Accord sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP)
Société SNVE
ENTRE LES SOUSSIGNÉS :
D’UNE PART
La Société SNVE. dont le siège social est situé au 48 bld de Stalingrad – 76120 Le Grand Quevilly, représentée par :
M. XXXXXXXXXX, Directeur Unités Industrielles Régionales;
M. XXXXXXXXXX, Directeur des Ressources Humaines.
ET D’AUTRE PART
Le Représentant de l’Organisation Syndicale Représentative dans l’entreprise, à savoir :
M. XXXXXXXXXX, Délégué Syndical XXXXXXXXXX.
Préambule
Le développement professionnel et l’accompagnement du parcours des salariés au sein de l’entreprise constituent le cœur de la politique RH de la Société SNVE.
Le présent accord sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) propose aux salariés des dispositifs favorisant le développement de leurs parcours et de leurs compétences, enjeu majeur en matière de motivation, d’attractivité et de performance.
Pour l’entreprise, ces dispositifs permettent d’accompagner sa stratégie et de répondre aux transformations économiques, technologiques ou démographiques auxquelles elle doit faire face.
Le présent accord se veut simple et pratique afin de donner aux salariés une meilleure visibilité sur l’évolution des métiers dans l’entreprise, les compétences à pérenniser et à développer et leur offrir un accompagnement adapté pour construire leur parcours professionnel dans une logique de coresponsabilité salarié-entreprise. Il propose une approche devant permettre de répondre aux différents besoins de l’entité, de ses métiers et ce quelles que soient les perspectives économiques, commerciales ou concurrentielles.
Le présent accord accompagne une nouvelle étape et vient compléter sans s’y substituer d’autres accords en vigueur dans l’entreprise (Egalilté Professionnelle Homme/Femme…)
Cet accord GEPP est construit dans une logique d’accompagnement des parcours professionnels en reprenant les étapes constituant la vie professionnelle du salarié avec pour objectifs :
d’anticiper les évolutions des métiers afin de donner à tous les salariés, une visibilité sur le devenir des emplois, des compétences et la capacité de s’y adapter;
d’attirer et d’intégrer de nouveaux salariés, en apportant une attention particulière sur les engagements sociétaux en matière d’inclusion;
de valoriser les talents internes et développer les compétences et l’employabilité des salariés en fonction des besoins de l’entreprise;
d’accompagner les fins de carrière et les départs de l’entreprise;
de permettre d’assurer un maintien dans l’emploi de nos collaborateurs notamment et par exemple dans le cas de la survenance d’inaptitudes partielles.
Article I. Anticiper et communiquer les évolutions des métiers
Article 1.1 ; Objectifs d’une démarche prospective métiers
Il apparaît essentiel dans le contexte actuel, d’évolutions réglementaires, concurrentielles et technologiques, de renforcer notre capacité d’anticipation et d’adaptation des besoins en emplois et compétences, en lien avec la stratégie et les besoins de l’entreprise. Nous devons mieux anticiper et mieux partager entre managers et salariés. L'objectif est de donner, à chacun, tous les outils pour leur permettre de construire un parcours professionnel garantissant leur employabilité répondant aux attentes et aux besoins de l’entreprise.
La SNVE s’engage donc dans une démarche “prospective métier” qui découle de l’information-consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise et ses conséquences en termes de GPEC et de formation devant permettre d’identifier :
Les métiers “en transformation” et qui nécessitent une adaptation des compétences et des effectifs;
Les métiers “sensibles” pour lesquels les ressources sont excédentaires par rapport au besoin et qui nécessitent que des passerelles soient mises en place vers d’autres métiers;
Les métiers “en développement” nécessitant des compétences nouvelles ou en croissance ou pour lesquelles il y a un risque de pénuries de ressources internes;
Les métiers “en stabilité” d’un point de vue des compétences ou de volume.
Cette démarche permet de :
de préparer des plans d’action adaptés aux enjeux de ces différents métiers;
d’adapter au fil de l’eau et le plus en amont possible, l’adéquation entre les besoins, les ressources et les compétences;
de donner de la visibilité à tous les salariés sur les emplois et les compétences nécessaires à l’entreprise dans les prochaines années.
