ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF A LA DEMARCHE GPEC ENGAGEE PAR WÜRTH FRANCE
TOC \o "1-4" \h \z \u Préambule PAGEREF _Toc3816265 \h 4 Partie 1 : Observation et anticipation de l’évolution des emplois et des compétences. PAGEREF _Toc3816266 \h 6 Section 1 : La définition des emplois, des métiers PAGEREF _Toc3816267 \h 6 A.Les fiches emploi. PAGEREF _Toc3816268 \h 7 B.Le référentiel de compétences PAGEREF _Toc3816269 \h 7 Section 2 : Anticiper l’évolution des emplois et des compétences PAGEREF _Toc3816270 \h 8 A.La pyramide des âges. PAGEREF _Toc3816271 \h 9 B.La cartographie des emplois. PAGEREF _Toc3816272 \h 9 1.Les emplois en évolution. PAGEREF _Toc3816273 \h 9 2.Les emplois stables. PAGEREF _Toc3816274 \h 9 3.Les emplois sensibles. PAGEREF _Toc3816275 \h 9 C.Le suivi démographique. PAGEREF _Toc3816276 \h 10 Section 3 : Une nouvelle instance de diagnostic et d’échange : le comité de suivi GPEC PAGEREF _Toc3816277 \h 10 A.Missions. PAGEREF _Toc3816278 \h 10 B.Composition. PAGEREF _Toc3816279 \h 10 C.Fonctionnement. PAGEREF _Toc3816280 \h 11 Partie 2 : Les dispositifs de gestion et le développement des ressources humaines, des emplois et des compétences tout au long de la vie professionnelle PAGEREF _Toc3816281 \h 12 Section 1 : Attirer et intégrer les nouveaux collaborateurs. PAGEREF _Toc3816282 \h 12 A.Le processus de recrutement. PAGEREF _Toc3816283 \h 12 B.Le parcours d’intégration. PAGEREF _Toc3816284 \h 13 C.L’insertion des jeunes. PAGEREF _Toc3816285 \h 13 1.Le recours à l’alternance. PAGEREF _Toc3816286 \h 13 2.Le recours aux stages PAGEREF _Toc3816287 \h 14 Section 2 : Maintenir et développer les compétences. PAGEREF _Toc3816288 \h 15 A.L’amélioration des conditions de travail. PAGEREF _Toc3816289 \h 15 1.La digitalisation de la force de vente. PAGEREF _Toc3816290 \h 15 2.Le développement du Télétravail. PAGEREF _Toc3816291 \h 16 3.La Qualité de Vie du Travail. PAGEREF _Toc3816292 \h 16 4.Les aménagements de poste. PAGEREF _Toc3816293 \h 16 B.L’accès à la formation PAGEREF _Toc3816294 \h 17 1.L’entretien professionnel. PAGEREF _Toc3816295 \h 17 2.L’entretien annuel de développement PAGEREF _Toc3816296 \h 17 3.Le plan de développement des compétences PAGEREF _Toc3816297 \h 18 4.Le Compte Personnel de Formation PAGEREF _Toc3816298 \h 18 5.La Validation des Acquis de l’Expérience PAGEREF _Toc3816299 \h 18 6.Le Bilan de Compétences PAGEREF _Toc3816300 \h 19 C.La transmission des savoirs. PAGEREF _Toc3816301 \h 19 Section 3 : Promouvoir l’égalité professionnelle et la mixité face à l’emploi. PAGEREF _Toc3816302 \h 20 A.L’embauche PAGEREF _Toc3816303 \h 21 B.L’égalité salariale PAGEREF _Toc3816304 \h 21 C.L’égalité d’accès à la formation. PAGEREF _Toc3816305 \h 22 D.La promotion professionnelle. PAGEREF _Toc3816306 \h 22 E.La conciliation de la vie professionnelle et personnelle. PAGEREF _Toc3816307 \h 22 Section 4 : Accompagner les séniors et préparer la fin de carrière professionnelle. PAGEREF _Toc3816308 \h 22 A.Le maintien de l’emploi des séniors. PAGEREF _Toc3816309 \h 23 B.L’accès à la formation. PAGEREF _Toc3816310 \h 23 C.L’aménagement de fin de carrière. PAGEREF _Toc3816311 \h 23 Partie 3 : Promouvoir l’exercice de la mobilité. PAGEREF _Toc3816312 \h 25 Section 1 : La mobilité professionnelle. PAGEREF _Toc3816313 \h 25 A.La mobilité dans l’entreprise. PAGEREF _Toc3816314 \h 25 B.La mobilité hors de l’entreprise. PAGEREF _Toc3816315 \h 26 1.Les conditions d’éligibilité aux dispositifs de mobilité externe. PAGEREF _Toc3816316 \h 26 2.Les dispositifs d’accompagnement. PAGEREF _Toc3816317 \h 27 Section 2 : La mobilité géographique. PAGEREF _Toc3816318 \h 28 A.Les dimensions de la mobilité géographique. PAGEREF _Toc3816319 \h 28 1.La mobilité géographique au sein de Würth France. PAGEREF _Toc3816320 \h 28 2.La mobilité géographique intra-groupe. PAGEREF _Toc3816321 \h 28 B.Les engagements et dispositifs favorisant la mobilité géographique. PAGEREF _Toc3816322 \h 29 1.Les engagements en terme de mobilité. PAGEREF _Toc3816323 \h 29 2.Les dispositifs favorisant la mobilité. PAGEREF _Toc3816324 \h 30 Partie 4 : Les dispositions Générales PAGEREF _Toc3816325 \h 31 Section 1 : Périmètre de l’accord PAGEREF _Toc3816326 \h 31 Section 2 : Suivi de l’accord. PAGEREF _Toc3816327 \h 31 Section 3 : Durée de l’accord et entrée en vigueur. PAGEREF _Toc3816328 \h 31 1.Durée de l’accord PAGEREF _Toc3816329 \h 31 2.Entrée en vigueur de l’accord. PAGEREF _Toc3816330 \h 31 Section 4 : Notification et publicité de l’accord. PAGEREF _Toc3816331 \h 32
