ACCORD RELATIF À LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET LA MIXITE DES METIERS (GEPPMM)
2026 - 2027
TOC \o "1-3" \z \u \hPREAMBULE PAGEREF _Toc221185302 \h 3 CHAPITRE I – DISPOSITIONS GéNéRALES PAGEREF _Toc221185303 \h 5 ARTICLE 1 - Champ d’application PAGEREF _Toc221185304 \h 5 ARTICLE 2 - Les acteurs de la GEPPMM PAGEREF _Toc221185305 \h 5 ARTICLE 2.1 - La Direction Générale PAGEREF _Toc221185306 \h 5 ARTICLE 2.2 - Les managers PAGEREF _Toc221185307 \h 5 ARTICLE 2.3 - La Direction des Ressources Humaines PAGEREF _Toc221185308 \h 5 ARTICLE 2.4 - Les Human Ressources Business Partner (HRBP) PAGEREF _Toc221185309 \h 5 ARTICLE 2.5 - Les Salariés PAGEREF _Toc221185310 \h 6 ARTICLE 2.6 - Les Institutions Représentatives du Personnel et les Organisations Syndicales PAGEREF _Toc221185311 \h 6 CHAPITRE II – L’EVOLUTION DES METIERS ET DES COMPETENCES PAGEREF _Toc221185312 \h 7 ARTICLE 1 - Veiller à l'adéquation entre les besoins de l’entreprise et les aspirations des salariés PAGEREF _Toc221185313 \h 7 ARTICLE 2 – Etablir un référentiel de fonctions PAGEREF _Toc221185314 \h 8 ARTICLE 3 - Etude de l’Intelligence artificielle (IA) PAGEREF _Toc221185315 \h 8 ARTICLE 4 – Etablir la construction des aires de mobilité PAGEREF _Toc221185316 \h 9 ARTICLE 5 – Associer aux fiches de fonction un parcours formation PAGEREF _Toc221185317 \h 9 ARTICLE 6 – Gérer la fin de carrière et anticiper les départs PAGEREF _Toc221185318 \h 9 CHAPITRE III – LA GESTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS PAGEREF _Toc221185319 \h 12 ARTICLE 1 - Les outils de suivi de l’évolution des parcours professionnels et compétences des salariés PAGEREF _Toc221185320 \h 12 ARTICLE 2- Promouvoir et accompagner la mobilité des salariés PAGEREF _Toc221185321 \h 18 CHAPITRE IV – LE DISPOSITIF FAVORISANT LE MAINTIEN ET LE DEVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES PAGEREF _Toc221185322 \h 36 ARTICLE 1 - La formation professionnelle PAGEREF _Toc221185323 \h 36 ARTICLE 2 - Les dispositifs d’accompagnement des salariés PAGEREF _Toc221185324 \h 40 CHAPITRE V – LE PARCOURS PROFESSIONNEL DES SALARIES EXERCANT UN MANDAT (Représentant du personnel ou Représentant syndical) PAGEREF _Toc221185325 \h 49 ARTICLE 1 - Concrétiser l’entretien de début et fin de mandat PAGEREF _Toc221185326 \h 49 ARTICLE 2 - Valoriser les compétences acquises PAGEREF _Toc221185327 \h 50 ARTICLE 3 – Mise en place d’un processus de veille salariale PAGEREF _Toc221185328 \h 50 CHAPITRE VI – LE MANAGEMENT PAGEREF _Toc221185329 \h 51 CHAPITRE VII - ENJEUX DE TRANSITION ECOLOGIQUE PAGEREF _Toc221185330 \h 54 CHAPITRE VIII - RECOURS A LA SOUS-TRAITANCE PAGEREF _Toc221185331 \h 54 CHAPITRE IX – PROMOTION DE LA MIXITE DES METIERS PAGEREF _Toc221185332 \h 54 CHAPITRE X – MOYENS DE SUIVI DE LA GEPPMM PAGEREF _Toc221185333 \h 56 ARTICLE 1 - Les missions de la commission PAGEREF _Toc221185334 \h 56 ARTICLE 2 - Composition et moyens PAGEREF _Toc221185335 \h 56 ARTICLE 3 - Les indicateurs de suivi GEPPMM PAGEREF _Toc221185336 \h 56 ARTICLE 4 – Réunion de suivi PAGEREF _Toc221185337 \h 57 CHAPITRE XI – ENTREE EN VIGUEUR & DUREE DE L'ACCORD PAGEREF _Toc221185338 \h 57 CHAPITRE XII – REVISION DE L’ACCORD PAGEREF _Toc221185339 \h 57 CHAPITRE XIII – DEPOT ET PUBLICITE PAGEREF _Toc221185340 \h 57
PREAMBULE
SMACL Assurances SA, filiale du groupe MAIF, accompagne depuis plus de 50 ans les collectivités et les territoires. Créée par et pour les élus locaux, SMACL Assurances SA se définit comme un assureur solidaire et engagé, plaçant les besoins de ses assurés – et plus largement ceux de la société – au cœur de ses priorités. Comme de nombreuses entreprises, SMACL Assurances SA regroupe plusieurs métiers répartis en deux grandes familles :
Les métiers opérationnels, directement liés à l’assurance ;
Les métiers fonctionnels, dédiés à la gestion et au pilotage de l’entreprise.
La GEPPMM (Gestion des Emplois, des Parcours Professionnels et de la Mixité des Métiers) constitue une démarche stratégique d’anticipation et d’adaptation des emplois et des compétences. Elle vise à accompagner le développement économique et stratégique de l’entreprise, en tenant compte des évolutions du marché et de l’environnement, et en s’appuyant sur des scénarios d’évolution de la stratégie. Cette démarche poursuit plusieurs objectifs :
Favoriser l’égalité entre les femmes et les hommes dans l’accès aux métiers, aux formations et aux évolutions de carrière ;
Développer la mixité dans l’ensemble des métiers et des champs d’activité, en encourageant une représentation équilibrée des femmes et des hommes.
Promouvoir la diversité dans les parcours professionnels et la construction des compétences.
Le marché de l’assurance se caractérise par une forte concurrence et des évolutions rapides, qu’elles soient économiques, réglementaires ou technologiques. Dans ce contexte, la gestion des compétences et la qualité de la formation des salariés sont des leviers essentiels de performance et de développement. Pour maintenir sa position de leader auprès des collectivités territoriales et répondre à ses enjeux économiques, SMACL Assurances SA doit anticiper les besoins en compétences indispensables à son développement. La GEPPMM est aujourd’hui un dispositif essentiel pour accompagner les profondes transformations du secteur de l’assurance. Les évolutions économiques, technologiques, réglementaires, environnementales et sociétales invitent SMACL Assurances SA à faire évoluer son organisation, ses activités, ainsi que sa manière de gérer les emplois et les parcours professionnels. Les parties signataires souhaitent développer une GEPPMM conforme à l’article L.2242-20 et suivants du Code du travail, en plaçant l’humain au cœur de la stratégie de l’entreprise. Cette démarche s’inscrit dans la continuité des valeurs de SMACL Assurances SA et vise à accompagner et développer les parcours professionnels des salariés, afin que chacun contribue à la richesse collective de l’entreprise. Les dispositions de l’accord s’inscrivent dans le quadriptyque et ses 4 principaux objectifs :
La performance durable de l’entreprise
La satisfaction des sociétaires
La contribution au bien commun
L’épanouissement des acteurs
Ainsi l’objectif du présent accord est que la GEPPMM permette :
A l’entreprise d’anticiper les besoins d’organisation et de compétences en fonction de sa stratégie, de l’évolution des marchés et de la législation, tout en conciliant ses besoins avec les projets individuels des salariés ;
Aux salariés, d’être acteurs de leur parcours professionnel, en pilotant leur développement personnel et professionnel,
Aux managers, de renforcer leur rôle dans l’évaluation des compétences et des marqueurs comportementaux et l’accompagnement des salariés afin de développeur leurs talents
À la Direction des Ressources Humaines, d’apporter un support aux managers et aux salariés dans la construction des parcours professionnels ;
Aux partenaires sociaux, de disposer d’indicateurs communs sur l’évolution des métiers afin de favoriser l’anticipation des changements et proposer des mesures d’accompagnement.
Ainsi cet accord formalise la poursuite et l’enrichissement des actions déjà engagées par le précédent accord, pour :
Accompagner la mobilité interne,
Établir un cadre de référence pour accompagner les salariés dans les évolutions organisationnelles.
Assurer un suivi partagé à l’ensemble de l’entreprise de la mise en œuvre de l'accord, et intégrer les évolutions législatives et réglementaires applicables.
CHAPITRE I – DISPOSITIONS GéNéRALES
ARTICLE 1 - Champ d’application
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’entreprise, indépendamment de leur statut leur classification ou de leur catégorie. ARTICLE 2 - Les acteurs de la GEPPMM
ARTICLE 2.1 - La Direction Générale
La Direction Générale (DG) déploie la stratégie de l’entreprise. Elle joue un rôle important dans la communication auprès des salariés de l’entreprise, afin que chacun puisse connaître son rôle dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise et renforcer son sentiment d’appartenance.
Aussi, la DG et le comité de direction s’efforceront de communiquer, de façon transparente et compréhensible, auprès de l’ensemble des salariés, par tous les moyens adaptés.
ARTICLE 2.2 - Les managers
Les managers ont un rôle essentiel dans la politique GEPPMM, puisqu’ils ont la meilleure connaissance de leurs équipes, des besoins métiers et de leurs évolutions. Leur rôle de proximité est donc essentiel au sein des équipes, et doit être accentué, afin de permettre notamment d’identifier et de développer les compétences de chacun.
ARTICLE 2.3 - La Direction des Ressources Humaines
La GEPPMM est un outil essentiel de la gestion des ressources humaines. En analysant, dans leur contexte et dans le temps, les besoins de l’entreprise en effectifs, en compétences et en investissements, elle permet de définir et de conduire un plan d’action global (formation, mobilité, recrutement, etc.).
La Direction des Ressources Humaines met en œuvre la politique de gestion des emplois, des parcours professionnels et de la mixité des métiers (GEPPMM) définie par le présent accord. Elle assure le lien direct avec les salariés et veille à leur fournir une information claire et complète sur l’ensemble des dispositifs, garantissant ainsi une communication efficace.
ARTICLE 2.4 - Les Human Ressources Business Partner (HRBP)
Le HRBP décline la politique RH et met en place une démarche proactive et de proximité vis-à-vis des managers et des salariés :
Applique la méthodologie d’accompagnement RH en cas de décision impactante de l’entreprise ;
Accompagne les managers dans leurs missions d’encadrement et dans leurs projets ;
Accompagne les salariés dans la construction de leur parcours professionnel et favorise la mobilité interne ;
Conduit les campagnes RH, réalise les bilans et construit les plans d'actions GEPPMM correspondants : entretiens annuels, primes/promotions, revues d’effectifs, etc. ;
Analyse le compte-rendu des entretiens et propose les plans d’actions adaptés en lien avec le management ;
Participe au recueil des besoins en ressources et compétences et anticipe notamment les besoins de formations, de recrutements, de développement des compétences, d'accompagnements au changement ;
Réalise le plan de recrutement du portefeuille de métiers dédié en menant en autonomie le recrutement de tout type de profils (cadres techniques, managers, employés, etc.).
S’il le souhaite, le salarié peut être aidé dans sa préparation aux entretiens ainsi qu’à la réalisation de sa candidature par un acteur RH. Cet accompagnement peut prendre la forme de différents temps d’échanges au cours duquel il pourra s’exercer à mettre en avant sa motivation réelle, convaincre le recruteur de sa volonté à s’impliquer dans un nouvel environnement et valoriser son parcours et ses compétences. A cette occasion un test de personnalité peut être proposé afin de faire le point sur les compétences et perspectives professionnelles.
ARTICLE 2.5 - Les Salariés
L’efficacité de la politique de GEPPMM repose sur l’implication active de tous les salariés, principaux acteurs de leur évolution professionnelle. Chacun doit s’engager dans la construction de son parcours, en ayant accès à l’ensemble des dispositifs mis à disposition pour répondre à ses besoins, renforcer son employabilité et s’inscrire dans la stratégie globale de l’entreprise.
ARTICLE 2.6 - Les Institutions Représentatives du Personnel et les Organisations Syndicales
Les Instances Représentatives du Personnel (IRP) et les Organisations Syndicales (OS) contribuent activement à la construction de la GEPPMM, notamment par la négociation et la conclusion d’accords, le suivi des dispositifs existants et leur présence auprès des salariés sur le terrain. Les échanges entre ces acteurs et l’entreprise favorisent le déploiement de la GEPPMM en assurant une circulation efficace des informations. Ils nourrissent également une démarche d’amélioration continue, garantissant ainsi la pertinence et l’efficacité du dispositif.
CHAPITRE II – L’EVOLUTION DES METIERS ET DES COMPETENCES
ARTICLE 1 - Veiller à l'adéquation entre les besoins de l’entreprise et les aspirations des salariés
Dans une entreprise en constante évolution, qu’elle soit organisationnelle, technologique ou règlementaire, l’objectif est d’anticiper au mieux les besoins d’entreprise et les aspirations des salariés afin de favoriser leur conciliation.
En effet il y a deux enjeux principaux :
Garantir la présence des compétences nécessaires au bon endroit et au bon moment.
Promouvoir et faciliter la mobilité interne.
Objectifs de la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels et la mixité des métiers
Anticiper les besoins et les ressources : assurer l’adéquation entre les besoins futurs de l’entreprise et les ressources disponibles, accompagner les évolutions dans l’organisation du travail et de la production, et maîtriser les impacts des changements, notamment technologiques et économiques.
Prévenir les déséquilibres d’effectifs : anticiper les situations de sureffectif ou de sous-effectif, et gérer l’évolution de la pyramide des âges ainsi que les départs en retraite.
Favoriser l’évolution professionnelle : veiller au développement des parcours professionnels des salariés, encourager leur implication dans des projets d’évolution, promouvoir la mobilité interne et améliorer la gestion des carrières.
Renforcer les compétences : proposer aux salariés des actions pour anticiper l’adaptation des compétences aux fonctions, valoriser les compétences individuelles et collectives, optimiser les dispositifs de formation et développer la qualification des salariés.
Accompagner les dynamiques de recrutement en développant, lorsque cela est nécessaire, des actions de sourcing afin de répondre aux difficultés de recrutement et de limiter les risques et les coûts liés aux déséquilibres.
