ACCORD RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES AU SEIN DE LA SOCIETE SIEMENS MOBILITY SAS
PREAMBULE
Le présent accord est conclu en application des dispositions de l’article L2242-13 et L2242-20 du code du travail relatif à la négociation triennale sur la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP). Il se substitue à toutes autres dispositions portant sur les mêmes thèmes. La GEPP, anciennement nommée GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) et réformée dans le cadre des ordonnances Macron de 2017, est principalement axée sur la gestion des parcours professionnels des salariés. Elle vise à favoriser la mobilité interne et à accompagner les salariés dans le développement de leurs compétences professionnelles. L'ambition des signataires du présent accord relatif à la gestion prévisionnelle des emplois est de :
Préserver la compétitivité de l'entreprise gage de la préservation des emplois et accompagner l’optimisation de l’organisation des activités de l’entreprise,
Pérenniser une politique d'entreprise axée prioritairement à la fois sur la gestion préventive et sur la gestion prévisionnelle des emplois par les compétences concernant l'ensemble des métiers de l'entreprise et ce -notamment- grâce à une politique ambitieuse de formation professionnelle au regard de l’article L6321-1 du code du travail,
Adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues des orientations stratégiques de l’entreprise ainsi qu’aux possibles modifications de l’environnement économique et social,
Développer les savoirs, savoir-faire et les compétences clefs,
Encourager et favoriser le développement de carrière des salariés et les inciter à être acteurs de leur parcours professionnel,
Favoriser la mobilité interne en vue de maintenir l’emploi dans l’entreprise,
Valoriser les engagements de l’entreprise en matière de diversité et inclusion,
Rappeler les axes stratégiques de l’entreprise, notamment l’émergence de nouvelles technologies qui peuvent avoir un impact sur les compétences ainsi que l’exigence d’un haut niveau d’innovation pour continuer à se différencier sur les marchés. Ces éléments font partie intégrante des orientations stratégiques de l’entreprise et contribuent au développement des salariés (formation sur de nouveaux outils, acquisition de compétences nouvelles etc). La Direction technique de Siemens Mobility a pour objectif l’utilisation de la technologie de manière ciblée permettant de générer de la valeur pour l’entreprise.
CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD :
La Direction de Siemens Mobility SAS ainsi que les Organisations Syndicales signataires sont engagées à travers cet accord dans une démarche constructive de GEPP. Conformément à l’article L2242-20 du code du travail, l’accord met en relief un dispositif complet de GEPP comprenant des mesures d’accompagnement en matière de formation, de validation des acquis professionnels, d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés. La loi N° 2021-1104 du 22 août 2021 dite « Loi Climat et Résilience » est venue compléter l’article L2242-20 du code du travail pour y préciser que le dispositif de GEPP doit notamment répondre aux enjeux de la transition écologique. Le Groupe a pris de nombreux engagements au travers du déploiement de la politique RSE structurés autour des engagements DEGREE :
Décarbonation : lutter contre le changement climatique,
Ethique : instaurer une culture de la confiance, respecter des standards élevés et traiter les données avec rigueur,
Gouvernance : appliquer des systèmes de pointe en vue de pratiques commerciales efficaces et responsables,
Effectivité des ressources : encourager l’économie circulaire,
Equité : encourager la diversité et l’inclusion afin de créer un sentiment d’appartenance,
Employabilité : donner aux collaborateurs les moyens de rester pertinents dans un environnement en constante évolution.
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de Siemens Mobility SAS.
CHAPITRE 1 – GESTION PREVISIONNELLE DE L’EMPLOI ET DES CARRIERES A MOYEN ET LONG TERME : LA DEMARCHE GEPP AU SEIN DE L’ENTREPRISE
L’enjeu de la GEPP est de mettre en place un dispositif destiné à assurer l’employabilité des salariés tout au long de leur vie professionnelle et à anticiper les besoins en Ressources Humaines au regard des orientations stratégiques de l’entreprise et des modifications projetées de son environnement. La GEPP ne s’entend pas comme un dispositif de « gestion de crise » mais comme un processus systématique. Afin de permettre l’implication de l’ensemble du personnel dans les futures évolutions de la société, les parties conviennent de pérenniser une politique de gestion prévisionnelle par les compétences avec une vision prospective sur les besoins quantitatifs et qualitatifs en termes d’emplois par métiers et/ou compétences. Pour cela, l’entreprise met en œuvre une démarche d’anticipation, qui s’est notamment traduite par un travail sur les emplois dans l’entreprise dans le cadre de la nouvelle convention collective de la métallurgie du 7 février 2022, entrée en vigueur au 1er janvier 2024. Par ailleurs, la politique et les moyens définis pour la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences sont étroitement liés aux orientations stratégiques à moyen terme de l’entreprise. Ces orientations stratégiques permettent en effet une anticipation des évolutions prévisibles des activités au regard des enjeux commerciaux à venir, et permettent ainsi une anticipation des besoins futurs en termes d’emplois et métiers au sein de l'entreprise. Dans le cadre des orientations stratégiques de l’entreprise, sont présentés chaque année aux partenaires sociaux des indicateurs sur les recrutements à venir, les évolutions qualitatives et quantitatives prévisibles, sur les compétences et postes clés, et sur les éventuels métiers en tension. L’entreprise met en place et actualise régulièrement les outils suivants de suivi des emplois, accessibles sur l’intranet : -La totalité des fiches descriptives d’emplois mises en place dans le cadre de la nouvelle Convention collective de la métallurgie accessibles à l’ensemble des salariés, -La cartographie « GRIP » (Global Reward Infrastructure Program) des métiers et emplois établie au niveau du Groupe Siemens. Le GRIP établit une structure de fiche de postes communes au sein de Siemens dans le monde. La Direction des Ressources Humaines met en œuvre une démarche d’anticipation caractérisée par le suivi de l’évolution des emplois et métiers dans l’entreprise ainsi que des compétences clés considérées comme essentielles. Les orientations stratégiques, telles que présentées annuellement par la Direction au CSE permettent de définir les projets d’organisation qui en découlent, et qui font l’objet de présentation et de débats régulièrement en réunion de CSE.
