Accord relatif au développement et à l’évolution professionnels
Entre la Société Stellantis Auto SAS, Société par actions simplifiée au capital de 300.176.800 euros, dont le siège social est situé 2-10 Boulevard de l’Europe 78 300 POISSY, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Versailles sous le numéro 542 065 479, représentée par Monsieur XXX, dûment mandaté d’une part,
et les Organisations Syndicales signataires, dûment mandatées d’autre part. Dans le présent accord, les signataires sont désignées par « les parties ».
Table des matières
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PREAMBULE PAGEREF _Toc171515678 \h 4
CHAPITRE 1 : LE PARCOURS DE CARRIERE PAGEREF _Toc171515679 \h 5
Article 1 : La connaissance des autres emplois PAGEREF _Toc171515680 \h 5
Article 2 : Les parcours de carrière PAGEREF _Toc171515681 \h 5
Article 4 : Commission de suivi PAGEREF _Toc171515720 \h 17
Article 5 : Formalités de dépôt PAGEREF _Toc171515721 \h 17
ANNEXE 1 : EVALUATION DE LA PERFORMANCE PAGEREF _Toc171515722 \h 19
ANNEXE 2 : EVALUATION DE LA MAITRISE DE L’EMPLOI PAGEREF _Toc171515723 \h 20
PREAMBULE
Les principes et les règles relatifs au développement et à l’évolution professionnels des salariés ont, au sein de l’entreprise, été posés par deux accords majeurs, en 2005 et 2009, et leurs avenants, dédiés respectivement aux ouvriers de production et aux ETAM, avec la volonté d’offrir de réelles perspectives d’évolution professionnelle basées sur des règles objectives et transparentes de développement de carrière.
Cette démarche, initiée il y a presque vingt ans, et co-construite avec les partenaires sociaux n’a jamais été remise en cause. Parallèlement, l’environnement dans lequel évolue l’entreprise a été marqué par de profondes transformations, lesquelles perdurent et s’accélèrent : notamment révolution numérique, nouvelles méthodes de travail et transition écologique. De même, des évolutions réglementaires, législatives et conventionnelles ont eu lieu, notamment la négociation d’une convention collective nationale au sein de la branche de la métallurgie, remplaçant ainsi les 76 conventions collectives territoriales qui s’appliquaient jusqu’alors.
Cette convention collective nationale, entrée en vigueur le 1er janvier 2024, a introduit un changement significatif du fait d’une nouvelle classification des emplois, laquelle supprime la notion de coefficient pour les substituer par une classification des emplois sur 18 niveaux. Cette nouvelle classification a donc de facto un impact sur les modalités de gestion de carrière des salariés telles que définies jusqu’à présent.
Conscientes de ce changement majeur sur la gestion de carrière des salariés, les parties ont anticipé, et appréhendé, dès 2023, le sujet en instaurant des mesures transitoires pour l’évaluation de l’année 2023 des ouvriers au sein d’un accord d’adaptation du statut collectif de Stellantis Auto SAS, tout en convenant d’ouvrir une négociation en la matière au premier trimestre 2024. A cet effet, les parties ont rappelé leur souhait de construire sur la durée le processus de gestion de carrière de l’ensemble des salariés.
Fortes de ces engagements et d’une longue culture du dialogue social qui a permis d’accompagner les transformations de l’entreprise, les parties se sont réunies les 7 mars, 4 et 23 avril et 28 mai 2024, en poursuivant trois objectifs :
la carrière des salariés est jalonnée de plusieurs étapes significatives pour lesquelles ils doivent être accompagnés ;
les processus de gestion de carrière doivent permettre l’évolution professionnelle de l’ensemble des salariés en fonction des besoins de l’entreprise ;
l’ensemble des salariés doit avoir la possibilité d’évoluer professionnellement, selon ses capacités et souhaits ;
tout en rappelant leur volonté de s’inscrire dans le respect des principes posés par l’accord d’entreprise relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels du 4 décembre 2023, notamment l’anticipation des besoins en compétence des métiers et la mise en place d’une politique emploi responsable et cohérente avec les besoins de l’entreprise.
A l’issue des discussions, il a été convenu ce qui suit :
CHAPITRE 1 : LE PARCOURS DE CARRIERE
La connaissance des parcours de carrière et des perspectives associées est un élément clé de la gestion de carrière. Elle permet une définition claire des objectifs professionnels du salarié vis-à-vis de ses perspectives de carrière et favorise la rétention des talents. Elle favorise également la motivation et l’engagement, valeurs fondamentales au sein de l’entreprise.
