Accord relatif au développement et à l’évolution professionnels
Entre Stellantis NV - société à responsabilité limitée (naamloze vennootschap) de droit néerlandais siège social : Amsterdam, Pays-Bas - immatriculée au Registre du Commerce Néerlandais sous le numéro 60372958 dont la succursale française est enregistrée au Registre du Commerce et des Sociétés de Versailles sous le numéro 879 786 885
d’une part,
et les Organisations Syndicales signataires, dûment mandatées d’autre part. Dans le présent accord, les signataires sont désignées par « les parties ».
Table des matières
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PREAMBULE PAGEREF _Toc171589195 \h 4
CHAPITRE 1 : LE PARCOURS DE CARRIERE PAGEREF _Toc171589196 \h 5
Article 1 : La connaissance des autres emplois PAGEREF _Toc171589197 \h 5
Article 2 : Les parcours de carrière PAGEREF _Toc171589198 \h 5
Article 4 : Commission de suivi PAGEREF _Toc171589236 \h 15
Article 5 : Formalités de dépôt PAGEREF _Toc171589237 \h 15
ANNEXE UNIQUE : EVALUATION DE LA PERFORMANCE PAGEREF _Toc171589238 \h 17
PREAMBULE
Les principes et les règles relatifs au développement et à l’évolution professionnels des salariés ont, au sein de l’entreprise, été posés par l’accord de 2009, et ses avenants, dédiés aux ETAM, avec la volonté d’offrir de réelles perspectives d’évolution professionnelle basées sur des règles objectives et transparentes de développement de carrière.
Cette démarche, initiée il y a presque vingt ans, et co-construite avec les partenaires sociaux n’a jamais été remise en cause. Parallèlement, l’environnement dans lequel évolue l’entreprise a été marqué par de profondes transformations, lesquelles perdurent et s’accélèrent : notamment révolution numérique, nouvelles méthodes de travail et transition écologique. De même, des évolutions réglementaires, législatives et conventionnelles ont eu lieu, notamment la négociation d’une convention collective nationale au sein de la branche de la métallurgie, remplaçant ainsi les 76 conventions collectives territoriales qui s’appliquaient jusqu’alors.
Cette convention collective nationale, entrée en vigueur le 1er janvier 2024, a introduit un changement significatif du fait d’une nouvelle classification des emplois, laquelle supprime la notion de coefficient pour les substituer par une classification des emplois sur 18 niveaux. Cette nouvelle classification a donc de facto un impact sur les modalités de gestion de carrière des salariés telles que définies jusqu’à présent.
Conscientes de ce changement majeur sur la gestion de carrière des salariés, les parties ont anticipé, et appréhendé, dès 2023, le sujet, tout en convenant d’ouvrir une négociation en la matière au premier trimestre 2024. A cet effet, les parties ont rappelé leur souhait de construire sur la durée le processus de gestion de carrière de l’ensemble des salariés.
Fortes de ces engagements et d’une longue culture du dialogue social qui a permis d’accompagner les transformations de l’entreprise, les parties se sont réunies le 3 juillet 2024 en poursuivant trois objectifs :
la carrière des salariés est jalonnée de plusieurs étapes significatives pour lesquelles ils doivent être accompagnés ;
les processus de gestion de carrière doivent permettre l’évolution professionnelle de l’ensemble des salariés en fonction des besoins de l’entreprise ;
l’ensemble des salariés doit avoir la possibilité d’évoluer professionnellement, selon ses capacités et souhaits ;
tout en rappelant leur volonté de s’inscrire dans le respect des principes posés par l’accord d’entreprise relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels du 31 mai 2024, notamment l’anticipation des besoins en compétence des métiers et la mise en place d’une politique emploi responsable et cohérente avec les besoins de l’entreprise.
A l’issue des discussions, il a été convenu ce qui suit :
CHAPITRE 1 : LE PARCOURS DE CARRIERE
La connaissance des parcours de carrière et des perspectives associées est un élément clé de la gestion de carrière. Elle permet une définition claire des objectifs professionnels du salarié vis-à-vis de ses perspectives de carrière et favorise la rétention des talents. Elle favorise également la motivation et l’engagement, valeurs fondamentales au sein de l’entreprise.
Au regard de ces éléments, et afin de permettre aux salariés d’être pleinement acteurs de leur carrière, les parties conviennent d’énoncer ci-après les modalités d’accompagnement qui leur sont offertes pour la réalisation de leur projet professionnel.