CHAPITRE 2 : LES OUTILS ET LES ACTEURS DE LA GEPP
Article 1 – Les acteurs
Il est entendu par les parties que la GEPP implique des engagements réciproques :
de l’équipe managériale, qui contribue à la vision anticipatrice de l’entreprise en exprimant les besoins en compétences et en facilitant la réalisation des projets,
des responsables des services Ressources Humaines qui mettent en œuvre cette politique d’anticipation et de prévision des emplois et des compétences, de formalisation et de réalisation des projets professionnels,
des partenaires sociaux, acteurs dans le soutien des collaborateurs dans le cadre de leur évolution professionnelle,
du salarié qui exprime et formalise ses demandes en matière d’évolution de carrière, de mobilité, de formation et est acteur de son développement et de son évolution professionnelle.
Le suivi et la promotion de l’application de l’accord GEPP sera effectué par une commission de suivi composée des représentants de la Direction et de l’organisation syndicale signataire.
Article 2 - Les mesures d’accompagnement associées
Article 2.1 La gestion de carrière et le suivi de l’évolution des salariés
Les mesures en faveur du recrutement externe
Pour soutenir l’effort de recrutement permanent, de nombreux moyens ont été mis en place :
En cas de poste ouvert, le recrutement est systématiquement priorisé à l’interne,
La plateforme « Avature » permet à l’ensemble des collaborateurs d’accéder aux offres d’emplois disponibles dans l’entreprise et le groupe,
A l’externe, un dispositif de publication massif et systématique des offres d’emplois sur les médias et sites d’emplois pertinents, permettant de maximiser la visibilité de l’entreprise et de renforcer la marque employeur,
Une plateforme « d’Onboarding » a été déployée pour permettre d’améliorer l’expérience collaborateurs et l’intégration des nouveaux embauchés,
Un programme de cooptation (Employee Referral Program) permet à chaque salarié de faire profiter son réseau des offres d’emploi disponibles en France et à l’international, et d’être rétribué en cas d’embauche pour un montant de 2500 EUR bruts,
Le recrutement et l'intégration sont des étapes importantes et constituent le premier contact du candidat, futur collaborateur, avec l'entreprise. L’entreprise promeut la diversité dans le cadre du recrutement et rappelle l’importance d’opérer un recrutement indifférencié sans prendre en compte des critères liés au sexe, à l’âge, à l’orientation sexuelle, à l’origine etc. Tout candidat à un emploi en entreprise est protégé par la loi contre les discriminations à l’embauche et au travail. L'entreprise s'engage sur un processus neutre, égalitaire, objectif et basé sur les compétences et le savoir-être.
Siemens Mobility rappelle son engagement à ne recourir à des contrats à durée déterminée uniquement lorsque cela apparaît nécessaire, la même volonté s’appliquant au recours aux travailleurs temporaires. De plus, il est rappelé que les temps partiels pratiqués dans l’entreprise sont choisis et font l’objet d’un avenant au contrat de travail, conformément à la réglementation en vigueur.
La Plateforme « My Growth » de développement personnel, outil clé de l’état d’esprit de croissance chez Siemens Mobility
Siemens Mobility propose une plateforme dédiée au développement individuel des collaborateurs. Cette plateforme (« My Growth ») intègre un certain nombre d’outils permettant à chaque salarié d’être acteur de son parcours professionnel :
« My Strengths » est une approche holistique, issue de la psychologie positive, qui met l'accent sur l'auto-réflexion et le développement des points forts en vue de libérer tout le potentiel des individus, des équipes et par conséquent des organisations. Le point de départ est l'outil d'auto-évaluation « Strengthscope® » accessible à tout moment à l’ensemble des salariés. Cet outil fournir un rapport détaillé comprenant un guide approfondi sur la manière de développer ses forces et ses meilleures compétences pour atteindre des performances optimales.
Multisource feedback : permet aux salariés d’obtenir un retour d'expérience de pairs (collègues, managers etc) dans le cadre des activités réalisées nécessitant une collaboration. Les enjeux de cet outil sont notamment la compréhension de la perception des autres sur son comportement, la capacité à discuter de manière constructive sur un feedback donné, et l’utilisation de ce feedback pour identifier les domaines à améliorer et développer
MySkills est un outil de soutien au développement professionnel et personnel, en cohérence avec les priorités stratégiques du Groupe. Il offre une vue d’ensemble des compétences du salarié et de son état de développement. MySkills permet de savoir quelles sont les compétences requises aujourd'hui et à l'avenir et quelles sont les possibilités d'apprentissage pour se développer sur son poste. Chaque collaborateur peut décider des compétences qu’il souhaite développer davantage ou bien acquérir. Concrètement, le collaborateur peut sélectionner ses compétences dans la bibliothèque dédiée et effectuer une auto-évaluation. Il peut également demander à une personne de confiance, par exemple un collègue ou un supérieur hiérarchique de l’évaluer. Sur la base de cette évaluation, des suggestions de formation seront générées dans l’outil. La plateforme Siemens MySkills propose plus de 200 compétences, dont les « KeySkills4Growth », qui ont un impact sur la croissance de l'entreprise, et les « Common Skills », qui se concentrent davantage sur les compétences universelles.
Les entretiens de développement personnel « Growth Talk »
Les entretiens de développement personnel (Growth Talk) aident à stimuler le développement, le bien-être et les performances des collaborateurs grâce à des conversations orientées vers l’avenir avec leur responsable hiérarchique. Ce processus mis en place au sein du Groupe s’éloigne d’une évaluation standardisée de la performance en permettant d’ouvrir le dialogue à n’importe quel moment, de manière continue. L’objectif poursuivi est de responsabiliser les salariés dans la gestion de leur carrière en les incitant à solliciter un échange dès qu’ils en ressentent le besoin. Cela permet de créer un espace d’échange constructif sans y ajouter trop de formalisme. Les « Growth Talk » reposent sur 4 éléments clés :
Des attentes claires alignées en permanence qui permettent au salarié de comprendre comment son travail contribue au bon fonctionnement de son équipe, quels sont les résultats attendus et les priorités à définir,
Des perspectives de croissance, afin que le salarié réfléchisse au développement et opportunités adaptés à son parcours,
Des éléments de reconnaissance, en instaurant une culture d’appréciation afin d’augmenter l’engagement,
Un apprentissage quotidien, en s’appuyant sur ses points forts et en demandant des retours sur les points d’amélioration.