Au regard de ces éléments, et afin de permettre aux salariés d’être pleinement acteurs de leur carrière, les parties conviennent d’énoncer ci-après les modalités d’accompagnement qui leur sont offertes pour la réalisation de leur projet professionnel.
Article 1 : La connaissance des autres emplois
Offrir un aperçu des autres emplois permet aux salariés d’avoir une meilleure visibilité quant à leur développement professionnel et leurs perspectives de carrière. Une telle démarche renforce l’implication et la fidélisation des salariés. En ce sens, les parties précisent, conformément aux engagements pris dans l’accord d’adaptation du statut collectif de Stellantis Auto SAS du 22 décembre 2023, que les fiches descriptives des emplois (FDE) de l’ensemble des filières sont à la disposition de l’ensemble des salariés via l’intranet de l’entreprise « The Hub » (Work & Life / Carrière & Développement / Nouvelle Convention Collective de la Métallurgie). Les salariés peuvent ainsi les consulter à leur convenance et mûrir leur projet professionnel au regard notamment de la description des activités récurrentes mentionnées sur la FDE de chaque emploi.
Article 2 : Les parcours de carrière
La notion de parcours de carrière s’inscrit dans le prolongement de la connaissance des autres emplois. Ainsi, en sus de la documentation possible au travers des FDE, les parcours de carrières permettent aux salariés de bénéficier d’une approche concrète des évolutions possibles à partir de l’emploi qu’ils occupent. Une telle démarche permet aux salariés de définir des objectifs professionnels clairs et réalistes et d’identifier les compétences restant à développer et travailler. La connaissance des parcours de carrière est essentielle pour permettre à chaque salarié d’avoir une vision prospective de sa carrière, en étant conscients des perspectives qui s’offrent à eux au sein de l’entreprise. Dans ce cadre, les parties rappellent l’importance d’un accompagnement de qualité de la fonction RH et de la ligne managériale auprès des salariés afin d’échanger et d’éclairer respectivement chacun d’eux quant aux opportunités professionnelles offertes selon leur profil respectif. Par ailleurs, les parties conviennent d’un renforcement de l’accompagnement des salariés dans le déroulement de leur carrière et des évolutions afférentes, comme suit :
développement de la communication afin de mettre en avant les dispositifs disponibles pour évoluer professionnellement : notamment la Validation des Acquis de l’Expérience, les Certifications de Qualification Professionnelle de la Métallurgie, les dispositifs permettant l’acquisition de savoirs fondamentaux,…
mise en place de moments de célébration et organisation d’un point dédié à la gestion de carrière à la suite de l’obtention d’un diplôme ou d’un certificat de qualification professionnelle en lien avec les besoins de l’entreprise.
Article 3 : Mobilité interne
La mobilité interne est un pilier de la gestion des talents pour répondre avec agilité et proactivité aux besoins opérationnels et défis futurs de développement de l’entreprise. En offrant aux salariés des opportunités de croissance et d’évolution, la mobilité interne aligne les compétences disponibles avec les objectifs de l’entreprise et permet aux salariés les plus évolutifs d’aller vers des postes à plus grandes responsabilités. Elle contribue à développer et diversifier les compétences, à maintenir l’employabilité, à renforcer l’engagement des salariés, à optimiser l’utilisation des ressources entre établissements, et à stimuler la motivation.
Principe
La mobilité interne s’attache à optimiser les ressources humaines en fonction des besoins évolutifs de l'entreprise. Elle assure une correspondance entre les compétences disponibles et les exigences opérationnelles, renforçant ainsi la performance. Dans ce cadre, les parties précisent que la mobilité interne concerne les mouvements professionnels des salariés au sein de l’entreprise sur le territoire français. Elle inclut les transferts entre services, départements, ou sites, conformément aux lignes directrices de l’accord du 4 décembre 2023 conclu entre les partenaires sociaux sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP). A cet égard, il est rappelé que l’accord précité définit les zones géographiques de mobilité, incluant la zone d’emploi du salarié correspondant à son établissement d’affectation, afin de permettre une meilleure conciliation entre vie professionnelle et personnelle. Des postes dans ces zones sont proposés en priorité, dans toute la mesure du possible. De même, un effort particulier est réalisé pour permettre des mobilités inter-directions et fera l’objet d’un suivi spécifique. Enfin, les parties rappellent que la mobilité interne recouvre deux caractéristiques principales que sont le maintien de la polyvalence et l’enrichissement des compétences et de l’expérience professionnelle. A cet égard, les parties réaffirment que la mobilité interne contribue à la polyvalence nécessaire au bon fonctionnement des établissements et favorise l'employabilité et le développement des compétences des salariés en ce qu’elle leur permet d'acquérir et de développer de nouvelles compétences et expertises, ainsi que de diversifier leurs expériences professionnelles et par conséquent d’accroitre leur adaptabilité.
