers de Workday ; lors de l’entretien Check In Carrière et Compétences annuel, sa réflexion sera complétée par un échange avec son People Leader au cours duquel seront abordés les points suivants entre autres :
Les actions de développement mises en œuvre ou à envisager à court ou moyen terme.
Les aspirations en matière d'évolution de carrière
Les ressources et informations sur les différents dispositifs au service du développement, en interne et en externe
Ce Check in Carrière et Compétences permet de formaliser le plan de formation individuel pour l’année à venir, et les actions à mettre en œuvre pour aider le collaborateur à se préparer pour son prochain poste, selon ses aspirations. Le collaborateur et/ou le People Leader initie des Check-Ins tout au long de l’année pour échanger sur l’avancement des actions convenues.
2.2.2. La mobilité outil au service du projet de développement de carrière
Tout comme l’organisation dispose de la prérogative de faire évoluer ses structures et ses métiers de manière récurrentes selon ses stratégies et ambitions, chaque collaborateur dispose du droit légitime de changer de poste au sein de Roche, au rythme de l’évolution de ses aspirations professionnelles, et à être soutenu par Roche dans cette démarche. On posera comme seule limite un délai ; au regard du temps nécessaire pour être en autonomie sur les postes chez RDF, de la nécessité de continuité de service, et afin d'éviter l'épuisement de l’équipe à constamment former de nouveaux venus, il est attendu que nos collaborateurs restent 3 ans dans un poste avant que d’en changer (sauf EDO, GIG, c’est-à-dire les missions temporaires). Le changement peut être envisagé dans un délai plus court, après discussion et avec l’aval du People Leader, tenant compte de l’équilibre entre les aspirations individuelles et l’intérêt du collectif au sein de RDF et au-delà.
Dans le respect de cette condition, le projet de mobilité est normal et souhaitable, dans un environnement externe en mutation permanente, et sera soutenu par l’organisation au sens large, et le People Leader en proximité. En cohérence avec nos valeurs et la courtoisie dont nous faisons preuve les uns envers les autres, nous réitérons ici que le projet de carrière et donc d'éventuel changement de poste doit être discuté de manière annuelle lors du Check in Carrière & Compétences ; dans le même état d’esprit, il semble donc cohérent que le collaborateur informe son People Leader de ses candidatures en interne. afin d’organiser au mieux la vie du service dont il dépend. La mobilité interne est un facteur clé qui permettra à nos collaborateurs de multiplier les expériences tout au long de leurs parcours professionnels, en adéquation avec leurs aspirations et les opportunités qui se présentent dans l’entreprise, au rythme rapide des avancées technologiques et de l’évolution permanente des besoins de nos clients. La mobilité interne est ainsi une ressource clé de l’organisation pour l’atteinte de ses ambitions, et pour les collaborateurs pour cultiver leur employabilité. D’un point de vue intergénérationnel, travailler dans une entreprise qui facilite et structure la mobilité professionnelle est également une attente forte des jeunes générations, conscientes d’évoluer dans un écosystème mouvant, et qui souhaitent exercer plusieurs métiers au cours de leur carrière. Leur quête de sens et d’accomplissement personnel les oriente naturellement vers un environnement de travail dynamique réceptif aux changements de poste.
Au-delà de la mobilité professionnelle, nous rappelons qu’il existe chez Roche des possibilités de mobilités temporaires (GIG, expression anglaise pour mission temporaire, EDO, Express Development Opportunity, projet…) qui permettent également de découvrir de nouveaux environnements de travail et d’ouvrir ainsi la voie à de possibles mobilités futures.
Mais en quoi consiste t-elle?
La mobilité interne consiste, pour un salarié, à passer d’un poste à un autre, soit de manière verticale (il gagne en responsabilité dans le même service), horizontale (il reste au même niveau, mais change de service), ou transversale (il gagne en responsabilité dans un autre service). Qu’il s’agisse de mobilité ascendante, latérale ou transversale : la flexibilité et la capacité d’adaptation en sont les maîtres mots. La réalité et le fonctionnement d’une organisation de plus en plus agile interroge et remet en question la manière dont les évolutions professionnelles se déploient. Une chose semble claire néanmoins : les carrières linéaires sont d’un autre temps ; également, dans nos schémas d’organisation plus organiques, le nombre de postes avec des responsabilités hiérarchiques s'amoindrissent, et il est donc nécessaire de sortir du schéma évolution professionnelle = mobilité ascendante à tout coup, voire évolution professionnelle réussie = passage de l’expertise au management.
On peut envisager plusieurs types de motivation derrière chaque mobilité professionnelle:
mobilité vers plus d’expertise : cette mobilité vise à se spécialiser dans un domaine et approfondir ses savoirs faire, pour accéder à une compétence experte dans un domaine.
mobilité vers une finalité différente : il s’agit de capitaliser sur ses savoir-faire pour les mettre au service d’un environnement, d’une finalité différente : ainsi passer de la technicité au conseil, de la conceptualisation à l’audit, de l'exécution à la formation etc.
mobilité d’élargissement : il s’agit d’aller acquérir, par un poste nouveau, des compétences et connaissances connexes et complémentaires à ses compétences d'origine.
mobilité de rupture : il s’agit ici de changer de champ de connaissance et de savoir faire : on est là dans le cadre des réorientations professionnelles, qui s’accompagnent souvent d’un effort significatif d’acquisition de nouvelles connaissances et compétences pour le collaborateur, par différents moyens.