Dans ce cadre, de nombreux outils et formations sont accessibles à l’ensemble des salariés. En offrant des outils pour apprendre, grandir et s'adapter aux nouveaux changements, MyGrowth est le principal catalyseur d'un état d'esprit de croissance qui est essentiel pour rester résilient et pertinent dans un environnement en constante évolution.
L’entretien professionnel
L’entretien professionnel, prévu aux articles L6315-1 et suivants du code du Travail tous les deux ans, est une occasion pour l’entreprise et le salarié de porter un regard sur l’avenir et d’identifier ensemble les actions de développement des compétences utiles au projet professionnel du salarié et à la performance de l’entreprise. Il permet d'aborder les perspectives d'évolution de l'activité professionnelle du salarié, notamment en termes de qualification, d’emploi et d’évolution de carrière afin de l'aider à mieux définir son projet professionnel et, le cas échéant, à envisager une mobilité interne ou externe. Il permet également d’échanger sur les éventuels besoins de formation pouvant contribuer à l’évolution professionnelle. Le salarié peut également faire part de ses souhaits d’évolution de poste, sur un autre poste de l’entreprise ou de mobilité externe. Tous les 6 ans, un état des lieux récapitulatif est réalisé. Il sera vérifié, à cette occasion, pour tous les salariés ayant au moins 6 ans de présence continue dans l’entreprise, qu’au moins deux entretiens ont bien été réalisés sur cette période conformément à la convention collective de la métallurgie et que le salarié a suivi au moins une action de formation autre qu’une formation « obligatoire » (une formation « obligatoire » est toute action de formation qui conditionne l’exercice d’une activité ou d’une fonction, en application d’une convention internationale ou de dispositions légales réglementaires). Il est à préciser que l’entretien professionnel doit également être réalisé, conformément aux dispositions légales, après une période d’interruption des activités dans des cas limitativement énumérés (notamment à titre d’exemple, au retour de congé maternité ou dans le cadre d’un arrêt maladie de plus de 6 mois). Cet entretien a pour objectif de faire le point sur les changements éventuels intervenus dans l’entreprise et/ou le service pendant l’absence et d’accompagner le retour à l’emploi tout en analysant les besoins éventuels de formation pour le collaborateur. Les Responsables Ressources Humaines restent disponibles pour orienter et conseiller les collaborateurs lors d’un entretien de carrière.
Les revues du personnel ( ou « People Review »)
Les « People Review » constituent un temps d’échange privilégié avec le management/la Direction sur l’identification et le suivi des talents, les perspectives de développement de carrière des collaborateurs identifiés comme clés pour l’entreprise, l’anticipation des plans de succession, l’élaboration et le suivi de plans d’action etc. Ces points d’échange constituent un instrument d’aide à la transformation des organisations en faisant émerger par exemple de nouvelles passerelles professionnelles ou des transférabilités entre métiers. Des revues de performance semestrielles sont organisées avec les Ressources Humaines et la Direction afin de se concentrer sur les compétences, la performance opérationnelle et sur le développement personnel des collaborateurs au sein de l’entreprise.
Article 2.2 Le développement des compétences
La formation professionnelle
La formation professionnelle tout au long de la vie vise à maintenir et favoriser le développement des compétences des collaborateurs. Elle contribue à améliorer la construction d’un parcours professionnalisant. Elle est donc facteur d’employabilité tout en permettant de renforcer la compétitivité de l’entreprise. Aujourd’hui, la digitalisation constante des processus et des modes d’organisation du travail permet à la formation professionnelle d’accompagner l’évolution du travail. Elle implique un changement de ses modalités pédagogiques (association de modules en présentiel et fort développement de modules virtuels). De ce fait, le plan de développement des compétences apparait comme un des leviers d’acquisition des connaissances/compétences parmi d’autres outils qui doivent être utilisés en entreprise (e-learning, classes virtuelles, MOOC, blended, co-développement…). Au-delà de la construction du plan de développement des compétences et afin de faciliter l’accès à la formation, l’ensemble des salariés a accès 24h/24 et 7 jours/7 à des modules de formation en ligne en « libre-service », adaptés à leurs besoins via l’application My Learning World (Learnlight Live English, Finance Training…). Les salariés peuvent ainsi bénéficier d’une grande autonomie dans leur montée en compétence, ainsi que la possibilité de construire des parcours personnalisés auprès de différents partenaires tels que Linkedin Learning, Coursera, GoodHabitz, etc. Avec ces formations en libre accès, le salarié peut se positionner en tant qu’acteur de son évolution. La formation est un investissement au service du développement des collaborateurs et des compétences stratégiques, clés de l’efficience de l’entreprise. Les parties conviennent de l’importance d’investir durablement dans le développement professionnel des salariés et de maintenir un niveau élevé de formation relative à l'évolution et au maintien de l'emploi, au développement des compétences et à la contribution à la performance de l’entreprise. Par ailleurs, afin de promouvoir l’auto-formation et le développement individuel des collaborateurs, un certain seuil d’heures de formation doit être atteint sur chaque exercice. Sur l’exercice en cours à la date de signature du présent accord, les collaborateurs doivent avoir effectué au moins 34 heures de formation (digitale et non digitale). L’entreprise s’engage à promouvoir auprès des salariés l’ensemble des outils liés à la formation et notamment à l’auto-formation via My Learning World. Actuellement, les axes stratégiques de formation de l’entreprise sont ceux-ci-après. Ils se déclinent annuellement dans le cadre du plan de développement des compétences, soumis à la consultation du CSE. Le CSE bénéficie également d’un certain nombre d’indicateurs liés à la formation (nombre de salariés formés, nombre d’heures réalisées, type de formation etc).
Faire évoluer nos salariés, développer l'employabilité dans un contexte qui se digitalise et s'internationalise,
Mettre nos clients au cœur de nos priorités en renforçant notre orientation client et en accroissant notre compétitivité,
Développer nos exigences dans le domaine de la sécurité des personnes, promouvoir une culture EHS dans nos activités clients et internes,
Accroitre nos compétences en digitalisation, cybersécurité, et Intelligence Artificielle, permettre aux collaborateurs d’être acteurs de la transformation digitale, développer notre culture digitale et notre agilité,
Consolider nos pratiques de collaboration et se familiariser avec les nouvelles possibilités d’organisation du travail,
Faire évoluer nos pratiques managériales vers plus d’agilité et de collectif,
Dans le cadre de ces axes :
Pour permettre le développement de l’employabilité de tous les salariés, des formations spécifiques et dédiées et adaptées à chaque typologie de métiers devront, le cas échéant, être ajoutées au catalogue.
