ACCORD SUR LA PREVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX
Les réunions de négociation entre la Direction Générale et les Délégués Syndicaux se sont déroulées les 23 janvier 2025, 6 février 2025 et 27 février 2025.
A l’issue de ces négociations entre :
La Société SCHMIDT GROUPE S.A.S. dont le siège social se trouve à 68660 LIEPVRE – 5 rue Clémenceau, représentée par Madame en sa qualité de DRH Entreprise Etendue
d’une part,
et les organisations syndicales représentées par
Messieurs
– Délégués Syndicaux CFDT
Messieurs
– Délégués Syndicaux CFE-CGC
Messieurs
– Délégués Syndicaux CFTC
d’autre part,
il a été convenu ce qui suit :
Préambule
Les évolutions et les transformations nécessaires à la performance et à la pérennité de l’entreprise peuvent avoir des impacts notamment sur l’organisation, l’environnement et la qualité des conditions de vie au travail. Le bien-être au travail des salariés est un levier essentiel pour la performance sociale et économique de l’entreprise. L’un des engagements fort de la Direction de Schmidt Groupe est d’assurer à ses collaborateurs un cadre de travail sûr et sain, dans le respect des dispositions légales en vigueur. Poursuivant les actions engagées depuis de nombreuses années, la Direction de Schmidt Groupe et les organisations syndicales signataires s’engagent à prévenir et à lutter contre les risques psychosociaux (RPS) et à promouvoir la qualité de vie au travail des salariés en définissant un cadre général et des dispositifs visant à préserver et à améliorer la santé au travail. Ainsi, conformément à l’article L.4121-1 du Code du Travail, l’entreprise prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés en créant les conditions d’un dialogue avec les salariés, leurs représentants et les services médico-sociaux. Ces actions s’inscrivent dans le respect des principes généraux de sécurité, notamment en adaptant le travail aux femmes et aux hommes (art. L4121-2 du Code du Travail). Sur cette base, les signataires se fixent l’objectif de prévenir les risques psychosociaux des salariés au plus près de leur situation de travail. Pour prévenir les RPS et agir sur la qualité de vie au travail, l’entreprise doit agir tant sur les déséquilibres qui font monter les tensions que sur les leviers qui favorisent le bien-être au travail. L’objet de cet accord est donc multiple. Les parties signataires ont pour ambition :
D’augmenter la prise de conscience et la compréhension des risques psychosociaux par l’ensemble des managers, des salariés et de leurs représentants ;
De fournir à l’ensemble des acteurs des outils qui permettent de détecter, de prévenir et de traiter les risques psychosociaux au quotidien ;
De promouvoir l’ensemble des mesures et actions menées pour le bien-être des collaborateurs et l’équilibre vie privée – vie professionnelle, et agir sur la performance économique de l’entreprise.
Cet accord n’a pas vocation à se substituer aux prérogatives conférées par les lois, décrets ou règlements, y compris le règlement intérieur, aux différents acteurs de la santé et de la sécurité au travail dans l’entreprise. La notion de prévention est un axe majeur de cet accord. L’anticipation des risques conduit à éviter les dangers et à en prévenir les conséquences. Dans le cadre de la politique générale en matière de sécurité et santé au travail définie par l’entreprise, l’employeur, en raison du pouvoir de direction qu’il exerce, est responsable de la prévention de la sécurité et de la santé des salariés placés sous son autorité, et doit prendre les mesures nécessaires.
Article 1. Cadre général
1.1.Définitions
1.1.1.Les risques psychosociaux
Ils recouvrent une réalité complexe et plurifactorielle. Le code du travail ne donne pas de définition précise des RPS. Cependant le ministère du travail donne la définition suivante : « des risques professionnels d’origine et de nature variées, qui mettent en jeu l’intégrité physique et la santé mentale des salariés et ont, par conséquent, un impact sur le bon fonctionnement des entreprises. On les appelle « psychosociaux », car ils sont en interface de l’individu (le « psycho »), et de sa situation de travail : le contact avec les autres (encadrement, collègues, clients, etc.), c’est-à-dire le « social ». » Les RPS surviennent lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Les RPS peuvent se traduire par :
Un état de stress et/ou d’épuisement ;
Des violences ;
Des addictions…
De plus, l’I.N.R.S. précise à cet égard que ces risques correspondent à des situations de travail ou sont présents, combinés ou non :
Du stress : définit par l’ANI du 2 juillet 2008 comme le déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face.
Des violences internes commises au sein de l’entreprise par des salariés : harcèlement moral ou sexuel, agissements sexistes, conflits exacerbés entre personnes ou entre équipes.
Des violences externes commises sur des salariés par des personnes externes à l’entreprise : insultes, menaces, agressions …
Ce sont des risques qui peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail. Les facteurs à l’origine des RPS sont nombreux et peuvent être regroupés en six catégories :
Intensité et temps de travail / charge mentale : cette première catégorie comprend les notions « d’exigences psychologiques » (modèle de KARASEK) et « d’efforts » (modèle de SIEGRIST), et plus largement les contraintes de rythme, l’existence d’objectifs irréalistes ou flous, l’exigence de polyvalence non maîtrisée, les instructions contradictoires, les longues journées de travail, le travail en horaires atypiques, l’imprévisibilité des horaires de travail… ;
Les exigences émotionnelles : Les exigences émotionnelles sont liées à la nécessité de maîtriser ses propres émotions, de les cacher ou de les simuler. Elles concernent essentiellement les métiers de services : tensions avec le public, contact avec la souffrance ou la détresse humaine, obligation de sourire ou de paraître de bonne humeur. L’exigence de devoir cacher ses émotions peut également concerner d’autres secteurs d’activité quand la culture dominante de l’entreprise est le contrôle total de soi en toutes circonstances et l’affichage constant d’une « attitude positive ».
L’autonomie / la latitude décisionnelle : L’autonomie au travail désigne la possibilité d’être acteur dans son travail. Elle rejoint la notion de « latitude décisionnelle » et inclut non seulement les marges de manœuvre (la possibilité de s’auto organiser dans son travail) mais également la participation aux décisions qui concernent directement son activité ainsi que l’utilisation et le développement de ses compétences.
Les rapports sociaux au travail dégradés : Les rapports sociaux au travail ont été très étudiés, notamment au travers du « soutien social » (modèle de Karasek), de « l’équilibre efforts/récompenses » (modèle de SIEGRIST) et de la « justice organisationnelle » (équité dans la distribution des ressources et des avantages, au regard des efforts accomplis et en comparaison avec ce que donnent et reçoivent les collègues occupant un poste similaire). Cette catégorie inclut donc les relations de travail avec les collègues ou avec la hiérarchie, les perspectives de carrière, l’adéquation de la tâche à la personne, les procédures d’évaluation du travail, l’attention portée au bien-être des salariés. Cette catégorie fait référence également à l'esprit d'équipe, au degré de cohésion dans le groupe, de même qu'à l'assistance et à la collaboration de la part des collègues dans l'accomplissement des tâches ;
Les conflits de valeurs : Les conflits de valeurs renvoient à l’ensemble des conflits intrapsychiques consécutifs à la distorsion entre ce qui est exigé au travail et les valeurs professionnelles, sociales ou personnelles des salariés. Par exemple : effectuer un travail que l’on juge inutile, faire la promotion d’une méthode que l’on sait inefficace, ne pas pouvoir effectuer un travail de qualité, dont on est fier, etc.
L’insécurité de la situation de travail : L’insécurité de la situation de travail comprend à la fois l’insécurité socio-économique (peur de perdre son emploi, non-maintien du niveau de salaire, contrat de travail précaire) et le risque de changement non maîtrisé de la tâche et des conditions de travail (restructurations, incertitude sur l’avenir de son métier…).