Article 1 : La connaissance des autres emplois
Offrir un aperçu des autres emplois permet aux salariés d’avoir une meilleure visibilité quant à leur développement professionnel et leurs perspectives de carrière. Une telle démarche renforce l’implication et la fidélisation des salariés. En ce sens, les parties précisent, conformément aux engagements pris dans l’accord d’adaptation du statut collectif de Stellantis NV succursale France du 22 décembre 2023, que les fiches descriptives des emplois (FDE) de l’ensemble des filières sont à la disposition de l’ensemble des salariés via l’intranet de l’entreprise « The Hub » (Work & Life / Carrière & Développement / Nouvelle Convention Collective de la Métallurgie). Les salariés peuvent ainsi les consulter à leur convenance et mûrir leur projet professionnel au regard notamment de la description des activités récurrentes mentionnées sur la FDE de chaque emploi.
Article 2 : Les parcours de carrière
La notion de parcours de carrière s’inscrit dans le prolongement de la connaissance des autres emplois. Ainsi, en sus de la documentation possible au travers des FDE, les parcours de carrières permettent aux salariés de bénéficier d’une approche concrète des évolutions possibles à partir de l’emploi qu’ils occupent. Une telle démarche permet aux salariés de définir des objectifs professionnels clairs et réalistes et d’identifier les compétences restant à développer et travailler. La connaissance des parcours de carrière est essentielle pour permettre à chaque salarié d’avoir une vision prospective de sa carrière, en étant conscients des perspectives qui s’offrent à eux au sein de l’entreprise. Dans ce cadre, les parties rappellent l’importance d’un accompagnement de qualité de la fonction RH et de la ligne managériale auprès des salariés afin d’échanger et d’éclairer respectivement chacun d’eux quant aux opportunités professionnelles offertes selon leur profil respectif. Par ailleurs, les parties conviennent d’un renforcement de l’accompagnement des salariés dans le déroulement de leur carrière et des évolutions afférentes, comme suit :
développement de la communication afin de mettre en avant les dispositifs disponibles pour évoluer professionnellement : notamment la Validation des Acquis de l’Expérience, les Certifications de Qualification Professionnelle de la Métallurgie, les dispositifs permettant l’acquisition de savoirs fondamentaux ;
mise en place de moments de célébration et organisation d’un point dédié à la gestion de carrière à la suite de l’obtention d’un diplôme ou d’un certificat de qualification professionnelle en lien avec les besoins de l’entreprise.
Article 3 : Mobilité interne
La mobilité interne est un pilier de la gestion des talents pour répondre avec agilité et proactivité aux besoins opérationnels et défis futurs de développement de l’entreprise. En offrant aux salariés des opportunités de croissance et d’évolution, la mobilité interne aligne les compétences disponibles avec les objectifs de l’entreprise et permet aux salariés les plus évolutifs d’aller vers des postes à plus grandes responsabilités. Elle contribue à développer et diversifier les compétences, à maintenir l’employabilité, à renforcer l’engagement des salariés, à optimiser l’utilisation des ressources entre établissements, et à stimuler la motivation.
Principe
La mobilité interne s’attache à optimiser les ressources humaines en fonction des besoins évolutifs de l'entreprise. Elle assure une correspondance entre les compétences disponibles et les exigences opérationnelles, renforçant ainsi la performance. Dans ce cadre, les parties précisent que la mobilité interne concerne les mouvements professionnels des salariés au sein de l’entreprise sur le territoire français. Elle inclut les transferts entre services, départements conformément aux lignes directrices de l’accord du 31 mai 2024 conclu entre les partenaires sociaux sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP). Les parties rappellent que la mobilité interne recouvre deux caractéristiques principales que sont le maintien de la polyvalence et l’enrichissement des compétences et de l’expérience professionnelle. A cet égard, les parties réaffirment que la mobilité interne contribue à la polyvalence nécessaire au bon fonctionnement des établissements et favorise l'employabilité et le développement des compétences des salariés en ce qu’elle leur permet d'acquérir et de développer de nouvelles compétences et expertises, ainsi que de diversifier leurs expériences professionnelles et par conséquent d’accroitre leur adaptabilité.