Des parcours dits « formants » (Siemens Core Learning Paths) seront proposés aux salariés en fonction de leur développement professionnel.
A titre d’exemple, un collaborateur prenant des responsabilités ou évoluant au sein de la fonction managériale bénéficiera d’un parcours de formation spécifique. Les formations dédiées aux managers se déclinent en différents modules :
READY, programme de formation obligatoire pour tous les nouveaux managers, basé sur 10 moments clés de la vie d’une entreprise susceptibles d’influencer l’expérience collaborateur et l’engagement (à titre d’exemple : intégration, changement de management, feedback, changement de métier etc).
L.E.A.P (Lead Empower Accelerate Practice) est un programme de formation obligatoire complémentaire à READY, accessible à tous les managers dans le cadre de la formation continue et ciblé sur les quatre axes stratégiques du groupe : impact clients, responsabilisation des individus, technologie au service des résultats, esprit de croissance. Cette formation s’articule autour de huit modules qui peuvent être amenés à évoluer selon les enjeux stratégiques du groupe (par exemple, enjeux liés au développement durable, au contact client, aux nouveaux modes de travail ou encore au bien-être au travail).
Les modules READY et LEAP sont accessibles à l’ensemble des collaborateurs sur la plateforme My Learning World.
ELP (Emerging Leader Program) aide au développement de futurs managers ou de managers nouvellement nommés. Cette formation propose des modules en virtuel mais également en présentiel et s’appuie sur les éléments abordés dans le programme R.E.A.D.Y en y ajoutant des opportunités de mise en réseau, d'échange d'expériences et de collaboration interfonctionnelle, au niveau national ou régional, dans le but d'améliorer l'expérience des salariés formés.
XLP (Experienced Leader Program), formation accessible à la fois en virtuel et en présentiel à destination des managers expérimentés, visant à leur permettre d'acquérir une compréhension et des capacités communes pour diriger les personnes et la transformation au sein des différentes organisations. Ce programme permet de développer un réseau de partage d’expériences et de collaboration au niveau national ou régional. Les principaux objectifs sont la mise en œuvre des principes développés au sein du programme L.E.A.P en travaillant sur des cas réels de transformation individuelle et en développant en profondeur les comportements et les compétences nécessaires en matière de leadership.
Des campagnes de sensibilisation adaptées au contexte de Siemens Mobility sont effectuées par les Ressources Humaines auprès des managers sur des thématiques liées à la gestion des équipes : temps de travail, congés payés, sous-traitance etc. Autre exemple de parcours d’apprentissage (Siemens Core Learning Paths) avec les formations axées sur la gestion de projet. Formations qui couvrent différents niveaux de connaissances en gestion de projet jusqu’aux formations permettant la certification des Chefs de projets. Dont la formation « Les Fondamentaux de la Gestion de Projet chez Siemens 1er niveau » dédiée aux Chefs de projet, ou aux Responsables de lot ou multi-lot). La formation a pour objectif d’apporter les compétences de base nécessaires à une gestion de projet réussie (processus de référence groupe « PM@Siemens » en matière de gestion de projet, pilotage de l’équipe projet, planning, contrôle des ressources et des coûts etc). Également, un collaborateur exerçant un métier où une expertise technique est nécessaire se verra proposer les formations requises. Dans le cadre d’évolutions technologiques, des formations dédiées aux nouveaux outils pourront être proposées afin de garantir l’employabilité des salariés concernés. Lorsqu’un salarié est amené à changer de métier, une formation, certifiante ou non, dont la durée et le contenu dépendront de l’écart de compétences entre les deux postes, pourra être proposée via le plan de formation. De la même façon, tous les nouveaux tuteurs encadrant des salariés en contrat d’apprentissage suivront une formation dédiée au tutorat, prévue au catalogue. Annuellement, le plan de développement des compétences vient s’articuler autour des éléments suivants :
Evaluation des besoins stratégiques de l’entreprise,
Recueil des besoins collectifs et individuels,
Consolidation et validation du projet de plan avec le management,
Consultation du CSE sur le projet établi et sur le bilan précédent,
Suivi de la réalisation des formations et de leur inscription budgétaire,
Evaluation à chaud par les managers et les collaborateurs de la pertinence et de la qualité des formations et à froid, par les managers, pour juger quelques mois plus tard de l’impact réel de l’action,
Evaluation lors de l’Entretien professionnel des compétences acquises.
Par ailleurs, le salarié peut se former et/ou faire reconnaître son expérience professionnelle, à son initiative, et avoir recours aux dispositifs de CPF, de VAE, …. La constitution du plan de développement des compétences se veut agile ; ainsi, en cas de besoin ponctuel, des formations au « fil de l’eau » sont attribuées aux salariés ayant besoin de développer leurs compétences en-dehors du calendrier défini. Les plans de développement des compétences de l’entreprise évolueront pour prendre en compte les diagnostics de l’emploi et seront également une composante des plans d’actions définis dans le cadre de la GEPP par métier.
Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le CPF est un dispositif prévu par la loi à l’initiative du salarié, acteur majeur de la construction de son projet professionnel. Il permet au salarié de prendre en main son parcours de formation, tout au long de sa vie professionnelle, afin de développer ses compétences ou d’en acquérir de nouvelles. Le CPF peut être utilisé tout au long de la vie active pour les formations éligibles définies par la loi, afin de suivre notamment une formation qualifiante ou certifiante ou encore bénéficier d'un accompagnement pour la validation des acquis de l'expérience (VAE), le bilan de compétences (BDC), la création ou la reprise d'une entreprise. Tout salarié envisageant de mobiliser son CPF peut bénéficier d'informations, de conseils et d'un accompagnement auprès d'un Conseiller en Évolution Professionnelle. Depuis le 1er janvier 2019, le Compte Personnel Formation (CPF) consiste en un compteur en euros alimenté annuellement et mobilisable à l’initiative du salarié, afin de bénéficier de formations qualifiantes certifiantes ou diplômantes, en lien avec les besoins du salarié. Chaque salarié travaillant plus d’un mi-temps acquiert 500 € par an. Pour les salariés dont le temps de travail est inférieur à un mi-temps, ce montant est proratisé en fonction du temps d’activité. Tout salarié peut acquérir des droits, sans limite de temps, dans la limite du plafond de 5 000 €. Depuis le 2 mai 2024, une participation forfaitaire de 100 euros est obligatoire pour toute souscription de formation dans le cadre du CPF. Depuis le 21 novembre 2019, l’accès au CPF se fait par le salarié, directement sur la plateforme « Mon compte formation » (application Internet et mobile). Afin de compléter le dispositif légal de compte personnel de formation, l'entreprise peut décider d’abonder ce compte lorsque les droits inscrits sont insuffisants pour le financement d’une formation dans les conditions suivantes :
Abondement dans la limite de 2000 EUR pour les salariés mobilisant leur CPF afin de suivre une action de formation en lien avec les compétences applicables sur leur rôle actuel ou leur trajectoire cible,
La formation doit être validée en amont par la Direction des Ressources Humaines et le manager, en tenant de compte de la situation particulière de chaque collaborateur. La Direction des Ressources Humaines se laisse la possibilité d’arbitrer les demandes au cas par cas selon les besoins.
La formation pourra être réalisée sur le temps de travail.
La Validation des acquis de l’expérience (VAE)
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) permet de faire valider au cours de sa vie professionnelle les acquis de son expérience en vue de l’obtention d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle, enregistré au répertoire des certifications professionnelles ou d’un certificat de qualification professionnelle. Les salariés candidats à une action de validation des acquis de l'expérience (VAE) peuvent solliciter un entretien avec le service des Ressources Humaines afin de déterminer si l'entreprise accompagne leur projet et se trouve en mesure de leur proposer des perspectives à l'issue de leur parcours de VAE. À défaut, le salarié peut accéder à la VAE dans le cadre du congé de VAE ou en dehors du temps de travail.
Le Bilan de compétences :
Tout salarié peut, dans le cadre d'une démarche individuelle, demander à bénéficier d'un bilan de compétences dont l'objet est d'analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ainsi que ses aptitudes et motivations, afin de définir un projet professionnel ou d'envisager une nouvelle orientation dans l'entreprise ou à l'extérieur. La réalisation du bilan de compétences peut être envisagée dans le cadre du Compte Professionnel de Formation (CPF). Le résultat du bilan de compétences sous forme d'une synthèse est remis au salarié pour son usage exclusif sans communication à l'employeur. Ce bilan est réalisé à la demande ou avec l'accord du salarié s'il est proposé par l'entreprise. En revanche, si le salarié mobilise son CPF pour un bilan en tout ou partie pendant le temps de travail, il doit demander l’accord préalable de l’employeur. Si le bilan de compétences est demandé par l’employeur et réalisé sur le temps de travail, le bilan de compétence est pris en charge par l’entreprise. En cas de demande du salarié, l’employeur se laisse la possibilité de statuer au cas par cas selon l’adéquation du projet au poste occupé et à l’évolution professionnelle envisagée.
Le conseil en évolution professionnelle (CEP)
A titre de rappel, le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d’accompagnement gratuit et personnalisé pour faire le point sur sa situation professionnelle, et, s’il y a lieu, établir un projet d’évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d’activité…). Il est assuré par des conseillers d’organismes habilités (France Travail, APEC, Mission locale, CAP emploi pour les personnes en situation de handicap etc). Le CEP assure les prestations suivantes :
Un entretien individuel pour analyser sa situation professionnelle,
Un conseil visant à définir son projet professionnel,
Et un accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet.
Tout salarié peut bénéficier d’un CEP de sa propre initiative.
CHAPITRE 3 : Dispositions intergénérationnelles
Article 3.1 Engagements en faveur de la formation et de l’insertion durable des jeunes
Modalités d’intégration, de formation et d’accompagnement des nouveaux arrivants dans l’entreprise et des jeunes embauchés (alternants et stagiaires) en particulier
L’intégration est un facteur clé permettant de s’assurer de la fidélisation des jeunes embauchés. Le tuteur et le manager sont responsables de la réussite de l'intégration des stagiaires et alternants dans l’entreprise. Tout jeune embauché dans l’entreprise bénéficie d’un parcours d’intégration accessible également à l’ensemble des collaborateurs :
Remise d’un livret d’accueil permettant de se familiariser avec le Groupe et l’Entreprise,
Accès à un outil de e-learning pour tout nouvel arrivant (MyLearningWorld), conçu pour compléter les dispositifs d’intégration locaux et aider les managers dans le processus d’intégration de leurs nouveaux salariés. Ce dispositif permet de sensibiliser les nouveaux embauchés à la vision, aux valeurs et à l’organisation du groupe,
Animation de la communauté apprentis/stagiaires sur nos réseaux (Yammer) afin de donner, tout au long de l’année, des informations générales ou contextuelles au jeunes, et organiser des évènements dédiés (Nuit des Loups Garous : programme entrepreneurial se déroulant sur une nuit, Croissants & Business : rencontres métiers avec des salariés Siemens, Altern’up : concours entrepreneurial ayant pour but de lancer son activité, organisé avec d’autres entreprises partenaires, etc).
Organisation de matinées d’intégration dédiées aux apprentis et stagiaires,
Accès à la plateforme My Learning World susmentionnée ouverte à l’ensemble des jeunes, stagiaires et alternants compris,
Organisation d’un séminaire d’intégration (« Genius Day ») permettant aux nouveaux embauchés de se rencontrer, d’échanger entre eux, avec d’autres collaborateurs de l’entreprise ou avec des managers, leur permettant ainsi de bénéficier d'une vue panoramique des activités de la société et compléter leur réseau interne,
Implication des managers/tuteurs des nouveaux embauchés afin de les guider et de les supporter dans la découverte du Groupe et leur bonne intégration.