Article 1.2 ; Les différents acteurs de la démarche prospective métiers
La Direction définit la stratégie de l’entreprise et les plans d’actions permettant l’adéquation entre les besoins et les ressources en emplois et les compétences.
Les managers mettent en place ces plans d’actions et ont un rôle essentiel dans leur management au quotidien, d’accompagnement et d’orientation des salariés dans leur parcours professionnel et notamment au regard de la réalisation des entretiens professionnels.
Les salariés sont avec l’aide de l’entreprise, grâce aux outils (e-learning…) et aux formations mis à leur disposition, acteurs de leur développement professionnel, de leur employabilité et de leur adaptation aux évolutions des métiers et des compétences.
Le réseau RH (Les Chargées RH ainsi que toute l’équipe du Pôle Développement des RH) accompagne les salariés et les managers dans cette démarche, au travers d'actions, de conseils et d’orientation.
Les représentants du personnel sont également des acteurs de cette démarche et peuvent notamment être force de proposition auprès de la Direction, lors des réunions du Comité Prospective Métiers prévu ci-après.
Article 1.3 ; Le Comité Prospective Métiers (CPM)
Dans le cadre du présent accord, l’entreprise souhaite associer l’Organisation Syndicale Représentative signataire ainsi que toutes les Organisations Syndicales qui pourraient vouloir signer cet accord par la suite, au partage de la vision prospective des métiers ainsi qu’à la démarche d’information, d’accompagnement et d’orientation des salariés.
Dans ce contexte, les parties conviennent de la mise en place d’un Comité Prospective Métiers (CPM).
Celui-ci a pour mission, à partir des orientations stratégiques de l’entreprise :
de partager la vision prospective des métiers et des compétences et notamment sur les métiers en transformation, sensibles ou en développement;
de préciser les actions et les outils de communication mais également d’évaluation des compétences à mettre en oeuvre;
d’échanger sur les moyens de communiquer aux salariés ces évolutions et leurs impacts métiers afin de se préparer à ces changements.
Ce comité se réunit au moins une fois par an.
Il est composé au minimum d’un représentant de toute organisation syndicale représentative adhérente au présent accord qui pourra solliciter, pour participer, un membre du personnel de chaque service éventuellement, qu’il soit représentant du personnel ou non et de représentants de la Direction.
Article 1.4 ; Les outils de communication
Afin de permettre aux salariés d’avoir de la visibilité sur le devenir des emplois et des compétences et de mieux se préparer à ces évolutions, l’entreprise s’engage à :
partager la vision prospective de métiers avec les salariés, les managers et les représentants du personnel à la suite de la présentation des orientations stratégiques et de ses conséquences en terme de GPEC;
mettre à disposition des outils pratiques (par exemples : au travers des entretiens professionnels et annuels, des réunions du CSE, des réunions de droit d’expression…informer sur le CPF, la VAE, la mobilité au sein de Veolia, sensibiliser le collaborateur en ce qui concerne ses droits à la formation professionnelle par la fourniture de livrets de sensibilisation…) pour faciliter l’appropriation de chaque salarié et leur permettre de réfléchir à leur parcours professionnel.
Article II. Attirer de nouveaux salariés, assurer leur intégration, favoriser la diversité et fidéliser
Article 2.1 ; Politique de Recrutement et Marque Employeur
La politique de recrutement de RVD est déclinée selon une procédure en vigueur.
Cette procédure formalise la politique de recrutement des collaborateurs de l’activité RVD: cadres, employés, agents de maîtrise et ouvriers. Cette procédure est matérialisée notamment sur un document à usage interne et n’est pas diffusable en externe. Elle peut être consultée sur simple demande.
Dans le cadre de la gestion de l’emploi, les mesures suivantes ont été mises en oeuvre :
Le renforcement des pratiques d’apprentissage, d’alternance et de stages afin de préparer les compétences dont nous aurons besoin;
La limitation forte de nos recrutements externes;
Une meilleure coordination de nos mobilités entre les entités France
Avant tout recrutement externe, priorité est donnée à la mobilité interne. En conséquence, tous les postes sont examinés en commission, régionalement seulement quand il s’agit de postes non cadres, soit nationalement et régionalement pour les postes de cadres.