On le voit, l’évolution professionnelle et la mobilité s’entendent donc au-delà des schémas traditionnels pour permettre au collaborateur d’enrichir son portefeuille de compétences et nourrir sa motivation et son développement de carrière. La mobilité interne est un élément central du dispositif d’évolution de carrière et de développement au sein de l’entreprise. Elle présente de nombreux intérêts, à la fois pour le collaborateur et pour l’organisation, et notamment la valorisation des talents de l’organisation. Roche est convaincu que tous nos collaborateurs ont du talent ; la mobilité interne permet de les exposer et de les faire grandir. La possibilité d’évolution interne fait partie des engagements de Roche vis-à-vis de ses collaborateurs et permet la fidélisation des talents. Pour l’organisation, elle est également un levier d’efficacité important : outre le fait que le temps d’intégration est plus court, elle contribue également au développement des savoir-faire dont l’entreprise a besoin. Elle contribue également de manière significative à l’amélioration de la coopération entre services.
La mobilité interne est aussi une dimension forte de notre promesse à nos collaborateurs, et permet à chaque collaborateur d’évoluer dans sa carrière, de développer son portefeuille de compétences, et de répondre à ses ambitions professionnelles au sein du groupe Roche. Pour toutes ces raisons, notre objectif est de maintenir un objectif de 30 à 40% de mobilité interne sur nos postes ouverts.
Accessibilité des offres permanentes (CDI) Pour encourager la mobilité interne, il est essentiel de faciliter l'accès à l'information afin que chaque collaborateur puisse réfléchir à son souhait de mobilité et s'orienter en fonction de son profil et des besoins actuels et futurs de l'entreprise. Dans le cadre de cet accord, les parties s'engagent à définir les principes visant à promouvoir la mobilité interne ainsi que les mesures d'accompagnement correspondantes.
Favoriser la mobilité interne passe avant tout par une bonne visibilité des offres d’emploi au sein de l’entreprise. Les postes vacants sont publiés dans l'outil Workday, sous la rubrique "carrière". Chaque offre d'emploi comprend une description des principales missions et des compétences requises, le niveau du poste, sa localisation ainsi que le nom du Manager recruteur et du Talent Acquisition Partner, disponibles pour renseigner tout salarié intéressé par l'offre en question.
Parce qu’il n’est pas toujours possible de faire un suivi régulier, l’outil permet aux salariés de mettre en place une alerte, selon leurs critères de recherche. Ils seront ainsi informés individuellement des postes ouverts correspondant à leur recherche dès parution d’une offre.
L’outil Workday propose à chaque collaborateur de remplir un onglet Carrière qui lui permet de renseigner ses compétences et son historique de carrière, ainsi que de charger son cv ; il permet également d’indiquer ses intérêts de carrière. Il est ainsi plus aisé de postuler via notre plateforme de candidature interne, en soumettant directement son profil Workday.
Afin de soutenir notre ambition d’encourager et faciliter la mobilité interne, il est à noter que pour la France, un poste sera ouvert 15 jours calendaires en interne avant qu’une offre ne puisse être faite à un candidat externe - à l’exception de postes pour lesquels la compétence n’existerait pas dans l’organisation.
L’accompagnement de la mobilité géographique au sein de la filiale La société prévoit des aides spécifiques pour les candidats qui, dans le cadre d’une mobilité volontaire**, c'est-à-dire un poste ouvert (via job requisition), seraient amenés à changer de lieu de travail pour l’exercice de leur nouveau poste (> 200km entre l’ancien et le nouveau lieu de travail contractuel). Le service Global Mobilité crée et met à jour la politique de Roche en la matière ; on peut noter, parmi les aides proposées :
Aide à la recherche de logement
Frais de déménagement - selon la procédure achat en vigueur
Jours de congé pour le déménagement prévus par l’accord d’entreprise de 1999 (article 12)
Le manager recruteur est décisionnaire de la mise en place de (une) de ces aides décrites ci-dessus, dans le cadre du processus du recrutement.
** en cas de mobilité dans le cadre d’un reclassement, transfert via fusion etc…, un programme spécifique peut être mis en place
Mobilité vers d’autres entités du Groupe Roche Quand un collaborateur envisage de prendre volontairement** un poste dans une autre entité du groupe Roche, impliquant un déménagement à plus de 200 km, la société prévoit des aides spécifiques; celles ci ne sont pas systématiques et c’est le N+2 du manager recruteur qui validera l(es)’éventuelle(s) aide(s) retenue(s) :
Aide à la recherche de logement
Prise en charge d’un aller/retour sur la nouvelle région pour découverte - selon la procédure Frais Professionnels en vigueur
Frais de déménagement - selon la procédure Achat en vigueur
Prime mobilité équivalent à 1 mois de salaire brut de base dans la limite prévue selon la procédure Groupe en vigueur pour des mobilités à l’international (informations disponibles sur Global Mobility sur l’internet Roche).
** en cas de mobilité dans le cadre d’un reclassement, transfert via fusion etc…, un programme spécifique peut être mis en place
CHAPITRE 3. LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
Dans le cadre du dispositif de GEPP, les parties s'accordent sur le fait qu’il existe de multiples moyens pour développer ses compétences, et que la pratique et l’expérience sont un levier majeur du développement - selon les principes du 70/20/10 ; selon ce concept des sciences de l’apprentissage, le développement efficace des compétences passe par la répartition proportionnelle suivante : pour 70% par la pratique, 20% par l’interaction (mentoring, shadowing etc.) et 10% par la formation académique. Ainsi, outre la formation, ou le mentorat, la participation à des projets ou le fait d’assumer des missions temporaires au delà de son champ de responsabilités habituel, tout comme la mobilité interne, sont à la fois :
Un moyen pour élargir son champ de compétences, être acteur de son développement en fonction des opportunités et maintenir son employabilité ;
Un moyen pour l'entreprise de s’appuyer sur les compétences internes dans le cadre de besoins nouveaux et aux évolutions de l'organisation ;
Un vecteur de motivation et d'engagement.