Le Parrain /La Marraine (ou référent/e) du jeune embauché en CDI : Un Parrain/une Marraine est affecté à tout nouvel arrivant dans l’entreprise, et plus particulièrement aux jeunes embauchés. Il présente et introduit le nouvel arrivant dans l’entreprise. Le rôle de parrain/marraine est un rôle volontaire et temporaire qui s’étale sur les premières semaines de présence du nouvel arrivant et s’inscrit dans le cadre d’une relation individualisée. Il doit faciliter le travail et l’intégration du nouvel arrivant (prise de poste, création d’un réseau professionnel interne, matériel, processus de base, se repérer dans l’entreprise). Le Tuteur/La Tutrice (ou référent/e) du jeune en formation (stagiaire, alternant) : Son rôle consiste à accueillir, aider et guider l’apprenant dans sa découverte de l’entreprise et l’exercice de ses missions, en liaison la plus étroite possible avec les apports théoriques délivrés par le centre de formation du jeune. Soucieux que le parrain /la marraine et le tuteur/la tutrice aient la possibilité d’accomplir au mieux leur mission, ils ne pourront pas accompagner plus de 2 jeunes à la fois. La charge de travail devra être compatible et adaptée avec l’exercice de leur rôle. Le Tuteur/la Tutrice est impérativement formé.e afin de s’assurer que les stagiaires/alternants sont accompagnés au mieux durant leur expérience au sein de Siemens Mobility. Cette formation a pour objectif de faciliter sa mission en matière d’intégration et d’accueil des jeunes, d’accompagnement (suivi auprès de l’école), de transmission des connaissances, du savoir-faire et de la culture d’entreprise, mais également le suivi et l’évaluation de la progression du jeune dans l’entreprise. Le Tuteur/La Tutrice sera invité à évaluer les stagiaires et apprentis, dans l’objectif de fidéliser les talents et de leur proposer des opportunités au sein du Groupe/de l’Entreprise.
Entretien de suivi entre le jeune, son tuteur et son référent école dans le cadre d’un contrat d’alternance ou d’un stage
Tout alternant/stagiaire bénéficie d’un suivi organisé par son école et relayé par son tuteur en interne. Les modalités de mise en œuvre d’un entretien de suivi entre le jeune, son tuteur et son référent école sont adaptées selon le parcours du jeune, portant notamment sur l’évaluation de sa maîtrise des compétences requises.
Modalités de mise en place de contrats en alternance et de stages, modalités d’accueil et perspectives de développement au sein de l’entreprise
La politique jeunes développée par Siemens Mobility vise à :
Identifier les formations qui répondent aux besoins actuels et futurs de nos activités en termes de recrutement,
Créer de la compétence sur nos métiers,
Faire connaître nos activités et nos métiers auprès des jeunes (collégiens, lycéens, étudiants),
Acculturer les jeunes aux valeurs de l’entreprise et du groupe,
Attirer des jeunes femmes sur nos métiers techniques,
Détecter/identifier et pré-recruter les jeunes talents,
Développer les partenariats-écoles sur le long terme,
Jouer notre rôle social et développer notre image-employeur,
Continuer à développer nos engagements avec des associations partenaires sur les thématiques de diversité et d’inclusion (Elles Bougent visant à susciter des vocations féminines pour des métiers techniques ou scientifiques, Nos Quartiers ont du Talent en faveur de l’insertion professionnelle des jeunes, etc).
Article 3.2 Engagements en faveur de la formation et de l’emploi des salariés seniors
Sont considérés comme des seniors au sens du présent accord les salariés ayant plus de 55 ans. L’enjeu est d’assurer le maintien dans l’emploi des salariés considérés comme seniors. Afin de mesurer cet engagement, l’évolution du nombre de salariés de 62 ans et plus est suivie auprès du CSE. Le maintien dans l’emploi des seniors est indissociable de la GEPP. Aussi, la volonté de maintenir les seniors dans l’emploi se traduit également par la volonté de préserver les compétences de l’entreprise, en anticipant dans la mesure du possible le transfert de compétences, les évolutions et les départs.
Egalité de traitement
L'entreprise rappelle qu'aucune décision de gestion ne doit être prise en considération de l'âge et avoir un caractère discriminant, de manière directe ou indirecte. À cet effet, l'entreprise sera particulièrement vigilante sur le déroulement des carrières des seniors.
Transmission des savoirs et des compétences
L’entreprise réaffirme son attachement à la transmission des savoirs et des compétences, élément fondamental de la pérennisation de l’entreprise. Elle fait appel à des compétences précises et à une forte détermination des différents acteurs. A ce titre, les mécanismes suivants sont mis en œuvre :
Formation à la transmission des compétences
Sur nos métiers clés, afin de permettre au senior expérimenté de transmettre les savoirs essentiels de son travail, de disposer d’une méthodologie d’apprentissage, et lui permettre de gérer les situations de dépendance dans son cœur de métier, l’entreprise proposera une formation relative à la transmission des savoirs et des compétences, prévue au catalogue : « Formateur occasionnel : concevoir et animer ses formations ». L’entreprise se réserve le droit d’accepter ou non cette formation en fonction des enjeux liés à la transmission des compétences sur l’activité occupée.
Le Tutorat
Les collaborateurs seniors jouent un rôle majeur dans la transmission des connaissances nécessaires au bon fonctionnement et au bon déroulement des activités de l’entreprise. Le Tutorat vise à mieux intégrer un collaborateur sur un poste et/ou au sein d’une équipe et plus généralement à favoriser le transfert des savoirs. Les seniors peuvent être volontaires pour exercer une activité de tuteur en direction des nouveaux recrutés, des jeunes recrutés en contrat en alternance, des stagiaires ou des travailleurs temporaires. La mise en place d’un tel dispositif est conditionnée à la validation par le management et la Direction des Ressources Humaines d’un besoin spécifique (comme par exemple, un emploi nécessitant des compétences difficiles à trouver sur le marché ou difficiles à acquérir) et à l’identification des futurs tuteurs, lesquels doivent posséder les compétences pédagogiques nécessaires. L’entreprise incitera toute initiative de ce type et veillera à l’équilibre de la charge de travail du collaborateur senior afin de tenir compte de sa fonction tutorale. Le tuteur pourra bénéficier d’une formation préalable au tutorat pour l’aider dans la réalisation de sa mission.
Plan de succession
L’une des principales responsabilités du management est d’assurer la parfaite continuité de son activité en cas de départ d’un collaborateur de son équipe, qu’il s’agisse d’une mobilité interne ou d’un départ de l’entreprise. Un certain nombre de situations peuvent, dans ce cadre, être planifiées, si le départ à la retraite est prévisible en cas d’information du salarié concerné. D’autres situations peuvent s’avérer plus complexes à prévoir. Néanmoins, l’entreprise travaille sur des plans de successions lors des People Review susmentionnées permettant d’anticiper d’éventuels remplacements, en particulier sur des situations de départs prévisibles.