Le recrutement de postes non-cadres ne fait pas l’objet de Déclaration Préalable à l’Embauche Externe (DPAEE). En revanche, il ne peut être effectué qu’après échec du sourcing interne manifesté par l’examen au cours des réunions régionales de mobilité. Ce recrutement externe est donc acté par la commission.
Tout recrutement externe pour des postes cadres fait l’objet d’une DPAEE. Les DPAEE ne pourront être cependant présentées à validation qu’après échec de recherche interne constaté au cours de 2 réunions nationales de mobilité (1 réunion pour les postes en tension).
Parfois, la mobilité interne ne suffit pas à pourvoir à des postes dits pénuriques. Les aspirations individuelles ont évolué et certains secteurs sont en manque d’attractivité. L’entreprise doit séduire et fidéliser les salariés. De plus en plus la DRH doit accélérer le recrutement, engager les collaborateurs bien avant qu’ils ne démarrent leur contrat et recourir à la data pour sélectionner au mieux les candidats et suivre leurs attentes. En conséquence, la Direction s’engage à mettre sur pied un parcours de “pré-boarding” , c'est-à-dire un parcours qui permet aux candidats de connaître l’entreprise avant leur premier jour.
L’entreprise s’engage à mettre en oeuvre un processus de recrutement efficace, de qualité, respectueux des règles de non-discrimination, promoteur d’égalité des chances et de diversification des profils. Une attention particulière est portée à la candidature des anciens alternants , stagiaires, CDD et intérimaires.
L’entreprise développe une stratégie sur sa marque employeur :
En faisant connaître les métiers qui recrutent, en faisant la promotion de ses métiers et des collaborateurs qui les exercent,
En développant sa sphère d’influence (partenariats école / animation réseaux sociaux, etc),
En allant au contact des étudiants : forums, visites d'entreprise, tables rondes, projets tutorés, etc,
En créant le lien avec les acteurs du Territoire (pôle emploi etc…).
En parallèle, les processus et les outils de recrutement intègrent des fonctionnalités plus digitales et adressent de nouvelles problématiques pour :
améliorer l’expérience candidat (site de recrutement, utilisation des réseaux sociaux, rendre nos offres plus attractives);
organiser de nouveaux modes de rencontre avec les candidats (job datings, forums virtuels…)
développer la cooptation (étude actuellement en cours)
Un processus d’intégration du nouvel arrivant est mis en place permettant de faciliter la prise de poste des nouveaux embauchés avec la mise en œuvre d’un parcours d’intégration.
Article 2.2 ; Politique d’alternance
Le recrutement par l’alternance, en contrat d’apprentissage ou en contrat de professionnalisation, participe à la formation et à l’insertion dans le monde professionnel, en particulier des jeunes publics, leur permettant d’acquérir une qualification, une expérience et en développant leur employabilité. L’alternance permet ainsi de se former à un métier et de s’intégrer plus facilement à la vie professionnelle et à la culture de l’entreprise. C’est une véritable passerelle vers l’emploi et l'insertion professionnelle.
Dans le cadre du présent accord, l’entreprise poursuit sa politique volontariste de recrutement et d’insertion professionnelle et réaffirme son engagement à :
mettre en oeuvre des dispositifs d’accueil en alternance, en particulier au travers du recours au contrat d’apprentissage;
assurer la diversité des niveaux et des diplômes préparés ainsi que la diversité des services d’accueil au sein de l’entreprise, en tenant compte et en ajustant les profils aux besoins réels et identifiés au sein de l’entreprise, de ses métiers;
faire jouer à l’entreprise un rôle d’accueil de formation qualifiante et d’aide à l’insertion durable dans l’emploi des jeunes sur le territoire sur lequel l’entreprise est implantée;
créer un gisement potentiel de compétences en vue de recrutements en CDD et CDI, dès lors que l’entreprise est en capacité de procéder à des recrutements externes.
Les parties s’accordent sur l’accueil d’une moyenne de deux alternants par rentrée scolaire. Ce chiffre pourra évoluer selon les besoins de l’entreprise, sa démographie, son contexte économique et social.
Une journée d’accueil des alternants est organisée chaque année par la Direction des Ressources Humaines régionale dont l’un des objectifs est de favoriser la création d’une communauté des alternants, permettant le partage d’expériences, la remontée de difficultés éventuelles, le développement d’un réseau.