ARTICLE 2 – Etablir un référentiel de fonctions
Pour soutenir le développement professionnel des salariés et leur offrir une réelle visibilité sur l’évolution de leurs missions, l’entreprise a élaboré un référentiel de fonctions régulièrement mis à jour. Ce référentiel recense l’ensemble des fonctions exercées dans l’entreprise et réparties en différentes familles de métiers. Il est à la disposition de l’ensemble des salariés et accessible via Talensoft. Ce référentiel prend la forme de fiches de fonction. Il détaille ainsi, fonction par fonction existante dans l’entreprise :
Les missions, activités et attendus associés à chacune de ces fonctions,
Les aires de mobilité possibles au regard de la fonction concernée.
Le référentiel de fonctions offre aux salariés une meilleure visibilité sur les métiers et sur leurs évolutions possibles au sein de l’entreprise. Un travail de fond sur l’ensemble des fonctions a été mené afin de mettre en œuvre, améliorer et faire évoluer le référentiel existant afin de rendre les emplois plus visibles et d’instaurer des ponts entre les compétences, la classification, la formation et la mobilité. L’élaboration d’un « référentiel fonction » passe par les étapes décrites ci-dessous :
Définir le domaine professionnel,
Recenser les principaux métiers dans ce domaine
Identifier et regrouper les fiches métier qui seront amenées à être mises à jour.
ARTICLE 3 - Etude de l’Intelligence artificielle (IA)
La Direction des Ressources Humaines s'engage à se tenir informée des évolutions de l’intelligence artificielle (IA) en lien avec le groupe MAIF et étudier l’impact de l’intégration de l’IA dans ses activités notamment sur l’organisation du travail, la qualité de service et les exigences règlementaires propres au secteur de l’assurance. Ainsi cette observation permettra d’anticiper les besoins en compétences et les évolutions des métiers, afin d’accompagner les salariés. L’entreprise met en œuvre une démarche proactive fondée sur une veille technologique et réglementaire continue, compte tenu des évolutions rapides de l’IA dans l’assurance, un dialogue social régulier sur les impacts identifiés et les projets de déploiement, des expérimentations contrôlées, accompagnées d’un bilan systématique, l’accès à des dispositifs de formation et d’accompagnement individualisés pour les métiers les plus exposés à la transformation et une information transparente à destination des salariés sur les finalités et limites des outils utilisés.
ARTICLE 4 – Etablir la construction des aires de mobilité
Afin de permettre aux salariés d’avoir une vision plus claire et partagée des fonctions occupées dans l’entreprise, des passerelles existantes entre les différentes filières et fonctions, ainsi que des besoins en termes de métiers, différents dispositifs sont mis à disposition et actualisés régulièrement (Espace RH, Référentiel métier) notamment au regard de l’évolution des besoins de l’entreprise.
ARTICLE 5 – Associer aux fiches de fonction un parcours formation
Les dispositifs de formation disponibles dans certaines directions métiers sont organisés en paliers, permettant aux salariés concernés d’identifier les étapes clés pour progresser dans leur métier. L’association d’un parcours de formation à une fiche de fonctions traduit la volonté de l’entreprise d’inscrire sa démarche d’accompagnement dans une logique de développement des compétences, afin de permettre à chaque salarié de se projeter dans l’évolution de leur montée en compétence. Cette approche met en évidence l’importance du plan de développement des compétences et positionne le manager comme acteur central du dispositif, garant de l’accompagnement et du suivi du parcours professionnel du salarié.
ARTICLE 6 – Gérer la fin de carrière et anticiper les départs
La gestion de la fin de carrière et l’anticipation des départs ont pour objectif de :
Préserver et transmettre les compétences clés, afin de maintenir les savoir-faire essentiels au fonctionnement de l’entreprise ;
Assurer la continuité des activités, en limitant les situations où un poste repose sur une seule personne, notamment par le développement de compétences partagées ;
Prévoir les besoins en recrutement ou en mobilité, pour anticiper les évolutions organisationnelles ;
Faciliter la transition professionnelle des salariés, en proposant des dispositifs adaptés à cette étape de leur parcours.
Cette démarche vise à accompagner les évolutions des équipes tout en garantissant la stabilité et la performance des activités.
6.1 Entretenir et développer les compétences
L’allongement de la vie professionnelle conduit à intégrer de plus en plus la gestion des fins de carrière dans la politique RH de l’entreprise. Dans la mesure du possible cette étape doit être anticipée et discutée avec le salarié afin de préserver sa contribution et de limiter les impacts sur l’organisation. SMACL Assurances SA veille à maintenir et développer les compétences de tous ses salariés, quel que soit leur âge, notamment par des actions de formation adaptées. Pour soutenir l’engagement et la motivation des salariés en dernière partie de carrière, il est recommandé de leur confier des missions valorisant leur expérience, telles que la gestion de projets ou le tutorat des nouveaux entrants. L’accompagnement de cette phase vise à identifier des opportunités de parcours adaptés et à préserver l’intérêt des salariés pour leur activité. Les objectifs poursuivis sont les suivants :
Optimiser l’accompagnement de la fin de carrière ;
Maintenir la motivation des salariés ;
Préparer la transition entre activité professionnelle et retraite ;
Organiser la retraite progressive
Pour atteindre ces objectifs, plusieurs actions peuvent être mises en œuvre :
Formations et accompagnement, notamment sur l’usage des outils numériques ;
Sensibilisation des managers à l’accompagnement des salariés en dernière partie de carrière (management situationnel) ;
Développement du tutorat pour valoriser l’expertise des salariés expérimentés ;
Participation à la co-animation des journées d’accueil des nouveaux arrivants ;
Mise à disposition d’une infographie présentant les étapes clés de la préparation à la retraite.
6.2 Gérer le départ d’un salarié
Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine d’un départ notamment en cas de promotion, évolution vers de nouvelles responsabilités ou départ à la retraite. Quelle que soit la raison, une préparation en amont facilite la période de transition, l’intégration des nouveaux salariés et la conservation des savoir-faire et connaissances. Plus le départ est anticipé, plus la continuité des activités est assurée.
Dans ce cadre, SMACL Assurances SA s’engage à :
Recenser les activités du salarié sortant, en allant au-delà de la fiche de poste pour inclure des informations informelles (réseau interne, méthodes de travail, pratiques spécifiques) ;
Anticiper les impacts organisationnels, notamment sur la charge de travail et la répartition des missions au sein de l’équipe ;
Organiser un entretien entre le HRBP et le manager, afin d’étudier le profil de poste, voire les modalités de remplacement si nécessaire ;
Prévoir un entretien de départ, pour échanger sur les raisons et conditions du départ ;
Anticiper le recrutement dès le départ connu, afin de permettre une transmission des savoirs entre le salarié sortant et le nouvel arrivant lorsque cela est possible.
CHAPITRE III – LA GESTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS
ARTICLE 1 - Les outils de suivi de l’évolution des parcours professionnels et compétences des salariés
L’entretien annuel d’évaluation ainsi que l’entretien de parcours professionnel se déroulent
pendant le temps de travail et sont assimilés à du temps de travail effectif.
Chaque année, les HRBP assurent en amont la formation des managers sur les évolutions de la campagne, laquelle est ensuite présentée par les managers à leurs équipes. 1.1- Entretien annuel d’évaluation
L’entretien annuel d’évaluation se tient chaque année. Il permet de réaliser une évaluation globale de l’année écoulée. Un bilan intermédiaire peut être réalisé en cours d’année et faire l’objet d’un compte rendu écrit.
Pour le salarié, l'entretien est un moment privilégié durant lequel il pourra échanger avec son manager, faire un point sur le bilan de l'année écoulée et préparer l'année à venir en analysant les besoins, les objectifs d'évolution et les champs de progression à couvrir. Cet entretien permet également de faire le point sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle du salarié au regard de son temps de travail. L’objectif étant d’identifier les éventuelles difficultés rencontrées, de favoriser un dialogue constructif et de rechercher, lorsque cela est possible, des solutions adaptées pour améliorer les conditions de travail et le bien-être du salarié. Pour l'entreprise, l'ensemble des entretiens annuels est un outil d'évaluation de la performance et de détection des potentiels dans l'entreprise, ainsi qu'un outil de pilotage des activités RH et d’aide à l’élaboration du plan de développement des compétences, des recrutements ou de la mobilité.
Cet entretien annuel d’évaluation permet ainsi de :
Réaliser une synthèse des échanges réguliers intervenus tout au long de l’année entre le manager et le salarié.
Ces échanges continus sont essentiels notamment pour permettre au salarié de faire part de ses besoins et de partager sur son activité. Ils permettent de la même manière au manager de partager notamment sur les axes de développement attendus et d’être force de proposition vis-à-vis des besoins que le salarié exprime.
Faire le bilan de l’activité de l’année écoulée et évaluer les résultats en lien avec les objectifs définis.
Ce bilan vise ainsi, au travers des réalisations de l’année, à identifier les réussites, l’expérience acquise par le salarié concerné, ses forces mais aussi ses axes d’amélioration. Les objectifs fixés pour l’année concernée servent de base à l’évaluation réalisée. Les objectifs sont évalués à l’aide d’une liste déroulante sur une échelle à 3 niveaux : Atteint ; partiellement atteint et non atteint. La rubrique « commentaires » doit être impérativement complétée par le manager afin de justifier l’évaluation.
Ce bilan permet également de valoriser des actions réalisées en dehors du métier exercé. Exemple : projet informatique, tutorat, actions de formation...
Faire le bilan de l’implication du salarié au cours de l’année écoulée.
Ce bilan porte principalement sur la manière dont le salarié exerce ses missions. L’évaluation s’appuie sur des marqueurs comportementaux définis (à titre indicatif, à la date de conclusion du présent accord il y en a quatre : l’attention sincère à l’autre, être acteur du changement, avoir un comportement responsable, jouer collectif).
Définir les objectifs de l’année à venir.
La définition des objectifs pour l’année à venir est réalisée par le manager en concertation avec le salarié qui peut présenter des propositions. Les objectifs sont susceptibles d’évoluer au cours de l’année au regard d’une modification d’activité, de périmètre d’intervention ou de missions complémentaires confiées. Au regard de ces objectifs le salarié et son manager échangent notamment sur les actions d’accompagnement et de formation nécessaires pour les atteindre. Afin de permettre à ses salariés de préparer au mieux cet entretien, SMACL Assurances SA met à disposition des salariés un ensemble de supports d’accompagnement et de formation accessibles dans la base documentaire RH, notamment via l’espace SharePoint dédié. Le formulaire d’entretien annuel d’évaluation permet également au salarié de solliciter un échange avec le HRBP référent afin de partager ses aspirations professionnelles. L’entretien individuel est par conséquent un outil essentiel dans la construction d’un projet professionnel et sert de base à l’entretien de parcours professionnel.
1.1.1 Les points essentiels à aborder au cours de l’entretien annuel d’évaluation
Le poste actuel : axes principaux, changements dans l'année, évolutions éventuelles dans le futur… ;
Les événements professionnels majeurs de l'année écoulée, et éventuellement les évènements personnels ayant eu un impact sur l’aspect professionnel ;
Le bilan de l'activité sur l'année : niveau de résultat atteint, nouvelles activités réalisées et facteurs de réussite, freins sur les résultats et moyens de progression ;
Les objectifs de l'année à venir en termes de résultats attendus : progression, besoins en formation ;
La relation managériale : état des lieux et points d'amélioration.
Evaluation des compétences du salarié au travers des marqueurs comportementaux (à la date de la conclusion du présent accord, et à titre informatif, il existe 4 marqueurs : l’attention sincère à l’autre, être acteur du changement, avoir un comportement responsable, jouer collectif).
Les marqueurs comportementaux sont des illustrations concrètes de comportements observés chez les salariés tout au long de l’année. Ils permettent une évaluation objective, pertinente, personnalisée et factuelle.
Les avantages :
Un langage commun au groupe qui facilite les échanges
Une culture managériale plus humaine par la valorisation des savoirs êtres et des savoirs faire
Une implication des salariés dans l’évaluation (auto-évaluation)
Facilite la reconnaissance des comportements positifs
Permet des observations concrètes pour un pilotage plus fin
Points d’attention à prendre en compte par les managers :
La forme dans la rédaction des remarques sur les marqueurs est importante
L’acculturation du salarié à l’approche est indispensable
L’évaluation doit s’appuyer sur des faits objectifs et précis, mais également tenir compte des comportements observables tout au long de l’année écoulée.
Le manager et son salarié peuvent avoir une opinion divergente sur l’évaluation d’un marqueur
1.1.2 Mode d’emploi à la préparation de l’entretien
Ce bilan de l’année écoulée est centré sur la manière dont le salarié réalise son activité.
Il est précisé que chaque salarié peut dans ce cadre, en amont de l’entretien, solliciter une personne avec qui il a travaillé en proximité afin de réaliser un “regards croisés”. Cet échange permet notamment au salarié concerné de connaitre les impressions de son collègue sur ses points forts et ses axes d’amélioration (basés sur les faits observables en situation de travail). Des guides expliquant le recours à ces regards croisés sont mis à disposition des salariés sur l'intranet de l’Entreprise.
1.1.3 Les bonnes pratiques d’évaluation des objectifs lors de l’entretien annuel
Préparation de l’entretien :
Relire les objectifs fixés en début de période
Collecter les faits marquants : livrables, résultats, feedbacks
S’appuyer sur des éléments concrets (reporting, projets, indicateurs)
Evaluation et commenter chaque objectif :
Objectif atteint : résultats conformes aux attentes
Objectif non atteint : Analyser les causes (managériales, organisationnelles, individuelles)
Adopter une posture constructive :
Favoriser le dialogue : écouter le salarié
Valoriser les réussites et les efforts
Identifier les axes de développement
Formaliser l’évaluation :
Rédiger des commentaires clairs et factuels
Partager et valider l’évaluation avec le salarié
1.1.4 Les différentes étapes de l'entretien annuel d’évaluation
Préparation logistique de l'entretien : il est important d'organiser cet entretien dans une période propice à l'échange (éviter les périodes de stress) en dehors de toute contrainte organisationnelle, et de veiller à se donner le temps.
Préparation des acteurs à l'entretien : pour un échange constructif et une communication optimale, il est essentiel que le salarié et son manager aient pris le temps de préparer cet entretien.
Pour faciliter cette démarche, il est conseillé de préparer son entretien en s’appuyant sur la trame qui existe sur le logiciel RH. Cette démarche simplifiera les réflexions préalables.
Réalisation de l'entretien : nous conseillons une réunion en sept phases même si dans les pratiques, il n'existe pas de règles.
L’accueil
Le bilan de l’année écoulée :
Analyse de la fonction et le rappel des événements majeurs de l'année,
Point sur l'année écoulée et les objectifs de performance,
Relation avec la hiérarchie,
Évolutions dans le poste actuel et la déclinaison des axes de progression
L’identification des besoins de formation en lien avec les évolutions citées précédemment,
La définition des objectifs n+1,
La conclusion,
La rédaction du compte-rendu,
La signature de l’entretien.