Modalités pratiques de mise en œuvre
Afin de favoriser la mobilité interne, les parties s’engagent à ce que les postes ouverts soient publiés régulièrement et qu’une réponse soit apportée aux demandes de mobilité. A cet égard, les parties précisent qu’à partir de 2025, un nouvel outil facilitera l’accès aux offres d’emplois internes. Les bonnes pratiques existantes dans les directions, comme par exemple des sites sharepoint sur la mobilité à destination des collaborateurs, les « vis ma vie » permettant une immersion de quelques jours pour tester un poste, seront également encouragées. Par ailleurs, lorsqu’un salarié change de poste, il sera informé des détails du nouvel emploi et notamment la classification associée qui lui sera attribué à l’issue du process de mobilité. Cela permet une transition transparente et une compréhension claire des nouvelles responsabilités et attentes.
Si une mobilité conduit un salarié vers un emploi de classification inférieure, ce changement fera l’objet d’une formalisation par écrit en application des dispositions conventionnelles et la prime d'ancienneté sera maintenue.
Article 4 : Animations sur la carrière
Afin de favoriser le développement professionnel des salariés, les parties conviennent d’organiser des animations sur la carrière, chaque année, au sein des établissements. Ces animations, moments privilégiés pour les salariés pour découvrir de nouveaux métiers, pourront prendre diverses formes, notamment :
job dating ;
tables rondes interactives animées par des représentants de différents métiers ;
présentation des opportunités et des postes à pourvoir ;
organisation d’ateliers sur le développement professionnel ;
témoignages de salariés sur leur parcours professionnel.
Une attention particulière sera apportée pour rendre accessible ces animations aux salariés travaillant en équipe de production, notamment par le biais d’aménagement du format de communication.
Ces animations peuvent également porter sur la valorisation de l’expérience et des contributions des salariés en fin de carrière. Dans ce cadre, les parties réaffirment leur attachement à la capitalisation des bonnes pratiques et à la transmission des connaissances afin de conserver les savoir-faire au sein de l’Entreprise, notamment l’échange intergénérationnel.
A cet égard, les parties conviennent de la mise en place d’un groupe de travail courant du second semestre 2024 pour réfléchir aux moyens de garantir une bonne transmission des connaissances, par exemple en formalisant les bonnes pratiques et les connaissances clés des salariés en partance.
Article 5 : Nomination sur emploi « Cadre »
5.1. Principe
Au sein de l’entreprise, les emplois dits « Cadres », à savoir ceux d’une classification supérieure ou égale à F11 (≥ F11), se distinguent des emplois « Non-Cadres » en raison notamment des éléments suivants :
davantage de complexité et de connaissances nécessaires au niveau de l’activité ;
une autonomie accrue ;
des responsabilités et une contribution plus importante ;
une coopération et une communication élevées avec les autres acteurs de l’entreprise, laquelle est implantée mondialement et requiert une approche multiculturelle.
Tenant compte de ces éléments, les parties s’accordent sur le fait qu’il est impératif de s’assurer, au préalable, que le salarié positionné sur un emploi « Non-cadre » aura la capacité de réussir et d’être performant sur un emploi « Cadre ». Une analyse du profil du salarié concerné doit ainsi être réalisée afin d’éviter les situations d’échec ou de sous-performance, lesquelles sont dommageables tant pour le salarié que pour l’entreprise. A cet égard, la projection doit être possible sur plusieurs emplois dits « Cadres » afin de construire des parcours de carrière pérennes.
5.2. Le processus de nomination sur un emploi « Cadre »
Les critères de nomination sur emploi « Cadre » sont guidés par les besoins de l’entreprise et portent sur la performance et le potentiel du salarié.
Pour la nomination sur un emploi « Cadre », les critères suivants seront examinés :
La capacité à tenir l’emploi « Cadre » visé en répondant aux niveaux attendus de complexité, d’autonomie, de responsabilité et de communication dans un environnement international,
Le niveau de performance individuelle pendant les 2 dernière années,
Le souhait et l’engagement du salarié,
La projection sur plusieurs emplois cadres pour préparer l’avenir.