Aménagements de fin de carrière et retraite anticipée
Les seniors qui souhaitent anticiper leur départ à la retraite peuvent bénéficier des mesures suivantes :
Actions de formation : Les salariés seniors peuvent bénéficier au même titre que les autres salariés d’actions de formation, afin de contribuer à maintenir leur employabilité. L’entreprise veillera à mettre en œuvre si nécessaire des actions de développement spécifiques pour accompagner la montée en compétence des seniors sur les nouvelles technologies/nouveaux outils et nouveaux environnements de travail.
Par ailleurs, une formation dédiée à la préparation au départ à la retraite est disponible au sein du catalogue formation et acceptée systématiquement par l’entreprise en cas de demande formulée par le salarié.
Entretien professionnel : Pour rappel, l’entretien professionnel est l’échange propice permettant aux managers d’aborder avec les salariés seniors leurs souhaits d’évolution avant leur départ à la retraite.
Retraite progressive : L’entreprise souhaite favoriser le passage à temps partiel ainsi que le recours à la retraite progressive. La retraite progressive permet au salarié qui le souhaite de travailler à temps partiel tout en bénéficiant d’une fraction de sa pension de retraite. Elle permet d’alléger son rythme de travail avant de liquider sa retraite en totalité. Ce dispositif étant encadré par la loi, les conditions applicables seront celles existantes au moment où le salarié adhère au dispositif.
L’aménagement du temps de travail sera évoqué avec le salarié concerné sous tous les angles possibles et en adéquation avec les impératifs d’organisation des activités.
Compte épargne temps (CET) : Afin de mieux concilier vie professionnelle et personnelle et d’aménager la durée du travail en fin de carrière, l’entreprise permet aux collaborateurs seniors de capitaliser des jours supplémentaires sur le CET en l’alimentant par les congés payés non pris au 31 mai de chaque année :
7 jours par an pour les salariés âgés de 55 ans et plus, avec un abondement de 25%,
Le nombre total de jours épargnés est porté à 44 jours pour les salariés âgés de 55 ans et plus, et 50 jours pour les salariés âgés de 60 ans et plus, sous réserve que les jours excédant 44 jours soient pris par le collaborateur avant son départ à la retraite (contre 5 jours pour les salariés âgés de moins de 55 ans).
Entretien information retraite : Malakoff Humanis offre aux salariés concernés qui en font la demande un entretien dédié avec un conseiller spécialisé. Cet entretien permet de faire le point sur ses droits, d’obtenir des informations sur la date prévisionnelle de départ à la retraite, le montant de la future retraite de base et complémentaire, l’application des coefficients majorant/minorant suivant les différents scénarios de départ etc.
Plus généralement, la Direction des Ressources Humaines pourra informer les salariés demandeurs des dispositions en faveur des retraités et les orienter en cas de besoin auprès d’organismes habilités à les accompagner (Caisses de retraite, Malakoff Humanis etc).
Article 3.3 Engagements en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes
Les parties signataires au présent accord réaffirment leur volonté de garantir les principes d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ainsi que l’égalité d’accès à l’emploi dans le cadre de la lutte contre les discriminations à l’embauche et durant le déroulement de carrière. Pour rappel, Siemens Mobility a obtenu en 2025 un score de 93 sur 100 à l’Index d’égalité femmes-hommes mis en place par le gouvernement français pour aider les entreprises à évaluer l’égalité salariale entre les hommes et les femmes. Dans ce contexte, les parties s’engagent à ouvrir des négociations portant sur un accord relatif à l’égalité entre les femmes et les hommes dans l’année suivant la date de signature du présent accord. Siemens Mobility prend de nombreux engagements en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes :
Formations dédiées au développement des femmes et à leur évolution sur des postes de management (à titre d’exemple, « Leadership au féminin »),
Tables rondes/People review dédiées aux femmes talents et à leur parcours d’évolution dans l’entreprise,
Sessions de mentoring en cours de construction par un membre du COMEX auprès de femmes ayant un fort potentiel d’évolution,
Embauche des femmes sur des fonctions techniques et de management dans un objectif de développement de la mixité professionnelle, et outil de diffusion des offres de recrutement non genrées,
Partenariat avec des associations dédiées à la promotion de la diversité (Elles Bougent).
CHAPITRE 4 : Accompagnement à la mobilité professionnelle et géographique
La loi a ouvert la possibilité d’intégrer dans la GEPP « les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise prévue à l'article L2254-2, qui doivent, en cas d'accord, faire l'objet d'un chapitre spécifique » (article L2242-20 2° du code du travail).
Article 4.1 La mobilité interne
Les Parties réaffirment que la mobilité interne participe au développement des talents dans le Groupe et à la création des opportunités de carrière pour les individus. Les mobilités, à l'initiative de l'Entreprise ou du salarié, sont destinées à faire face à un souhait de changement du salarié ou une difficulté d'emploi. La mobilité interne a pour objectif de pourvoir les postes vacants tout en répondant aux aspirations de développement personnel des collaborateurs. Elle doit en outre faciliter la décision de recrutement, l’entreprise ayant déjà porté une appréciation sur le collaborateur concerné ainsi que sur ses réalisations. L’entreprise favorise la mobilité interne, prioritairement aux recrutements externes. Dans le cadre d’une baisse de charge par exemple, les sites ou unités de travail concernées porteront une attention particulière à faire connaître aux salariés concernés les possibilités de mobilité interne. La démarche de mobilité doit être actée entre le salarié et son manager, et les salariés doivent les informer lorsqu’ils décident de postuler en interne. Les salariés, accompagnés par les managers, formulent l'horizon de mobilité souhaité dans le cadre de l'entretien professionnel. Pour favoriser l’évolution et/ou la mobilité interne, les équipes RH sont mobilisées, en particulier pour toutes les situations permettant de faire évoluer les collaborateurs dont le poste serait identifié comme en décroissance, ou dont l’évolution permettra la mobilité d’un autre collaborateur affecté sur un poste en décroissance. La mobilité interne doit simplifier l’intégration du collaborateur au sein de sa nouvelle équipe, le candidat retenu disposant a priori d’un réseau interne et d’une connaissance des usages voire des outils maison. Le collaborateur bénéficiant d’une mobilité interne sur un poste nécessitant des compétences particulières bénéficiera d’une formation adaptée si nécessaire. Elargie au Groupe et systématisée, cette pratique est stimulante pour les collaborateurs qui disposent de perspectives d’évolution fonctionnelles, hiérarchiques et géographiques, qu’ils seront à même d’étudier avant d’envisager de quitter le Groupe, si leurs fonctions actuelles ne les satisfont plus. Cette dynamique permet notamment l’émergence des managers de demain, cadres à potentiel qui auront enrichi leurs compétences à travers des postes et des organisations variés. L’entreprise entend favoriser la mobilité au sens large pour favoriser l’adaptation et l’évolution des compétences. Enfin, les évolutions géographiques et professionnelles permettent, à terme, une meilleure diffusion de la culture du groupe Siemens et le décloisonnement des entités. Une charte définissant les mesures d’accompagnement de la mobilité existe dans l’entreprise (voir en annexe du présent accord). Par ailleurs, l’entreprise souhaite que chaque salarié soit acteur de sa mobilité. Dans ce cadre, les salariés de l’entreprise ont accès à l’information relative aux postes ouverts dans le Groupe Siemens et à l’international via la bourse aux emplois Siemens, destinée aux collaborateurs qui souhaitent évoluer, découvrir de nouvelles activités ou un nouveau métier. Il permet de consulter toutes les opportunités de l’entreprise, du Groupe, en France mais aussi à l'international.