1.2 L’entretien de parcours professionnel
La loi n°2025-989 remplace l’entretien professionnel par l’entretien de parcours professionnel, élargissant son objet à la trajectoire complète du salarié : compétences, évolution du poste, besoins de formation et perspectives d’emploi.
Jusqu’en 2025, l’entretien professionnel se concentrait sur les perspectives d’évolution et les besoins de formation. La réforme élève ce rendez-vous à un niveau plus stratégique.
L’entretien de parcours professionnel couvre désormais :
l’analyse des compétences mobilisées par le salarié dans son emploi actuel ;
l’évolution éventuelle de ces compétences au regard des transformations de l’entreprise ;
l’examen de la situation professionnelle du salarié, au regard des perspectives d’emploi dans l’entreprise ;
l’identification des besoins de formation liés soit au poste, soit à son évolution, soit à un projet personnel du salarié ;
l’expression des souhaits d’évolution professionnelle (y compris reconversion interne ou externe, bilan de compétences, projet de transition professionnelle ou validation des acquis de l’expérience) ;
l’activation du compte personnel de formation et les abondements que l’employeur peut décider d’y apporter.
L’entretien de parcours professionnel est un temps d’échange entre le salarié et manager pour étudier les perspectives d’évolutions professionnelles du salarié, notamment en termes de qualification et d’emploi. L’entretien professionnel est un rendez-vous obligatoire entre le salarié et l'employeur. Il est destiné à envisager les perspectives d'évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer. Le salarié est acteur de son entretien professionnel. 1.2.1 Les objectifs de l’entretien de parcours professionnel
Faire un bilan sur l’évolution de la carrière du salarié, l’évolution des compétences
Accompagner et déterminer les perspectives d’évolution professionnelles, les perspectives internes, tout en prévenant l’usure professionnelle et aborder les projets personnels du salarié
S’assurer de l’appropriation par les salariés des dispositifs spécifiques de formation
existants (VAE, CPF, CEP) L’entretien de parcours professionnel doit permettre d’aborder les compétences mobilisées dans le poste actuel, les perspectives d’évolution, les programmes de formation et les projets de reconversion ou de mobilité. Il intègre également un point sur l’usage du CPF et les accompagnements disponibles, comme le conseil en évolution professionnelle (CEP). L’objectif étant de faire de ce moment un échange constructif sur l’avenir, et non une évaluation du passé.
1.2.3 Les différences entre entretien de parcours professionnel et entretien annuel L’entretien de parcours professionnel ne se substitue pas à l’entretien annuel d’évaluation, mais ces deux entretiens se complètent. Ils peuvent d’ailleurs être menés à la suite l’un de l’autre, dès lors que le contenu des deux échanges est bien identifié. L’entretien annuel vise à évaluer le salarié dans son poste, tandis que l’entretien de parcours professionnel a un périmètre plus large puisqu’il aborde l’évolution du salarié au-delà du seul exercice de son poste (c’est-à-dire l’évolution au sein de la structure).
1.2.4 Périodicité de l’entretien de parcours professionnel
L'entreprise souhaite maintenir un dispositif favorable d’entretiens de parcours professionnels, afin d’accompagner au mieux le développement des compétences et l’évolution professionnelle des salariés. L’entretien annuel se tient chaque année, tandis que l’entretien de parcours professionnel conserve une périodicité biennale.
1.2.5 Cas spécifiques – reprise d’activité :
Conformément à l’article article L. 6315-1 du code du travail, tous les salariés en situation de reprise d’activité à la suite d’un congé de maternité, d’un congé parental d’éducation, y compris s’il est pris à temps partiel, d’un congé de solidarité familiale, d’un congé de proche aidant, d’un congé d’adoption, d’un congé sabbatique, d’une période de mobilité volontaire sécurisée, d’une période d’activité à temps partiel, d’un arrêt longue maladie ou à l’issue d’un mandat syndical se verront proposer un entretien de parcours professionnel, si le salarié n'a bénéficié d'aucun entretien de parcours professionnel au cours des douze mois précédant sa reprise d'activité, dans la perspective de faciliter et d’organiser le retour à une situation de travail. Cet entretien peut avoir lieu, à l'initiative du salarié, à une date antérieure à la reprise de poste.
1.2.6 Les étapes de l'entretien de parcours professionnel
Préparation logistique de l'entretien : il est essentiel d'organiser cet entretien dans une période propice à l'échange (éviter les périodes de stress) en dehors de toute contrainte organisationnelle et de veiller à se donner le temps.
Préparation des acteurs à l'entretien : pour un échange constructif (récupération des données) et une communication optimale, il est important que le salarié et son manager aient pris le temps de préparer cet entretien.
Pour faciliter cette démarche, il est conseillé de préparer son entretien en s’appuyant sur la trame qui existe sur le logiciel RH. Cette démarche simplifiera les réflexions préalables.
Réalisation de l'entretien en quatre phases :
1. Bilan de la période et faits marquants : effectuer une synthèse des compétences développées y compris des compétences non liées au métier exercé (projet informatique, tutorat, actions de formation...)
2. Évaluation à froid des formations : établir un bilan des actions de formations réalisées
3. Motivations et souhaits : faire un point d’étape sur les perspectives d’évolution de la qualification du salarié et de son emploi
4. Professionnalisation envisagée : mener une réflexion conjointe entre le manager et le salarié sur la construction du parcours professionnel, et choisir des formations etc.
Le HRBP pourra accompagner la démarche.
1.2.3 Les modalités de mise en œuvre spécifiques à respecter
Afin de faciliter la mise en œuvre de ces deux process, il est important pour tous les acteurs de respecter le calendrier des entretiens annuels et de parcours professionnels établi par la Direction Générale et la Direction des Ressources Humaines.
NB : si les salariés ont un projet professionnel et/ou une demande en lien avec leur carrière, ils peuvent contacter leur HRBP à tout moment de l’année.
Les HRBP lisent l’ensemble des entretiens annuels dans le cadre de la revue personnel. Ils recensent les différentes demandes, échangent avec les managers et prennent contact avec les salariés si nécessaire.
ARTICLE 2- Promouvoir et accompagner la mobilité des salariés
SMACL Assurances SA fait appel prioritairement à la promotion et la mobilité en interne pour pourvoir aux postes disponibles. En effet ce process permet de connaitre les compétences et savoir-être professionnels du candidat, qui aura la compréhension immédiate de l’entreprise et de ses attentes. Cela favorise le transfert de connaissances entre le titulaire du poste et le remplaçant. Ce recrutement s’avère également plus rapide et moins coûteux. Cependant, cette méthode peut priver l’entreprise de l’apport d’un dynamisme extérieur. L’appel à candidatures est publié sur notre portail en interne et sur le portail de recrutement Groupe MAIF (AGORA + et Espace Salariés). Pour les postes demandant des compétences spécifiques ou en tension (complexité de recrutement), l’entreprise peut publier l’appel à candidatures en interne et en externe simultanément.
2.1 - Le processus de recrutement L’éthique du processus de recrutement et les procédures d'accueil des nouveaux arrivants sont en place depuis quelques années, afin de procurer les outils nécessaires aux personnes en charge du recrutement, afin de garantir l'équité et l'objectivité dans la prise de décision. SMACL Assurances SA s'engage à lutter contre toutes les formes de discrimination visées à l’article L. 1132-1 du Code du travail. Aussi, les parties prenantes dans le processus de recrutement doivent apprécier le candidat sans tenir compte des éléments cités ci-dessus. Les informations demandées au candidat, sous quelque forme que ce soit, ne peuvent avoir pour finalité que d’apprécier sa capacité à occuper le poste proposé ou ses aptitudes professionnelles. Aussi, elles doivent avoir un lien direct et nécessaire avec celui-ci. Le recrutement se déroule selon un processus défini par la Direction des Ressources Humaines. 2.1.1 Processus de recrutement premier niveau de sélection RH Dans le cadre du recrutement, les interlocuteurs RH peuvent réaliser une présélection des candidatures et rencontrer les candidats lors d’un premier échange L’objectif étant de mesurer l’adéquation entre le profil recherché au regard de ses motivations, ses compétences liées au poste, ses connaissances de l'entreprise et ses savoir-être professionnels (test de personnalité).
2.1.2 Le recrutement en interne
SMACL Assurances SA entend favoriser l’information des salariés quant aux opportunités d’emploi au sein de l’Entreprise. A l’occasion d’une candidature interne, une réponse systématique (salarié candidat et manager) sera apportée. En cas de retour défavorable, des explications justifiant les raisons de cette décision par le manager recruteur et/ou l’acteur RH concerné seront précisées. Un échange ultérieur avec l’acteur RH accompagnant sera également proposé afin d’apporter les réponses au questionnement du salarié et lui permettre d’avancer dans son projet professionnel (exemple retour détaillé sur le questionnaire de personnalité). Sur ce dernier point, les parties au présent accord soulignent qu’un retour négatif n’a aucun impact sur la carrière du salarié concerné ou sur la possibilité de postuler à nouveau sur une autre offre de poste. L’Entreprise encourage en effet les salariés concernés à rester dans cette démarche de mobilité, avec le soutien et l’accompagnement de son HRBP. La SMACL s’assure pendant tout le parcours candidat d’une expérience simple, claire et attentionnée à l’égard de l’ensemble des parties prenantes.
2.1.3 Le profil repéré
Dans le cadre d’un recrutement pérenne, le recruteur peut avoir identifié un candidat en interne Groupe dès l’ouverture du poste. Dans ce cas, la mention « Profil repéré » sera mentionnée sur l’offre diffusée. Il s’agit de mettre en avant une priorité de recrutement pour un candidat identifié, tout en invitant l’ensemble des salariés intéressés à postuler s’ils souhaitent faire valoir leur projet professionnel.
Les salariés en CDI peuvent bénéficier de la mention “Profil repéré”. Il pourra s’agir d’une personne déjà en détachement sur le poste, ou ayant déjà exercé la fonction à l’occasion d’une précédente expérience ou d’une lettre de missions, ou disposant de compétences similaires acquises dans un contexte comparable. Dans tous les cas, les compétences devront avoir été validées au préalable.
Les avantages de la mention « profil repéré » :
Afficher la transparence de l’entreprise
Valoriser les détachements réussis, Gagner en rapidité et en efficacité dans le process de recrutement
Donner la possibilité aux autres candidats de pouvoir se faire connaitre, d’échanger sur leur souhait avec le HRBP et ainsi créer un vivier
Développer un levier de mobilité
2.1.4 La nomination :
La nomination consiste à nommer un salarié sur un poste, une fonction, sans appel à candidatures. Le salarié est considéré comme le candidat correspondant le mieux aux exigences du poste. En amont, une étude du profil recherché, des compétences attendues et maîtrisées, du projet professionnel du salarié est effectuée par le HRBP et le manager.
Conditions de nomination non cumulatives :
le salarié occupe le poste depuis plus de 6 mois ou exerce les missions (ex. : détachement en cours),
les compétences attendues sont maîtrisées en partie,
le potentiel pour développer ses compétences sur le moyen/long terme est avéré,
le savoir-être professionnel correspond aux valeurs éthiques de l’entreprise,
le bilan de l’entretien avec le HRBP et le manager est positif,
lLe salarié a pu exprimer son intérêt et sa motivation pour le poste au cours d’un échange.
le salarié était en short liste au cours d’un recrutement pour un poste identique moins de 3 mois avant l’ouverture de poste
2.1.5 Le recrutement en externe
Malgré ses avantages, le recrutement en interne n'est pas toujours possible parce qu'il n'y a pas toujours les profils en adéquation avec le poste, que ce soit en termes de compétences, de formation ou de savoir-être professionnel. Le recrutement externe peut donc représenter la seule solution envisageable. Ainsi dans le cas où le poste n’a pas été pourvu en interne, l’offre d’emploi paraît sur différents sites : le site internet MAIF et sur les jobboards liés et définis au niveau du Groupe. Un recrutement externe est une occasion pour l’entreprise de communiquer avec son environnement. C’est une opportunité d’afficher les performances de l’entreprise et ses objectifs. Il est aussi l’occasion pour l’entreprise de définir toutes ses exigences aussi bien en termes de savoir-faire mais surtout de savoir-être professionnel. Un recrutement externe n’est pas cependant sans inconvénient puisqu’il nécessite un temps d’apprentissage, d’encadrement du nouveau salarié, un processus d’intégration efficace. 2.2 - La mobilité interne La mobilité professionnelle se définit comme une transformation et un changement de situation dans le cadre du travail. La mobilité interne offre l’opportunité à chacun d’enrichir son parcours professionnel en prenant de nouvelles responsabilités. Convaincue que la mobilité interne est essentielle pour une carrière motivante, l’engagement de la SMACL est d’accompagner chacun tout au long de son parcours professionnel en veillant au bon déroulement du processus avec les managers et en accompagnant les salariés dans la construction et la réalisation de leur projet professionnel.
Ainsi la mobilité professionnelle offre des perspectives d’évolution, tout en valorisant les compétences acquises tout au long du parcours professionnel et répond à l’attente croissante de pouvoir évoluer vers de nouvelles fonctions ou responsabilités au sein de l’entreprise. En facilitant ces mouvements internes, l’entreprise répond à son obligation prévue par l’article article L 6321-1 du code du travail, de s’assurer de l'adaptation des salariés à leur poste de travail et renforce sa capacité d’adaptation, tout en contribuant à la continuité voire l’évolution de ses activités. La mobilité recouvre tout changement de poste ou évolution de fonction au sein de l’entreprise, qu’il s’agisse d’une mobilité horizontale, verticale, temporaire ou définitive, ainsi que d’une mobilité géographique. Elle peut être initiée par le salarié, acteur de son projet, ou proposée par l’entreprise en fonction de ses besoins.
Objectifs et enjeux :
Les attentes des salariés évoluent : ils expriment le besoin de relever de nouveaux défis, d’enrichir leurs compétences et de s’adapter aux transformations technologiques et organisationnelles. Cela peut se traduire par une évolution vers un autre poste, une prise de responsabilités ou une réorientation interne.
Dans le même temps les besoins de l’entreprise évoluent également, que ce soit de par son environnement, la règlementation, des outils technologiques, dans ses métiers, ses missions.
Dans ce contexte, la mobilité interne constitue un enjeu majeur pour inscrire durablement la rentabilité et le développement économique de SMACL Assurances SA.Elle permet de capitaliser sur les compétences existantes, d’anticiper les évolutions à venir, et de renforcer l’agilité des équipes. Elle contribue également à dynamiser les collectifs de travail, à développer l’employabilité, motiver les salariés et à préparer les évolutions à moyen et long terme.