Les parties conviennent de la mise en place de plusieurs campagnes de nominations par an, précision faite que toute nomination sur un emploi « Cadre » sera formalisée par écrit.
Enfin, les parties rappellent que la ligne managériale joue un rôle essentiel dans l’animation, le coaching et l’accompagnement professionnels. L’accès à un emploi « Cadre » doit être anticipé et préparé dans le temps ; par exemple par le biais de mises en situation via le statut d’aspirant selon les besoins.
CHAPITRE 2 : DETECTION ET ACCOMPAGNEMENT DES TALENTS
La détection et l’accompagnement des talents est un processus structuré en plusieurs étapes clés visant à identifier, évaluer et accompagner les salariés à fort potentiel au sein de l'Entreprise.
Article 1 : Identification des talents
La gestion des talents au sein de l'entreprise est primordiale pour garantir une croissance durable et une adaptation continue aux évolutions du marché. Cette démarche vise à structurer et optimiser les parcours professionnels des salariés, en tenant compte de leurs aspirations et des besoins stratégiques de l'entreprise.
Le mécanisme de « Talent Review »
Les parties rappellent que la détection des talents débute par leur identification via le processus de Talent Review, mécanisme éprouvé dans chaque direction au sein de l’entreprise. Une Talent Review est organisée une fois par an entre la fonction RH et les managers sur des fonctions clés telles que Team leader, Supervisor, Shift manager pour le manufacturing, et fonctions en tension ou à compétence rare sur le site ou au sein de la direction. Des exemples de ces fonctions clés pourront être partagées lors des Observatoires Des Métiers locaux sur chaque site Les managers proposent les talents de leurs équipes, puis il est procédé à une validation collégiale en réunion de synthèse par le N+2. Plusieurs niveaux ou parties prenantes sont impliqués dans le processus de validation afin d’avoir une vision globale et objective des profils étudiés, avec une attention particulière sur l’égalité professionnelle (Femme-Homme) au regard notamment de nos dispositions conventionnelles en la matière. Par la suite, les talents sont inscrits dans les viviers : soit en « Ready Now » s’ils sont prêts immédiatement, soit « dans 1 ou 2 postes » s’ils nécessitent de gagner en expérience et compétences avant d’être prêts. Pour les changements de poste à court terme, les résultats seront partagés avec le collaborateur, notamment lors de l’entretien de développement professionnel, afin de valider sa motivation. Des actions spécifiques de développement, telles que le mentoring, les formations ou la gestion de projets, peuvent être proposées pour préparer les talents aux futurs postes.
Bénéfice de la « Talent Review »
Pour le salarié, le mécanisme de « Talent Review » est vecteur de motivation, d’engagement et d’implication et tend à favoriser sa fidélisation, éléments contribuant à la performance de l’entreprise. Pour l’entreprise, cela se traduit par une performance globale améliorée, fondée sur la méritocratie et la diversité. Le processus d’identification des talents permet de détecter les collaborateurs à fort potentiel et de les accompagner pour réaliser leur potentiel en fonction des besoins de l’entreprise.
Article 2 : Évaluation des Compétences
Pour certaines fonctions clés, il peut être utile d’évaluer, à l’aide d’outils spécifiques, si le salarié dispose des compétences nécessaires pour réussir avant de le sélectionner. Ces évaluations objectives permettent de choisir les profils les plus adaptés, augmentant ainsi les chances de réussite, ce qui est bénéfique tant pour le salarié que pour l’entreprise.
Le Mécanisme d’« Assessment center »
L’Assessment Center ou centre d'évaluation et d'orientation utilise une méthode d’évaluation qui consiste à placer les personnes dans des situations de travail caractéristiques du métier, avec des critères communs d'observation. L’évaluation des compétences est restituée individuellement à chacun des participants. Ces Assessment Centers évaluent plusieurs aspects, y compris les compétences techniques, comportementales et managériales. Divers types d’exercices sont utilisés, tels que des questionnaires techniques, des tests de personnalité, des mises en situation individuelles ou collectives, des jeux de rôle, et des présentations à un auditoire, afin d’obtenir un résultat fiable.
2.2. Tests et bilan professionnel
En plus des assessment centers, il est mis à disposition d’autres outils d’aide à la décision pour la sélection des meilleurs candidats pour certaines fonctions clés, comme, par exemple, des tests techniques et/ou comportementaux. Enfin, un bilan professionnel pourra être initié par le salarié ou par la fonction RH. Ce bilan, réalisé avec la hiérarchie, permettra d’analyser les perspectives de carrière et d’évolution professionnelle du salarié.