Article 4.2 Aides à la mobilité géographique
Conformément à la politique de mobilité en vigueur, Siemens Mobility met à la disposition des salariés, des aides à la mobilité géographique en cas de mutation professionnelle. Elles sont fixées par la DRH selon la composition familiale du collaborateur (cf charte de mobilité géographique). A titre d’exemples, aide Mobili pass proposée par Action Logement d’accompagnement à la recherche d’un logement, remboursement des frais de déménagement sur forfait, prime de réinstallation, ou encore aide à la recherche d’emploi en faveur du conjoint.
CHAPITRE 5 : LE PARCOURS SYNDICAL
Les parties considèrent que le maintien et le développement d’un dialogue social de qualité passe par le renforcement de l’attractivité pour la prise de responsabilités syndicales et/ou représentatives auprès des salariés, afin d’assurer le renouvellement des compétences des représentants du personnel dans les prochaines années. Par ailleurs, la prise de mandats pour une durée limitée dans le temps est de nature à favoriser ce renouvellement tout en facilitant la réintégration professionnelle.
Garanties liées à l’exercice des mandats : l’exercice d’un mandat ne doit pas nuire à l’évolution de carrière ni à l’évolution salariale de l’intéressé. Il est rappelé que le temps passé en réunion n’est pas décompté du total d’heures de délégation dont il bénéficie au titre de son mandat. Les heures de délégation doivent par ailleurs être respectées par les managers des salariés concernés afin qu’ils puissent consacrer ces heures à l’exercice de leur mandat. Dès qu’un salarié devient détenteur d’un mandat, sa hiérarchie en est informée ainsi que du crédit d’heures éventuellement associé.
Protection des représentants du personnel : le Code du travail accorde aux représentants du personnel une protection supérieure à celle des autres salariés. Conscientes de leur responsabilité, les Organisations Syndicales signataires indiquent qu’elles ne cautionneront pas un élu qui utiliserait ses mandats et les prérogatives qui en découlent à des fins personnelles.
Entretien de fin de mandat : A l’issue du mandat, un entretien de fin de mandat sera organisé avec les salariés bénéficiant d’un mandat de délégué syndical afin de dresser un bilan des années effectuées, d’identifier d’éventuels besoins de formation et de développement des compétences. Les compétences développées dans le cadre du mandat pourront être valorisées durant cet entretien.
CHAPITRE 6 : SUIVI DE L’APPLICATION DE L’ACCORD :
Le présent accord fera l’objet d’un suivi concret dans le cadre du CSE par le biais d’un certain nombre d’indicateurs qui pourront lui être présentés annuellement (à titre indicatif, pyramide des âges, répartition des effectifs par emplois, nombre de salariés de plus de 62 ans, perspectives de recrutement, politique jeunes : stages et contrats d’apprentissage, index égalité).
CHAPITRE 7 : DISPOSITIONS FINALES
Article 1 - Champ d'application
Le présent accord est applicable au sein de Siemens Mobility SAS. Il répond à l'obligation prévue à l'article L2242-2 du code du travail.
Article 2 – Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée. Il entrera en vigueur à la date de sa signature. Il prendra fin le 31/03/2028. À son terme, le présent accord cessera automatiquement et de plein droit de produire ses effets. Dans les 6 mois précédant son expiration, les Parties conviennent d’engager de nouvelles négociations en vue de renouveler ou de modifier les dispositions du présent accord.
Article 3 – Révision de l’accord
Le présent accord peut être révisé, en tout ou partie, à la demande de l’employeur ou des organisations syndicales représentatives habilitées, selon les modalités suivantes :
Toute demande de révision doit être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception ou lettre remise en main propre contre décharge à l’employeur ainsi qu’aux organisations syndicales représentatives et comporter, outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de remplacement,
Le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai de trois mois suivant la réception de cette lettre, les parties sus indiquées doivent ouvrir une négociation en vue de la rédaction d’un nouveau texte,
Les dispositions de l’accord dont la révision est demandée restent en vigueur jusqu’à la conclusion d’un nouvel accord ou à défaut sont maintenues.
Les dispositions de l’accord portant révision se substitueront de plein droit à celles qu’elles modifient soit à la date expressément prévue soit, à défaut, à partir du jour qui suivra son dépôt auprès du service compétent.
Article 2 - Formalités, publicité, notification et dépôt de l’accord
Un exemplaire original signé du présent accord sera remis à chaque partie, ainsi qu’au greffe du Conseil de prud'hommes de Nanterre. Après sa notification à toutes les organisations syndicales représentatives au sein de l’entreprise, le présent accord sera déposé à l’initiative de la Société sur la plateforme Téléaccords du Ministère du Travail. En outre, un exemplaire sera déposé sur l’intranet pour les salariés. Pour Siemens Mobility SAS, le 13 mars 2025, à Châtillon