Agir sur les RPS implique une bonne compréhension de ce sujet par l'ensemble des acteurs, tant dans les notions qu'il recouvre, les manifestations et symptômes de ces RPS, que dans la démarche de prévention appliquée dans l'entreprise. C'est pourquoi les aspects de communication et de formation devront être considérés comme un préalable et un facteur clé de succès. Si les Risques Psychosociaux ne font l’objet d’aucune définition légale, certains risques relevant de cette même catégorie, admettent au contraire un régime juridique particulier tels que le harcèlement moral, le harcèlement sexuel ou encore les agissements sexistes, lesquels sont par nature répréhensibles, notamment sur le plan pénal. 1.1.2.Le harcèlement moral
Le harcèlement moral répond à une définition ainsi qu’à un cadre légal précis posé par les articles L 1152-1 et suivants du code du travail, lesquels précisent notamment que les salariés ne doivent subir des agissements répétés de harcèlement moral ayant pour objet ou pour effet une dégradation de leurs conditions de travail susceptibles de porter atteinte à leurs droits et à leur dignité, d’altérer leur santé physique ou mentale ou de compromettre leur avenir professionnel et ce indépendamment du caractère intentionnel ou non desdits agissements. Aussi, les actes de harcèlement moral sont interdits par la loi, qu’ils soient commis par des supérieurs hiérarchiques, des collègues ou des tiers sur le lieu de travail, et ne sont donc, d’aucune manière, tolérés, par et dans l’entreprise. Les comportements susceptibles d’être constitutifs de harcèlement moral incluent à titre d’exemple les insultes, les propos déplacés, calomnieux ou offensants, les commentaires désobligeants, quel que soit la manière dont ils sont adressés (vive voix, téléphone, e-mail, SMS …), les critiques incessantes, sarcasmes répétés, les menaces, les conditions de travail dégradées …. Les actes de déstabilisation ou d’intimidation sont également susceptibles d’être assimilés à une situation de harcèlement tels que l’ignorance (le fait de ne plus adresser la parole ou de ne plus regarder quelqu’un), la condescendance (remarques désobligeantes ou insultantes inappropriées à l’égard d’autrui), la malveillance (pousser à l’erreur par des pressions stressantes et blâmer pour lesdites fautes, absence de consignes ou consignes contradictoires, privation de travail ou charges excessive abusive, tâches dépourvues de sens ou sans rapport avec les fonctions), le favoritisme … Les parties entendent réaffirmer dans le cadre du présent accord que les actes d’intimidation, visant à susciter la crainte, la déstabilisation ou la vulnérabilité des salariés ne sont aucunement admis et s’inscrivent à l’encontre de la politique et des valeurs défendues par l’entreprise. Enfin, les parties rappellent que le harcèlement moral au travail est également constitutif d’un délit pénal puni de 2 ans d’emprisonnement et de 30 000€ d’amende.
1.1.3.Le harcèlement sexuel
Le harcèlement sexuel s’inscrit de la même manière dans un cadre légal précis, défini à l’article L 1153-1 du code du travail. En application desdites dispositions, aucun salarié ne doit subir des faits soit de harcèlement sexuel, constitués par des propos ou comportement à connotation sexuelle ou sexiste répétés qui soit portent atteinte à la dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante. De la même manière, toute forme de pression grave, même non répétée exercée dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l’auteur des faits ou au profit d’un tiers, est considéré comme du harcèlement sexuel. Aussi, au-delà des comportements visés ci-avant le harcèlement sexuel est susceptible d’être caractérisé par des attouchements, des regards indiscrets, des demandes de faveurs sexuelles, des conversations émaillées de remarques à connotation sexuelle et d’autres avances importunes, le chantage sexuel …. Peuvent également caractériser le harcèlement sexuel de tels propos et comportements venant de plusieurs personnes de manière concertée ou à l’initiative de l’une d’elles. Il en va d’ailleurs de même lorsque ces propos ou comportements viennent successivement de plusieurs personnes qui, même en l’absence de concertation, savent que ces agissements caractérisent une répétition. Le harcèlement sexuel est également répréhensible sur le plan pénal en vertu des dispositions de l’article 222-33 du code pénal.
1.1.4.Les agissements sexistes
Plus récemment introduit dans le code du travail (L 1142-2-1), les agissements sexistes sont définis comme tout agissement lié au sexe d’une personne, ayant pour objet ou pour effet de porter atteinte à sa dignité ou de créer un environnement intimidant, hostile, dégradant ou offensant. Les agissements sexistes peuvent se manifester notamment par des remarques et blagues sexistes, des interpellations familières, des remarques appuyées sur le physique, des considérations sexistes sur la maternité ou les charges familiales (souligner l’indisponibilité d’une salariée en soirée car elle doit s’occuper des enfants), un langage dégradant. La Direction de Schmidt Groupe insiste sur l’extrême gravité de tels comportements au regard notamment des conséquences qu’ils sont susceptibles d’emporter à l’égard des salariés qui en seraient victimes et condamne ainsi fermement ce type d’agissement. La Direction et les Partenaires Sociaux affirment dans le cadre du présent accord qu’il ne sera admis aucune tolérance à l’égard de ces comportements, ce d’autant plus compte tenu des mesures envisagées et déployées en termes de prévention. L’exposition pour un salarié à un ou plusieurs de ces facteurs de risque, lesquels apparaissent d’ailleurs souvent étroitement liés et combinés (ainsi le stress au travail peut favoriser l’apparition de violences entre les salariés qui, à leur tour, augmentent le stress dans l’entreprise), est susceptible d’emporter des conséquences sur la santé physique et / ou mentale dudit salarié à l’origine ainsi de troubles psychosociaux, conséquences des risques psychosociaux sur les individus. Dès lors, en vertu des dispositions légales en vigueur et compte tenu de la place prise par les RPS en matière de droit de la santé au travail (les RPS étant partie intégrante des risques professionnels) il apparaît nécessaire de parvenir à enrayer l’émergence de telle situation à l’aune des obligations légales et règlementaires pesant sur l’entreprise en matière de santé et de sécurité au travail d’une part mais également au regard des conséquences économiques et sociales afférentes, lesquelles sont également de nature à impacter le fonctionnement de l’entreprise (absentéisme, turn-over, attractivité / image de l’entreprise, climat social, contentieux …).
1.2.La prévention des RPS
Il n’existe pas de solutions toutes faites pour lutter contre les risques psychosociaux ; d’une entreprise à l’autre, d’une situation de travail à l’autre, les facteurs de RPS sont différents. La démarche de prévention collective, centrée sur le travail et son organisation, est à privilégier. Prévenir les RPS, c’est avant tout mettre en place des modes d’organisation qui soient favorables à la santé physique et mentale des salariés : travail en équipe, utilisation des compétences des salariés, marges de manœuvre suffisantes, participation des salariés aux décisions les concernant… Une démarche de prévention collective doit permettre d’évaluer précisément le niveau de risques, d’en identifier les sources et de mettre en place un plan d’actions. Une telle démarche permet une prévention efficace et durable. SCHMIDT Groupe a décidé de déployer une démarche paritaire et participative impliquant tous les acteurs de l'entreprise afin d'établir une cartographie des risques psychosociaux dans l'entreprise avec l'appui du service de santé au travail. Elle a permis de mettre en place et de suivre un plan d'action spécifique à chaque population avec les CSSCT de l'entreprise. Ces plans d'actions reposent sur 3 grands axes :
La formation des acteurs ci-dessous et la sensibilisation aux RPS ;
L’information et la communication de l'ensemble des collaborateurs, en particulier sur la stratégie et les perspectives de l'entreprise ;
La négociation d'un accord sur les RPS précisant les dispositifs existants et en promouvant la matière.