La Direction des Ressources Humaines, dans une perspective d’amélioration du dispositif, dresse un bilan de l’alternance, assure un partage des bonnes pratiques et apporte les actions préventives et correctives.
Le transfert des compétences est conduit par un tuteur ou maître d’apprentissage et le cas échéant par l’équipe tutorale. Dans le cadre d’une négociation NAO, une prime a été instituée pour valoriser les actions de tutorat portées par les salariés de la SNVE.
Article 2.3 ; Politique de stage et d’orientation
Chaque année, les parties s’engagent à travailler en amont afin de définir un nombre de stages ainsi que les sujets de ceux-ci qu’ils pourront proposer.
L’ entreprise poursuivra une politique de stage qui permettra d’offrir des stages de longues durées (de fin d’études soit 4 à 6 mois) et de courtes durées (1 à 2 mois).
L’entreprise s’engage à favoriser le développement des partenariats avec des établissements scolaires et universitaires en fonction des opportunités. Ceci permettant de rapprocher le monde de l’enseignement et celui de l’entreprise.
Article 2.4 ; Favoriser l’inclusion et l’insertion
Dans le cadre du présent accord, l’entreprise s’engage à développer une politique inclusive et à favoriser l’égalité des chances.
Elle s’engage à renforcer ses démarches partenariales avec des établissements représentant le territoire sur lequel elle est implantée comme le PLIE (Plan Local pour l’Insertion et l’Emploi), un dispositif de la Métropole mais également par le biais de l’adhésion et de la participation à tout GEIQ (Groupement d' Employeurs pour l’Insertion et la Qualification).
Consciente de son rôle en la matière, l’entreprise s’engage à favoriser la mise en œuvre d’un partenariat avec l’AGEFIPH devant permettre à terme outre la délivrance d’un diagnostic, de favoriser l’accès aux personnes en situation de handicap à des postes pérennes dans l’entreprise.
Article III. Développer les compétences, l’employabilité des salariés, par la construction de parcours professionnels et la réalisation d’actions de formations
Article 3.1 ; Le déploiement de la nouvelle cartographie des emplois
Dans le cadre du projet d’entreprise IMPACT RVD (2020-2023), mené à l’échelle nationale, des représentants issus des fonctions RH et métiers de l’incinération des différentes Régions ont travaillé à une nouvelle cartographie des emplois de l’incinération. Cette démarche vise à permettre une meilleure compréhension de nos métiers qu’ils soient indifféremment placés sous convention collective FEDENE ou FNADE et à mener plus facilement une véritable gestion des emplois et des parcours professionnels. Dès l’application de cet accord, les collaborateurs concernés de la SNVE verront donc leur libellé d’emploi modifié sur leur bulletin de paie. Une information sera préalablement dispensée à chacun et une communication large sera assurée afin d’accompagner ce changement. Cette nouvelle cartographie des emplois réside uniquement dans une substitution des libellés d’emplois et n'entraîne aucunement une évolution des missions actuellement exercées par les personnels concernés.
Article 3.2 ; La bonne adéquation entre les ressources et les compétences attendues telles que définies dans les fiches de mission de chaque poste;
Il est rappelé que depuis le 18 mai 2009, un accord baptisé alors “Accord salarial SNVE” définit un complément de qualification pour les personnels Responsables de Conduite d’Unité de Valorisation Énergétique (dont l’emploi était précédemment dénommé “Chef de Quart”), les Conducteurs de Pont Roulant (dont l’emploi était précédemment dénommé “Pontier”) ainsi que les Techniciens de conduite d’unité de valorisation énergétique (dont l’emploi était précédemment dénommé “Opérateur de Quart”). L’accord de 2009, outre un nombre de bénéficiaires limités, définit les modalités de calcul d’un complément de qualification répondant aux besoins de l’organisation, sur la base du volontariat. L’accord de 2009 (cf. Annexe 2) apporte en outre des précisions quant à l'application de compléments de poste.
Le présent accord rappelle les modalités de l’accord de 2009 afin de permettre d’assurer la poursuite des dispositions de celui-ci qui sont pleinement complémentaires aux dispositions évoquées ici.