Entre La Direction de la Société Würth France, représentée par Monsieur en qualité de Président du Directoire et Monsieur en qualité de Directeur des Ressources Humaines et Affaires Juridiques ci-après nommée "La Société", d'une part
et
Les Organisations Syndicales représentatives CFDT, CFE/CGC et CGT représentées par leurs délégués syndicaux respectifs dûment mandatés, d'autre part, il a été convenu ce qui suit :
Préambule La Gestion des Emplois et des Compétences est une démarche favorable aux entreprises et aux salariés. Il s’agit d’un levier d’adaptation aux évolutions conjoncturelles et structurelles du marché du travail. Würth France a toujours mené une politique de gestion dynamique des métiers et des compétences notamment par la conclusion d’un contrat de génération en 2013 mais aussi par la signature de la Charte de la Diversité depuis 2007. Würth France a également lancé fin 2010 son programme d’actions en faveur de la Diversité,
Open*, mettant en avant ses engagements pour le handicap, la parité homme / femme, la répartition harmonieuse des générations et la pluralité des origines.
La loi du 17 août 2015, a remanié l’obligation de négocier un dispositif GPEC dans les entreprises d’au moins 300 salariés. Ce sujet constitue, depuis le 1er janvier 2016, l’un des grands thèmes de négociation obligatoire. Ainsi, le présent accord s’inscrit dans la continuité des actions mises en place par l’entreprise depuis plusieurs années et permet de formaliser l’engagement de Würth France en la matière. Il constitue un cadre de référence pour accompagner chaque collaborateur dans son évolution professionnelle et concrétiser la volonté de préserver l’emploi des salariés. Il permet de prendre les mesures nécessaires pour réussir les transformations correspondant aux besoins de l’entreprise. Apporter aux partenaires sociaux et aux salariés les moyens collectifs et individuels permettant d’anticiper et de faciliter la gestion des évolutions, en privilégiant un dialogue social constructif et transparent. Ainsi la démarche engagée comporte une double dimension : collective et individuelle Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme un élément stratégique à part entière, et de maîtriser les évolutions prévisionnelles de l’emploi à moyen terme, et de créer ainsi un espace de dialogue collectif avec les représentants du personnel. Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur de son parcours professionnel avec le concours de la DRH et de sa hiérarchie, de le sécuriser et de veiller à son employabilité. L’entreprise, souhaite donner aux salariés, dans une volonté de transparence, tous les éléments d’information leur permettant d’avoir une vision juste de l’évolution de leur métier ainsi que des moyens de prendre, par anticipation, les initiatives favorables à leur développement professionnel. Cette démarche de GPEC, va prendre appui sur des éléments prévisionnels permettant d’anticiper l’évolution des métiers et de tenir compte de leur sensibilité. Il convient dans cette perspective, d’assurer un suivi et d’analyser les métiers de l’entreprise. Partie 1 : Observation et anticipation de l’évolution des emplois et des compétences. La mise en œuvre d’une démarche de GPEC est l’un des éléments permettant à la société Würth France de s’adapter et de faire évoluer les salariés en fonction du marché. Il est de l’intérêt commun des salariés et de l’entreprise de pouvoir engager le plus en amont possible certaines actions qui permettront d’anticiper les adaptations organisationnelles, structurelles et économiques. Le développement de la démarche de GPEC suppose d’appréhender les évolutions prévisibles des métiers afin d’anticiper les conséquences. La démarche s’intègre dans une logique de diagnostic qui permettra d’orienter l’entreprise sur :
Quels sont nos métiers et quels seront nos métiers ?