Le présent accord a pour objectif de pérenniser cette démarche en lui donnant une meilleure visibilité auprès de tous les acteurs et en renforçant sa cohérence. Les actions menées seront en lien étroit avec les 3 piliers de la prévention des RPS repris ci-après :
1.2.1.La prévention primaire
Le principe de la prévention primaire, et par voie de conséquence des actions associées, vise à éradiquer les risques à la source, avant même qu’ils ne deviennent une menace, par une action globale sur l’organisation ou les conditions de travail. Ainsi la prévention primaire des risques psychosociaux consiste donc à placer les salariés dans un environnement de travail le moins stressant possible (contraintes et ressources adaptées, soutien social, absence d’injonctions contradictoires …). La prévention primaire des risques psychosociaux suppose à cet égard une évaluation préalable des décisions relatives à la gestion de l’entreprise ou à l’organisation du travail afin de parvenir à anticiper leurs effets sur la santé des salariés concernés et ainsi parvenir à concevoir, dès l’origine, des situations de travail adaptés à l’Homme. Il s’agit alors d’agir sur les facteurs de RPS afin de les supprimer ou de les réduire de telle manière à éviter une situation individuelle ou collective dégradée qui s’inscrirait dans le cadre de la prévention tertiaire.
1.2.2.La prévention secondaire
Le principe de la prévention secondaire, et par voie de conséquence des actions associées, vise à donner les ressources nécessaires aux salariés pour faire face aux risques qu’ils peuvent rencontrer afin de développer une stratégie d’adaptation destinée à réduire les effets des situations à risque sur leur santé. Les actions relevant de la prévention secondaire permettent d’agir sur un risque existant, actuel, identifié, pour éviter sa réalisation, ou de limiter la gravité des risques qui ne peuvent être évités en renforçant, le cas échéant, la capacité des individus et des collectifs à faire face. En effet, et en dépit d’actions engagées au titre de la prévention primaire, des situations à risque, en lien avec des éléments d’ordre conjoncturels non prévisibles (taux d’absentéisme élevé impliquant un transfert de charge sur d’autres salariés, fluctuation du carnet de commandes …) subsistent. Dès lors, il convient d’ajuster les ressources dont disposent les salariés et de renforcer leur capacité d’adaptation afin de leur permettre d’appréhender au mieux les situations de cette nature auxquelles ils pourraient être confrontés. 1.2.3.La prévention tertiaire
Au contraire des deux précédents niveaux de prévention développés, la prévention tertiaire s’inscrit dans une logique davantage curative que préventive. Les actions de prévention tertiaire sont en effet des actions curatives destinées à atténuer ou enrayer les conséquences d’un risque réalisé. Il ne s’agit dès lors plus de prévention du risque à proprement parler mais d’une prise en charge des individus en souffrance, touchés par la réalisation de ce risque et confrontés à une situation dégradée, afin d’éviter une aggravation de leur état de santé et d’envisager un retour progressif au travail. Les 3 niveaux de prévention ainsi définis impliquent la création d’un cercle vertueux, la prévention tertiaire permettant d’alimenter et ainsi d’enrichir les actions identifiées au titre de la prévention primaire au travers des enseignements tirés du /des fait(s) accidentel(s) observé(s) à l’origine des situations d’espèce. Si les actions relevant de la prévention primaire demeurent structurantes et ainsi plus efficaces sur le long terme, permettant l’amélioration de l’environnement et des conditions de travail et ainsi propices à l’investissement et à l’engagement des collaborateurs, les actions de prévention secondaire et tertiaire n’en restent cependant pas moins extrêmement complémentaires et doivent être actionnées chaque fois que des risques se réalisent ponctuellement.
1.3.Les acteurs de la prévention et leur engagement
La santé physique et mentale des collaborateurs nécessite l'intervention de différents acteurs. Les parties signataires conviennent que la transparence dans les échanges, tout en respectant la confidentialité des identités, est essentielle pour la prévention des risques psychosociaux (RPS). L'un des objectifs de cette négociation est de sensibiliser toutes les parties prenantes aux enjeux et de créer un réseau efficace pour intervenir rapidement. Les discussions entre les parties ont identifié plusieurs parties prenantes, internes et externes à l’entreprise, avec leurs rôles et responsabilités définis dans cet accord. Des échanges préalables ont été menés pour mieux comprendre leur engagement dans la prévention des risques psychosociaux et envisager une collaboration renforcée. Bien que l’évaluation des risques soit une responsabilité de l’employeur, elle implique une démarche collective avec plusieurs contributeurs (C. trav. L 4121-3). Les principaux acteurs concernés sont : la Direction (notamment les Ressources Humaines et le service Hygiène, Santé, Sécurité, Environnement), les managers, les représentants du personnel, chaque salarié, la médecine du travail et le service d’assistance sociale. L’inspection du travail intervient également par ses missions de conseil et de contrôle.
La Direction Générale (DG) :
Consciente des conséquences associées à ce type de risque et désireuse de préserver la santé physique et mentale de ses collaborateurs, la Direction de Schmidt Groupe réitère son engagement à prévenir les risques psychosociaux dans le cadre du présent accord L’engagement des membres de la Direction est indispensable pour que la déclinaison opérationnelle de sa politique prenne en compte le facteur humain et la santé au travail des salariés. Pour y parvenir, la Direction Générale, en responsabilité, veillera à :
Communiquer et expliquer la stratégie et les perspectives de l’entreprise ainsi que les changements qui en découleraient pour réduire toute source d'inquiétude ou d’incompréhension ;
Favoriser l'implication de l'ensemble des autres acteurs de l'entreprise ;
Permettre la mise en œuvre effective des mesures et dispositions négociées dans le cadre de cet accord.
Les Directeurs et Directrices, délégataires ou sub-délégataires de pouvoirs, doivent appliquer les orientations de prévention des risques psychosociaux au sein de leur périmètre. Ils ont la responsabilité de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de leurs collaborateurs.
La Direction de la Relation Humaine (DRH) :
La DRH est un acteur clé pour conduire une politique de prévention des RPS et pour sensibiliser et former l'ensemble des acteurs concernés. Les acteurs de la fonction RH jouent un rôle transversal. Ils sont en relation avec les différents acteurs, font appel aux équipes médico-sociales dans le respect de la confidentialité relative aux situations rencontrées, et sont les interlocuteurs privilégiés des représentants du personnel. Du fait de son positionnement stratégique, la Direction des Ressources Humaines joue un rôle crucial de vigilance concernant les conditions de travail et veille à la remontée d’informations en cas de difficultés ou de dysfonctionnements. Grâce aux compétences d’écoute et de conseil propres aux fonctions RH, elle accompagne efficacement les managers dans les changements organisationnels et les transformations prévues. La fonction RH joue un rôle central d'écoute, d'accompagnement et de soutien des salariés, mais également des managers dans leur mission de prévention et de gestion des RPS.
Le service hygiène santé sécurité environnement (HSSE) :
Au sein de la DRH, le service HSSE au travers des attributions qui lui sont dévolues, apparait également comme un interlocuteur privilégié des salariés et des managers. Il joue un rôle prépondérant dans la définition et la mise en œuvre des moyens de prévention des risques dans l'entreprise, et sont à ce titre des interlocuteurs de proximité avec les salariés, les managers et les membres des CSSCT. En matière de risques psychosociaux, ils sont un relais incontournable des problématiques rencontrées sur le terrain. Il occupe une place centrale en matière d’identification, d’évaluation et de prévention des facteurs de risques professionnels au travers notamment de la mise à jour du Document Unique D’évaluation des Risques Professionnels (D.U.E.R.P) ; obligation d’ailleurs renforcée par la loi santé entrée en vigueur au 31 mars 2022.