3.1. Le développement par la Formation professionnelle
La formation professionnelle joue un rôle essentiel dans la croissance et le développement des compétences tout au long de la carrière des salariés. Au sein du Groupe, nous mettons en place deux approches complémentaires :
L'approche collaborative avec le People Leader. Ensemble, le collaborateur et son People Leader identifient les besoins en formation et établissent un plan de développement qui se formalise au travers du processus Check In Carrière et Compétences. Le People Leader joue un rôle clé en fournissant des conseils et des orientations sur les formations métiers les plus adaptées. Ces formations sont disponibles au niveau local mais aussi régional (région Europe Moyen-Orient Afrique Amérique Latine) et global. Si besoin, le People leader est accompagné par les équipes P&C dans l’identification de parcours de formation interne et externe.
L'approche proactive du salarié, qui se caractérise par une volonté d'amélioration continue et d'autonomie dans la recherche et la mobilisation de formations pertinentes. Chaque salarié a la possibilité d'acquérir de nouvelles compétences, de se tenir à jour avec les évolutions de son secteur d'activité et d'accroître son expertise et son employabilité.
En combinant ces deux approches, nous promouvons un environnement propice à l'apprentissage continu et à l'épanouissement professionnel, bénéfique à la fois pour le salarié et l'organisation.
3.1.1. En interne Pour soutenir notre démarche de développement, un vaste catalogue de formations est accessible via notre système LMS Cornerstone, qui héberge les formations dispensées par le Groupe et celles provenant de Linkedin Learning, plateforme en ligne offrant un moyen pratique et facile de développer ses compétences sur une large gamme de sujets. Chaque salarié a ainsi accès à des contenus de formation via des playlists et des parcours pré-configurés (“academy”) lui permettant de renforcer ses compétences professionnelles dans tous les aspects de son métier, que ce soit à travers des playlists de formations obligatoires ou facultatives. Afin de faciliter la navigation et la recherche efficace de formations pour nos collaborateurs, RDF a mis en place sur son intranet, un espace dédié qui “pointe” vers les “academy” par métier, ainsi les compétences transverses nécessaires au succès de l'organisation, et les formations recommandées pour ces compétences transverses.
3.1.2. En externe Si les programmes de formation internes ne sont pas suffisants ou si un besoin de perfectionnement est identifié, il est également possible de solliciter des organismes externes. Dans ce cas, le collaborateur et son People Leader peuvent exprimer leur besoin en soumettant une demande via People Portal. Les équipes formation étudient et caractérisent le besoin opérationnel et le mettent en perspective avec des programmes de formation externes adéquats en prenant en compte les critères de coût, de qualité et de délai. Elles proposent au People Leader des contenus adaptés et se chargent, une fois l’organisme sélectionné, du suivi et de l’évaluation de la formation et de l'acquisition des compétences.
Nous rappelons ici que Roche Diagnostics (au niveau local, régional, global) définit chaque année des priorités de formation pour accompagner l'évolution des compétences individuelles ou collectives au sein de notre organisation, conduisant à la mise en place de formations spécifiques, à la fois transversales pour la filiale et au niveau des différentes équipes/fondations. Les priorités de formation de RDF sont présentées chaque année aux représentants du personnel en consultation sur les orientations stratégiques. Elles sont communiquées et disponibles via l’intranet de l’organisation et via des canaux de communication propre à la filiale.
En plus des dispositifs proposés par Roche, d’autres sont mobilisables à l’initiative du collaborateur. Le collaborateur a également la possibilité de contacter la commission formation faisant partie du CSE pour tout échange ou un soutien particulier.
Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le CPF permet à toute personne, salariée ou demandeur d’emploi, de suivre, à son initiative, une action de formation (rattachée à la personne du salarié et non au poste). Le Compte Personnel de Formation (CPF) du salarié, ayant effectué sur l’année une durée de travail d’au moins un mi-temps, est alimenté à hauteur de 500 euros au titre de cette année, dans la limite d’un plafond total de 5 000 euros. Si la durée de travail est inférieure, le compte est alimenté proportionnellement au temps de travail effectué. Certaines suspensions sont intégralement prises en compte pour le calcul du crédit d’heures (congé maternité, adoption, parental, soutien familial…). Les parties conviennent que ces mesures tiendront compte de l’évolution législative et réglementaire.
Par ailleurs, la Direction s’engage à ce que les salariés occupant un métier appartenant à la catégorie des métiers « sensibles » disposent d’un accès prioritaire au suivi d’une formation au titre du CPF pendant leur temps de travail, dès lors que cette formation leur permet d’acquérir de nouvelles compétences afin d’occuper un nouvel emploi en interne ou répondre à un projet personnel. Les frais logistiques (déplacement/logement/nourriture) restent à la charge du collaborateur.
Le Projet de Transition Professionnelle
Le projet de transition professionnel (PTP) , qui remplace le Cif, permet au salarié de s’absenter de son poste pour suivre une formation destinée à lui permettre de changer de métier ou de profession. Le PTP est ouvert sous conditions et est accordé sur demande à l’employeur. Lorsque le PTP est réalisé sur le temps de travail, le salarié bénéficie d'une rémunération égale à un pourcentage de son salaire moyen de référence. Il est calculé sur la base des salaires perçus au cours des 12 mois précédant la formation. Le temps passé en congé de formation est assimilé à du temps de travail. Les congés payés et les primes sont dus en totalité. Le salarié continue à bénéficier de toutes les prestations de la Sécurité sociale (couverture maladie, accident du travail, notamment).