Cadre et principes :
L’entreprise s’engage à accompagner les projets de mobilité à travers un dispositif structuré, reposant sur des outils dédiés tels que le référentiel métiers, les comités carrière et le plan de développement des compétences. Le comité carrière, composé de managers, des Human Ressources Business Partner et le cas échéant de membres de la direction, se réunit deux fois par an afin d’évaluer et d’anticiper les trajectoires professionnelles et ainsi d’assurer l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et les aspirations des salariés. Il permet d’accompagner les mobilités à plusieurs niveaux : recenser les besoins de l’entreprise, identifier les potentiels et aspirations des salariés, orienter les mobilités et anticiper les successions.
Rôle des acteurs :
Les conditions de réussite de la promotion et de l’accompagnement de la mobilité sont d’une part la responsabilité collective et d’autre part, l’engagement de chacune des parties prenantes.
Le salarié est acteur de son projet professionnel en mettant en œuvre les actions (exemples : recherches et propositions d’actions de formation, suivi de formations, réflexions personnelles et formalisation du projet professionnel…) qui lui ont été proposées pour concrétiser ce dernier. Les managers, en qualité de « managers développeurs », jouent un rôle clé dans la détection des talents, le soutien et l’organisation de la mobilité, en concertation avec le manager d’accueil. Un calendrier de transition est défini pour garantir la continuité des activités, incluant si nécessaire une période de tuilage ou une transition progressive.
Modalités d’accompagnement :
L’accompagnement des mobilités internes repose sur plusieurs principes :
Dialogue régulier : un suivi est organisé entre le salarié, son manager et le HRBP à trois étapes clés :
Avant la prise de poste : définition du projet professionnel et des conditions de réussite.
Pendant la mobilité : accompagnement et ajustements nécessaires pour faciliter l’intégration.
À la fin de la mobilité : bilan de l’expérience et identification des actions de développement à poursuivre.
Planification des actions de formation nécessaires à la prise de poste, pouvant intervenir avant, pendant ou après la mobilité.
Mise en œuvre des conditions favorisant la réussite : organisation du transfert, période de tuilage si nécessaire, et suivi post-mobilité.
Conditions préalables à la mobilité interne :
Dans une logique de développement des compétences et de contribution durable à l’activité de l’entreprise, SMACL Assurances SA recommande une ancienneté minimale de deux ans dans le poste actuel pour tout salarié en CDI souhaitant postuler à une opportunité en interne. Ce délai permet au salarié de consolider ses acquis, de développer les compétences nécessaires à la réussite dans son poste, d’apporter une contribution significative à son équipe et à l’organisation, et de construire progressivement son projet avant d’envisager une nouvelle étape. La mobilité interne constitue un levier stratégique pour l’entreprise : elle permet de valoriser les talents, de renforcer la fidélisation et de capitaliser sur les compétences déjà présentes dans l’entreprise. Elle représente également une opportunité précieuse pour le salarié, en lui offrant la possibilité de se développer, d’élargir son champ d’action, de gagner en reconnaissance et de progresser dans son parcours professionnel. Cette dynamique s’inscrit dans une logique de co-engagement entre l’entreprise et le salarié, fondée sur le dialogue et la responsabilité partagée. Dans la mesure du possible, et selon les spécificités des postes, l’entreprise privilégie la mobilité interne avant de recourir à un recrutement externe. Enfin, il est précisé qu’aucune condition stricte n’est imposée pour s’inscrire dans un parcours de mobilité. Chaque demande est évaluée individuellement, en tenant compte des aspirations du salarié, des besoins de l’entreprise et du potentiel de développement identifié.
2.2.1 Rétribution de la mobilité interne
En cas de mobilité interne pérenne sur un poste de même classification, une prime de 600€ brut sera octroyée au salarié concerné en concertation entre le salarié, le manager et le HRBP.
2.2.3 Les dispositifs d’accompagnement à la mobilité interne
2.2.3.1 Les immersions
Ce dispositif est ouvert à tout salarié désireux de découvrir un autre métier durant une période courte de 1 à 5 jours ou éventuellement plus si besoin estimé par le HRBP et le manager N+1 afin de confirmer son projet d’évolution professionnel et d’apprécier ses aptitudes pour le poste envisagé. Durant cette immersion, le salarié bénéficiera d’une présentation du métier et pourra observer les différentes activités afférentes. Le cas échéant, avec l’accord du responsable métier, il pourra participer à des actions ciblées. Cette immersion présente l’avantage de permettre au salarié de rapidement confirmer ou infirmer ses aspirations sans l’engager de façon pérenne. En cas de confirmation, il aura la possibilité de s’inscrire dans une recherche de mobilité. Les immersions au sein de SMACL Assurances SA sont organisées par le manager N+1 ; les immersions au sein d'une autre entité sont organisées par le HRBP. En tout état de cause, les HRBP doivent systématiquement être informés de toute immersion. Un bilan de l’immersion sera réalisé entre le salarié et son N+1 et éventuellement avec le HRBP afin de valider si le métier découvert confirme le projet professionnel du salarié et d’envisager d’éventuelles actions à mettre en œuvre pour concrétiser ce projet.
2.2.3.2 Le détachement
Le détachement est une modalité de mobilité temporaire permettant aux salariés d’exercer une fonction autre que la leur et/ou dans un environnement différent. Il répond à un besoin ponctuel de l’entreprise. Le détachement comporte plusieurs enjeux : performance, engagement des salariés, formation, développement des carrières, gestion des talents, innovation, travail collaboratif. Il permet de favoriser l'engagement des salariés et la performance qui en découle. Dans un environnement en perpétuelle évolution, l’entreprise doit s’adapter en permanence et anticiper ses besoins. Pour demeurer compétitive, elle doit pouvoir s’appuyer sur une politique RH motivante et efficace qui saura identifier les talents et les fidéliser. C’est l’enjeu majeur du détachement. En effet, un détachement permet de :
Répondre à un besoin temporaire de l’entreprise,
Accroitre l’expérience professionnelle du salarié et renforcer son employabilité par la découverte d’une nouvelle fonction et de nouvelles activités professionnelles,
Poursuivre la construction de son projet professionnel au regard de cette expérience,
Préparer une éventuelle évolution professionnelle si une offre pérenne venait à se présenter sur ce poste
Les modalités :
Les possibilités de détachement peuvent être diffusées en interne par le HRBP lorsqu’un besoin de remplacement ou un surcroit d’activité est validé lors de l’Atelier Mobilité SMACL (AMS). Cet appel à candidature interne offre l’opportunité à tout salarié de postuler, au regard de son projet professionnel. Les recruteurs prendront en compte le projet professionnel du salarié construit en amont et formulé notamment lors de son entretien annuel et professionnel. La durée du détachement est limitée dans le temps. Elle tient compte à la fois :
Du temps nécessaire pour permettre au salarié concerné de développer de nouvelles compétences et s’approprier le poste sur lequel il est détaché,
De la nécessité de préserver l’employabilité et les compétences du salarié à son poste d’origine.
Au regard de ces éléments, la durée maximale applicable à ce type de mobilité est de 12 mois. Il est cependant précisé que dans le cadre de projets spécifiques, la durée pourra être portée à 24 mois. Le détachement temporaire fait l’objet d’un avenant au contrat de travail précisant ses modalités, notamment sa durée. Durant la période de détachement le salarié est rattaché au manager de son nouvel environnement. Dans le cadre des détachements d’une durée supérieure ou égale à six mois, les parties conviennent de mettre en place un suivi à mi-parcours. Ce suivi prendra la forme d’un échange et compte-rendu écrit entre le salarié, le/les manager(s) concerné(s), et le HRBP. L’objectif étant de recueillir les retours des parties et de s’assurer du bon déroulement du détachement tant pour le salarié que pour l’organisation. A l’issue de ce détachement, le HRBP s’assurera de la réalisation d’un bilan partagé avec le manager d’origine. Ce bilan pourra mettre en valeur l’ensemble des missions réalisées et des responsabilités exercées, les réussites obtenues, les éventuels points d’attention identifiés. Ce bilan permettra au manager d’origine de continuer d’accompagner son salarié dans son projet professionnel et de tenir compte de ces éléments dans les entretiens individuels annuels et entretiens de parcours professionnels. Un accompagnement sera mis en place par le manager au moment du retour au poste initial afin de faciliter ce dernier. Le salarié revenant à son poste initial pourra faire valoir cette expérience lors des appels à candidatures auxquels il pourrait répondre ultérieurement.
En conclusion :
Il n'y a pas de limitation du nombre de détachements par salarié,
Il n'y a pas d'incidence sur le positionnement catégoriel, pour le salarié durant la période de détachement,
Prise en compte du détachement lors d'une procédure de recrutement interne (si compétences validées durant le détachement),
Les demandes peuvent être issues des entretiens annuels.
La prime de détachement :
Lorsque le salarié occupe un poste relevant de la même classification, cela peut concerner :
un changement vers une fonction différente de son poste actuel ;
un changement vers une fonction similaire, mais rattachée à une autre direction de l’entreprise.
Lorsque le salarié occupe un poste relevant d’une classification supérieure, la situation est traitée de la même manière.
Dans ces deux configurations, une prime de 600 € bruts pourra être accordée à l’issue du détachement, après concertation entre le manager et le HRBP, en fonction du bilan réalisé.
En cas de détachement pérennisé, le salarié ne peut pas cumuler la prime de détachement et une évolution catégorielle liée à sa prise de poste.
2.2.3.3 : La lettre de mission
La lettre de mission est un dispositif permettant de mettre en valeur des compétences spécifiques (techniques, pédagogiques, gestion de projet…). Cette procédure est utilisée dans le cadre d’une mission ponctuelle confiée à un salarié. Elle peut être mise en œuvre dans deux cas :
Préalablement à la création d’un nouveau poste, un salarié va exécuter de nouvelles missions. Un bilan est ensuite réalisé permettant de mieux délimiter les contours de ce nouveau poste et de pouvoir rédiger la fiche métier correspondante.
Dans le cadre de missions ponctuelles (actions de formation par exemple), le salarié retenu se verra remettre une lettre de mission récapitulant l’intégralité des activités, les objectifs, la durée et les moyens mis à disposition.
Dans les deux cas, les salariés retenus conservent leur poste de travail initial, leur rattachement hiérarchique et leur positionnement catégoriel. Durant la mission, ils relèvent du responsable concerné par l’activité ponctuelle. Toute compensation financière éventuelle est précisée en amont dans la lettre de mission. Elle sera versée à l’issue d’un entretien de fin de mission organisé avec le manager N+1 et le HRBP si cette dernière s’est avérée probante et les objectifs atteints.
NB : Les activités réalisées lors de la mission et les compétences développées pourront être valorisées lors de l’entretien de parcours professionnel sans pour autant se substituer à la fiche métier initiale. Elles viendront en complément pour mettre en avant l’implication et l’engagement du salarié.
2.2.4 L’Accompagnement à la mobilité professionnelle
2.2.4.1. Mobilité interne à l’initiative du salarié :
La mobilité individuelle doit répondre à un besoin de l’entreprise. Elle fait l’objet d’un « échange clair » entre l’intéressé, les responsables hiérarchiques actuels et futurs et le HRBP, au cours duquel devront être abordés l’examen de l’adéquation entre les capacités et compétences du salarié intéressé et les exigences du nouveau poste, les conséquences de cette évolution (en termes de rémunération, d’évolution professionnelle et d’indemnisation des contraintes de la mobilité géographique) ainsi que les répercussions de la mobilité sur la situation professionnelle et personnelle.
Mise en place d’une période d’observation :
Pour toutes les mobilités, une période d’observation d’une durée comprise entre deux et quatre mois (en fonction de la classification du poste nouvellement occupé) renouvelable une fois sera mise en place. Cette période a pour objectif de permettre :
au salarié d’apprécier ses nouvelles fonctions et son environnement de travail ;
à l’entreprise d’évaluer l’adaptation du salarié au poste proposé.
À l’issue de cette période :
Si le bilan est positif, la mobilité sera confirmée et un courrier sera établi pour entériner le changement
Si le bilan n’est pas probant, le salarié sera réintégré à son poste initial ou à un poste équivalent, selon la rémunération et classification antérieures. Un courrier lui sera envoyé dans ce sens.
2.2.4.2. Accompagnement des salariés en cas d’évolution organisationnelle
Dans un contexte où les organisations évoluent et où les technologies prennent une place croissante dans les activités, il est nécessaire d’accompagner ces évolutions afin de garantir la continuité des compétences, la sécurisation des parcours professionnels et l’adaptation des métiers Les évolutions organisationnelles visent les projets importants susceptibles d’avoir un impact significatif sur l’emploi, les compétences, l’organisation du travail, les conditions de travail ou la santé et la sécurité des salariés tels que définis par les articles L 2312-8 et L 2312-14 du Code du travail, et qui par conséquent feront l'objet d'information/consultation du CSE selon les modalités prévues par les articles L 2312-8, L 2312-14 et, L2312-37 du Code du travail.
Visibilité sur les postes à pourvoir et présentation de ces postes
L’entreprise met à disposition des salariés une vision globale (claire et partagée des différentes fonctions et postes disponibles sur Talentsoft.
Création d'un Comité d’affectation
Dans le cadre de certains projets, l’entreprise peut être amenée à initier une mobilité afin d’accompagner au mieux la réalisation des actions engagées. Le comité est composé de représentants des ressources humaines et de managers métier, il peut se réunir en cas de besoin à l’occasion d’un projet d’évolution organisationnelle. Il est en charge, d’identifier des postes disponibles ou des opportunités professionnelles à venir au regard du poste occupé, des compétences développées par le salarié concerné. Les possibilités de mobilité validées par le comité, sont présentées de manière prioritaire et individuelle aux salariés concernés. Elles pourront être étendues à d’autres salariés non concernés par le projet d’évolution organisationnelle et qui ont un projet professionnel en cohérence avec les mobilités envisagées. Dans ce cadre, un entretien est organisé entre ces derniers et un membre de la direction des ressources humaines. Cet entretien permet d’apporter toutes informations utiles concernant le poste envisagé. Il permet également de définir, en concertation, les modalités d’accompagnement qui pourront être mises en place dans le cadre de cette mobilité, en tenant compte des dispositions prévues par le présent accord.