Les équipes médico-sociales
Le service de santé au travail :
Le rôle du médecin du travail est avant tout préventif. Il consiste à éviter toute altération de la santé des salariés du fait de leur travail en surveillant leur état de santé tout au long de leur carrière professionnelle. Le médecin du travail est le conseiller des salariés, des représentants du personnel et de l'employeur en ce qui concerne l'amélioration des conditions de travail. Le médecin du travail exerce son rôle en toute indépendance et dans le respect du secret médical. Il propose par un écrit motivé et circonstancié des actions de prévention et de suivi des salariés qui présentent un état de santé le nécessitant ou qui sont exposés à des risques particuliers, qu’il appartiendra à l’employeur de prendre en compte. L'application de ces dispositions nécessite une collaboration étroite avec les services internes, notamment la DRH et le service HSSE via le pôle Santé au Travail Le médecin du travail réalise un rapport annuel qui est communiqué chaque année aux membres du CSE ainsi qu'à la CSSCT. Dans le cadre de son rapport annuel, il sera demandé au médecin du travail de souligner les risques psychosociaux (RPS) identifiés au cours de l’année.
Les infirmier(e)s en santé au travail :
Les infirmier(e)s en santé au travail rattaché au service HSSE constitue par ailleurs des relais complémentaires dans l’identification et l’appréhension des risques psychosociaux compte tenu de leur fonction. Les membres de cette équipe sont en effet formés à accompagner les salariés, avec lesquels une relation de confiance peut être établie, couverte par la confidentialité et le secret médical, et par ailleurs d’assurer un relais auprès de l’employeur concernant les situations à risque identifiées ou pressenties à leur niveau. Ils agissent en étroite collaboration avec la médecine du travail et les autres acteurs compétents en la matière dont le service social notamment lorsqu'il s'agit de problématiques individuelles nécessitant l'intervention d'acteurs extérieurs à l'entreprise.
Le service social :
Entité externe à l’entreprise, le service social a pour rôle l'écoute, le conseil et l'accompagnement dans les difficultés personnelles ou professionnelles. Il assure des permanences par téléphone et sur site pour rencontrer les salariés le cas échéant.
Le service de santé au travail et le service social alertent la direction de la relation humaine en cas de situation à risque.
Les managers :
Les managers, étant donné leur mission d'encadrement de proximité, sont au cœur de la démarche et leur action au quotidien est essentielle pour favoriser de bonnes conditions de vie au travail. À ce titre ils ont pour mission de :
Maintenir et développer les niveaux de performance en assurant l'intégrité physique et psychologique des collaborateurs ;
Assurer une écoute et une disponibilité auprès de leurs collaborateurs pour leur permettre de concilier les exigences de bien-être au travail et de performance opérationnelle ;
Agir en mode préventif et curatif, en s'appuyant sur l'ensemble des acteurs dans l'entreprise.
Ils bénéficient d'un accompagnement spécifique notamment à travers des formations dédiées sur le thème de la prévention des risques psychosociaux.
Les représentants du personnel :
La prévention des risques professionnels au sein de Schmidt Groupe est d'ores et déjà assurée par divers intervenants (employeur, médecin du travail, les membres de la CSSCT, service HSSE et des représentants du personnel, etc.). Les représentants du personnel sont des acteurs clés de la vie du collectif de travail et de ce fait contribuent activement à la prévention des risques psychosociaux. Ils jouent un rôle essentiel d'écoute des salariés, d'alerte et de remontée d'informations et d'investigations. Ils peuvent, en fonction de leur rôle et du fait de leur proximité avec le terrain, être un acteur clé et privilégié dans le cadre de la relation avec la hiérarchie pour la recherche de solutions factuelles et pragmatiques. Le Comité Social et Economique (CSE) contribue à promouvoir la santé, la sécurité et l'amélioration des conditions de travail dans l'entreprise. Les Commissions Santé, Sécurité et Conditions de travail (CSSCT), par délégation du CSE, contribuent à la protection de la santé et de la sécurité des salariés de l'établissement et à l'amélioration de leurs conditions de travail en participant à l'analyse des risques professionnels auxquels les salariés peuvent être exposés. Les membres des CSSCT jouent un rôle essentiel en matière de prévention, d'évaluation et de traitement des risques psychosociaux et cela notamment au travers de leurs représentants au sein du Comité de Pilotage RPS. Le CSE est également informé et/ou consulté sur l'introduction de nouvelles technologies, tout aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail.
Les référents harcèlement :
Conformément aux dispositions des articles L 1153-5-1 et L 2314-1 du code du travail, compte tenu de l’effectif de l’entreprise, 3 référents harcèlement sont désignés l’un par l’entreprise, les 2 autres par le Comité Social et Economique. Dès lors, en fonction de la nature de la situation, les référents peuvent recueillir des signalements en lien avec des situations très précises relevant ainsi de la sphère d’intervention desdits référents au regard des missions et attributions qui leur sont dévolues. Les référents harcèlement ont notamment pour mission, d’accueillir et d’écouter les salariés qui s’estimeraient victimes de harcèlement et de les orienter vers les services compétents, dans le respect de la confidentialité ; mais également de mettre en œuvre les procédures internes de signalement et de traitement des situations de harcèlement (modalités de signalement, d’enquête …). Leur mission inclut également la sensibilisation des employés sur les comportements inappropriés et les procédures à suivre en cas de harcèlement. Les référents harcèlement collaborent étroitement avec les ressources humaines et les instances représentatives du personnel pour assurer un environnement de travail sain et respectueux. Ils veillent à la mise en œuvre des actions correctives et préventives, et contribuent par leurs actions à la prévention des RPS.
Les collaborateurs :
Les salariés jouent un rôle central dans la gestion de leur santé et de leur sécurité, tant au sein de l'entreprise qu'en dehors. Leur prise de conscience et leur participation active sont essentielles pour leur bien-être ainsi que celui de leurs collègues. Chaque salarié, indépendamment de sa fonction ou de son positionnement, contribue quotidiennement à la qualité de vie au travail. Conformément aux dispositions de l’article L 4122-1 du Code du Travail, ils participent également à la prévention des risques professionnels, y compris les risques psychosociaux, pour eux-mêmes et pour les autres (collègues, hiérarchie…), notamment en adoptant une attitude bienveillante et constructive.
Article 2. Etat des lieux
La structure et la taille de l’entreprise nécessitent une organisation pour assurer son bon fonctionnement ainsi que le respect des obligations légales et réglementaires liées à son effectif. Les parties identifient plusieurs canaux, moments d’échange ou lieux d’expression que les salariés peuvent utiliser pour signaler les difficultés rencontrées dans leur environnement de travail ou pouvant l’affecter.
1.1.Les canaux de communication
Les échanges RH / managers :
L'organisation de la Direction de la Relation Humaine, incluant la mise en place de Human Ressource Business Partner HRBP par secteurs définis, démontre une approche visant à se rapprocher du terrain, qui contribue à une amélioration de l’accompagnement et de la prise en charge des collaborateurs au travers d’un réel suivi et d’une meilleure réactivité. Les HRBP effectuent des tournées terrain et rencontrent régulièrement les managers pour discuter des points d’alerte et des sujets RH importants. Ces échanges permettent de repérer tôt les situations difficiles et de mettre en place des mesures préventives rapidement. Ce partage d'informations RH/managers s'appuie sur une organisation interne structurée impliquant toute la ligne managériale. Les routines avec l'encadrement intermédiaire couvrent tout le périmètre d'une direction, assurant un maillage cohérent. Ce partage au sein de chaque service alimente les travaux de la Direction de la Relation Humaine, permettant d'intervenir de manière transversale selon les priorités identifiées pour apporter des solutions générales en prévention primaire ou secondaire.