Le salarié doit justifier d'une activité salariée d'au moins 2 ans consécutifs ou non, dont 1 an dans la même entreprise, quelle que soit la nature des contrats successifs.
Le salarié doit déposer sa demande de prise en charge du PTP auprès de la commission paritaire interprofessionnelle régionale compétente pour son lieu de résidence principale ou de travail. La commission - également appelée association Transitions Pro - évalue si le PTP envisagé correspond à une formation possible dans le cadre du compte personnel de formation (CPF).
Pour les formation de 6 mois ou plus Si elle s'effectue en 1 fois à temps plein, la demande doit être formulée au plus tard 120 jours avant le début de la formation. L'employeur a 30 jours pour répondre au salarié. En l'absence de réponse dans ce délai, l'autorisation est considérée accordée. L'employeur peut différer la demande du salarié de 9 mois maximum. Ce report doit être motivé par des conséquences préjudiciables à la production et à la marche de l'entreprise dues à l'absence du salarié. Pour les entreprises de 100 salariés et plus, l'employeur peut également différer le bénéfice du congé en cas de dépassement des règles d'effectifs simultanément absents dans l'entreprise. L'absence autorisée est de 2 % des salariés.
La validation des acquis de l’expérience (VAE)
La VAE permet au collaborateur de faire valider les acquis de son expérience professionnelle afin d’obtenir une certification professionnelle (diplôme, titre ou autre). Cette certification doit être inscrite au Répertoire National des Certifications Professionnelles. Peuvent être prises en compte au titre de la VAE, les activités en lien avec les compétences et savoirs décrits dans le référentiel de certification du titre, du diplôme ou du certificat de qualification professionnelle.
Pour en bénéficier, le collaborateur doit justifier d’au moins un an d’expérience à temps complet en rapport avec la certification visée.
Conformément aux dispositions légales, lorsqu’un collaborateur fait valider les acquis de son expérience en tout ou partie pendant son temps de travail, il peut bénéficier d’un congé d’une durée maximale de 48 heures, accordé par l’employeur, pour la participation à la session d’évaluation ou pour préparer cette validation. Ce congé donne lieu au maintien de la rémunération.
La VAE peut être financée soit :
par l’employeur dans le cadre du plan de développement des compétences ;
par le Compte Personnel de Formation,
en partie par l’OPCO sous certaines conditions
Les parties conviennent que ces mesures tiendront compte des évolutions législatives et réglementaires.
L’utilisation des RTT/ CET pour soutenir un projet de formation
Afin de soutenir et encourager nos collaborateurs dans leur projet de formation et de développement de leurs carrières, les collaborateurs ont la possibilité d’utiliser jusqu’à 20 jours de leur CET (soit en temps, soit en monétisation) dans le cadre d’un projet de formation externe (réorientation professionnelle, formation diplômante). La demande doit être faite 3 mois avant la date d’utilisation prévue et est validée par le Chapter/Foundation Lead. En outre, l’entreprise s’engage à faciliter la prise de 5 jours de RTT consécutifs par an pour les collaborateurs qui souhaitent participer à une formation externe liée à un projet personnel et financée au travers du CPF.
3.2 Le développement par l’expérience : les missions internes Dans le cadre de leur développement, les collaborateurs ont la possibilité d’effectuer des missions temporaires au sein de l’organisation. Ces missions (EDO, Gig etc), diffusées via Workday, peuvent être effectuées en France et à l'international, avec ou sans déplacement en dehors de son lieu de travail, à temps plein ou pour une partie de son temps, et pour une durée variant généralement de 3 à 12 mois. Elles représentent des opportunités de développement et de valorisation du potentiel des collaborateurs.
3.2.1 Accessibilité des Missions temporaires (GIG) et à des Express Development Opportunity (EDO) Des missions internes temporaires sont mobilisables par les collaborateurs pour accompagner le développement de leurs compétences (missions, rôles, squad...) à l'échelle nationale et internationale. Ces missions favorisent la transparence des opportunités pour tous les collaborateurs dans le Groupe et permettent de :
Donner aux collaborateurs les moyens de créer leur parcours de carrière
Créer une culture d'entreprise axée sur la croissance interne et l'innovation
Encourager la recherche de nouvelles expériences
Rendre les opportunités visibles et accessibles à tous
Deux types de missions peuvent être mobilisés, les GIG et les EDO, dont les modalités de mise en œuvre diffèrent.
La durée maximale d’un EDO est 3 mois alors que celle du GIG est habituellement de 6 mois (éventuellement jusqu’à 12 mois dans certaines conditions)
L’EDO est généralement réalisé sur place, au sein de la filiale d'accueil, alors que le GIG peut être réalisé à distance
L’EDO est généralement réalisé à temps plein alors que le GIG peut être réalisé soit à temps plein, soit à temps partiel
Les opportunités GIG sont accessibles via “L’opportunity market place de Workday” et les EDO sont accessibles via le Gsite dédié : https://sites.google.com/XXXXX.com/draftpcemea-latam/express-development-opportunities/open-edos
La description et les modalités sont accessibles via le Gsite dédié: https://sites.google.com/XXXXX.com/draftpcemea-latam/career-opportunities
3.2.2 Participation au cycle projets Staff Week
Les cycles de projets RDF offrent à chaque collaborateur la possibilité de se positionner en tant que contributeur dans un ou plusieurs projets après avoir échangé avec leur People Leader et les Product Owners des projets en question. Cette approche permet de découvrir et participer activement à des activités et des métiers en dehors de leur poste habituel. L'objectif est de favoriser la pluridisciplinarité des collaborateurs, le développement des compétences, la création de synergies transverses, de développer une vision systémique de l'entreprise et d'adopter des méthodes de travail plus agiles au sein de l'organisation.