Article 3 : Le statut d’aspirant
Le statut d'aspirant est un dispositif qui peut être utilisé lorsqu’une période de mise en situation et de coaching est nécessaire pour un salarié, avant la confirmation de son changement d'emploi. Ce dispositif peut être utilisé pour certaines fonctions clés ou bien pour préparer une nomination sur emploi cadre. Dans le prolongement de l'accord d'adaptation de décembre 2023, les parties conviennent d’y apporter les précisions suivantes :
3.1. Durée et Conditions de la Période d’Aspirant
La période d’aspirant peut durer jusqu'à 12 mois. Pendant cette période, le salarié bénéficie de mises en situation, de tutorat, de coaching et de contrôles fréquents, tout en conservant son ancienne classification.
Modalités pratiques
Un courrier, marquant début de la mise en situation, sera adressé à l’aspirant ainsi qu’au tuteur.
Une mise en situation et un coaching de plusieurs mois peuvent être nécessaires pour certaines fonctions clés, comme celles de Team Leader ou Supervisor. Durant cette période, le salarié sera exposé à diverses situations de travail et recevra un accompagnement personnalisé pour développer les compétences requises.
Durant la période d’aspirant, des contrôles fréquents seront effectués pour évaluer les progrès du salarié. Ce suivi permet d’assurer que le salarié est bien préparé pour assumer les responsabilités de son futur poste.
Issue de la période d’aspirant
À la fin de la période d’aspirant, deux issues sont possibles :
la confirmation du changement d'emploi : si la période a donné satisfaction, le salarié sera promu au nouvel emploi avec une nouvelle classification. Cette promotion reconnaît les compétences et l'engagement démontrés durant la période d’aspirant.
le retour à l'emploi précédent : si les résultats de la période ne sont pas concluants, le salarié retournera à son ancien emploi et conservera sa classification antérieure
En tout état de cause, l’aspirant sera informé de la fin de la période d’aspirant et de son issue. Cette démarche garantit que toutes les décisions prises sont documentées et communiquées clairement aux salariés, renforçant ainsi la transparence et la confiance dans le processus, lesquelles contribuent indiscutablement au succès collectif.
CHAPITRE 3 : EVALUATION DE LA PERFORMANCE, MAITRISE DE L’EMPLOI ET DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL
La relation de travail qui lie salariés et employeur est jalonnée d’étapes dédiées à structurer et enrichir la vie professionnelle. Ces rituels, enjeux collectif et individuel, s’inscrivent dans une démarche globale de management de la performance, maîtrise de l’emploi, et de préservation de l’employabilité, tout en visant à mettre en adéquation les ressources humaines de l’entreprise et ses besoins. Dans ce cadre, des temps d’échanges privilégiés sont organisés entre le salarié et le manager mais également la fonction RH, laquelle agit en qualité de partenaire et facilitateur, dans un objectif de développement des compétences, renforcement de la motivation et amélioration de la performance. A cet égard, il est rappelé que les managers jouent un rôle clé dans le développement et l’évolution professionnels des membres de leur équipe et que leur formation aux outils en place est primordiale.
Article 1 : Evaluation de la performance
Définition
Les parties reconnaissent l’importance de l’évaluation de la performance dans le cadre de la gestion de carrière de l’ensemble des salariés, dans toutes ses dimensions :
dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue, l’évaluation de la performance permet d’identifier les points forts et axes d’amélioration des salariés aux fins de progresser dans l’entreprise.
précise et constructive, cette évaluation est un facteur de motivation inscrite dans une culture du feedback qui favorise l’engagement des salariés ;
elle permet aux salariés de mieux comprendre de manière transparente l’importance de leur rôle au sein de l’entreprise et de travailler au quotidien de manière plus impactante ;
le résultat de l’évaluation de la performance est un outil d’aide à la prise de décision en matière de promotion et de développement afin de mener une politique de rémunération basée sur la méritocratie.
La performance est évaluée au moyen :
d’une grille unique pour les salariés occupant un emploi dont la classification est inférieure ou égale à C6 (≤ C6)
du processus global Stellantis, applicable au niveau monde pour les salariés occupant un emploi dont la classification est supérieur ou égale à D7 (≥ D7), y compris les Cadres. Au jour de signature du présent accord, ce processus est appelé Employee Talent Journey (ETJ) – les parties s’accordent sur le fait que si l’ETJ venait à être remplacé par tout outil analogue, ce dernier serait de facto applicable aux salariés.