Proposition de passer des questionnaires de personnalité
Afin de faciliter la cohérence entre le profil et les appétences des salariés et les attendus sur les postes disponibles, l'entreprise pourra mettre à disposition des tests de personnalité (exemple Assessfirst)
Modalités de découverte de nouveaux postes et d'immersion
En fonction des appétences et souhaits des salariés, un dispositif d’immersion pourra être proposé pour découvrir les métiers et aider les salariés à se projeter
Accompagnement en cas de mobilité géographique dans le cadre d’une évolution organisationnelle
La mobilité géographique désigne le fait pour un salarié de changer son lieu habituel de travail pour exercer ses fonctions dans un autre site ou une autre zone géographique. Elle peut être temporaire (détachement, mission ponctuelle) ou permanente (mutation). Ce déplacement implique généralement un changement significatif de distance par rapport au domicile, pouvant nécessiter un déménagement ou des déplacements réguliers.
Accompagnement à la mobilité géographique temporaire
La mobilité professionnelle suppose une modification du lieu de résidence liée à un changement de poste de travail du salarié sur un autre lieu de travail. Sont concernées par les mesures prévues ci-dessous les mobilités remplissant les conditions suivantes :
La distance entre le domicile et le nouveau site ≥ 50 km par trajet, et
Le temps de trajet en transport en commun ≥ 1 h 30 par trajet.
Hors situation de détachement et d’immersion, le rapprochement d’un salarié par rapport à son lieu de travail, est à privilégier et donc à encourager, notamment pour des raisons liées à la protection de la santé et de la sécurité des salariés. Les frais d’hébergement, de repas et de transport, sont pris en charge dans les limites du barème URSSAF en vigueur. Les frais de transport sont remboursés sur la base d’un aller-retour par semaine en transport en commun (train 2ᵉ classe).
2.2.4.3 La Mobilité volontaire sécurisée
Définition et conditions
La mobilité volontaire sécurisée (articles L.1222-12 à L.1222-16 du Code du travail) permet à un salarié de découvrir une autre entreprise sans rompre son contrat avec SMACL. Pendant cette période, le contrat est suspendu et aucune rémunération n’est versée.
Objectifs
Enrichir le parcours professionnel, favoriser la transition vers un projet externe tout en maintenir un lien contractuel avec la SMACL.
Conditions d’accès
Ancienneté minimale : 24 mois (consécutifs ou non),
Accord préalable de la SMACL
Priorité aux salariés occupant un métier en transformation,
Demande formelle par courrier recommandé ou remise en mains propres à la DRH,
Présentation d’un projet professionnel individuel.
Cette mobilité fait l’objet d’un avenant au contrat de travail qui détermine :
L’objet
La durée convenue entre l’entreprise et le salarié
Date de prise d’effet
Le terme de la période de mobilité,
Les situations et modalités d’un retour anticipé du salarié qui intervient dans un délai raisonnable et qui reste dans tous les cas possibles à tout moment avec l’accord de l’Entreprise
Le délai dans lequel le salarié informe par écrit l’entreprise de son choix éventuel de ne pas réintégrer l’entreprise,
Un rappel des obligations applicables pendant la période de mobilité et plus particulièrement sur l’obligation de loyauté.
Au terme de cette période, 3 mois au minimum avant le terme de la période de mobilité volontaire sécurisée, le salarié informera la Direction des Ressources Humaines, par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en main propre contre décharge, de :
Son choix de ne pas réintégrer l’Entreprise et de poursuivre son projet externe
Dans cette hypothèse, au terme de la période de mobilité, le contrat de travail liant le salarié à la SMACL est rompu. Cette rupture constitue une démission et est effective à l’issue des préavis légaux.
Retrouver son précédent poste ou un emploi similaire, assorti d’une rémunération au moins équivalente et du maintien à titre personnel de sa classification. Le salarié bénéficie à son retour de l'entretien professionnel.
L’Entreprise communique semestriellement au CSE la liste des demandes de périodes de mobilité volontaire avec l'indication de la suite qui leur a été donnée.
2.2.4.4 Le congé de mobilité
Conformément aux dispositions des articles L.1237-18 et suivants du Code du travail, le congé de mobilité a pour objet de favoriser et de sécuriser la mobilité professionnelle des salariés par des mesures d’accompagnement, des actions de formation et des périodes de travail accomplies en dehors de l’Entreprise. Il permet d’accompagner les salariés qui souhaiteraient développer un nouveau projet professionnel, de fin de carrière, ou personnel en dehors de la SMACL. Les dispositions suivantes visent ainsi à déterminer les conditions dans lesquelles les salariés porteurs d’un projet externe pourront bénéficier de mesures d’accompagnement permettant à la fois de sécuriser leur transition et de les accompagner dans la réalisation de leur projet. Les parties rappellent à titre liminaire les principes suivants :
L’Entreprise définit les métiers / emplois éligibles au congé mobilité, le calendrier mis en œuvre pour permettre aux salariés concernés de solliciter ce dispositif et informe de manière collective et/ou individuelle les salariés pouvant entrer dans son champ d’application sur l’existence de ce congé,
Le bénéfice du congé de mobilité est conditionné à une volonté claire et non équivoque du salarié, dans le cadre d’une démarche libre et éclairée ;
Une confidentialité totale est garantie à toutes les personnes impliquées dans une telle démarche, jusqu’à la formalisation de leur engagement ;
Le salarié doit présenter à l’Entreprise un projet défini de manière à garantir, dans la mesure du possible, l’efficacité durable du dispositif.
Bénéficiaires /conditions d’éligibilité
Le congé mobilité pourra s’appliquer à des salariés SMACL en CDI (quelle que soit leur ancienneté) qui, de manière cumulative :
Occupe un métier / un poste en évolution ou susceptible de connaître des transformations importantes, ou impacté par un projet interne de l’Entreprise (projet d’organisation collective porté par l’Entreprise et impactant un métier / emploi)
Les postes en évolution ou susceptible de connaître des transformations importantes, ainsi que les projets internes pouvant impacter collectivement un métier / emploi feront l’objet d’une procédure d’information ou de consultation auprès du Comité Economique et Social de l’Entreprise, conformément aux dispositions légales en vigueur. Cette procédure listera les métiers / emplois éligibles au congé mobilité, le nombre de congés possible, ainsi que le calendrier mis en œuvre pour permettre aux salariés concernés de solliciter ce dispositif.
Justifie d’un projet externe validé par la Direction des Ressources Humaines. Ce projet externe peut prendre la forme :
D’un autre emploi dans une entreprise n’appartenant pas au Groupe,
Une création ou une reprise d’activité professionnelle comme détaillé ci-après,
Une formation de longue durée, qualifiante, diplômante ou certifiante,
D’un projet personnel (reconversion…).
Ce projet externe devra faire l’objet d’une présentation détaillée et argumentée. La Direction des Ressources Humaines apprécie la pertinence du projet professionnel présenté pour valider la mise en œuvre du congé mobilité. Dans le cas où le nombre de salariés candidats au congé de mobilité est supérieur au nombre de poste en évolution ou susceptible de connaître des transformations importantes, ou impacté par un projet interne de l’Entreprise, un départage entre les salariés candidats sera réalisé. Ainsi, en cas de surnombre des demandes, la priorité au congé de mobilité sera donnée au(x) projet(s) externe(s) le(s) plus abouti(s), lesquels seront appréciés par la Direction des Ressources Humaines.
Information
Les parties rappellent que les salariés concernés peuvent bénéficier de l’appui de leur HRBP dans la mise en œuvre de ce dispositif. Une information collective et/ou individuelle sur l’existence de ce dispositif sera réalisée auprès des salariés pouvant entrer dans son champ d’application suite à l’information ou de consultation réalisée auprès du CSE de l’Entreprise. Une nouvelle information sera réalisée pour tous les salariés volontaires, préalablement à l’adhésion au congé mobilité.
Adhésion
Les salariés exprimeront de façon formelle auprès de la Direction des Ressources Humaines, par écrit en courrier recommandé avec A/R ou remis en mains propres, leur souhait de mettre en œuvre un tel dispositif de mobilité. Comme précisé précédemment, ce projet devra faire l’objet d’une présentation détaillée et argumentée. SMACL Assurances SA dispose de 30 jours calendaires à compter du lendemain de la réception ou de la remise de l’adhésion pour confirmer au salarié qu’il remplit les conditions pour bénéficier du congé de mobilité (poste éligible, présentation du projet) dates butoirs respectées. En cas de refus, une réponse motivée sera apportée au salarié. Si SMACL Assurances SA valide le projet, une convention sera rédigée. Cette convention détaillera les engagements réciproques des parties durant le congé, la date de début et de fin du congé et la rupture d’un commun accord du contrat de travail à l’issue de ce congé. Conformément à l’article L. 1237-18-4 du Code du travail :
L’acceptation par le salarié de la proposition de congé de mobilité emporte rupture du contrat de travail d’un commun accord des parties au plus tard à l’issue du congé.
Lorsque le salarié bénéficie d’une protection au titre d’un mandat de représentant du personnel ou représentant syndical, la rupture amiable dans le cadre du congé de mobilité est soumise à l’autorisation de l’inspecteur du travail. La saisine de l’inspection du travail interviendra donc préalablement à la mise en œuvre concrète du congé mobilité
La durée
La durée du congé est de 9 mois maximum à compter de la date d’adhésion au congé de mobilité. Les dates du congé seront formalisées dans la convention évoquée ci-dessus. Pendant la durée du congé, le salarié sera dispensé d’activité au sein de SMACL Assurances SA afin de lui permettre de se consacrer à son projet.
Statut pendant le congé de mobilité
Il est précisé que durant le congé mobilité, le salarié reste lié à SMACL Assurances SA par son contrat de travail. Le congé mobilité est suspendu (y compris le versement de la rémunération évoquée ci-après) dès lors que le salarié reprend une activité professionnelle dans le cadre d’un contrat à durée déterminée ou à durée indéterminée (dans ce dernier cas jusqu’à ce que la période d’essai soit validée et le nouveau contrat devenu définitif). Il reviendra au salarié d’informer SMACL Assurances SA de la conclusion d’un tel CDD ou CDI. A la fin de la période d’activité (fin du CDD ou en cas de rupture de période d’essai), le congé mobilité reprend pour la période restant à courir, sans que le date de fin du congé de mobilité ne soit reportée. Il est précisé que le congé mobilité prendra fin avant son terme dans l’hypothèse où le salarié serait confirmé dans son poste en CDI à l’issu de sa période d’essai. Pendant les périodes de suspension du contrat, le salarié bénéficiera du maintien de la couverture frais de santé et prévoyance.
Allocation
Durant le congé mobilité le salarié perçoit une allocation dont le montant est égal à 65% de la rémunération brute moyenne des 12 derniers mois précédant la date du début du congé. Sur ce dernier point, il est précisé que l’allocation versée bénéficie d’un régime social allégé. Elle n’est ainsi pas soumise à cotisations sociales excepté à la CSG – CRDS. En cas de maladie, le salarié continuera à percevoir cette allocation déduction faite des indemnités journalières versées par la sécurité sociale et le régime de prévoyance. La maladie ne reporte pas le terme du congé de mobilité.
Rupture du contrat de travail et indemnités versées
A l’issue du congé de mobilité le contrat de travail est rompu d’un commun accord, Dans ce cadre, le salarié perçoit une indemnité de rupture correspondant à l’indemnité légale de licenciement due en cas de licenciement pour motif économique. Les parties précisent sur ce dernier point que l’indemnité due en cas de licenciement pour motif économique, dans le cadre d’une rupture du contrat de travail à l’issue du congé de mobilité, prendra en compte un salaire de référence calculé sur les 12 ou 3 derniers mois qui précèdent l’acceptation du salarié de la proposition de congé de mobilité. Sur ce dernier point, il est précisé que cette indemnité n’est pas imposable au titre de l’impôt sur le revenu.
Information des Instances Représentatives du personnel
Comme évoqué précédemment, les postes en évolution ou susceptible de connaître des transformations importantes, ainsi que les projets internes pouvant impacter collectivement un métier / emploi feront l’objet d’une procédure d’information ou de consultation auprès du Comité Economique et Social de l’Entreprise, conformément aux dispositions légales en vigueur. Cette procédure listera les métiers / emplois éligibles au congé mobilité ainsi que le calendrier mis en œuvre pour permettre aux salariés concernés de solliciter ce dispositif. Les parties signataires du présent accord seront quant à elles ultérieurement informées dans le cadre de la commission de suivi sur le bilan de la mise en œuvre de ce dispositif
2.2.4.5 Le congé légal pour la création ou la reprise d’entreprise
Conformément aux dispositions des articles L. 3142-105 et suivants du Code du travail, les salariés justifiant d’un an d’ancienneté dans l’entreprise peuvent bénéficier d’un congé pour la création ou la reprise d’une entreprise et ce dans les conditions définies légalement (expression de la demande…). Pendant le congé de création ou de reprise d’entreprise, le contrat de travail du salarié est suspendu, sans maintien de rémunération. A l’issue du congé de création ou de reprise d’entreprise, le salarié peut, dans les conditions légales en vigueur :
soit démissionner ;
soit être réintégré ou reprendre une activité au sein de SMACL Assurance SA sur son emploi précédent ou à un poste similaire assorti d’une rémunération au moins équivalente
2.2.4.6 Le congé sabbatique
Le congé sabbatique est défini par le code du travail. Le droit à ce congé est ouvert au salarié qui, à la date de départ en congé, justifie conformément aux dispositions légales, d’une ancienneté dans l’entreprise d’au moins 36 mois, consécutifs ou non et n’ayant pas bénéficié au cours des 6 années précédentes, au sein de l’entreprise, d’un congé sabbatique, d’un congé pour création d’entreprise ou d’un CPF de transition professionnelle d’une durée d’au moins 6 mois. Pendant son congé sabbatique, le salarié peut travailler dans une autre entreprise ou créer sa propre entreprise, sous réserve de ne pas se livrer à une concurrence déloyale vis-à-vis de SMACL Assurances SA. Durant toute la période de ce congé, le contrat de travail est suspendu. Le salarié concerné ne perçoit donc aucune rémunération. A l’issue du congé, le salarié réintègre son emploi précédent ou à un poste similaire assorti d’une rémunération au moins équivalente au sein de l’entreprise. Un entretien de parcours professionnel, est de plus organisé à cette occasion
CHAPITRE IV – LE DISPOSITIF FAVORISANT LE MAINTIEN ET LE DEVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
La formation professionnelle constitue un levier essentiel pour accompagner les salariés tout au long de leur carrière, notamment dans un contexte de transformation des métiers, des compétences et des organisations. SMACL Assurances SA s’engage pleinement dans la formation de ses salariés. Cet engagement vise à accompagner chaque salarié dans son adaptation au poste et dans le développement continu de ses compétences, tout au long de sa carrière. Cette démarche s’inscrit en cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise, afin de favoriser l’épanouissement professionnel et la performance collective.