Rappels des modalités de l’accord salarial SNVE du 18 mai 2009 :
Complément de qualification en quart Le complément de qualification sert à reconnaître la capacité vérifiée (niveau de formation correspondant ou module) et effectivement exercée (capital d'expérience) à tenir pleinement, en réponse aux demandes de l'organisation, un poste d'un échelon supérieur. Le poste en question nécessitant un réel besoin de qualification, ce qui exclut les tâches ou postes de proximité naturellement accessibles sans formation ni expérience supplémentaire. Les différentes étapes conduisant à l'attribution d'un complément de qualification 1 - Identifier les besoins de l'organisation 2 -Passer sur la base du volontariat un engagement avec le salarié 3- Accompagner le salarié dans la démarche Echelle des temps d'acquisition de la qualification Nombre de factions entières nécessaires dans la tenue du nouveau poste, avant d'acquérir le complément de qualification, apprécié sur les 24 derniers mois. Pontier vers Opérateur : 24 Opérateur vers Chef de quart : 36 Une fois acquis, le complément de qualification sera attribué pour 1 an. Il sera automatiquement reconduit et recalculé à l'issu de l'année si le salarié a su répondre globalement positivement aux besoins et sollicitation de la SNVE. Exemple Un salarié affecté à un poste de pontier au coeff 118 et étant en voie d'acquérir le complément de qualification conducteur de four : outre la formation qui va lui être dispensée, il faudra qu'il acquiert également un capital d'expérience correspondant à 24 factions entières seul sur une période de 24 mois glissants Le calcul du complément de qualification Sont concernés les pontiers coeff 118 et les opérateurs coeff 132 effectuant des remplacements pour les besoins de l'entreprise Il est calculé en % du (salaire de base au point SNVE + ancienneté) selon les modalités ci-jointes Pour le conducteur de four au coeff 132 effectuant des remplacements et remplissant les conditions de qualification du poste supérieur Il sera alors reconnu qualifié et percevra un complément mensuel de qualification de 5%, puis un complément de 1% par an pendant 2 ans soit 6% puis 7%, la seule condition étant qu'il continue d'exercer des remplacements pour les besoins du service. A l'issue de la 3eme année en tant que remplaçant qualifié, le conducteur de four évoluera vers le coefficient conventionnel directement supérieur au sien soit coeff 150 et le salarié continuera à assurer les remplacements en fonction des besoins de l'entreprise. Pour le pontier au coeff 118 effectuant des remplacements et remplissant les conditions de qualification du poste supérieur Il sera alors reconnu qualifié et percevra un complément mensuel de qualification de 5% pendant 1 an, la seule condition étant qu'il continue d'exercer des remplacements pour les besoins du service. A l'issu de cette 1ere année en tant que remplaçant qualifié, le pontier évoluera vers le coefficient conventionnel directement supérieur au sien soit coeff 125 et le salarié continuera à assurer les remplacements en fonction des besoins de l'entreprise. Quelques applications au 01/05/2009 Pontier Coeff 118 + 4% d'ancienneté : 1627 + 65 + 5% la 1 année soit + 85 /mois. Conducteur de four Coeff 132 + 2% d'ancienneté : 1820 + 36 + 5% la première année soit + 93 /mois. Conducteur de four Coeff 132 + 2% d'ancienneté : 1820 + 36 + 6% la deuxième année soit + 111 /mois Le complément de qualification fera l'objet d'une ligne à part sur le bulletin de paie. Aucun élément de rémunération ne sera impacté par ce complément en dehors De la base du calcul 1/10eme des CP qui sera augmentée Du taux de retenue des absences (hors CP) qui sera augmenté. En effet, le taux de retenue des absences (hors CP) se verra majoré du montant du complément de polyvalence car le salarié absent ne peut faire valoir sa disponibilité. Les compléments de poste Ils continuent d'être versés chaque fois qu'un salarié fait des remplacements sur un poste de coefficient supérieur selon le calcul historique mais sera diminué du complément de polyvalence versé mensuellement. (Fin de l’extrait des modalités de l’accord de 2009).
L’organisation syndicale représentative adhérente à cet accord ainsi que la Direction conviennent de compléter ce dispositif ainsi que d’y apporter des précisions.