3.2.3 Le Tutorat/mentorat Les parties prenantes conviennent que la transmission des connaissances et des compétences est un enjeu important pour l'entreprise, car elle permet de préserver et de partager l'expérience, les savoir-faire et les compétences. De plus, la complémentarité des connaissances et des expériences est un avantage qui favorise un environnement de travail stimulant et encourage l'esprit d'équipe grâce à un enrichissement mutuel. Dans cette optique, les parties conviennent que le tutorat est un moyen d'acquérir des compétences pour tous les acteurs impliqués dans le processus.
Concernant le tutorat : RDF organise chaque année une formation pour les tuteurs afin de les aider à se préparer et à structurer leur accompagnement d’un alternant.
Concernant le mentorat : RDF met à disposition sur son intranet un guide du Mentoring, qui s’adresse à la fois au Mentor et au Mentee. Il permet de cadrer et formaliser l’action de mentoring, sa durée, son rythme et ses bénéfices attendus. Il clarifie également les rôles et responsabilités réciproques ainsi que la manière dont le People Leader sera impliqué dans la démarche. Mentoring@XXXXX
CHAPITRE 4. PROMOUVOIR LA DIVERSITÉ AU SEIN DE L’ENTREPRISE
Convaincue que la promotion de la diversité, de l’égalité des chances et de l’inclusion est un atout pour l’entreprise, les parties ont choisi d’aller au-delà de ses obligations légales en matière de diversité (à savoir l’emploi des séniors et des juniors, non-discrimination, égalité professionnelle, handicap, …).
4. 1 Mesure visant à promouvoir l’emploi des jeunes
Les parties affirment la volonté de rééquilibrer la physionomie générationnelle de notre entreprise afin d’assurer un équilibre et une diversité générationnelle nécessaire à la compétitivité, performance de l’entreprise et à la transmission de savoirs. Ainsi notre engagement est d’augmenter la représentation des jeunes de - de 30 ans et d'atteindre 100 collaborateurs de moins de 30 ans sous 3 ans. Pour ce faire, notre engagement est d’utiliser le recrutement et l’alternance par l'intermédiaire par exemple des réseaux sociaux et des partenariats d’école. Cela nous engage à être plus présent dans les formations, et auprès des acteurs institutionnels qui accompagnent l’emploi des jeunes, d’aménager certaines de nos pratiques pour être plus attractifs auprès de cette population (exemple réseaux sociaux,.), et de manière générale d’améliorer notre inclusivité générationnelle.
La direction et les élus s’engagent en outre à réfléchir à des mesures spécifiques afin favoriser l’engagement à moyen et long terme de cette population dans l’entreprise.
4. 2 Mesures visant au maintien dans l’emploi des seniors
Conscients de notre responsabilité sociétale, Roche Diagnostics France souhaite favoriser autant que possible le maintien dans l’emploi jusqu’au départ à la retraite. Dans ce contexte, la direction de l’entreprise focalise son approche pour garantir l’emploi des séniors jusqu’à leur départ en retraite, et mettre en place les mesures adéquates (décrites ci-dessous) soutenant cet objectif, en tenant compte des besoins qui peuvent leur être spécifiques. Nous considérons comme séniors nos collaborateurs à partir de 60 ans et articulons nos mesures en trois phases encadrant cet âge. Ainsi, afin de préparer la fin de carrière dans de bonnes conditions, il nous semble essentiel d’anticiper ; en ce sens, la société proposera à tous nos collaborateurs âgés de 50 ans et plus un bilan professionnel, effectué par un organisme choisi par l’entreprise. Ce bilan a pour objectif d’aider les collaborateurs à réfléchir et projeter leurs attentes professionnelles pour la dernière partie de leur carrière, et à commencer à réfléchir à une transition emploi/retraite. A compter de 55 ans, l'âge de la retraite se rapprochant, l’accent est mis sur des mesures de préventions, sur deux axes : prévention financiere & prévention santé Au-delà de 60 ans, au-delà des moyens mis à disposition par le législateur, la société souhaite faciliter pour les collaborateurs qui le souhaitent, la mise en place de réduction du temps de travail.
4.2.1 Bilan Fin de Carrière
Ce bilan a pour vocation de donner un espace de réflexion à nos collaborateurs de plus de 50 ans, afin d’examiner les perspectives de déroulement de leurs 10 à 15 années dernières années de carrière. Il est particulièrement indiqué pour les collaborateurs qui éprouvent le besoin de faire le point sur leurs attentes vis-à -vis du travail et la manière d’organiser leur vie professionnelle au regard de ces attentes - tout en répondant aux besoins et attentes de l’entreprise. Parmi les points abordés lors de ce bilan, le sujet de la motivation au travail - et notamment comment cette motivation peut se traduire en parcours professionnel pour ces 10 à 15 années à venir, ainsi qu’un point sur leurs compétences actuelles, celles qu’ils souhaitent approfondir/acquérir. Les parcours professionnels envisagés tiendront compte des évolutions des emplois projetés dans l’entreprise - et au-delà si tel est le souhait des collaborateurs. Enfin, ces bilans pourraient également permettre d’aborder et préparer les combinaisons emploi/préparation de la retraite. Ce bilan, dont le format et les outils seront définis par P&C, sera effectué en toute confidentialité par des consultants externes à l’entreprise et sélectionnés par le service P&C. Les résultats de ce travail appartiendront au seul collaborateur. Afin de faciliter la mise en oeuvre des pistes professionnelles évoquées, Roche encourage néanmoins le collaborateur qui a fait ce bilan à partager avec son People Leader, dans le cadre des Check Ins Carrière et Compétences annuels, les pistes d’évolutions internes qui en découlent, ainsi que les besoins de formation éventuels qui les soutiennent.