POLITIQUE FORMATION
SMACL Assurances SA place la formation au cœur de la stratégie RH pour accompagner les évolutions des métiers et des organisations. Cette démarche favorise l’évolution professionnelle et la mobilité interne, en offrant à chacun les moyens de développer ses compétences et de répondre aux besoins de l’entreprise. Pour ce faire, elle se déroule de la façon suivante : - adapter les compétences des salariés à leur poste de travail, - développer et diversifier les compétences des salariés afin de soutenir leur évolution professionnelle et garantir la pérennité de leur employabilité, - instaurer un dialogue social constructif et des conditions de travail favorables au développement professionnel et à l’épanouissement des salariés, - Veiller à l’amélioration continue de notre fonctionnement, de nos performances environnementales et des conditions de travail, - se mettre en conformité avec les nouvelles dispositions réglementaires, - valoriser nos engagements de qualité de gestion et de service.
ARTICLE 1 - La formation professionnelle Dans un monde en constante évolution, il est essentiel que notre entreprise accompagne ses salariés sur leurs besoins en formation. En effet, cela permet de faire face à l’avancée constante de la concurrence, et d’anticiper les évolutions des différents marchés. Former les salariés aux progrès technologiques et/ou aux dernières normes en vigueur est un principe fondamental de notre stratégie d’entreprise. Chacun a un rôle actif dans son développement : la réussite des dispositifs de formation repose sur l’engagement des salariés, qui doivent s’investir pleinement pour consolider leurs compétences et saisir de nouvelles opportunités
1.1 - La formation professionnelle : outil de management Le manager est un acteur essentiel de la réussite de la formation professionnelle. Il constitue le lien privilégié entre le salarié et la Direction des Ressources Humaines, qui garantit la qualité et la mise en œuvre des dispositifs de formation. Lors de l’entretien annuel, toutes les demandes exprimées par le salarié ou le manager doivent être saisies dans l’outil d’évaluation. Les demandes de formation doivent être discutées avec le manager, en lien avec le service formation si nécessaire. Le manager conserve la possibilité de refuser une demande si elle n’est pas en adéquation avec le poste ou avec les orientations stratégiques de l’entreprise
Il est important que le salarié bénéficie d’un accompagnement régulier de son manager sur les sujets de formation, avec l’appui du service formation lorsque cela est nécessaire.
Les axes de la formation professionnelle :
Pour le salarié :
Développer ses connaissances et compétences pour rester agile dans un environnement en évolution.
Être acteur de son développement professionnel et saisir les opportunités offertes par l’entreprise.
Améliorer ses pratiques et contribuer à la performance collective.
Gagner en confiance et valoriser ses talents.
Pour l’entreprise :
Sécuriser les compétences clés pour garantir la pérennité et la rentabilité dans un contexte concurrentiel.
Optimiser l’activité et soutenir la performance en misant sur le développement en compétences.
Améliorer la qualité de service et renforcer la satisfaction des clients.
Fidéliser les salariés en reconnaissant leur expertise et en favorisant l’inclusion et la diversité.
Promouvoir l’égalité des chances
Respecter les obligations réglementaires tout en affirmant une politique RH responsable et inclusive.
1.2 : Les orientations de la formation à trois ans Conformément à la stratégie d’entreprise, la formation professionnelle permet à chaque salarié, indépendamment de son statut, d’acquérir et d’actualiser ses connaissances et ses compétences, d’accroître son niveau de qualification et de favoriser son évolution professionnelle.
C’est un élément déterminant pour être acteur de sa vie professionnelle.
Les orientations majeures :
Le plan de développement des compétences s’articule autour de deux axes : sécuriser et optimiser les compétences clés pour garantir la conformité réglementaire et la maîtrise des fondamentaux métiers, et développer des compétences stratégiques et transversales afin de renforcer l’agilité et la culture projet pour accompagner les évolutions du marché Les thèmes stratégiques retenus sont :
L’assurabilité et la prévention
Le renforcement des compétences techniques
Le développement d’une culture projets
Le management
1.3 - Le plan de développement des compétences (PDC) Le plan de développement des compétences a pour objectif de centraliser et d’identifier les besoins en compétences de l’entreprise, en les mettant en relation avec les savoirs, savoir-faire et savoir-être des salariés. Cette analyse croisée permet de définir les formations à mettre en place pour répondre aux écarts constatés. Ce travail est réalisé en étroite collaboration avec les managers, afin de garantir la pertinence des actions et leur adéquation avec les enjeux stratégiques de l’entreprise.
Deux grandes catégories d’actions sont répertoriées : - les actions d’adaptation au poste de travail ou les actions liées à l’évolution ou au maintien de l’emploi, - les actions de développement des compétences.
Deux grandes catégories d’actions sont identifiées :
Les actions d’adaptation au poste ou liées à l’évolution et au maintien dans l’emploi.
Les actions de développement des compétences.
Ces actions se déclinent en deux types de formation :
La formation initiale, centrée sur l’adaptation au poste de travail.
La formation continue, orientée vers le développement des compétences.
Elles couvrent un ensemble de thématiques stratégiques et transversales, telles que : Assurance, bureautique, communication, contrôle interne, développement personnel, gestion informatique (technique), juridique, management, nouvelles technologies, outils métiers, gestion de projets, relation client, diversité, et l’intelligence artificielle (IA).
Identifiées par : - les journées d’intégration et les parcours initiaux de formation, - Les formations e-learning sous SMACL ACADEMIE - les formations continues avec un focus particulier sur les formations obligatoires :
pour les métiers de la vente et/ou de la distribution de produits d’assurance,
liées aux fonctions clé d’une compagnie d’assurance,
liées aux certifications.
Les formations se déroulent sur le temps de travail. Conformément aux accords d’entreprise, l’employeur peut exceptionnellement demander au salarié de suivre une formation sur une journée habituellement non travaillée. En cas de refus, le salarié doit en informer son manager, qui examinera la demande et décidera de la valider ou non. Le manager transmettra ensuite l’information au service formation, qui pourra annuler la session si le motif est jugé légitime. À noter : toute formation annulée au cours d’une année civile n’est pas automatiquement reportée sur le plan de formation de l’année suivante.
1.4 : Les formations hors du plan développement des compétences
Il s’agit des formations qui n’ont pas été inscrites dans le plan de développement des compétences et qui n’ont pas suivi les étapes de validation prévues. En principe, elles ne peuvent être réalisées sur l’année en cours. Toutefois, le manager peut en faire la demande pour intégration dans le plan de l’année suivante, sous réserve de validation par le service formation. En cas de réorganisation d’une direction, d’un département ou d’un service, le service formation réalise un état des lieux des formations déjà acceptées et harmonise ces éléments avec les nouvelles demandes des managers afin d’accompagner les salariés dans leur prise de poste
En cas de réorganisation d’une direction, d’un département ou d’un service sur une année en cours, l’unité formation établit un état des lieux des formations acceptées, et l’harmonise avec les nouvelles demandes des managers pour accompagner les salariés dans leur nouveau poste.
La clause de dédit-formation :
Une clause de dédit-formation est une clause intégrée dans le contrat de travail où le salarié s'engage à rembourser les frais de formation engagés par l’entreprise, s'il démissionne avant un certain délai précisé dans la dite-clause. Cette clause est prévue aujourd’hui systématiquement pour les formations diplômantes, certifiantes ou qualifiantes, ou pour toutes les formations individuelles engageant financièrement l’entreprise.
Elle est formalisée par un avenant au contrat de travail qui est signé par le salarié avant le démarrage de sa formation. Cet avenant rappelle les conditions de validité de la clause de dédit-formation, à savoir : - le financement de la formation est exclusivement à la charge de l’employeur, - la clause est prévue par le contrat de travail ou par un avenant, - le montant du remboursement des frais est proportionnel aux frais de formation engagés et correspond aux frais réellement engagés par l’entreprise. En outre, l’avenant précise clairement le montant et le délai de remboursement.
Enfin, pour que la mise en œuvre de la clause soit possible, il faut que la rupture du contrat de travail intervienne à l’initiative du salarié.
ARTICLE 2 - Les dispositifs d’accompagnement des salariés
Sous réserve de modifications réglementaires
Le compte personnel formation :
Conformément à l’article L6323-2 du code du travail, le compte personnel de formation (CPF) relève de la seule initiative du salarié.
Il recense : Les droits acquis tout au long de la vie active jusqu’au départ en retraite :
Pour les salariés à mi-temps ou plus : à hauteur de 500 euros par an, dans la limite de 5 000 euros.
Pour les salariés peu qualifiés ou en situation de handicap : 800 euros par an, plafonné à 8 000 euros.
Pour les salariés à temps partiel inférieur à un mi-temps, l’alimentation du CPF est calculée proportionnellement au temps de travail effectué.
Les formations éligibles au financement par le CPF. Il s’agit de formations permettant notamment :
D’obtenir une certification professionnelle ou une habilitation inscrite au RNCP ou au Répertoire spécifique (ex. CléA).
De valider un bloc de compétences ou une VAE (Validation des Acquis de l’Expérience).
De réaliser un bilan de compétences.
De préparer le code de la route et le permis de conduire.
De suivre une formation liée à la création ou reprise d’entreprise, sous réserve qu’elle mène à une certification reconnue.
Pour avoir accès à ces informations de manière personnalisées (heures, formations éligibles), il convient de se connecter au site internet dédié au CPF, et d'ouvrir un compte en étant muni de son numéro de sécurité sociale. Depuis le 1er janvier 2025, une participation forfaitaire du salarié de 102,23 euros est obligatoire, sauf exonération (exemple : abondement employeur, OPCO, statut particulier). L’accord de l’employeur (RH et manager) est requis uniquement lorsque la formation se déroule sur le temps de travail. En dehors de ce temps, l’accord n’est pas nécessaire, mais les heures de formation ne sont pas rémunérées.
La Validation des Acquis de l’Expérience
Fonctionnement VAE :
La validation des acquis de l'expérience permet de faire reconnaître son expérience notamment professionnelle ou liée à l'exercice de responsabilités syndicales, afin d'obtenir en totalité ou en partie, un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle inscrit au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP). Diplômes, titres et certificats sont ainsi accessibles grâce à l'expérience selon d'autres modalités que l'examen. Le candidat doit remplir un dossier détaillant son expérience professionnelle et les compétences acquises. Il se présente ensuite devant un jury qui décide de valider tout ou partie du diplôme visé. En cas de validation partielle des acquis, des prescriptions sont proposées au candidat en vue d'obtenir la totalité du diplôme. La VAE s'applique en principe à l'ensemble des diplômes et titres à vocation professionnelle ainsi qu'aux certificats de qualification. Pour des raisons liées à la sécurité, à la défense nationale ou encore à la santé, le règlement d'obtention de certaines certifications peut interdire leur accès par la voie de la VAE (ex : médecine).
Conditions d'accès :
La seule condition est de justifier d'une expérience professionnelle de 1 an, soit 1 607 heures en continu ou en discontinu, en rapport avec le contenu de la certification envisagée. N'entrent pas en compte dans la durée d'expérience requise les périodes de formation en milieu professionnel accomplies pour l'obtention d'un diplôme ou d'un titre.
Avant de se lancer dans une démarche de VAE, il est utile de s’interroger :
« Quel est votre projet professionnel ? Avez-vous besoin d’obtenir une qualification pour promouvoir votre carrière ? Une certification pour valoriser ou faire reconnaître vos compétences ? Adapter votre niveau de qualification à votre poste hiérarchique ? Réorienter votre carrière ? Changer de secteur d’activité ? La VAE est-elle le meilleur levier au service de votre projet ? »
Étapes VAE :
Étape 1 : l’information conseil et l’orientation vers l’organisme valideur,
Étape 2 : la recevabilité administrative,
Étape 3 : l’accompagnement à la préparation de la validation (facultatif, mais vivement recommandé pour optimiser les chances de réussite),
Étape 4 : la validation,
Étape 5 : l’accompagnement post-jury suite à une validation partielle (facultatif).
La personne qui souhaite faire valider les acquis de son expérience, pour obtenir une certification, doit en faire la demande auprès de l'organisme certificateur. A cette fin, elle présente un dossier de candidature. La décision de recevabilité de la demande est prononcée au vu des informations et des pièces fournies par le demandeur dans son dossier. La demande peut être déclarée recevable si le demandeur peut justifier d'au moins 1 année d'activité en rapport direct avec la certification visée. Tout au long de l'élaboration de sa demande et en particulier, pour la constitution du dossier de validation des acquis, le candidat bénéficie d'un accompagnement. Dans chaque organisme accompagnateur, la personne en charge de l’accueil :
précise le nom de l’interlocuteur qui sera le référent tout au long de l'accompagnement ;
facilite les démarches en proposant une convention ou un contrat d'accompagnement précisant clairement les conditions à remplir, les documents à fournir, les modalités de financement ;
reçoit l’intéressé en toute confidentialité et neutralité.
L'accompagnement comporte quatre étapes :
Une réflexion approfondie permettant de restituer la demande de certification dans le cadre du projet professionnel et personnel ;
Un retour sur le parcours : il est demandé d’établir un inventaire des expériences professionnelles salariées, non salariées et bénévoles. L’intéressé choisit avec l'accompagnateur celles qui sont les plus pertinentes par rapport au référentiel du diplôme ou du titre visé ;
Un entretien d'analyse descriptive des activités : le demandeur présente, par écrit dans un dossier, les activités décrites oralement.
Une préparation de l’entretien avec le jury : l'accompagnateur expose clairement le déroulement du jury et le type de questions qui sont posées au regard de l’expérience.
Le jury vérifie si le candidat possède les compétences, aptitudes et connaissances exigées pour l'obtention du diplôme, titre ou certificat concerné et prononce : - la validation totale lorsque toutes les conditions sont réunies. Le jury précise alors l'attribution de la certification ; - la validation partielle. Le jury précise dans ce cas la nature des connaissances et aptitudes devant faire l'objet d'un contrôle complémentaire. - le refus de validation lorsque les conditions de compétences, d'aptitudes et de connaissances ne sont pas remplies.
Le jury est composé de représentants qualifiés de la profession dont relève la certification visée. Voici quelques exemples de VAE financées par la SMACL : BTS assurances, Licence droit et techniques assurances, Master droit privé etc. … Pour participer à la session d’évaluation et/ou s’y préparer, le salarié peut demander un congé VAE. D’une durée de 48 heures, il peut être mobilisé en une ou plusieurs fois. Pour bénéficier de ce congé, le salarié doit adresser une demande écrite à son employeur au plus tard 30 jours avant le début des actions de validation. L’employeur doit alors informer son salarié de sa décision dans les 15 jours suivant la réception de la demande.