Situations des emplois dont la classification est inférieure ou égale à C6 (≤ C6)
Fruit de l’aboutissement de la grille simplifiée de l’évaluation de la performance instaurée par l’accord d’adaptation du statut collectif de Stellantis Auto du 22 décembre 2023, une grille est créée afin d’évaluer la performance des salariés occupant un emploi dont la classification est inférieure ou égale à C6 (≤ C6).
Le retour d’expérience de l’évaluation de l’année 2023 conduit les parties à :
reconduire le principe d’une grille d’évaluation comportant :
plusieurs critères de performance évalués, lesquels sont, à titre indicatif, au jour de la signature du présent accord, les suivants : Qualité, Efficacité, Engagement et Collaboration ;
plusieurs niveaux de performance, pour chacun des critères de performance évalués, lesquels sont, à titre indicatif, au jour de la signature du présent accord, les suivants: en dessous des attentes, conforme aux attentes et dépasse les attentes (cf. ANNEXE 1).
harmoniser la grille d’évaluation de la performance, ainsi commune à tous les emplois ≤ C6, en intégrant des objectifs individuels pour tous les salariés ;
créer un encart permettant au manager d’argumenter les raisons de son choix du niveau de performance pour chaque critère évalué, dans une démarche d’objectivisation.
En cas d’évolutions significatives de ces outils, suite au retour d’expérience et dans un but d’amélioration continue, celles-ci seront partagées avec les Organisations Syndicales dans la commission de suivi visée ci-dessous.
En ce qui concerne la fixation des objectifs individuels, il est convenu entre les parties :
qu’un objectif individuel est relatif aux réalisations du salarié, il peut s’agir d’objectifs définis par le manager et appliqués à l'ensemble de ses salariés directs ;
qu’ils doivent respecter certains critères :
être spécifiques : concret, détaillé, bien défini, clair, axé sur les résultats et l’action ;
mesurables : l’objectif contient des chiffres, des dates et d’autres éléments concrets, il permet aux salariés de connaître la réalisation attendue ;
ambitieux : l’objectif est défini sous forme de cibles ambitieuses ;
réalistes : l’objectif doit être stimulant mais atteignable ;
temporel : L’objectif est associé à des dates spécifiques liées aux principaux jalons/réalisations ;
Les parties conviennent que l’évaluation de la performance s’inscrit dans la continuité des échanges récurrents entre le manager et le salarié. Cette évaluation est réalisée en début d’année suivante, lors d’un entretien entre le salarié et son manager. Les parties conviennent de former les salariés et les managers aux outils et processus de gestion de carrière.
Situations des emplois dont la classification est supérieure ou égale à D7 (≥ D7)
Pour les salariés occupant un emploi ≥ D7, l’évaluation de la performance est réalisée par le biais de l’Employee Talent Journey ou tout outil analogue centré sur le développement et l’évolution de chaque salarié, tout en permettant de stimuler la performance de l'organisation. Les parties conviennent que l’évaluation de la performance s’inscrit dans la continuité des échanges récurrents entre le manager et le salarié. Cette évaluation est réalisée en début d’année suivante, lors d’un entretien entre le salarié et son manager – lequel aura été formé à l’utilisation de ce nouvel outil au préalable. Au début de chaque année, managers et salariés se réunissent pour définir les principales missions à mener tout au long de l’année ainsi que les objectifs individuels. Tout au long de l'année, les salariés se mobiliseront pour atteindre ces objectifs avec le soutien de leur manager, notamment lors d’échanges récurrents lors desquels les marges de progrès, les difficultés, ainsi que les réalisations seront discutées. En début de l'année suivante au plus tard, managers et salariés évalueront les résultats et la performance obtenus sur l’année, laquelle sera évaluée sur les plusieurs niveaux, données à titre indicatif ci-après : En dessous des attentes, Réalise partiellement, Atteint complètement et Dépasse les attentes.
Article 2 : Evaluation de la maîtrise de l’emploi et développement professionnel
L’évaluation de la maîtrise de l’emploi et le développement professionnel sont intrinsèquement liés puisque c’est l’identification des points forts et axes d’amélioration du salarié quant à la tenue de son emploi qui permet d’apprécier la nécessité pour ce dernier d’acquérir ou d’utiliser de nouvelles connaissances et compétences, par le biais notamment de la formation.