Les entretiens/rencontres collaborateurs :
La diversité des intervenants compétents en matière d’accompagnement des personnes en souffrance et de prévention des risques psychosociaux permet d’optimiser la communication à la Direction, qui est responsable de ce sujet, sur une situation problématique ou dégradée liée à des risques psychosociaux sous-jacents, présumés ou avérés. À cet égard, la Direction et les partenaires sociaux affirment que ces différents points d’entrée, qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise, partagent l’objectif commun de protéger la santé des collaborateurs et de prévenir les risques professionnels, notamment les risques psychosociaux. Dans ce cadre, il est essentiel d’assurer une remontée efficace de l’information auprès de la Direction des Ressources Humaines, laquelle dispose des prérogatives nécessaires pour activer les leviers appropriés afin de résoudre la situation génératrice de risques psychosociaux ou d’y apporter des solutions adaptées.
Dans le cas où les salariés s'adresseraient à un professionnel soumis au secret professionnel et invoqueraient ce secret en raison de leurs craintes, il incombe alors à ce professionnel d'accompagner les collaborateurs dans leur démarche. Il doit ainsi parvenir à les convaincre des avantages et bénéfices liés à cette démarche, en leur rappelant, le cas échéant, l'obligation de sécurité qui leur incombe ainsi que l'ensemble des garanties dont ils bénéficient.
Les signalements :
Il est rappelé à travers cet accord que tout collaborateur peut émettre un signalement à travers le dispositif d’alerte interne, conformément à la procédure en vigueur (disponible sur l’intranet RH/Les documents réglementaires)
En vertu du droit d'alerte prévu par les articles L 2312-59 et L 2312-60 du Code du travail, les membres de la délégation du personnel au C.S.E. peuvent être amenés à effectuer des signalements auprès de l'employeur dès lors :
Qu’ils constatent, notamment par l'intermédiaire d'un salarié, une atteinte aux droits des personnes, à leur santé physique et mentale ou aux libertés individuelles qui ne serait pas justifiée par la nature de la tâche à accomplir, ni proportionnée au but recherché ;
Qu’ils constatent une situation de danger grave et imminent pour la santé et la sécurité des salariés.
Les signalements effectués par les représentants du personnel fournissent des informations qui peuvent entraîner l’ouverture d’une enquête conjointe avec le représentant à l’origine de l’alerte. En plus des signalements formels réalisés dans le cadre des dispositions réglementaires, les partenaires sociaux souhaitent préciser que fort du dialogue social dans l'entreprise, d'autres situations peuvent être informellement rapportées à la Direction sur la base d’éléments constatés, pressentis ou portés à leur connaissance par d'autres collaborateurs.
La Direction affirme que tous les signalements feront l'objet d'investigations pour vérifier leur validité et prendre, si nécessaire, des mesures correctives adéquates. Ces investigations se feront dans le respect de l’ensemble des parties. Elle précise également que des réponses seront systématiquement fournies à l'instance ou aux élus à l'origine de l'alerte sur la base des résultats obtenus.
La Direction s’engage à travers cet accord et la commission de suivi RPS à rédiger une procédure de gestion des signalements / alerte RPS dans le 1er trimestre de mise en application de cet accord.
Les entretiens professionnels et annuel :
Ces entretiens, réalisés annuellement au sein de l’entreprise, constituent pour les collaborateurs une occasion privilégiée d'échanger avec leur manager respectif. Les thèmes abordés lors de ces discussions permettent d'effectuer une rétrospective de l’année écoulée ainsi qu'un examen des perspectives en matière d’activité et de développement professionnel. Les échanges réalisés dans ce contexte peuvent souligner des problèmes rencontrés par les collaborateurs dans le cadre de leur activité ou de leur environnement professionnel (charge de travail, stress, conflits, etc.), pouvant conduire à des risques psychosociaux (RPS). Dans ce cas, il est important que les managers encouragent leurs collaborateurs à exprimer les problèmes rencontrés et, si nécessaire, les orientent vers d'autres acteurs compétents pour en comprendre les détails. Ensuite, ils doivent en informer le HRBP concerné afin d'en discuter et de proposer une stratégie adaptée à la problématique soulevée.
Les indicateurs internes :
En outre, en plus des moments d'échange, l'évolution des indicateurs internes utilisés pour le pilotage et le suivi de l'activité ou du climat social tend également à fournir des informations quant à des tendances générales ou à signaler des problématiques particulières en cas de dégradation observée. Taux d’absentéisme, taux de départ, taux de turnover, résultats annuels relatifs à l’enquête d’engagement collaborateurs sont ainsi autant d’éléments, régulièrement suivis à l’occasion de réunions dédiées au sein de la Direction de la Relation Humaine notamment, constitutifs d’alerte en cas de variation significative. Par ailleurs, les parties souhaitent rappeler dans le cadre du présent accord, la mise en place d’un bilan annuel sur les RPS. Le contenu de ce bilan annexe sera défini dans le cadre du groupe de pilotage de l’accord. Les parties conviennent que l’ensemble de ces éléments sont à prendre en compte et à mettre en perspective avec les informations obtenues par ailleurs, issues notamment du terrain ; d’où la nécessité de faire une synthèse annuelle de l'ensemble de ces indicateurs qui peuvent effectivement converger et ainsi permettre d’avoir une vision globale des choses, si possible commune. Des indicateurs de mesure de la démarche seront définis et suivis dans le cadre de la commission de suivi des RPS. Ils pourront prendre la forme d’indicateurs de résultats (ex : AT/MP, turn-over, etc.) ou d’indicateurs de moyens (ex : nombre de sensibilisation aux RPS, formations, etc.). Ces indicateurs seront bien évidements intégrés dans le bilan annuel de la CSSCT.
1.2.Constat actuel et priorité
Les différentes enquêtes internes menées au cours des dernières années, dont l’évaluation réalisée par le service médical en 2014 avec la méthode WOCCQ (WOrking Conditions and Control Questionnaire) ont révélé des facteurs communs liés aux risques psychosociaux (RPS). Le diagnostic effectué par la Direction, partagé avec les Partenaires Sociaux dans le cadre de cette négociation, basé sur les conclusions des enquêtes internes et mis en perspective avec les résultats des enquêtes d'engagement des collaborateurs, montre que les éléments déclencheurs principaux proviennent des facteurs développés ci-dessous. Il importe par ailleurs de préciser que les informations issues de ces enquêtes (de 2014) convergent et apparaissent cohérentes avec les résultats obtenus dans le cadre des enquêtes d’engagement collaborateurs annuellement réalisées.
Les exigences du travail / intensité du travail :
L’intensité du travail correspond « aux exigences associées à l’exécution du travail en termes quantitatifs (contrainte de temps, quantité de travail excessive, etc.) mais aussi qualitatifs (complexité des tâches, concentration, demandes contradictoires, responsabilités, etc.). » Cette première catégorie comprend les notions « d’exigences psychologiques » et « d’efforts », et plus largement les contraintes de rythme, l’existence d’objectifs irréalistes ou flous, l’exigence de polyvalence non maîtrisée, les instructions contradictoires, les longues journées de travail, le travail en horaires atypiques, l’imprévisibilité des horaires de travail… Elle peut notamment favoriser des troubles tels que l’anxiété, la dépression, les maladies cardiovasculaires et les troubles musculosquelettiques. En interne, les risques liés à ce facteur se manifestent par des problèmes de charge de travail, surtout dans les directions administratives, et par un manque de clarté des objectifs ou attentes managériales, qui peuvent sembler confus, flous ou inconnus. Ces effets sur le travail peuvent favoriser l’émergence d’autres facteurs psychosociaux (conflits de valeurs, difficultés relationnelles...) et contribuer à une baisse de la productivité. Ces conséquences sont d’autant plus importantes que l’intensité de travail est associée à une faible latitude décisionnelle et à un manque de soutien social de la part des collègues et/ou de la hiérarchie Introduites en 2021 au sein de l'entreprise, les enquêtes d'engagement identifient les domaines nécessitant une attention accrue. Elles permettent ainsi à l'entreprise de déterminer les actions à renforcer ou à prioriser afin d'améliorer globalement l'engagement des employés. A cet égard, il importe d’ores et déjà de préciser qu’au terme du constat réalisé des progressions ont été observées ces dernières années.