Un entretien complémentaire pourra également avoir lieu pour les 60 ans et plus s’ils en éprouvent le besoin afin notamment de confirmer l’orientation de fin de carrière prise quelques années auparavant, échanger sur une date estimée de départ en retraite et ainsi préparer au mieux la transmission du savoir entre le futur retraité et son équipe. Comme tout entretien, la demande devra être faite auprès de son Team Leader.
4.2.2 Prévention
Conscient de l’impact du passage à la retraite sur la situation sociale, émotionnelle et financière des collaborateurs, et afin de les aider à préparer les projets professionnels / fin de carrière qui sont les leurs, l’entreprise invite les collaborateurs à partir de 55 ans à s’engager dans une réflexion de prévention sur deux axes : prévention financière et prévention santé
Concernant la prévention financière :
La transition emploi / retraite peut entraîner une modification significative des revenus et des charges d’un collaborateur. Dans ce cadre, un premier axe de travail essentiel est l’information : Roche propose à ses collaborateurs intéressés, chaque année, une formation de préparation à la retraite qui couvre en 2 jours à la fois les impacts financiers et les impacts émotionnels du départ à la retraite. Cette formation, intégralement financée par l’entreprise, est systématiquement proposée pour les personnes de plus de 62 ans, mais est accessible librement à tous les salariés avant cela s' ils le jugent nécessaire. Une information particulière sur cette formation est disponible sur People Portal.En outre, l’entreprise mettra en place des réunions informatives retraite, au sein de l’entreprise, animées par nos conseillers en retraite complémentaire afin de sensibiliser au plus tôt les salariés sur les évolutions en matière de retraite (régime de base sécurité sociale, et régimes complémentaires Agirc/Arrco). Parmi les sujets abordés, pourront être proposés en fonction de l’actualité, des communications ou webinaires portant sur les thématiques suivantes :
Fonctionnement des régimes de retraite en France
Nouvelle réforme des retraites
Droit à l’information (relevé de carrière, simulations, entretien individuel)
Analyse de la carrière et des différentes situations vis-à-vis des droits à la retraite (dispositifs de carrière longue, spécificité des situations de handicap, maladie, chômage, invalidité, impact des régimes publics et / ou privés, ..)
Sensibilisation au calcul des trimestres retraite, pension-retraite estimée, éléments constitutifs de la carrière
Démarches administratives à accomplir pour préparer au mieux sa retraite
Au-delà de l’information générale, Roche propose à ses collaborateurs des outils pour clarifier les moyens à disposition afin de compléter les revenus à la retraite, en utilisant de manière pertinente notamment les outils d’épargne d’entreprise. Parce que certains de nos collaborateurs ont eu plusieurs employeurs en France et/ou à l’étranger, il est parfois compliqué de s’y retrouver. Le nouveau service gratuit d'agrégation d'épargne Hub épargne entreprise du CIC permet d’obtenir une vision consolidée de l’ensemble de l’épargne salariale et de l’épargne retraite des collaborateurs détenue auprès des différents teneurs de comptes au cours de leur carrière professionnelle au sein de Roche ou non. Ce Hub épargne entreprise proposé par le teneur de compte d'épargne salariale permet ainsi d’obtenir une vision synthétique de l’épargne par acteurs, par échéances et par dispositifs. En ajoutant de façon sécurisée tous les dispositifs dont ils disposent, tels que plans d’épargne entreprise et plans d’épargne retraite, ce dispositif facilite l’accès des collaborateurs à leurs epargne en quelques clics et ainsi de garder un œil sur son évolution.
Concernant la prévention Santé :
Il n’y a évidemment pas d’âge pour prendre soin de sa santé. Néanmoins, au-delà de 50 ans, le risque de développement de maladies chroniques augmente - et dans de nombreux cas, ces maladies peuvent s’installer silencieusement, sans symptômes. Faciliter et encourager une démarche de prévention auprès de nos collaborateurs, notamment à compter de 55 ans, est donc une action cohérente avec l’intention de cet accord pour cette population, qui est le maintien dans l’emploi dans les meilleures conditions possibles.
Nous envisageons plusieurs actions en ce sensInformation : Il est important de rappeler aux collaborateurs de RDF que dès l’âge de 50 ans, les salariés peuvent à ce jour bénéficier gratuitement d’un bilan de prévention personnalisé réalisé par un médecin et un psychologue - financé par l’Agirc/Arrco. D’une durée de 2 h, ce bilan permet de dresser une évaluation personnalisée d’un point de vue :
médical (traitements suivis, état des vaccinations, éventuels facteurs de risques…) ;
social (habitudes de vie, environnement, intégration sociale…) ;
psychologique (vécu affectif et relationnel, adaptation à la retraite, projets…) ;
Sur cette base, des recommandations sont délivrées, assorties d’un parcours de prévention : conseils personnalisés et ateliers de mise en pratique sur des thèmes comme l’alimentation, le sommeil, la mémoire, l’activité physique (gym douce, yoga, tai chi chuan, etc.), etc.