Modalités et durée de la VAE :
Une VAE peut se dérouler sur ou en dehors du temps de travail : Si la VAE se déroule sur le temps de travail, le salarié doit au préalable demander une autorisation d’absence à son employeur. Si l’employeur accepte, le salarié pourra alors partir en congé de validation des acquis de l’expérience. Ce congé a une durée équivalente à 24 heures de temps de travail pendant lesquelles le salarié peut :
être accompagné pour l’élaboration de son dossier de validation et la préparation de la validation (entretien avec le jury et pour certaines certifications, mise en situation professionnelle),
réaliser les actions de validation.
Si la VAE se déroule en dehors du temps de travail, le salarié n’a pas besoin d’en informer son employeur. En plus de ces 24 heures, la VAE demande également un investissement personnel important.
Le projet de transition professionnelle (ex CIF) :
Au cours de sa vie professionnelle, un salarié peut souhaiter reprendre des études, changer d’orientation, de métier ou compléter ses connaissances. Compte tenu du fait que les souhaits du salarié ne rejoignent pas toujours la politique de formation de l’entreprise, le CIF devenu projet de transition professionnelle (PTP) a été créé afin de permettre au salarié de suivre de sa propre initiative une formation de son choix. L’initiative du départ en PTP revient donc au salarié. La formation envisagée dans ce cadre peut être différente de l’activité de l’entreprise et des choix que pourrait effectuer l’employeur en matière de formation. Des possibilités de report dans le temps de la demande de congé sont prévues, mais elles sont limitées et encadrées.
Conditions :
Pour exercer son droit au projet de transition professionnelle, le salarié doit justifier d’une activité antérieure de 24 mois consécutifs ou non, en qualité de salarié, quelle qu’ait été la nature des contrats de travail successifs dont 12 mois d’ancienneté dans l’entreprise. L’action de formation éligible doit permettre de changer d’activité ou de profession, d’accéder à un niveau supérieur de qualification ou de s’ouvrir plus largement à la culture, à la vie sociale et à l’exercice des responsabilités associatives bénévoles.
Organisation :
L’action de formation s’accomplit en tout ou partie pendant le temps de travail. Elle peut être soit continue et à temps plein, soit à temps partiel, soit comprendre des enseignements discontinus constituant un cycle pédagogique.
Durée du projet de transition professionnelle :
La durée doit être identique à celle de la formation suivie. La durée de la prise en charge par l’organisme paritaire agréé au titre du PTP correspond à la durée de l’autorisation d’absence accordée par l’employeur. La durée d’un projet de transition professionnelle ne peut être supérieure : - à 1 an s’il s’agit d’un stage continu et à temps plein, - ou à 1200 heures s’il s’agit d’un stage à temps partiel ou de stages constituant un cycle pédagogique comportant des enseignements discontinus.
Demande :
Tout salarié qui désire bénéficier d’un projet de transition professionnelle doit adresser à son employeur une demande d’autorisation d’absence. Celle-ci doit lui être présentée sous forme écrite, dans un délai déterminé, et indiquer avec précision : - la date de début du stage ; - la désignation de celui-ci ; - la durée du stage ; - le nom de l’organisme de formation qui en est responsable.
La demande doit être formulée au plus tard : - 120 jours avant le début du stage si celui-ci dure six mois ou plus et s’effectue en une seule fois à temps plein ; - 60 jours avant le début du stage si la durée totale du stage est de moins de six mois, s’il s’agit d’un stage qui s’effectue en plusieurs périodes ou à temps partiel, si la demande vise le passage ou la préparation d’un examen.
Réponse :
L’employeur doit faire connaître sa réponse en respectant un délai fixé à 30 jours suivant la réception de la demande de PTP. L’employeur peut refuser si le salarié ne respecte pas les conditions d’ancienneté ou de demande d’absence. L’employeur peut proposer un report du PTP en raison des effectifs déjà absents au titre du dispositif, ou pour des raisons de service. L’employeur qui refuse ou reporte une demande d’autorisation d’absence doit motiver sa décision.
Le Conseil en Évolution Professionnelle :
Objectifs du CEP :
Le CEP doit permettre à son bénéficiaire de disposer d’un temps d’écoute et de recul sur son parcours professionnel. Ce dernier sera suivi par un référent CEP éventuellement complété d’un conseiller en évolution professionnelle dans les différentes phases de son conseil en évolution professionnelle, de façon individualisée, afin :
d’élaborer une stratégie d’évolution lui permettant de construire ou de préciser son projet professionnel ;
de cerner les compétences ou les qualifications à faire reconnaître, à acquérir ou à développer ;
de construire un plan d’actions lui permettant d’identifier les interlocuteurs, les leviers et les financements disponibles pour mettre en œuvre son projet professionnel comprenant ou non une action de formation.
Organisation du CEP :
Le CEP peut être décliné en trois temps d’accompagnement : 1/ Un accueil individualisé : Il permet au bénéficiaire d’analyser sa situation professionnelle, de décider ou non de la poursuite de ses démarches et d’identifier les acteurs susceptibles de l’y aider. Ce premier temps d’accueil peut être complété par des informations territorialisées sur les tendances socio-économiques, sur l’emploi, sur les métiers ou encore sur les qualifications et les formations. 2/ Un conseil personnalisé : À ce stade, le bénéficiaire disposera d’un référent qui le suivra tout au long du processus de conseil et l’accompagnera. Ce second temps du CEP permet au bénéficiaire de construire son projet professionnel. Un conseiller en évolution professionnelle pourra intervenir dans cette étape. 3/ Un accompagnement à la mise en œuvre du projet professionnel : Le référent est amené à accompagner la construction du plan d’actions, d’un projet de formation et à soutenir la réalisation du projet de manière globale. À cette étape, le référent doit établir un document de synthèse écrit (dont une copie est remise au salarié) où doivent figurer : la description du projet d’évolution professionnelle du bénéficiaire, la stratégie de mise en œuvre, le plan d’actions, l’éventuel plan de formation…
Organismes habilités à délivrer le CEP :
Les organismes habilités à délivrer le service CEP sont :
Les opérateurs régionaux du CEP financés par France Compétences (exemple CIBC, CMAR ...)
Ces organismes offrent un accompagnement gratuit et personnalisé pour aider les salariés à faire le point sur leur situation professionnelle et à élaborer un projet d'évolution professionnelle.
France travail (pour les demandeurs d’emploi)
Association pour l'emploi des cadres (Apec)
Mission locale (pour les jeunes de moins de 26 ans)
CAP emploi (pour les personnes en situation de handicap)
Le bilan de compétences :
Le bilan de compétences est une action de formation inscrite dans le code du travail. Le bilan permet de faire un point sur la carrière, d'analyser les compétences professionnelles, les aptitudes et les motivations. Il contribue à définir un projet professionnel cohérent ou valider un projet de formation. Réalisé pendant ou en dehors du temps de travail, le bilan de compétences se déroule au sein d’un organisme agréé qui garantit la totale confidentialité de la démarche.
La reconversion ou la promotion par alternance :
SMACL Assurances SA donne la possibilité aux salariés de suivre une formation diplômante ou certifiante.
La demande doit être réalisée durant l’entretien annuel. Les demandes étant nombreuses et le coût important, l’entreprise ne peut satisfaire toutes les demandes. La demande sera validée par la Direction RH en concertation avec le manager.
Conditions :
1- La demande doit être formulée pendant l'entretien annuel. La demande doit être validée par le Responsable hiérarchique qui pourra évaluer les conséquences de l'absence du salarié au sein du service en concertation avec le HRBP.
2- La demande doit être inscrite au plan de développement des compétences (validée par la Direction des Ressources Humaines et doit répondre à l'intérêt de l'entreprise.
3- La prise en charge financière d'une formation diplômante non inscrite au plan de formation doit être justifiée et validée par la Direction des Ressources Humaines
4- Tout salarié préparant une formation diplômante financée par l'entreprise doit s'engager en signant une clause de dédit formation dans les conditions fixées par l'accord collectif sur les formations diplômantes en vigueur.
5- Les conditions d'aménagement du temps de travail doivent être prévues avant le début de la formation. L'employeur pourra ainsi prévoir une modification de l'aménagement du temps de travail pendant la durée de la formation.
6- La société prend en charge le coût pédagogique, le maintien du salaire, l'hébergement, les repas et les frais de transport dans la limite des plafonds et forfaits en vigueur dans l'entreprise.
7- À la suite de l'obtention du diplôme (formations diplômantes inscrites au plan), afin de reconnaître l’engagement des salariés dans leur processus de formation et de développement de compétences, une gratification sera versée à chaque salarié pouvant justifier de l’obtention d’un diplôme, Le salarié percevra, sur présentation de justificatif, d’une gratification prévue par la Convention Collective Nationale des sociétés d’assurances.
L’alternance :
Les salariés bénéficiant d’un contrat de professionnalisation ou d’apprentissage sont accompagnés tout au long de leur cursus par l’entreprise. C’est un principe fondamental de la politique RH tout comme le plan de développement des compétences. C’est une partition à 4 mains entre les métiers et la RH qui s’engagent à faire monter en compétence les salariés alternants. Les objectifs sont notamment d’accompagner ces salariés dans leur montée en compétences vers les attendus de l’entreprise en vue de l’obtention de leur diplôme en fin de contrat ainsi que de constituer un levier de recrutement dans l’entreprise. Pour ce faire, le service formation, au-delà des enseignements théoriques, du tutorat, du management, fait un point tous les trimestres avec ces 3 référents pour évaluer le stade d’avancement d’apprentissage de l’alternant, et mettre éventuellement en place des mesures correctives.
Le tutorat :
L’entreprise pourra prévoir des formations dédiées aux tuteurs afin de garantir un accompagnement efficace des alternants. Le temps consacré à cette formation sera pris en compte dans la charge d’activité du tuteur.
CHAPITRE V – LE PARCOURS PROFESSIONNEL DES SALARIES EXERCANT UN MANDAT (Représentant du personnel ou Représentant syndical)
Dans un contexte global de transformation de l’entreprise, le rôle des salariés exerçant un mandat est essentiel. Smacl Assurance SA a pour ambition de faciliter l’exercice de ces missions et d’en valoriser les acquis. ARTICLE 1 - Concrétiser l’entretien de début et fin de mandat Ces entretiens ont été créés par la loi n° 2015-994 du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l'emploi (art. 4) et intégrés à l'article L. 2141-5 du code du travail.
Entretien de début de mandat
L’entretien de début de mandat a pour objectif de définir les modalités pratiques d’exercice du mandat au sein de l’entreprise. Il s’agit d’un moment privilégié entre le représentant du personnel et son manager afin de pouvoir s’accorder sur une organisation permettant la conciliation entre l’activité professionnelle et l’exercice du mandat. Cet entretien permet également au représentant du personnel d’indiquer ses besoins en termes de formation ou de fournitures bureautiques nécessaires dans le cadre de son mandat.
L’entretien de début de mandat est donc organisé à l’initiative du manager, en présence du HRBP et du représentant du personnel. Il doit être complété et signé sur l’outil mis à disposition par l’entreprise. Tous les représentants du personnel ou syndicaux sont concernés, quel que soit le nombre d’heures de crédit attribuées. Il doit être réalisé dans un délai raisonnable à compter des élections professionnelles ou de la désignation syndicale.
Entretien de fin de mandat
L’entretien de fin de mandat doit permettre de recenser les compétences acquises au cours du mandat et préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.
Sont concernés tous les représentants du personnel ou syndicaux, quel que soit le nombre d’heures de crédit attribuées. L’entretien sera organisé par le HRBP, dans un délai raisonnable avant ou à l’issue du mandat, en présence du manager du représentant du personnel ou syndical. Il permettra d’enrichir l’outil des compétences acquises dans le cadre du mandat et une prise en compte dans le parcours professionnel du salarié.
Il est également possible, en cours de mandat, pour l’élu de demander un entretien supplémentaire s’il en ressent le besoin. ARTICLE 2 - Valoriser les compétences acquises Afin de permettre une meilleure lisibilité des compétences qu’un représentant du personnel ou syndical peut acquérir dans le cadre de son mandat et mission particulière (exemples : secrétaire, trésorier), la Direction des Ressources Humaines a créé des fiches métiers spécifiques :
Secrétaire CSE
Trésorier (e)
IRP
Les compétences spécifiques qu’elles mettent en avant permettront aux salariés concernés de valoriser leur expérience d’élus.
ARTICLE 3 – Mise en place d’un processus de veille salariale Soucieuse de garantir une égalité de rémunération entre tous les salariés, sans discrimination syndicale, la Direction des Ressources Humaines a mis en en place une veille salariale comparant :
le pourcentage d’augmentation des rémunérations des représentants du personnel ou syndical par rapport aux rémunérations de l’ensemble des salariés, par classe et par mandat ;
le pourcentage de primes ou de promotions attribuées sur une année N, par rapport à l’ensemble des salariés de l’entreprise.
Cette veille salariale est annuelle et figure dans le bilan présenté au Comité Social et Économique (CSE).
CHAPITRE VI – LE MANAGEMENT
SMACL Assurances SA souhaite développer une véritable culture managériale auprès des équipes pour relever les défis de demain. SMACL Assurances SA affirme sa volonté de mobiliser l’ensemble des managers pour développer un plan d’actions qui permettra à l’entreprise de se développer sereinement et durablement sur le plan économique et sur le plan humain. Face à l’accélération des mutations technologiques et aux évolutions du marché de l’emploi, SMACL Assurances SA réaffirme son engagement à poursuivre l’évolution de ses pratiques managériales, afin de les adapter aux nouveaux enjeux et de soutenir durablement la performance collective.
Plus que jamais, la mission du manager consiste à donner du sens au changement, à accompagner le développement professionnel des salariés, à faciliter la réalisation des objectifs et à maintenir une proximité avec les équipes.
SMACL Assurances SA concentre prioritairement ses efforts d’accompagnement et de formation des managers sur l’intégration des cinq rôles clés du management dans leurs pratiques quotidiennes. L’objectif est de disposer d’un référentiel commun, permettant d’identifier les atouts de chaque manager ainsi que les axes de développement du métier, afin de renforcer les compétences en cohérence avec la réalité opérationnelle et les spécificités individuelles. Cette démarche vise également à renforcer l’attractivité du rôle de manager, en valorisant la richesse de ses missions et en offrant un accompagnement favorisant une appropriation sereine et durable de ces rôles. Ces rôles intègrent les évolutions du contexte, notamment :
L’adoption et la promotion de comportements inclusifs ;
L’animation des collectifs dans un environnement de travail hybride ;
La création d’un climat de sécurité psychologique ;
L’encouragement et l’accompagnement des parcours de carrière ainsi que le développement d’une culture d’apprentissage.