Modalités pratiques de mise en œuvre
Afin de favoriser la mobilité interne, les parties s’engagent à ce que les postes ouverts soient publiés régulièrement et qu’une réponse soit apportée aux demandes de mobilité. A cet égard, les parties précisent qu’à partir de 2025, un nouvel outil facilitera l’accès aux offres d’emplois internes. Les bonnes pratiques existantes dans les directions, comme par exemple des sites sharepoint sur la mobilité à destination des collaborateurs, les « vis ma vie » permettant une immersion de quelques jours pour tester un poste, seront également encouragées. Par ailleurs, lorsqu’un salarié change de poste, il sera informé des détails du nouvel emploi et notamment la classification associée qui lui sera attribué à l’issue du process de mobilité. Cela permet une transition transparente et une compréhension claire des nouvelles responsabilités et attentes.
Si une mobilité conduit un salarié vers un emploi de classification inférieure, ce changement fera l’objet d’une formalisation par écrit en application des dispositions conventionnelles et la prime d'ancienneté sera maintenue.
Article 4 : Animations sur la carrière
Afin de favoriser le développement professionnel des salariés, les parties conviennent d’organiser des animations sur la carrière, chaque année. Ces animations, moments privilégiés pour les salariés pour découvrir de nouveaux métiers, pourront prendre diverses formes, notamment :
job dating ;
tables rondes interactives animées par des représentants de différents métiers ;
présentation des opportunités et des postes à pourvoir ;
organisation d’ateliers sur le développement professionnel ;
témoignages de salariés sur leur parcours professionnel.
Ces animations peuvent également porter sur la valorisation de l’expérience et des contributions des salariés en fin de carrière. Dans ce cadre, les parties réaffirment leur attachement à la capitalisation des bonnes pratiques et à la transmission des connaissances afin de conserver les savoir-faire au sein de l’Entreprise, notamment l’échange intergénérationnel.
A cet égard, il est envisagé une réflexion sur les moyens de garantir une bonne transmission des connaissances, par exemple en formalisant les bonnes pratiques et les connaissances clés des salariés en partance.
Article 5 : Nomination sur emploi « Cadre »
5.1. Principe
Au sein de l’entreprise, les emplois dits « Cadres », à savoir ceux d’une classification supérieure ou égale à F11 (≥ F11), se distinguent des emplois « Non-Cadres » en raison notamment des éléments suivants :
davantage de complexité et de connaissances nécessaires au niveau de l’activité ;
une autonomie accrue ;
des responsabilités et une contribution plus importante ;
une coopération et une communication élevées avec les autres acteurs de l’entreprise, laquelle est implantée mondialement et requiert une approche multiculturelle.
Tenant compte de ces éléments, les parties s’accordent sur le fait qu’il est impératif de s’assurer, au préalable, que le salarié positionné sur un emploi « Non-cadre » aura la capacité de réussir et d’être performant sur un emploi « Cadre ». Une analyse du profil du salarié concerné doit ainsi être réalisée afin d’éviter les situations d’échec ou de sous-performance, lesquelles sont dommageables tant pour le salarié que pour l’entreprise. A cet égard, la projection doit être possible sur plusieurs emplois dits « Cadres » afin de construire des parcours de carrière pérennes.
5.2. Le processus de nomination sur un emploi « Cadre »
Les critères de nomination sur emploi « Cadre » sont guidés par les besoins de l’entreprise et portent sur la performance et le potentiel du salarié.
Pour la nomination sur un emploi « Cadre », les critères suivants seront examinés :
La capacité à tenir l’emploi « Cadre » visé en répondant aux niveaux attendus de complexité, d’autonomie, de responsabilité et de communication dans un environnement international,
Le niveau de performance individuelle pendant les 2 dernières années,
Le souhait et l’engagement du salarié,
La projection sur plusieurs emplois cadres pour préparer l’avenir.
Les parties conviennent de la mise en place de plusieurs campagnes de nominations par an, précision faite que toute nomination sur un emploi « Cadre » sera formalisée par écrit.
Enfin, les parties rappellent que la ligne managériale joue un rôle essentiel dans l’animation, le coaching et l’accompagnement professionnels. L’accès à un emploi « Cadre » doit être anticipé et préparé dans le temps ; par exemple par le biais de mises en situation via le statut d’aspirant selon les besoins.
CHAPITRE 2 : DETECTION ET ACCOMPAGNEMENT DES TALENTS
La détection et l’accompagnement des talents est un processus structuré en plusieurs étapes clés visant à identifier, évaluer et accompagner les salariés à fort potentiel au sein de l'Entreprise.
Article 1 : Identification des talents
La gestion des talents au sein de l'entreprise est primordiale pour garantir une croissance durable et une adaptation continue aux évolutions du marché. Cette démarche vise à structurer et optimiser les parcours professionnels des salariés, en tenant compte de leurs aspirations et des besoins stratégiques de l'entreprise.