En outre, par le présent accord, l’organisation syndicale signataire ainsi que la Direction s’accordent afin de définir pour chaque poste, des critères propres permettant de mieux apprécier l’acquisition des savoirs-être et savoirs-faire et mieux dessiner les parcours professionnels en donnant des perspectives (Cf. Annexe 1 - Fiches Emploi Type).
Emploi-type et Coefficient : Principes d’attribution
Les fiches “emploi type” fixent en fonction des coefficients :
les missions principales,
les compétences et capacités clefs
Dans le cadre des réflexions engagées à la SNVE, il a été décidé d’associer à la plupart des “emplois type”, de 1 à plusieurs coefficients.
Le coefficient d’entrée dans l’emploi type dit coefficient socle ; c’est le coefficient normal de l’emploi.
Le coefficient le plus élevé : Ce coefficient a pour objet de reconnaître la performance des salariés, leur autonomie, etc. dans l’exercice de leurs missions.
Considérant les attendus de chaque “emploi type”, un référentiel de compétences a été établi après échange avec les organisations représentatives du personnel. Ce référentiel sert de grille d’évaluation de référence et permet de fixer le plus objectivement possible l’attribution et le positionnement des salariés au bon niveau du coefficient. Le positionnement au coefficient le plus élevé reste dépendant des évolutions et des besoins de l’entreprise. Le passage du coefficient socle au coefficient le plus élevé est acté par l’encadrement selon un principe d’évolution progressive dont les principes sont définis ci-après.
Critères d’admissibilité et pré-requis pour prétendre au coefficient le plus élevé du poste
Pour être admissible au coefficient le plus élevé, le salarié doit remplir les pré-requis suivants :
Rigoureusement respecter les règles de prévention et de sécurité dans l’exercice de ses missions ; la sécurité étant bien plus qu’une priorité, un enjeu absolu.
Faire preuve d’une attitude et d’un comportement appropriés (politesse, savoir-être, amabilité vis-à-vis de ses collègues, supérieurs hiérarchiques ou toute personne intervenant dans l’entreprise, ponctualité…).
En conséquence, si un comportement inadapté est constaté, le salarié ne pourra pas prétendre au coefficient le plus élevé de son “emploi type” quelles que soient ses compétences et capacités.
Calcul du complément de rémunération avant obtention du coefficient le plus élevé
La rémunération des candidats proposés pour bénéficier du coefficient le plus élevé du poste sera augmentée selon la formule A1 dès lors qu’au moins 50% des compétences du coefficient le plus haut sont validées. A1 = 50% x (Coeffexpertise - Coeffsocle) Le passage au coefficient le plus haut sera possible dès lors que 80% des compétences du coefficient le plus élevé sont acquises. Les managers n+1 et n+2 valident ensemble les propositions d’évolution de coefficients et les présentent au DUO / DUI et DRH au cours d’une “people review” annuelle. Cette “people review” sera réalisée en Février de chaque année. A l’issue de la “people review”, une présentation non nominative des évolutions validées par l’encadrement et la direction sera faite au CSE du mois de Mars.
Accompagnement pour obtention du coefficient le plus élevé de l’emploi-type
Les salariés admissibles au coefficient le plus élevé (c’est-à-dire dès lors qu’il n’y a aucune contre-indication comportementale et/ou sécurité) pourront être intégrés dans un programme de formations précis et adapté. Ces formations seront évoquées avec le salarié à l’occasion de l’entretien annuel, et proposées au plan de formations. Elles ne seront confirmées qu’après validation du plan de formations par la Direction des Ressources Humaines et la Direction Générale. Les salariés devront à l’issue de la formation :
justifier du bon apprentissage par l’obtention d’un certificat de formation
justifier d’une mise en pratique réussie sur le terrain dans l’exercice de leurs missions par une observation continue.