Les bilans de prévention peuvent être réalisés dans l’un des 14 centres de prévention Agirc-Arrco , dans l’un de leurs 150 lieux d’accueil locaux et même à distance, par téléphone ou visioconférence.
Roche Diagnostics France va également s’adjoindre les services d’une infirmière sur site. Celle ci pourra proposer à nos collaborateurs qui le souhaitent une visite de suivi tous les deux ans, dans l’objectif sera d’échanger sur l’ état de santé , en cohérence avec le DUER et notamment les risques spécifiques identifiés selon les postes ; Les sujets abordés durant cet entretien sont les suivants :
Informer le salarié sur les risques éventuels auxquels l’expose son poste de travail ;
le sensibiliser sur les moyens de prévention à mettre en oeuvre ;
identifier si son état de santé ou les risques auxquels il est exposé nécessitent une orientation vers le médecin du travail;
l’informer sur les modalités de suivi de son état de santé par le service et sur la possibilité dont il dispose, à tout moment, de bénéficier d’une visite à sa demande avec le médecin du travail.
4.2.3 .
Aménagement du temps de travail en fin de carrière
4.2.3.1 - Dispositif de la Retraite Progressive :
Le dispositif de retraite progressive est prévu par le législateur et permet de continuer à générer des droits à la retraite en travaillant à temps partiel ou en réduisant son activité, tout en percevant une fraction de sa pension.
En l’état de la législation actuelle sur le sujet, la retraite progressive permet au salarié qui est à moins de 2 ans de l’âge légale de départ à la retraite applicable à sa génération, de demander la liquidation provisoire d’une fraction de la ou des pensions de retraite tout en continuant à travailler dès lors qu’il est dans l’une des situations suivantes :
le salarié est déjà à temps partiel ou le salarié est déjà en forfait jours réduit entre 40% et 80% du temps plein applicable dans l’entreprise,
Le salarié est à temps plein ou en forfait jours complet mais passe, au moment de la demande de retraite progressive, à temps partiel ou à un forfait jours réduit entre 40% et 80% du temps plein applicable dans l’entreprise ;
Le salarié qui n’est pas soumis à une durée de travail définie qui diminue ses revenus professionnels
Les salariés éligibles peuvent demander un temps partiel/temps dans le cadre du dispositif de retraite progressive en suivant la procédure décrite sur le People Portal sur ce sujet . Il est à noter que les évolutions politiques et sociales dans notre pays peuvent amener les conditions d’éligibilité à varier. Roche se conformera aux lois et règlements en vigueur sur le sujet.
4.2.3.2 -Temps Partiel volontaire "Senior"
Cette disposition ne remet pas en cause la volonté de RDF de continuer à mobiliser et à maintenir dans l’emploi les collaborateurs en seconde partie de carrière. Elle s’attache à répondre aux collaborateurs de plus de 60 ans qui souhaitent réduire leur temps de travail à l’approche de la retraite. Elle permet :
de faciliter la transition entre vie active et retraite
de concilier activité professionnelle et aspirations personnelles.
Comme toute demande de temps partiel, cette disposition doit être soumise à l’approbation du management.
Le refus de l’entreprise peut s’exprimer dans les cas suivants :
Le passage à temps partiel emporte une gêne importante dans le bon fonctionnement du service
Impact trop lourd pour le travail des autres salariés
Le salarié détient une compétence unique/rare dans l’entreprise pour laquelle la charge de travail n’est pas compatible avec un temps partiel au moment de son souhait de passage à temps partiel/temps réduit.
En cas de refus, le manager devra initier le transfert des compétences du salarié ou mener une réflexion sur l’organisation du service, afin de permettre au salarié de soumettre une nouvelle demande 12 mois plus tard.
La durée de cette disposition est de
deux ans maximum, afin de permettre à un maximum de collaborateurs de plus de 60 ans d’en profiter sans mettre en danger le bon fonctionnement des services.
Au-delà de cette période de deux ans, soit le collaborateur est éligible à la retraite progressive telle que prévue par la loi, soit il reprend son travail à temps plein. Si les obligations de continuité de service le permettent, il peut également poursuivre le temps partiel, avec l’approbation expresse de son manager.
2 situations différentes :
Temps Partiel volontaire "Senior" standard :
Pour les salariés de 60 ans et plus, qui ont obtenu l’autorisation de passer sur un temps partiel horaire ou un forfait jour réduit à 80% du temps plein applicable dans l’entreprise, la Direction prend en charge le complément des cotisations Protection Sociale Complémentaire (frais de santé, prévoyance risques lourds, retraite complémentaire) sur la base du temps de travail à temps plein, dans le respect de législation sociale en vigueur. Conditions d’éligibilité :
condition d’âge : 60 ans et plus
temps partiel à 80% uniquement
Temps Partiel volontaire "Senior" XShare :
Dans certains services, le passage à 80% entraîne une charge opérationnelle très lourde pour l’équipe ; la direction envisage donc de permettre à 2 collaborateurs se trouvant sur un X identique avec des compétences interchangeables, de demander chacun un temps partiel à 50% et de tenir ainsi un même poste à deux, pour une durée de 2 ans maximum. C’est le concept du job Share - ou partage de poste. Ce partage de poste doit être validé par le management direct - notamment pour ce qui concerne l’interchangeabilité des compétences. Dans ce cas, la Direction prend en charge le complément des cotisations PSC à hauteur du temps de travail à temps plein, pour les 2 collaborateurs concernés, dans le respect de législation sociale en vigueur.