De quelles compétences avons-nous besoin et de quelles compétences aurons-nous besoin ?
Quel sera l’effet de ces évolutions sur les salariés et sur leurs parcours ?
Il est nécessaire de définir préalablement les différentes typologies de métiers et d’identifier les outils qui permettent d’établir notre diagnostic. Section 1 : La définition des emplois, des métiers Dans cette démarche il est essentiel de différencier les notions d’emploi et de métier. La notion d’emploi au sein de Würth France se définit de la façon suivante : il s’agit d’une mission et de l’ensemble des activités qui s’y rattachent dans une situation précise dans l’entreprise, à un moment et dans un lieu déterminé. Un emploi peut être assimilé à un ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, du fait de finalités et d’activités communes, mettant en œuvre des compétences proches ou similaires. Enfin, une famille de métiers peut être définie comme étant un ensemble d’emplois liés entre eux par une même technicité, présentant un noyau dur d’objectifs communs. Le métier n’est pas directement lié à l’organisation interne et la structure d’un service ou d’une entreprise à l’inverse de l’emploi.
Les fiches emploi.
Un référentiel métiers sous forme de fiches emploi existe au sein de l’entreprise. Chaque salarié peut accéder à sa fiche et à celle de ses subordonnés. La structure de ces fiches est identique pour toute l’entreprise afin d’en faciliter l’exploitation dans le cadre de la présente GPEC. Elles reprennent les informations suivantes :
La mission
Les activités exercées
Les compétences requises
L’environnement de travail
Ces fiches, permettent d’avoir une vision globale des emplois existants dans l’entreprise. Cet outil identifie également les passerelles qui offrent au salarié la possibilité d’envisager un déroulement de carrière au sein de l’entreprise.
Le référentiel de compétences
Le référentiel de Würth France permet de définir les attendus en terme de mission, d’activités et de compétences et ainsi d’apporter davantage de visibilité aux salariés. Pour chaque emploi, les compétences sont déclinées en :
Savoir théorique
Savoir faire
Compétences relationnelles et comportementales
En terme de savoir théorique, le référentiel intègre le niveau de compétences requis pour un salarié et l’emploi qu’il occupe selon la classification suivante : connaissance (niveau 1), maitrise (niveau 2) et expertise (niveau 3).
Explication des niveaux de compétences
Connaissance ( Niveau 1)
Niveau de base
Compétence dont la connaissance est partielle
Simple application
Pratique superficielle et occasionnelle
Maitrise (Niveau 2)
Niveau intermédiaire
Compétence pratiquée régulièrement et maîtrisée
Maitrise de la situation, de l’attitude
Pratique correcte
Expertise (Niveau 3)
Niveau final, le plus élevé
Possibilité de pouvoir transmettre cette compétence à d’autres
Pratique approfondie et permanente
Cette échelle permet une bonne lisibilité du niveau de compétences nécessaires. Les compétences sont évaluées lors de différents entretiens notamment annuel et professionnel parfois grâce à une évaluation personnelle, parfois par une évaluation du supérieur hiérarchique N+1. Section 2 : Anticiper l’évolution des emplois et des compétences La structuration des emplois et des compétences est une démarche primordiale dans la démarche de GPEC. Elle permet d’avoir une vision globale sur les emplois et les besoins de la société d’un point de vue quantitatif et qualitatif. Des outils sont nécessaires pour anticiper l’évolution prévisible de nos emplois, liée à l’activité de l’entreprise.