La maîtrise de l’emploi
L’appréciation de la maîtrise de l’emploi permet non seulement le reflet de la progression au sein du même emploi, mais également la différenciation des salariés sur un même emploi au regard de la diversité de leurs compétences et expertises. Dans ce cadre, les parties conviennent d’appliquer une seule et même grille de maîtrise de l’emploi pour tous les emplois dont la classification est inférieure ou égale à C6 (≤ C6) (cf. ANNEXE 2). A titre indicatif, la grille d’évaluation de la maîtrise de l’emploi comprend au jour de signature du présent accord, 4 niveaux de maîtrise de l’emploi : base, autonomie, maîtrise et référence.
Chaque niveau de maîtrise de l’emploi correspond à l’acquisition et l’utilisation de nouvelles connaissances et compétences. Une fois acquises et appliquées, ces connaissances et compétences constituent le socle vers le niveau supérieur de maîtrise de l’emploi. Ainsi, les salariés ayant atteint un certain niveau de maîtrise sur un emploi le conserveront et il ne sera pas possible de régresser vers un niveau de maîtrise inférieur sur cet emploi, sauf exception tenant à l’engagement d’une procédure disciplinaire sur l’année. Chaque année, si le salarié est positionné sur le même emploi que l’année précédente, il sera donc possible pour ce dernier de conserver le niveau de maîtrise antérieur ou bien d’atteindre un niveau supérieur. La progression de maîtrise de l’emploi s’effectue graduellement, à savoir que seul le niveau de maîtrise immédiatement supérieur pourra être atteint lors de chaque évaluation, étant précisé qu’aucun délai minimum n’est fixé pour passer d’un niveau à un autre, à l’exception du niveau référence (cf. infra). Les parties précisent par ailleurs que lors d’un changement d’emploi, compte-tenu des nouvelles activités réalisées et des compétences et connaissances afférentes à acquérir, une nouvelle évaluation de la maîtrise de l’emploi est réalisée, indépendamment des évaluations antérieures.
Cas particulier du niveau « référence » de maîtrise de l’emploi
Le niveau « Référence », plus haute valorisation sur l’échelle d’évaluation de la maîtrise de l’emploi, correspond à un niveau d’expertise spécifique sur un emploi, avec une part majeure d’innovation et de transmission des connaissances. Dans ce cadre, les parties s’accordent sur la nécessité de rendre marquant le passage au niveau « Référence » au sein d’un emploi et ce, tant en termes de modalités de validation du passage au niveau « Référence » que de valorisation auprès du salarié et des équipes. Ainsi, afin de prétendre à un passage au niveau « Référence », seront examinés le niveau de performance et de maitrise de l’emploi sur les trois dernières années.
Par la suite, le salarié présentera devant un jury, interne à l’entreprise, les motivations relatives à un passage au niveau « Référence » sur son emploi (expertise, innovation, transmission de connaissances) à l’aide d’éléments factuels, d’exemples concrets. Le passage devant le jury pourra se faire tout au long de l’année.
Si le jury valide le passage au niveau « Référence », une attestation de « Référence sur l’emploi » sera remise au salarié lors d’un moment de célébration.
Il est précisé que les salariés évalués « Référence » pour l’année 2023 feront l’objet d’une appréciation de leur situation à la lumière des dispositions du présent accord pour confirmer le passage à ce niveau de maîtrise de l’emploi, au même titre que les autres salariés.
Dispositions transitoires concernant le passage au niveau « Référence » :
Pour les évaluations 2024 et 2025, la nouvelle grille simplifiée ne sera pas disponible sur la totalité de l’historique des 3 ans évoqué ci-dessus. Dans ce cadre, pour ces années, les parties conviennent d’aménager les conditions préalables requises pour le passage au niveau « Référence » : le salarié doit être dans un emploi similaire depuis au moins 3 ans et il est précisé qu’il sera tenu compte de la grille simplifiée, lorsque celle-ci est disponible, pour l’appréciation de l’historique des salariés.
Le développement professionnel
Les parties rappellent que la mise en place des actions dédiées au développement professionnel s’inscrit dans le prolongement de l’évaluation de la maîtrise de l’emploi. C’est en effet l’identification des points forts et axes d’amélioration du salarié quant à la tenue de son emploi qui permet d’apprécier la nécessité pour ce dernier d’acquérir ou d’utiliser de nouvelles connaissances et compétences. Dans ce cadre, il est rappelé que chaque salarié, quelle que soit la classification de son emploi, bénéficie d’un entretien de développement professionnel au cours duquel sont notamment abordées les aspirations du salarié, l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle, les compétences : « forces » et « à développer » ou encore les perspectives d’évolution et formations à prévoir.