Article 3.3 ; Prime de remplacement du “Chef d’équipe OPEX” - collaborateurs affectés au traitement des Déchets d’Activités de Soins à Risques Infectieux (DASRI) et à l’Unité de Traitement des Machefers (UTM);
Dans la perspective de garantir une équité de traitement en matière de rémunération en comparaison à un autre dispositif déjà en place pour d’autre catégories de personnels (autre service), la Direction confirme l’application d’une prime de remplacement du “Chef d’équipe OPEX” au bénéfice des personnels affectés au traitement des Déchets d’Activités de Soins à Risques Infectieux (DASRI) et à l’Unité de Traitement des Mâchefers (UTM) dès lors qu’ils assurent le remplacement d’un Chef d’équipe. Lorsque la situation nécessite le remplacement du Chef d’équipe, le collaborateur qui remplace celui-ci bénéficie pour la durée du remplacement, d’une prime de remplacement calculée selon un écart de coefficient entre le coefficient qui est le sien et le coefficient qui lui est forcément supérieur, de premier niveau de Chef d’équipe, dit coefficient socle (à la date de cet accord positionné au niveau 132). Dès lors que le remplacement cesse, le collaborateur qui remplaçait retrouve sa situation antérieure, rémunération et coefficient afférents.
Exemple du détail d’un calcul opéré lors d’un remplacement :
Hypothèse collaborateur remplaçant coefficient 118 disposant d’un taux d’ancienneté à 10% Personnel remplacé : Chef d’équipe, coefficient socle 132
Coefficient Valeur Montant Salaire de base brut 118 18,68 € 2 203,83 €
132 18,68 € 2 465,30 € Delta
261,47 € Ancienneté 10%
287,62 € Taux Horaire remplacement
1,90 Hypothèses Total nombre d'heures de remplacement sur le mois
8
Montant brut prime de Remplacement pour les heures de remplacement à la journée en €/mois
15,17 € Majoration heures de nuit (en €/h) 18%
0,34 € Nombre d'heure de remplacement de nuit (en heure et centième)
0,5
Montant brut perçu pour les heures de remplacement de nuit en €
0,17 € Montant brut prime de Remplacement en €
15,34 €
Chaque mois, l’assistante de direction de la SNVE adresse après validation hiérarchique, le tableau commandant au Pôle Administration/paie de la DRH, le paiement des primes de remplacement du mois considéré.
Article IV. Accompagner les fins de carrière et les départs de l’entreprise
Article 4.1 ; Favoriser le maintien dans l’emploi des salariés séniors;
La situation démographique de l’entreprise se caractérise par une part importante et croissante de séniors dans ses effectifs et par des départs significatifs dans les années à venir.
Dans ce contexte, l’entreprise souhaite :
accompagner les séniors dans leur maintien dans l’emploi et dans la poursuite de leur parcours professionnel;
et offrir à ceux qui le souhaitent, l’accès à des dispositions aménageant la transition entre leur activité professionnelle et la retraite.
Cette notion de salariés “séniors” est difficile à appréhender et peut recouvrir des réalités différentes en fonction des situations individuelles de travail. L’entreprise entend réaffirmer son engagement dans la prévention des discriminations liées à l’âge et renforcer en particulier les mesures en faveur des salariés séniors âgés de plus de 50 ans dans l’entreprise. A titre indicatif, la moyenne d’âge est actuellement de 42 ans et les personnels de 50 ans ou plus sont au nombre de 15 personnes.
Article 4.2 ; Accompagner la transition entre activité et retraite;
Devant tenir compte de la publication des décrets d’application de la réforme des retraites encore à venir à la date signature de cet accord, la Direction prend l’engagement de délivrer une présentation complète du dispositif de préretraite progressive en vigueur dans l’entreprise au plus tard début du mois d’octobre 2023.
L’entreprise s’engage également à favoriser l’organisation de formations à destination des salariés “futurs jeunes retraités.”
Article V. Durée de l’accord et Formalités
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois années à compter du 1er juillet 2023 et jusqu’au 30 juin 2026 . A défaut de nouvelles négociations, il cessera donc de produire effet à la date anniversaire du présent accord.
Le présent accord est notifié par la société à l’organisation syndicale représentative au sein de l’entreprise.
Le présent accord est déposé, à l'initiative de la Direction, auprès de la plateforme télé accords de la DREETS, ainsi qu’auprès du secrétariat du Greffe du Conseil des Prud’hommes de Rouen.
Article VI. Révision
Toute demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception
Fait à Grand Quevilly le 1er juillet 2023, en quatre exemplaires originaux,