La pyramide des âges.
La pyramide des âges représente la répartition par sexe et âge de la population à un instant donné. Sa finalité est de vérifier l’équilibre entre les différentes générations composant l’effectif de l’entreprise. Elle est devenue un des instruments de référence dans la construction d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Elle permet de conduire la gestion des Ressources Humaines en terme d’embauches, promotions, mobilités, départs, etc. Le comité de suivi GPEC, sera chargé d’établir régulièrement la pyramide des âges afin d’analyser les conséquences sur la gestion des Ressources Humaines.
La cartographie des emplois.
L’entreprise souhaite identifier les emplois en évolution, stables et sensibles afin d’anticiper l’évolution de ses Ressources Humaines L’identification des familles d’emplois a notamment pour objectif d’établir une cartographie des emplois en repositionnant chacun d’eux dans leur contexte économique et structurel.
Les emplois en évolution.
Il s’agit d’emplois qui connaissent, de par le contexte économique, législatif, technique, technologique, une évolution des compétences nécessaires à leur bonne exécution.
Les emplois stables.
Il s’agit des emplois dont les tâches n’évoluent pas significativement, car ils ne font l’objet d’aucune évolution technologique ni de réorganisation identifiée à court et moyen terme.
Les emplois sensibles.
Il s’agit de emplois pour lesquels les perspectives d’évolutions économique, organisationnelle ou technologique vont entrainer une évolution importante du périmètre de compétences, une diminution des effectifs voire une disparition totale du métier. Cette identification sera actualisée par le comité de suivi GPEC périodiquement en fonction de la stratégie de l’entreprise et de l’évolution des emplois. Dans l’hypothèse de la création d’un nouvel emploi, celui-ci doit être rattaché à une famille de métiers existante.
Le suivi démographique.
L’entreprise établit tous les ans un bilan démographique dans le bilan social. L’effectif est réparti selon différents critères, tels que : le sexe, l’âge, l’ancienneté, la catégorie socio-professionnelle, etc. Cette cartographie permet de déterminer la situation et les ressources de l’entreprise sur une année et d’identifier les besoins d’un point de vue quantitatif. Section 3 : Une nouvelle instance de diagnostic et d’échange : le comité de suivi GPEC Les parties signataires ont décidé de créer un « comité de suivi GPEC ». L’objectif est d’associer étroitement les collaborateurs ainsi que les représentants du personnel de la société dans le processus d’anticipation et d’information sur les évolutions des emplois et des compétences.
Missions.
Ce comité va :
Veiller à l’évolution des métiers au sein de l’entreprise en fonction du marché,
Permettre une réflexion prospective, d’échange, de dialogue et de propositions.
Composition.
Ce comité stratégique est composé :
Du Directeur des Ressources Humaines ;
D’une délégation salariale, composée d’un représentant pour chaque organisation syndicale représentative au niveau de la société ;
D’un représentant RH du service Recrutement et Développement RH
Fonctionnement.
Il se rassemblera une fois par an pour faire un point sur les outils prévisionnels, mentionnés précédemment et le cas échéant les réactualiser. Le temps passé en réunion est considéré comme temps de travail et rémunéré comme tel. Les classifications et outils permettent à l’entreprise de disposer d’une base de référence qualitative et quantitative pour l’élaboration de la politique de recrutement, de formation et de mobilité de l’entreprise.
Partie 2 : Les dispositifs de gestion et le développement des ressources humaines, des emplois et des compétences tout au long de la vie professionnelle Les outils et dispositifs de gestion des ressources humaines mis en œuvre par l’entreprise s’attachent à accompagner toutes les étapes de la vie professionnelle d’un salarié, en commençant par son arrivée dans l’entreprise jusqu’à la fin de sa carrière. Section 1 : Attirer et intégrer les nouveaux collaborateurs. L’entreprise par sa politique de Ressources Humaines veille à la meilleure intégration possible et développe, pour ce faire, les processus et parcours d’intégration, propices à l’accompagnement des salariés et à leur fidélisation.
Le processus de recrutement.