Les rapports sociaux au travail dégradés :
Les rapports sociaux au travail englobent les relations interpersonnelles entre les salariés au sein de l’entreprise ainsi que celles entre les salariés et l’organisation qui les emploie. Ils sont examinés ici sous plusieurs angles :
La qualité des relations entre collègues et la capacité des collectifs de travail à intégrer de nouveaux salariés,
Le soutien apporté par les supérieurs hiérarchiques à leurs subordonnés face aux difficultés professionnelles qu’ils rencontrent,
Le niveau de civilité régnant dans l’entreprise,
La valorisation par l’organisation des compétences des salariés, et de leur efficacité dans leur travail, au travers de différentes formes de reconnaissance du travail.
En interne, les risques ou situations à risque liés à ce facteur se manifestent par une vision floue des tâches à accomplir, du rôle et du périmètre de responsabilité de chacun, ce qui peut engendrer des tensions au sein des équipes (comme des violences verbales ou morales) et une perte de sens au travail. Cela peut entraîner démotivation, désengagement et démobilisation des employés. Ces situations peuvent également affecter la santé physique et mentale des personnes concernées. Par ailleurs, les changements (d'organisation, de méthodes de travail, d'environnement, etc.) sont par nature des facteurs de stress et potentiellement générateurs de risques psychosociaux. Les managers de proximité sont les premiers relais de leur équipe pour accompagner au mieux la gestion de ces changements. A ce titre, ils bénéficient d'un support des équipes RH et HSSE. Fort de ces constats, les parties entendent renforcer la démarche de prévention existante en rappelant et déterminant des actions ciblées sur les 3 niveaux de prévention identifiés. Par cet accord, les parties réaffirment leur volonté d’intervenir le plus en amont possible des situations en renforçant les actions de prévention primaire et secondaire dans le but d’éviter l’apparition de RPS.
Article 3. Les moyens de prévention et les dispositifs existants chez SGXXX
Afin d'assurer une veille permanente, les parties signataires conviennent de mettre en œuvre différents outils au service de l'ensemble des acteurs précédemment identifiés. Les parties souhaitent améliorer la prévention des risques actuelle en déterminant des actions spécifiques à chaque niveau de prévention identifié. Elles réaffirment, à travers cet accord, leur volonté d'intervenir dès les premières phases (niveaux primaire et secondaire) afin de prévenir la réalisation des risques et ainsi éviter leur gestion curative. Un certain nombre de dispositifs légaux et extra-légaux existent au sein de Schmidt Groupe (Règlement intérieur, charte éthique, etc…). Selon les niveaux de prévention attendus sur les RPS, des outils et services sont mis à disposition de l’ensemble des collaborateurs et des managers.
3.1.Les dispositifs de prévention transverses : La sensibilisation et la formation des salariés
L’adhésion de tous les acteurs de l'entreprise à la démarche de prévention des RPS est nécessaire. Étant donné la complexité et l'importance de ce sujet, les parties soulignent la nécessité de former les acteurs identifiés à la prévention des risques psychosociaux (RPS). Cette formation vise à partager des définitions claires, utiliser un vocabulaire commun et s'approprier les dispositifs et outils disponibles au sein de l'entreprise. Il conviendra également d'inclure dans le programme de cette formation une présentation des différents acteurs de la prévention, afin de renforcer leur connaissance interne. Cela contribuera à faciliter la prise de contact en cas de besoin. SCHMIDT Groupe s'engage à former tous ses collaborateurs à la prévention des risques psychosociaux et à ajuster le contenu en fonction de leur poste, qu'ils aient ou non des fonctions managériales ; et ce dès leur intégration dans l’entreprise. Les parties signataires s'engagent également à réaliser des actions de sensibilisation sur les RPS, les facteurs de risque et leurs conséquences sur la santé. Cette sensibilisation par le biais de communications écrites (flash info, info HSSE, etc.) ou orales lors de réunions d’équipe animées par les managers, à destination des collaborateurs permettra à chacun d'être informé et de concourir à la qualité des conditions de travail.
Formations renforcées
Les managers sont les relais de proximité essentiels pour faire remonter les réalités du terrain et les difficultés rencontrées. A ce titre, ils doivent être accompagnés, sensibilisés et formés à la prévention des RPS. Cette formation a pour objectif de permettre à tout manager d'intégrer la prévention des risques psychosociaux à sa pratique managériale quotidienne. Le but est de donner aux managers les outils nécessaires pour :
Repérer les indices de présence actuels ou potentiels d'un risque psychosocial (signaux « faibles », alerte), que ces derniers soient collectifs ou individuels ;
Piloter ses équipes et atteindre les objectifs sans générer de stress sur les collaborateurs, et notamment dans le cadre de changements organisationnels envisagés ;
Savoir agir, en prévention ou en traitement en adoptant les bonnes attitudes et en actionnant les bons leviers et ressources à disposition
Connaitre ses responsabilités légales et son rôle dans la prévention des RPS.
Cette formation obligatoire sera dispensée à tous les managers de l'entreprise, aux équipes RH, HSSE et médico-social, ainsi qu'aux partenaires sociaux. Elle sera adaptée aux réalités et aux procédures existantes dans l'entreprise. Les collaborateurs au contact du public, en particulier le service client, bénéficieront d’une formation pour « Traiter efficacement les appels clients difficiles ». Par ailleurs, les changements (d'organisation, de méthodes de travail, d'environnement, etc.) sont par nature des facteurs de stress et potentiellement générateurs de risques psychosociaux. Les managers de proximité sont les premiers relais de leur équipe pour accompagner au mieux la gestion de ces changements. A ce titre, ils bénéficient d'un support des équipes RH et HSSE. Une formation complémentaire à la gestion et l'accompagnement de ces transitions pourra également être dispensée à tous les managers ainsi qu'aux équipes RH, partenaires sociaux et HSSE. D’autres dispositifs de formation comme celui concernant l’accompagnement du télétravail pour les managers, l’Insight individuel, le 360, le coaching individuel, etc. peuvent venir compléter les moyens de prévention des RPS.
3.2.La communication
La communication sur les risques psychosociaux est le premier facteur de prévention. Elle permet à chacun de mieux appréhender des situations vécues et rencontrées, soit personnellement soit telles que décrites par les collègues de travail. Donner à l'ensemble des acteurs dans l'entreprise les moyens d'agir et de prévenir les RPS, c'est avant tout leur permettre de comprendre pour mieux détecter les symptômes et les facteurs de risques psychosociaux présents et susceptibles d'être générés dans l'entreprise. Les parties signataires conviennent de déployer dans les 6 mois à l'entrée en vigueur du présent accord un plan de communication sur ce sujet tout au long de la durée de cet accord. Il prévoira notamment :
Une information sur les dispositions prévues par le présent accord ;
Une information concernant les différents acteurs et leur rôle sur ce sujet ;
Une campagne de communication régulière au travers d'affichage, newsletter, info flash ;
3.3.Les dispositifs en prévention primaire
La prévention doit se porter avant tout sur le collectif et de ce fait SCHMIDT Groupe a mis en œuvre des outils à destination des managers pour les accompagner dans la prévention du collectif sur les problématiques de RPS.