Le mécanisme de « Talent Review »
Les parties rappellent que la détection des talents débute par leur identification via le processus de Talent Review, mécanisme éprouvé dans chaque direction au sein de l’entreprise. Une Talent Review est organisée une fois par an entre la fonction RH et les managers sur des fonctions clés, et fonctions en tension ou à compétence rare au sein de la direction notamment. Des exemples de ces fonctions clés pourront être partagées lors de l’Observatoire Des Métiers. Les managers proposent les talents de leurs équipes, puis il est procédé à une validation collégiale en réunion de synthèse par le N+2. Plusieurs niveaux ou parties prenantes sont impliqués dans le processus de validation afin d’avoir une vision globale et objective des profils étudiés, avec une attention particulière sur l’égalité professionnelle (femme-homme, …) au regard notamment de nos dispositions conventionnelles en la matière. Par la suite, les talents sont inscrits dans les viviers : soit en « Ready Now » s’ils sont prêts immédiatement, soit « dans 1 ou 2 postes » s’ils nécessitent de gagner en expérience et compétences avant d’être prêts. Pour les changements de poste à court terme, les résultats seront partagés avec le collaborateur, notamment lors de l’entretien de développement professionnel, afin de valider sa motivation. Des actions spécifiques de développement, telles que le mentoring, les formations ou la gestion de projets, peuvent être proposées pour préparer les talents aux futurs postes.
Bénéfice de la « Talent Review »
Pour le salarié, le mécanisme de « Talent Review » est vecteur de motivation, d’engagement et d’implication et tend à favoriser sa fidélisation, éléments contribuant à la performance de l’entreprise. Pour l’entreprise, cela se traduit par une performance globale améliorée, fondée sur la méritocratie et la diversité. Le processus d’identification des talents permet de détecter les collaborateurs à fort potentiel et de les accompagner pour réaliser leur potentiel en fonction des besoins de l’entreprise.
Article 2 : Évaluation des Compétences
Pour certaines fonctions clés, il peut être utile d’évaluer, à l’aide d’outils spécifiques, si le salarié dispose des compétences nécessaires pour réussir avant de le sélectionner. Ces évaluations objectives permettent de choisir les profils les plus adaptés, augmentant ainsi les chances de réussite, ce qui est bénéfique tant pour le salarié que pour l’entreprise.
Le Mécanisme d’« Assessment center »
L’Assessment Center ou centre d'évaluation et d'orientation utilise une méthode d’évaluation qui consiste à placer les personnes dans des situations de travail caractéristiques du métier, avec des critères communs d'observation. L’évaluation des compétences est restituée individuellement à chacun des participants. Ces Assessment Centers évaluent plusieurs aspects, y compris les compétences techniques, comportementales et managériales. Divers types d’exercices sont utilisés, tels que des questionnaires techniques, des tests de personnalité, des mises en situation individuelles ou collectives, des jeux de rôle, et des présentations à un auditoire, afin d’obtenir un résultat fiable.
2.2. Tests et bilan professionnel
En plus des assessment centers, il est mis à disposition d’autres outils d’aide à la décision pour la sélection des meilleurs candidats pour certaines fonctions clés, comme, par exemple, des tests techniques et/ou comportementaux. Enfin, un bilan professionnel pourra être initié par le salarié ou par la fonction RH. Ce bilan, réalisé avec la hiérarchie, permettra d’analyser les perspectives de carrière et d’évolution professionnelle du salarié.
Article 3 : Le statut d’aspirant
Le statut d'aspirant est un dispositif qui peut être utilisé lorsqu’une période de mise en situation et de coaching est nécessaire pour un salarié, avant la confirmation de son changement d'emploi. Ce dispositif peut être utilisé pour certaines fonctions clés ou bien pour préparer une nomination sur emploi cadre.
3.1. Durée et Conditions de la Période d’Aspirant
La période d’aspirant peut durer jusqu'à 12 mois. Pendant cette période, le salarié bénéficie de mises en situation, de tutorat, de coaching et de contrôles fréquents, tout en conservant son ancienne classification.
Modalités pratiques
Un courrier, marquant début de la mise en situation, sera adressé à l’aspirant ainsi qu’au tuteur. Une mise en situation et un coaching de plusieurs mois peuvent être nécessaires pour certaines fonctions clés. Durant cette période, le salarié sera exposé à diverses situations de travail et recevra un accompagnement personnalisé pour développer les compétences requises.