SMACL Assurances SA définit les cinq rôles fondamentaux que chaque manager est appelé à incarner dans ses pratiques quotidiennes :
Porteur de sens
Promouvoir et incarner la stratégie de l’entreprise.
Donner et redonner du sens au travail au quotidien.
Traduire la stratégie en actions concrètes sur son périmètre et veiller à la compréhension des finalités par chaque salarié.
Manager développeur
Recruter, accueillir et intégrer les nouveaux salariés, et accompagner leurs parcours professionnels.
Développer les compétences en continu et promouvoir la culture de l’apprentissage.
Adapter son management à chaque salarié et intervenir pour garantir le respect du cadre.
Pilote de la performance
Impulser la dynamique et donner les moyens d’atteindre les objectifs.
Piloter l’activité et être garant des résultats.
Fixer le niveau d’exigence et responsabiliser l’équipe, à l’échelle individuelle et collective.
Promoteur du changement
Accompagner les changements, quelle que soit leur nature, et embarquer l’ensemble des parties prenantes.
Prendre des initiatives et encourager celles de son équipe.
Adopter et favoriser les comportements inclusifs.
Mobilisateur du collectif
Mobiliser et valoriser la contribution et l’implication de chacun.
Créer un climat de sécurité psychologique favorisant l’expression de tous.
Favoriser l’intelligence collective dans un contexte de travail hybride.
De plus la formation des managers peut se réaliser par le biais :
Les échanges entre pairs
Le coaching individuel
Un parcours de formation pour managers de managers et un autre pour les managers de proximité
L’objectif est de renforcer la motivation, de favoriser la cohésion et de créer un environnement psychologiquement sécurisant, où les salariés se sentent suffisamment confiants pour s’exprimer et partager leurs idées. Autrement dit, former l’équipe de façon intégrée aux situations de travail permet de créer des nouvelles « ambiances de travail », plus performantes en termes de processus et donc de résultats. L’ensemble des managers de SMACL Assurances SA continuera à bénéficier de formations dédiées à la culture managériale qui leur permettront d’atteindre ces objectifs. Des temps individuels et des temps de rencontres collectives existent, ils seront maintenus. La Direction des Ressources Humaines poursuivra son accompagnement des managers dans l’appropriation et le renforcement de cette culture managériale.
CHAPITRE VII - ENJEUX DE TRANSITION ECOLOGIQUE
Les enjeux emplois-compétences relatifs à la transition écologique sont communs à toute transformation profonde : observer, anticiper, sensibiliser, adapter l'offre de formation, faciliter les transitions et agir localement. Mais la transition écologique, peut-être plus encore que la transition numérique (pour partie technologique), revêt une dimension systémique, bousculant les modes de production, de consommation, de déplacement, d'organisation du travail. Afin d’accélérer la transition environnementale, l’Entreprise s’engage en lien avec l'entreprise MAIF à promouvoir, tant en interne qu’en externe, les actions permettant la diminution de notre empreinte écologique. Ces objectifs ne peuvent être atteints sans une prise de conscience collective et un accompagnement des salariés de l’Entreprise. CHAPITRE VIII - RECOURS A LA SOUS-TRAITANCE
Les parties rappellent que la SMACL Assurances SA attache un soin particulier aux choix de ses sous-traitants, ce qui exige un fort investissement dans la sélectivité des Entreprises, le contrôle de leur conformité et le partage de nos orientations stratégiques. La SMACL Assurances SA continuera à recourir à la sous-traitance pour des missions spécifiques telles que pour les projets informatiques. Les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’Entreprise ayant un effet sur leur métier, l’emploi et les compétences, selon la règlementation en vigueur.
CHAPITRE IX – PROMOTION DE LA MIXITE DES METIERS
Conformément à l’article D 1143-10 du code du travail, SMACL Assurances SA contribue à développer la mixité des emplois, par l'adoption de mesures de sensibilisation, d'embauche, de formation, de promotion et d'amélioration des conditions de travail
Ainsi les parties conviennent de mettre en œuvre des mesures visant à promouvoir la mixité sociale et l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Ces mesures incluent notamment :
La sensibilisation et la formation des salariés et des membres de la direction sur les enjeux de la mixité sociale et la lutte contre les stéréotypes de genre, afin de favoriser une culture d'entreprise inclusive.
Le recrutement et la promotion des hommes ou des femmes dans les métiers où ils/elles sont sous-représenté(e)s, en veillant à respecter les principes d'égalité des chances et de non-discrimination.
La mise en place d'actions correctrices pour réduire les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes, conformément aux dispositions légales en vigueur.
L'amélioration des conditions de travail pour garantir l'accès des femmes à tous les postes, notamment par des aménagements spécifiques visant à concilier vie professionnelle et vie personnelle.
La création d'indicateurs de suivi permettant d'évaluer l'impact des actions mises en œuvre sur la mixité sociale et l'égalité professionnelle, avec un engagement de transparence dans la communication des résultats, conformément aux dispositions légales en vigueur.
Les parties s'engagent à respecter la confidentialité des informations échangées dans le cadre de la mise en œuvre de ces mesures, sauf dans les cas où ces informations doivent être communiquées à des tiers autorisés, tels que les autorités administratives ou judiciaires.
CHAPITRE X – MOYENS DE SUIVI DE LA GEPPMM
ARTICLE 1 - Les missions de la commission
La commission de suivi de l’accord GEPPMM, sans préjudice des prérogatives des Instances Représentatives du Personnel, assure le suivi des mesures, des dispositifs et des actions prévues par le présent accord. Elle constitue un lieu d’échanges et de préconisations qui s’inscrit dans la démarche de dialogue social continu sur la mise en œuvre du présent accord. Afin de permettre des temps d’échanges plus efficaces, l’entreprise met en œuvre un dispositif de suivis. La commission GEPPMM bénéficiera d’un temps dédié, à l’instar de la commission formation. Les membres de la commission, afin de mener à bien la mission qui leur est confiée, sont destinataires des données relatives aux indicateurs de suivi identifiés à l’article 9.3 du présent accord.
ARTICLE 2 - Composition et moyens
Composée d’un représentant de la Direction des ressources humaines qui pourra se faire assister de deux salariés maximums, et de 6 membres désignés par les organisations syndicales représentatives, dont un délégué syndical par organisation syndicale représentative. Les autres membres pourront être désignés parmi les membres titulaires ou suppléants du CSE, et/ou salariés de l’entreprise parmi ceux ayant participé à la négociation des accords d’entreprise. Elle se réunit sur une base annuelle et est présidée par un représentant de la Direction des Ressources Humaines. Les réunions sont organisées à l’initiative de la Direction qui établit l’ordre du jour sur la base des engagements pris au travers des dispositions du présent accord.
L’objectif est d’accompagner la mise en œuvre du présent accord, de suivre dans le temps l’efficience des dispositions de l’accord, mais aussi de répondre aux questions relatives à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels.
ARTICLE 3 - Les indicateurs de suivi GEPPMM
Afin de favoriser le déploiement et le suivi de l’accord GEPPMM, les parties conviennent de mettre en place un dispositif de suivi des indicateurs énumérés ci-après :
Taux global de rotation du personnel (taux de rotation et motifs) :
- nombre d’entrées – sorties par type de contrat de travail, - nombre de licenciements, nombre de démissions, - nombre de départs pendant la période d’essai.
Principaux éléments du bilan social,
Tableaux de bord de suivi de recrutement,
Tableaux de bord de suivi de détachement et lettre de mission,
Nb de formation acceptées / refusées / reportées,
Suivi des entretiens annuels et parcours professionnels.
Pour les indicateurs relatifs aux promotions, mobilités et formation il sera précisé la ventilation par sexe et par âge.
ARTICLE 4 – Réunion de suivi Cette commission se réunira une fois par an, pour examiner le respect et le suivi du présent accord. A cette fin, un bilan de suivi des indicateurs lui sera fourni. CHAPITRE XI – ENTREE EN VIGUEUR & DUREE DE L'ACCORD
Le présent accord prend effet à compter du 1er janvier 2026, pour une durée de 2 ans soit jusqu’au 31 décembre 2027.
CHAPITRE XII – REVISION DE L’ACCORD
Les parties signataires auront la faculté de réviser le présent accord, notamment en raison d’évolutions législatives, réglementaires ou conventionnelles postérieures, ou d’évolutions liées au contexte économique et social ayant présidé à sa rédaction. Les modalités de révision interviendront selon les dispositions légales en vigueur. CHAPITRE XIII – DEPOT ET PUBLICITE
Le présent accord est notifié à l’issue de la procédure de signature par la Direction à l’ensemble des Organisations Syndicales Représentatives.
Conformément aux articles D. 2231-2 et D. 2231-4 du code du travail, le présent accord sera déposé par la société sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail. Un exemplaire sera remis au secrétariat-greffe du conseil de prud'hommes compétent.
Conformément à l'article L. 2231-5-1 du code du travail, le présent accord sera rendu public et versé dans la base de données nationale des accords collectifs, après anonymisation des noms et prénoms des négociateurs et des signataires de l'accord.
Son contenu est à la disposition du personnel sur le portail intranet de l’entreprise.
Fait à Niort, le 11 février 2026
Pour la CFDT
Pour la CGT
Pour SMACL Assurances SA
PLAN D’ACTIONS
Propositions d’objectifs pour 2026 :
Objectif 1 - 2026 : Finaliser un référentiel de fonctions :
Création des fiches de fonctions pour les métiers émergents
Actualisation des fiches de fonctions existantes dans l’entreprise
Actualisation des aires de mobilité liées à ces dernières
Objectif 2 - 2026-2027 : Associer aux fiches fonctions des métiers emblématiques un parcours de formation :
Déploiement d’un parcours de formation des métiers prioritaires dans les directions opérationnelles
Objectif 3 – 2026-2027 : Renforcer les compétences clés des métiers assurantiels :
Poursuivre l’identification et la sécurisation des postes clés
Mettre à jour la cartographie des métiers et aires de mobilité
Recenser et assurer le suivi des bilans techniques internes réalisés par les managers au sein des Directions Indemnisations et Marchés
Objectif 4 - 2026-2027 : Accompagner et piloter la mobilité :
Structurer et formaliser un cadre de référence pour piloter efficacement la mobilité : formalisation de la mobilité fonctionnelle, verticale et transversale
Création d’un comité carrière
Objectif 5 - 2026-2027 : Optimiser l’accompagnement de la fin de carrière :
Anticipation des départs en retraite et des plans d’actions associées
Renforcer le tuilage sur des métiers clés, y compris en cas de démission ou de départ au sein du groupe
Bilan annuel effectué par la DRH de la bonne pratique d’évaluation des marqueurs comportementaux par les managers
ANNEXE 1 : GLOSSAIRE
Le poste de travail
Constitue l’unité la plus précise, correspond à une situation de travail réelle et concrète à un moment donné et à un endroit donné,
Décrit la réalité du travail et prend en compte de nombreuses diversités,
Utilisé pour la gestion individuelle des salariés (recrutement interne/externe, management d’une équipe).
La fonction
Correspond à un ensemble d’emplois regroupés car présentant un certain nombre de points communs en termes d’activités à exercer et de compétences nécessaires pour les occuper,
Utilisée pour une gestion collective portant sur une population de salariés importante, et mettant davantage l’accent sur les points communs que sur les différences.
La famille professionnelle
Correspond au regroupement des différentes situations de travail d’une structure qui participent à la même finalité.
Compétences professionnelles
Démonstration par un individu qu’il possède la capacité – c’est-à-dire les connaissances, les habiletés et les aptitudes – d’accomplir un acte professionnel, une activité ou une tâche conformément à une norme et/ou à toute autre exigence prédéterminée.
Qualification
Socle de savoirs, savoir-faire et comportements professionnels reconnus utiles et valorisés par une profession en fonction de situations types. La qualification se traduit par le positionnement du salarié dans une grille de classification et constitue une garantie quant aux ressources mises à la disposition de l’employeur.
Tuteur
Le tuteur en entreprise est la personne qui va prendre en charge le stagiaire le temps de sa formation en entreprise, dans le cadre d'une formation en alternance. Il assure également le rôle d’appui et de guidance lors de l’intégration d’un nouvel arrivant.
Il est son interlocuteur privilégié et l’accompagne dans son développement des compétences.
Aire de mobilité
Ensemble de passerelles ou de trajectoires professionnelles possibles en fonction d'un spectre de compétences communes
Détachement
Dispositif de mobilité temporaire vers une autre fonction, limité à 12 mois
Revue de personnel
Réunion annuelle organisée à la suite de la campagne des entretiens annuels, entre l’encadrement et les ressources humaines. La revue du personnel porte sur le diagnostic individuel, puis collectif des salariés. Elle conduit à des plans d’actions individuels et des actions de réajustement collectif.
Lettre de mission
Procédure utilisée dans le cadre d’une mission ponctuelle confiée à un salarié lui permettant de développer des compétences spécifiques (techniques, pédagogiques, gestion de projet…).
Fiche de fonction (anciennement fiche métier)
La fiche de fonction formalise les missions et activités pour un métier donné
Potentiel
Le potentiel s’inscrit dans le futur. Son haut niveau de performance et de compétences, ses dispositions personnelles laissent à penser que ce talent puisse évoluer vers d’autres fonctions ou métiers.
AMS
Atelier mobilité smacl est une instance regroupant l’ensemble des Directeurs/trices de l’entreprise dont le rôle est de valider collégialement les demandes de recrutements pérennes et temporaires
Immersion (anciennement stage découverte)
Possibilité de découvrir un autre métier durant une période courte de 1 à 5 jours afin de confirmer un projet d’évolution professionnel
Le projet de transition professionnelle (ex CIF)
Dispositif permettant au salarié de suivre de sa propre initiative une formation de son choix.
Vivier
Dans le cadre d’une procédure de recrutement, les candidats en short list non retenus et dont les compétences ont été validées constituent un vivier et sont prioritaires sur un poste équivalent qui serait à pourvoir dans les 3 mois.
Profil repéré
Procédure permettant d’afficher dans un appel à candidatures interne la priorité de recrutement donnée à un candidat.
Short List
A l’occasion d’une procédure de recrutement la short list permet de mettre en avant les 2 à 3 candidatures les plus en phase avec le poste proposé.
Nomination
Procédure encadrée qui consiste à nommer un salarié sur un poste, une fonction, sans appel à candidatures. Le salarié est considéré comme le candidat correspondant le mieux aux exigences du poste.