L’entreprise garantit l’égalité de traitement des candidatures. Pour les différentes catégories de postes au sein de la force de vente itinérante ou sédentaire, un process de recrutement spécifique est établi. Chaque recruteur s’engage à le respecter scrupuleusement. Pour les autres postes, un process de recrutement de base est défini. Le service Recrutement et Développement RH et la Direction en fixeront ensuite les spécificités. Une charte du recrutement et de l’intégration à destination des encadrants commerciaux est en vigueur au sein de l’entreprise. Les candidats sont informés lors du 1er entretien des différentes étapes composant le process de recrutement. L’entreprise s’engage à recruter dans un délai raisonnable (et au vu des contraintes liées à la spécificité du poste.) Tout candidat rencontré en entretien est informé personnellement de la suite réservée à sa candidature.
Le parcours d’intégration.
Chaque nouveau collaborateur bénéficie d’un parcours d’intégration individualisé et spécifique au métier exercé. Ce parcours d’intégration doit permettre à tout salarié de comprendre le contexte dans lequel s’inscrit son action, la culture et les modes de fonctionnement de l’entreprise et d’acquérir les compétences nécessaires à la prise en charge des responsabilités qui lui sont confiées dans un souci d’opérationnalité, d’autonomie et de qualité de service. Le parcours d’intégration est piloté par le supérieur hiérarchique et constitue le cadre de référence pour rendre le collaborateur autonome.
L’insertion des jeunes.
L’entreprise répond également à une responsabilité sociétale à savoir l’insertion des jeunes sur le marché de l’emploi. L’entreprise s’inscrit dans une démarche favorisant l’embauche des jeunes ainsi que leur intégration et leur suivi dans l’entreprise. Le contrat de génération en vigueur dans l’entreprise, signé le 6 novembre 2013, formalise les mesures mises en place à ce niveau. Le recours à l’alternance est affirmé comme un moyen de diversifier les profils et de promouvoir l’égalité des chances, tout comme les stages. L’entreprise tient à poursuivre ses partenariats avec les écoles et sa communication web et presse à l’égard des jeunes diplômés.
Le recours à l’alternance.
Chaque apprenti sera accompagné d’un tuteur qui bénéficiera d’un accompagnement pour assurer sa mission (formation préalable, supports de suivi, etc.). Il bénéficiera d’entretiens de suivi tout au long de son contrat selon un cadre préalablement établi avec l’établissement d’enseignement. Le choix du tuteur est défini en fonction du statut et du profil du tutoré : le tuteur doit détenir des compétences relationnelles et professionnelles reconnues. Il n’est pas nécessairement le responsable hiérarchique du tutoré. Une formation spécifique des tuteurs sera organisée pour chaque nouveau tuteur. La fonction de tuteur est assurée pendant le temps de travail. Les salariés sont désignés parmi les salariés volontaires. Un membre du Pôle Recrutement et Développement RH et/ou le manager en lien avec la Direction des Ressources Humaines rencontrera chaque apprenti de façon suffisamment anticipée avant la fin de son contrat afin de lui indiquer les possibilités de poursuite de son activité au sein de l’entreprise le cas échéant. Concernant la force de vente terrain et les magasins, le programme Vendeurs Juniors (spécifique à ces activités) existe au sein de l’entreprise depuis 2007. Pépinière de futurs commerciaux et conseillers point de vente, l’entreprise accompagne ses apprentis avec la volonté affichée de les préparer à intégrer l’entreprise de manière optimale, de les mener rapidement au succès et de les confirmer de manière pérenne à l’issue de leur alternance. Une Charte d’apprentissage est mise en place à destination des maîtres d’apprentissage et des apprentis (cf. livret Vendeurs Juniors).
Le recours aux stages
L’accueil de stagiaires au sein de l’entreprise participe également au développement d’une politique en faveur de l’insertion des jeunes ou de la reconversion professionnelle pour adultes. Cela leur permet de découvrir le monde de l’entreprise, de compléter leur formation théorique et d’enrichir leur réflexion sur leur orientation professionnelle. A cette fin l’entreprise veillera à apporter une attention particulière à la qualité des stages proposés, au regard notamment du projet pédagogique défini par l’établissement d’enseignement.
Il est rappelé :
Qu’aucun stage ne peut avoir pour objet d’occuper un emploi pérenne, de remplacer un salarié absent ou de faire face à un accroissement temporaire d’activité.
Que pour tout stage d’une durée supérieure à 2 mois (cumulée), le stagiaire bénéficie obligatoirement d’une gratification (sauf stage dans le cadre de la formation pour adultes). Le montant de la gratification dépend du niveau d’études et de l’âge du stagiaire.