Durant la période d’aspirant, des contrôles fréquents seront effectués pour évaluer les progrès du salarié. Ce suivi permet d’assurer que le salarié est bien préparé pour assumer les responsabilités de son futur poste.
Issue de la période d’aspirant
À la fin de la période d’aspirant, deux issues sont possibles :
la confirmation du changement d'emploi : si la période a donné satisfaction, le salarié sera promu au nouvel emploi avec une nouvelle classification. Cette promotion reconnaît les compétences et l'engagement démontrés durant la période d’aspirant.
le retour à l'emploi précédent : si les résultats de la période ne sont pas concluants, le salarié retournera à son ancien emploi et conservera sa classification antérieure
En tout état de cause, l’aspirant sera informé de la fin de la période d’aspirant et de son issue. Cette démarche garantit que toutes les décisions prises sont documentées et communiquées clairement aux salariés, renforçant ainsi la transparence et la confiance dans le processus, lesquelles contribuent indiscutablement au succès collectif.
CHAPITRE 3 : EVALUATION DE LA PERFORMANCE ET DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL
La relation de travail qui lie salariés et employeur est jalonnée d’étapes dédiées à structurer et enrichir la vie professionnelle. Ces rituels, enjeux collectif et individuel, s’inscrivent dans une démarche globale de management de la performance, maîtrise de l’emploi, et de préservation de l’employabilité, tout en visant à mettre en adéquation les ressources humaines de l’entreprise et ses besoins. Dans ce cadre, des temps d’échanges privilégiés sont organisés entre le salarié et le manager mais également la fonction RH, laquelle agit en qualité de partenaire et facilitateur, dans un objectif de développement des compétences, renforcement de la motivation et amélioration de la performance. A cet égard, il est rappelé que les managers jouent un rôle clé dans le développement et l’évolution professionnels des membres de leur équipe et que leur formation aux outils en place est primordiale.
Article 1 : Evaluation de la performance
Définition
Les parties reconnaissent l’importance de l’évaluation de la performance dans le cadre de la gestion de carrière de l’ensemble des salariés, dans toutes ses dimensions :
dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue, l’évaluation de la performance permet d’identifier les points forts et axes d’amélioration des salariés aux fins de progresser dans l’entreprise.
précise et constructive, cette évaluation est un facteur de motivation inscrite dans une culture du feedback qui favorise l’engagement des salariés ;
elle permet aux salariés de mieux comprendre de manière transparente l’importance de leur rôle au sein de l’entreprise et de travailler au quotidien de manière plus impactante ;
le résultat de l’évaluation de la performance est un outil d’aide à la prise de décision en matière de promotion et de développement afin de mener une politique de rémunération basée sur la méritocratie.
Au sein de Stellantis NV Succursale France, la performance est évaluée au moyen du processus global Stellantis, applicable au niveau monde, compte-tenu de la typologie des profils des salariés présents au sein de la structure, lesquels occupent un emploi dont la classification est supérieur ou égale à D7 (≥ D7), y compris les Cadres. Au jour de signature du présent accord, ce processus est appelé Employee Talent Journey (ETJ) – les parties s’accordent sur le fait que si l’ETJ venait à être remplacé par tout outil analogue, ce dernier serait de facto applicable aux salariés.
Modalités pratiques
Pour les salariés occupant un emploi ≥ D7, l’évaluation de la performance est réalisée par le biais de l’Employee Talent Journey ou tout outil analogue centré sur le développement et l’évolution de chaque salarié, tout en permettant de stimuler la performance de l'organisation. Les parties conviennent que l’évaluation de la performance s’inscrit dans la continuité des échanges récurrents entre le manager et le salarié. Cette évaluation est réalisée en début d’année suivante, lors d’un entretien entre le salarié et son manager – lequel aura été formé à l’utilisation de ce nouvel outil au préalable. Au début de chaque année, managers et salariés se réunissent pour définir les principales missions à mener tout au long de l’année ainsi que les objectifs individuels. Tout au long de l'année, les salariés se mobiliseront pour atteindre ces objectifs avec le soutien de leur manager, notamment lors d’échanges récurrents lors desquels les marges de progrès, les difficultés ainsi que les réalisations seront discutées. En début de l'année suivante au plus tard, managers et salariés évalueront les résultats et la performance obtenus sur l’année, laquelle sera évaluée sur les plusieurs niveaux, données à titre indicatif ci-après : En dessous des attentes, Réalise partiellement, Atteint complètement et Dépasse les attentes.