L’enquête d’engagement :
De façon récurrente, SG lance une enquête d’engagement auprès de l’ensemble de ses collaborateurs. Cette enquête permet d’avoir une image à un instant T du ressenti des salariés concernant le travail et le climat au sein de l’entreprise. A la suite de cette enquête, chaque manager restitue les résultats à son équipe et coconstruit avec elle un plan d’action en lien avec les thématiques remontées par les salariés. Les HRBP s’assurent que chaque équipe a bien eu une restitution de l’enquête et qu’un plan d’action en a découlé. Cette enquête d’engagement permet de comparer les résultats obtenus d’une année sur l’autre au sein de l’entreprise afin de mesurer les évolutions et l’efficacité des plans d’actions. Elle offre également une possibilité de comparaison externe avec le panel d’entreprises clientes de la solution utilisée.
Insight Collectif :
A la demande du manager, les HRBP pourront organiser une journée d’INSIGHT COLLECTIF dont le but est pour une équipe de mieux se connaitre et de booster une dynamique d’équipe
L’évaluation des RPS :
Les indicateurs internes (absentéisme, turn-over, AT/MP/soins, remontées médico-sociales, etc.) permettent de détecter des signaux d’alerte en cas de variations anormales du climat social de l’entreprise. Bien que distincte d'un diagnostic RPS, l'enquête d'engagement collaborateur permet, grâce à sa structure et à ses questions, d'identifier des points d’alerte au sein de chaque service et d'engager des plans d’actions ciblés. SCHMIDT Groupe s'engage à mettre à jour intégralement son DUERP (Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels) pour identifier, évaluer et prévenir les risques psychosociaux, basé sur l’enquête d’engagement et l’ensemble des dispositifs existants. La démarche d’évaluation se fera à définir par la commission de pilotage et sera adaptée à la situation. Pour cela, SG pourra s’appuyer sur les compétences d’un cabinet externe expert en prévention des RPS. Un état d'avancement annuel sera réalisé et partagé lors du Comité de Pilotage et du C.S.E en formation plénière, conformément à la loi. Il sera nécessaire d'étudier les situations de travail afin d'identifier les risques éventuels, notamment ceux liés au télétravail, à la surcharge ou à la sous-charge de travail, ainsi qu’aux conséquences d’un changement d’organisation. La mise à jour du DUERP devra également alimenter le PAPRIPACT, programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail ; orientant ainsi la politique de prévention des risques psychosociaux dans l'entreprise. Le diagnostic et de le DUERP permettront de mieux comprendre la position de l’entreprise sur les RPS, d'identifier les principaux facteurs de risque par segment, d'envisager leurs conséquences et de concevoir un plan d’action adapté. Cette démarche participative avec les représentants du personnel vise à clarifier et structurer la question des RPS. Ainsi, les parties prenantes pourront partager leur expertise et capitaliser sur cet accompagnement pour l’avenir.
3.4.Les dispositifs en prévention secondaire
Le Plan d’Accompagnement Collectif (PAC) :
Analyse de situation collective à la suite de remontées des salariés, du manager, des partenaires sociaux. Le PAC est piloté par le HRBP du service. L’objectif est d’identifier les causes d’insatisfaction ou les problématiques impactant le collectif d’une équipe, d’un service ; de coconstruire avec les équipes un plan d’action pour traiter les problématiques identifiées et de suivre l’avancement du plan d’accompagnement collectif (PAC). Lors de la mise en place d’un plan d’accompagnement collectif (PAC), ce-dernier est partagé en CSE et suivi lors de diverses réunions.
Accompagnement spécifique par un cabinet spécialisé :
Si le PAC n’est pas suffisant à traiter la situation, il pourra être fait appel à un accompagnement spécifique par un cabinet spécialisé. Le HRBP du secteur, le manager et le service HSSE au besoin définissent conjointement les objectifs et coconstruisent avec le cabinet son déroulé et ses attendus.
Communication :
La communication est essentielle pour l'engagement et la motivation des équipes. Une communication régulière donne du sens et favorise l'adhésion. Il faut aussi accorder une attention particulière aux salariés directement concernés par les changements organisationnels, et le rôle du manager est crucial pour répondre à leurs questions et dissiper les incertitudes. Impliquer les équipes dans les différentes phases permet de mieux comprendre les conséquences des changements. Organiser des espaces de discussion réguliers peut favoriser cette compréhension. La sensibilisation et l'action combinée des parties prenantes en matière de prévention des risques psychosociaux sont des outils importants pour aider les salariés à s'adapter et protéger leur santé.
3.5.Les dispositifs en prévention tertiaire
En cas de situation de difficultés individuelles, tout collaborateur et/ou manager peut solliciter le soutien d’un large éventail d’acteurs internes et externes qui en fonction de l’analyse de la situation (professionnelle, social, médical, etc.) proposeront une orientation ou un accompagnement en adéquation. Ces interlocuteurs peuvent être :
Leur encadrement, qui est le premier interlocuteur du collaborateur
Le HRBP de son secteur
Le service HSSE et notamment le service de Santé au Travail
Les référents harcèlement
Les représentants du personnel
Le médecin du travail
Parmi les acteurs impliqués figurent les services proposés par l'entreprise, qui peuvent être mobilisés dans ce cadre. Cela inclut le service d'assistance sociale, ainsi qu’une cellule d’écoute et de soutien psychologique. Cette cellule peut également accompagner un service dans le cas de situation particulière individuelle, à la demande du manager, des partenaires sociaux et en lien avec le HRBP, qui peut avoir un impact psychologique sur le collectif (décès d’un salarié, d’un proche de salarié, etc.) Selon la nature des difficultés rencontrées, les intervenants concernés traiteront eux-mêmes le problème ou orienteront le collaborateur vers les acteurs compétents en la matière. SCHMIDT Groupe s'engage à ce que l'encadrement de proximité ait les connaissances nécessaires pour aider les salariés en difficulté. L'entreprise formera son encadrement et créera un support de communication résumant les contacts internes et externes disponibles pour accompagner les personnes en difficulté, afin qu'elles puissent facilement se diriger vers l'aide appropriée. Lorsqu’une situation individuelle est détectée, les acteurs identifiés dans le cadre de la démarche de prévention des risques psychosociaux s’emploient à encourager, suivre et accompagner le salarié concerné. L’action coordonnée des différents acteurs permet d’établir les solutions les plus adaptées. Les parties signataires conviennent de mettre en œuvre des actions afin de signaler les situations de RPS détectées et de pouvoir y remédier rapidement.
Article 4. Proposition de mesures complémentaires de prévention
Dans le prolongement des mesures de prévention précitées, les parties signataires conviennent de mettre en place des actions complémentaires afin de signaler les situations de RPS détectées et de pouvoir y remédier dans les plus brefs délais ; notamment par la mise en place d’un réseau de salariés “écoutants”.
Rôle des salariés “écoutants” :
La présence de salariés “écoutants” sur le terrain permet de multiplier les sources de détection de situations sensibles au sein de l'organisation et de pouvoir agir au plus vite. L'objectif est de faciliter l'expression des salariés et l’identification des situations relevant des RPS dans l'entreprise, de pouvoir informer un salarié rencontrant une difficulté de ce qui peut caractériser une situation à risque ou avérée en matière de RPS, et surtout de pouvoir l'orienter sans tarder vers des personnes compétentes dans et/ou ou en dehors de l'entreprise pour l'aider à résoudre cette difficulté. Selon les situations dont ils auront connaissance, les salariés “écoutants” joueront un rôle d’intermédiaire auprès du Management, du HRBP et/ou du service médico-social, ainsi que toutes parties prenantes internes ou externes. Ils pourront également être un relai de communication descendante de l'entreprise vers le salarié en matière de RPS. Les salariés “écoutants” sont des volontaires formés à l’écoute active et ayant été informés de manière claire sur les modalités et objectifs de cette mission. En complément de leurs tâches habituelles, ils constitueront un réseau d'écoute vers lequel les salariés pourront se tourner en cas de problème ou d’interrogation. À l'instar des sauveteurs secouristes du travail (SST), les employés écoutants ne sont pas légalement responsables.