La mise en place de ce XShare implique le suivi d’un processus spécifique - avec notamment signature d’un formulaire par les deux collaborateurs concernés. Les deux collaborateurs s’engagent à travailler sur la même durée, et il appartient au People Leader de mettre en place avec le binôme un suivi spécifique du temps de travail et de la performance.
Si l’une des parties du binôme souhaite/doit sortir de ce dispositif, notamment pour des raisons de santé, le X Share s’arrêtera immédiatement et les deux parties reprendront le temps de travail prévu à leur contrat avant la mise en place du job Share.
CHAPITRE 5- ACCOMPAGNEMENT REPRÉSENTANT DU PERSONNEL ET CARRIÈRE SYNDICALE
5.1 - Favoriser la conciliation du mandat et de l’activité professionnelle
Afin de favoriser le dialogue social et l’exercice des mandats de représentation, une attention particulière est portée au déroulement de la carrière des collaborateurs exerçant des fonctions de représentation du personnel ou un mandat syndical en leur permettant de concilier leur mandat, avec leur activité professionnelle.
5.1.1 Entretien de prise de mandat
A ce titre, un entretien en début et fin de mandat sera mis en place entre le collaborateur élu, son manager, le Responsable des Relations Sociales ou le représentant P&C en charge des relations sociales. Cet entretien portera sur les modalités pratiques d’exercice du mandat au regard de l’emploi occupé, en évaluant notamment la charge de travail ainsi que la répartition des temps entre l’activité professionnelle et l’activité représentative. Il aura également pour objectif de former le manager et le collaborateur élu à leurs droits et devoirs respectifs.
5.2 - Assurer le maintien des compétences professionnelles et la reprise de l’activité professionnelle le cas échéant
5.2.1 Entretien de fin de mandat
Les partenaires sociaux conviennent que le salarié exerçant un ou plusieurs mandat(s) bénéficie d’un entretien dans les mêmes conditions que l’entretien de début de mandat au cours des 6 mois précédents le terme de son mandat. L’entretien de fin de mandat aura vocation à recenser les compétences acquises au cours du mandat plus particulièrement pour les mandats de secrétaire de CSE, trésorier CSE et DS et à préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise - par exemple pour se préparer à des postes qui nécessitent ces compétences acquises au titre du mandat.
Ce dispositif consiste notamment à mettre en place :
des fiches détaillant les activités du mandat et les conséquences nécessaires dans son exercice, observables par l’organisation syndicale et par la direction,
un référentiel de compétences correspondant à chaque mandat visé ci-dessus ;
un support d’évaluation des compétences
Ces documents seront établis conjointement par les organisations syndicales et la Direction dans le cadre d’un groupe de travail.
5.2.2 - Validation des acquis de l’expérience et bilan des compétences
Comme tout salarié, le collaborateur exerçant un mandat syndical peut initier une démarche de validation des acquis d’expérience conformément aux dispositions légales. Le salarié peut demander à l’employeur un congé pour réaliser un bilan de compétences, dans les conditions prévues par les dispositions légales et conformément aux modalités définies dans l’entreprise.
Le salarié peut également mobiliser son compte personnel de formation (CPF) pour suivre une formation qualifiante. Afin de faciliter de type de formations, qui peuvent permettre au représentant de maintenir son niveau de technicité professionnelle, l’employeur et le salarié peuvent convenir d’un abondement du CPF.
CHAPITRE 6 - DISPOSITIONS FINALES 6.1 . Champs d’application et régime juridique de l’accord
Les dispositions du présent accord se substituent à tous les accords, usages ou engagements unilatéraux portant sur le même objet que le présent accord en vigueur au sein de l’entreprise. Le présent accord s’applique à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. 6.2 .Durée de l’accord
La validité du présent accord est subordonnée à sa signature par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives conformément aux dispositions de l’article L.2232-12 du code du travail.
Il est conclu pour une durée déterminée de trois ans et cessera de produire effet au 31 décembre 2027. La date d'application des nouvelles mesures qu'il prévoit sera au plus tard le 1er janvier 2025, selon le paramétrage des différents outils nécessaires à leur mise en place. 6.3. Révision de l’accord Le présent accord pourra faire l’objet de révision par l’employeur et les organisations syndicales représentatives signataires du présent accord ou y ayant adhéré ultérieurement sans réserve et en totalité, conformément aux dispositions des articles L. 2261-7 et L. 2261-8 du Code du travail. Toute demande de révision, obligatoirement accompagnée d’une proposition de rédaction nouvelle, sera notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires.
6.4. Communication de cet accord
Cet accord, son dispositif et ses mesures feront l’objet d’une communication auprès des salariés.
6.5. Publicité et dépôt de l’accord Le présent accord sera notifié par courriel dès sa conclusion à l’ensemble des Organisations Syndicales Représentatives. Par ailleurs, le présent accord donnera lieu à un dépôt dans les conditions prévues aux articles L. 2231-6 et D. 2231-2 et suivants du code du travail.
Il sera déposé : - sur la plateforme de téléprocédure dénommée «TéléAccords » accompagné des pièces prévues à l’article D. 2231-7 du code du travail ; - et en un exemplaire auprès du greffe du conseil de prud'hommes de Grenoble.
Enfin, il fera l’objet d’une publication dans la base de données nationale visée à l’article L. 2231-5-1 du code du travail dans une version ne comportant pas les noms et prénoms des négociateurs et des signataires.
Fait à Meylan, le 27 septembre 2024
Pour la Société Roche Diagnostics France : Pour le syndicat C.F.E.-C.G.C. :