Article 2 : Le développement professionnel
Le développement professionnel consiste en l’appréciation de la nécessité, pour le salarié, d’acquérir ou d’utiliser de nouvelles connaissances et compétences, par le biais notamment de la formation, au regard des points forts et axes d’amélioration identifiés dans l’exercice de sa fonction et la tenue de son emploi.
Les parties rappellent que la mise en place des actions dédiées au développement professionnel s’inscrit dans le prolongement de l’évaluation de la performance. Dans ce cadre, il est rappelé que chaque salarié, quelle que soit la classification de son emploi, bénéficie d’un entretien de développement professionnel au cours duquel sont notamment abordées les aspirations du salarié, l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle, les compétences : « forces » et « à développer » ou encore les perspectives d’évolution et formations à prévoir.
En outre, les parties s’accordant sur le fait que les outils en place à la date de signature du présent accord répondent aux attentes et donnent satisfaction, conviennent de poursuivre l’accompagnement du développement professionnel des salariés dans le prolongement des pratiques existantes. En tout état de cause, les parties rappellent que le manager et le HRBP sont des acteurs clés dans l’animation et l’accompagnement du développement professionnel du salarié. A cet égard, il est rappelé l’importance de la tenue d’échanges réguliers entre les différents protagonistes, notamment entre le salarié et le manager, lequel accompagne le salarié dans la construction de son développement professionnel, notamment par le biais de la formation et la facilitation de la mobilité interne.
Article 3 : Processus de recours
Mues par la volonté de garantir l’égalité de traitement entre tous les salariés, les parties conviennent qu’un salarié en désaccord sur sa situation professionnelle (évaluation de la performance) obtenue lors de l’entretien annuel d’évaluation, peut demander, par l’intermédiaire du formulaire dédié, et sur la base d’éléments factuels et précis, à ce que soit réexaminée sa situation, et ce à tout moment. Les parties réaffirment qu’en tout état de cause, les échanges récurrents visés au présent chapitre constituent des moments privilégiés d’échanges, en amont de l’entretien annuel d’évaluation. Dans le cadre du réexamen de sa situation professionnelle, un entretien entre le salarié et son manager direct sera organisé sous un délai d’un mois maximum. A l'issue de cet entretien, les explications fournies et les propositions avancées sont consignées dans un compte-rendu d'entretien, visé par le manager d’un niveau hiérarchique supérieur. En tout état de cause, la fonction RH, en qualité de modérateur, et le(s) manager(s) d’un niveau hiérarchique supérieur seront associés à la réponse apportée au salarié. Si le salarié est toujours en désaccord avec ces explications et propositions, il peut alors introduire un recours écrit auprès de la fonction RH. Ce recours sera analysé au cours d'un entretien avec un membre de la fonction RH et donnera lieu à une réponse écrite dans un délai de 6 semaines. Les parties affirment ainsi leur volonté de tout mettre en œuvre pour assurer un meilleur dialogue dans l’intérêt commun de l’entreprise et des salariés.
CHAPITRE 4 : DISPOSITIONS FINALES
Article 1 : Champ d’application
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de Stellantis NV Succursale France.
Article 2 : Durée et date d’entrée en vigueur
Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée et entrera en vigueur à compter du 1er septembre 2024.
Article 3 : Modification
Le présent accord pourra être modifié par avenant ou dénoncé dans les conditions légales en vigueur. Il est à noter qu’en cas d’évolution législative, les nouvelles dispositions légales d’ordre public se substitueront de plein droit aux dispositions du présent accord.
Article 4 : Commission de suivi
La direction et les organisations syndicales signataires du présent accord conviennent de se rencontrer annuellement au sein d’une commission de suivi. Cette commission de suivi abordera les principales thématiques de l’accord comme les parcours de carrière, les nominations sur emploi cadre, l’évaluation de la performance et le développement professionnel.
Article 5 : Formalités de dépôt
Le présent accord sera déposé sur la plateforme TéléAccords ainsi qu’au greffe du Conseil de prud’hommes de Versailles.
Accord relatif au développement et à l’évolution professionnels
Pour la Direction de Stellantis NV Succursale France
Pour les Organisations Syndicales
CFE-CGC
CFTC
Fait à Vélizy, le
ANNEXE UNIQUE : EVALUATION DE LA PERFORMANCE
Niveaux indicatifs d’évaluation de la performance pour les emplois ≥ D7