Désignation et des critères de sélection :
Les salariés “écoutants ”sont sélectionnés selon différents prérequis et compétences. Ils doivent :
Être salarié permanent de l'entreprise ;
Avoir une ancienneté d'au moins 3 ans dans l'entreprise ;
Connaître l'organisation et le fonctionnement de l'entité ;
Faire preuve de discrétion et de confidentialité ;
Être volontaire et disponible.
Pour ce faire, la Direction lui donne le temps nécessaire à l'accomplissement de sa tâche et arbitrera en cas de difficultés rencontrées dans ce cadre. Dans la mesure du possible, ils seront répartis au sein des différents services de l'entreprise, de façon à assurer idéalement une présence sur chaque secteur. Les candidats pourront soit faire acte de candidature volontaire auprès de la direction de la relation humaine ou du service HSSE, soit être proposés par tout un chacun. Dans ce dernier cas, leur accord pour exercer ce rôle devra être recueilli au préalable. Le choix des salariés “écoutants” tiendra compte de leur motivation pour remplir cette mission, ainsi que de leur éthique et aptitude personnelle en matière d'écoute, d'objectivité, d'impartialité et de confidentialité. Avant d'être officialisé, le choix des salariés écoutants sera mis pour avis à la commission RPS afin d'évaluer leur capacité à tenir ce rôle. La liste des salariés écoutants sera revue de manière annuelle.
Article 5 – Clauses d’application de l’accord
5.1.Durée – révision – dénonciation
Le présent accord est conclu pour une durée
d’un an à compter du 17 mars 2025.
Sont habilitées à engager la procédure de révision de l’accord collectif :
Jusqu’à la fin du cycle électoral au cours duquel cet accord a été conclu, la ou les organisations syndicales de salariés représentatives dans le champ d’application de l’accord et signataires ou adhérentes de l’accord ;
À l’issue de cette période, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans le champ d’application de l’accord.
La dénonciation de l'avenant par l'une des parties ne pourra intervenir que conformément aux règles légales en vigueur.
Il est expressément convenu que le présent accord se substitue, à compter de sa date d’entrée en vigueur, à toute pratique, usage ou accord collectif incompatibles avec les dispositions du présent accord et existant avant sa conclusion.
5.2.Commission d’application et de suivi
Une commission d’application et de suivi composée de 2 représentants par organisation syndicale signataire, de 2 membres de la Direction de la Relation Humaine, de 2 membres du management nommés par la Direction, du médecin du travail et d’une infirmière, ainsi que du Directeur HSSE. Cette commission sera pilotée par le Directeur HSSE de Schmidt Groupe.
La commission définira en lien avec la Direction Générale les objectifs généraux et les processus pour la mise en application de l’accord : % de personnes formées et cibles, définition des processus, etc.
Dans le cadre de la mise en œuvre de cet accord, les parties conviennent des objectifs suivants durant l’année après la date de signature :
Développer et diffuser des supports de communication diversifiés (affiches, newsletters, intranet) afin de promouvoir les dispositifs d’aide disponibles pour les collaborateurs, tels que l’assistance sociale, la cellule d’écoute, et les ressources RH. Ces supports devront être clairement visibles et accessibles, et leur diffusion doit être effectuée de manière régulière pour assurer une sensibilisation continue à ces dispositifs d’aide.
Rédiger et formaliser une procédure claire et accessible pour le signalement des risques psychosociaux (RPS). Cette procédure devra définir les rôles, les étapes et les moyens de communication permettant aux collaborateurs de signaler toute alerte concernant les RPS. Elle devra être mise en application dans un délai de trois mois à compter de la mise en œuvre de l'accord RPS. La procédure devra permettre une gestion efficace des alertes, avec une prise en charge des situations signalées dans un délai raisonnable.
Organiser des sessions de sensibilisation sur les risques psychosociaux (RPS), comprenant des modules e-learning et des interventions en présentiel dans les différents services. Ces sessions devront être adaptées aux spécificités de chaque équipe et contribuer à renforcer la prévention des RPS en sensibilisant l’ensemble des collaborateurs aux enjeux liés à leur bien-être au travail. La mise en place de ces sessions devra garantir une participation large et régulière
Définir et déployer des modules de formation sur les risques psychosociaux (RPS), avec un accent particulier sur la formation des managers. L’objectif est de former l’ensemble des managers à la gestion des RPS, en assurant la formation de 100% des managers d’ici trois ans. Ces modules devront être conçus pour répondre aux besoins spécifiques des managers, afin qu'ils puissent identifier, prévenir et gérer efficacement les risques psychosociaux au sein de leurs équipes.
Il est convenu entre les parties que d’autres objectifs pourront être définis par la commission sous conditions que ces derniers soient réalisables dans la durée de l’accord. Dans le cas contraire, ils seront intégrés dans les propositions d’amélioration du bilan annuel. La commission se réunira à minima 4 fois par an sur la première année. La fréquence sera revue et adaptée à la demande des parties signataires ou des représentants de la Direction. Elle suivra des indicateurs sur les RPS qui sont un outil essentiel permettant de prévenir et limiter les risques psychosociaux au sein de l’entreprise. Il s’agit d’un moyen simple et efficace pour mesurer, analyser et suivre des données qui donneront des indications claires sur la préservation de l’état de santé de nos collaborateurs. Ces indicateurs feront l’objet d’un suivi en commission. Un compte-rendu sera réalisé à la fin de chaque réunion par le pilote de la commission. A la fin de l’année écoulée, la commission synthétisera sous forme de diagnostic/rapport les actions menées, les effets mesurés sur la prévention des RPS et des préconisations, notamment en vue de la négociation d’un nouvel accord en lien avec la prévention des RPS. Elle s’appuiera pour cela sur les CR des réunions de la commission, du suivi des indicateurs, mais également sur les outils existant dans l’entreprise et les éléments issus des différents rapports mis à la disposition des représentants du personnel (DUERP, BDESE, rapport annuel du médecin du travail, etc.). Ce rapport sera annexé au rapport annuel écrit faisant le bilan de la situation générale de la santé, de la sécurité et des conditions de travail dans l'entreprise (art. Article L2312-27). Il comprendra à minima les indicateurs en lien avec les RPS suivants : •Les accidents du travail et les 1ers soins •Les maladies professionnelles •Les remontées et/ou alerte médicales •L’absentéisme par service •Le turn-over par service •L’état des compteurs CP/RTT/CET/MOD par service •Les indicateurs sur la charge de travail à travers les entretiens annuels
La commission pourra proposer tout suivi d’indicateurs pertinents dans une démarche de prévention des RPS.
5.3.Modalités de dépôt
Le présent accord sera déposé en version électronique auprès de l’unité de la Direction Régionale de l'Economie, de l'Emploi, du Travail et des Solidarités (DREETS) du Haut Rhin.
Une copie sera également déposée auprès du Conseil des Prud’hommes de Colmar. Un exemplaire sera remis en main propre à chacun des Délégués Syndicaux représentant les syndicats CFDT, CFE-CGC, et CFTC.
Fait à Lièpvre, le 17 mars 2025
Les Délégués Syndicaux CFDTLa DRH Entreprise Etendue