En outre, les parties s’accordant sur le fait que les outils en place à la date de signature du présent accord répondent aux attentes et donnent satisfaction, conviennent de poursuivre l’accompagnement du développement professionnel des salariés dans le prolongement des pratiques existantes. En tout état de cause, les parties rappellent que le manager et le HRBP sont des acteurs clés dans l’animation et l’accompagnement du développement professionnel du salarié. A cet égard, il est rappelé l’importance de la tenue d’échanges réguliers entre les différents protagonistes, notamment entre le salarié et le manager, lequel accompagne le salarié dans la construction de son développement professionnel, notamment par le biais de la formation et la facilitation de la mobilité interne.
Article 3 : Processus de recours
Mues par la volonté de garantir l’égalité de traitement entre tous les salariés, les parties conviennent qu’un salarié en désaccord sur sa situation professionnelle (performance et maîtrise de l’emploi) obtenue lors de l’entretien annuel d’évaluation, peut demander, par l’intermédiaire du formulaire dédié, et sur la base d’éléments factuels et précis, à ce que soit réexaminée sa situation, et ce à tout moment. Les parties réaffirment qu’en tout état de cause, les échanges récurrents visés au présent chapitre constituent des moments privilégiés d’échanges, en amont de l’entretien annuel d’évaluation. Dans le cadre du réexamen de sa situation professionnelle, un entretien entre le salarié et son manager direct sera organisé sous un délai d’un mois maximum. A l'issue de cet entretien, les explications fournies et les propositions avancées sont consignées dans un compte-rendu d'entretien, visé par le manager d’un niveau hiérarchique supérieur. En tout état de cause, la fonction RH, en qualité de modérateur, et le(s) manager(s) d’un niveau hiérarchique supérieur seront associés à la réponse apportée au salarié. Si le salarié est toujours en désaccord avec ces explications et propositions, il peut alors introduire un recours écrit auprès de la fonction RH. Ce recours sera analysé au cours d'un entretien avec un membre de la fonction RH et donnera lieu à une réponse écrite dans un délai de 6 semaines. Les parties affirment ainsi leur volonté de tout mettre en œuvre pour assurer un meilleur dialogue dans l’intérêt commun de l’entreprise et des salariés.
CHAPITRE 4 : DISPOSITIONS FINALES
Article 1 : Champ d’application
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de Stellantis Auto SAS.
Article 2 : Durée et date d’entrée en vigueur
Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée et entrera en vigueur à compter du 1er septembre 2024.
Article 3 : Modification
Le présent accord pourra être modifié par avenant ou dénoncé dans les conditions légales en vigueur. Il est à noter qu’en cas d’évolution législative, les nouvelles dispositions légales d’ordre public se substitueront de plein droit aux dispositions du présent accord.
Article 4 : Commission de suivi
La direction et les organisations syndicales signataires de l’accord conviennent de se rencontrer annuellement au sein d’une commission de suivi. Cette commission de suivi abordera les principales thématiques de l’accord comme les parcours de carrière, les nominations sur emploi cadre, l’évaluation de la performance, de la maîtrise de l’emploi et de développement professionnel, …
Article 5 : Formalités de dépôt
Le présent accord sera déposé sur la plateforme TéléAccords ainsi qu’au greffe du Conseil de prud’hommes de Poissy.
Accord relatif au développement et à l’évolution professionnels
Pour la Direction de Stellantis Auto SAS,
Directeur des Ressources Humaines et de la Transformation
Pour les Organisations Syndicales,
CFDTCGT
CFE-CGCFO
CFTC
Fait à POISSY, le
ANNEXE 1 : EVALUATION DE LA PERFORMANCE
Grille indicative d’évaluation de la performance pour les emplois ≤ C6
Pour chaque critère, le niveau d’évaluation correspondant est validé si au moins la majorité des items est atteint par le salarié. Conformément aux accords d’entreprise en vigueur au jour de signature du présent accord, les compétences spécifiques (notamment sécurité et amélioration continue) liées à l’exercice d’un mandat et les contraintes rencontrées par les salariés en situation de handicap sont prises en compte dans l’évaluation de la performance des salariés.
Niveaux indicatifs d’évaluation de la performance pour les emplois ≥ D7
ANNEXE 2 : EVALUATION DE LA MAITRISE DE L’EMPLOI
Grille indicative de l’évaluation de la maitrise de l’emploi pour les emplois ≤ C6