Aucun stage ne peut être effectué au sein de l’entreprise sans avoir été soumis au préalable à la signature d’une convention de stage, convention tripartite entre l’entreprise représentée par la Direction des Ressources Humaines, l’établissement de formation et le stagiaire. Section 2 : Maintenir et développer les compétences. Afin de garantir une bonne adéquation entre ses ressources et ses besoins l’entreprise se doit de développer les compétences et préserver l’emploi. A ce titre, le développement et le maintien des compétences s’articulent autour de trois axes, à savoir :
L’amélioration des conditions de travail
L’accès à la formation
La transmission de savoirs
L’amélioration des conditions de travail.
Les mutations économiques, technologiques et démographiques que connait la société sont profondes et se traduisent par des évolutions majeures, nécessitant une adaptation constante.
La digitalisation de la force de vente.
L’entreprise tend, tout d’abord, vers une digitalisation des outils de travail pour la force de vente. Des tablettes électroniques ont été distribuées aux vendeurs et des GPS ont été mis en place dans leurs véhicules. Ces nouveaux outils permettent d’adapter l’environnement de travail aux outils de communication actuels incontournables.
Le développement du Télétravail.
Würth France a, en outre, décidé d’expérimenter un nouveau mode d’organisation du travail sous forme de télétravail. Ce nouveau mode d’organisation permet une meilleure conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle et contribue à l’amélioration de la qualité de vie des collaborateurs de l’entreprise. Compte tenu du caractère novateur de la mise en place du télétravail au sein de l’entreprise, une période d’expérimentation a été prévue pour une durée de 3 mois à compter du 4 mars 2019. De plus, une charte a été signée le 12 février 2019, reprenant les modalités principales du télétravail. A l’issue de la période d’expérimentation, la Direction des Ressources Humaines fera un bilan et se laissera la possibilité de déployer le télétravail par le biais d’une négociation avec les partenaires sociaux.
La Qualité de Vie du Travail.
Parallèlement et de manière plus générale, l’entreprise souhaite améliorer la qualité de vie au travail dans l’entreprise. A ce titre, un comité « QVT » a été mis en place début 2018, pour mener différents projets en la matière. Trois groupes de travail ont été mis en place et étudient les projets suivants :
Le télétravail ;
La communication dans l’entreprise afin de créer du lien entre les collaborateurs ;
Le stress au travail : permettra de travailler sur les conditions de travail plus largement (aménagement de poste ou encore sur le management bienveillant).
L’ARACT, association favorisant l’amélioration des conditions de travail dans les entreprises, accompagne le comité dans cette démarche.
Les aménagements de poste.
Par ailleurs et toujours dans une optique de contribuer à l’amélioration des conditions de travail, des études ergonomiques ont aussi été menées. Elles permettent d’améliorer les conditions de travail et de favoriser l’adaptation au poste pour les collaborateurs. Les postes sont adaptés en fonction des préconisations émises par le médecin du travail et l’état de santé des collaborateurs. A ce titre, les véhicules des VRP et certains postes des services internes ont été aménagés. De plus des fiches d’amélioration ont été créées afin de mettre en œuvre un plan d’action. Une étude de la pénibilité au travail a également été menée en 2016. Les résultats démontrent que très peu de personnes sont touchées par la pénibilité au travail.
L’accès à la formation
Ces évolutions suscitent également de nouveaux besoins en compétences et en qualification. La formation est donc l’un des axes essentiels pour développer les compétences en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. Afin de permettre aux collaborateurs de faire le point sur leur carrière, d’assurer leur employabilité, de faire connaitre leurs souhaits d’évolution et d’analyser les besoins en formation dans l’entreprise, différents outils de gestion individuelle et collective sont mis en œuvre au sein de Würth France.
L’entretien professionnel.
Depuis le 7 mars 2014, l’entretien professionnel est un dispositif obligatoire pour l’employeur. Il s’agit d’un échange entre le salarié et son supérieur hiérarchique pour faire un point sur son évolution professionnelle, ses aptitudes professionnelles, ses souhaits d’évolution ou ses besoins en formation. Il doit être réalisé au minima tous les deux ans et doit être réalisé sur le temps de travail et dans les locaux de l’entreprise. Chaque entretien donne lieu à la rédaction d’un document, dont une copie est remise au salarié, afin de formaliser les objectifs et engagement en terme de formation et d’évolution professionnelle. L’entretien professionnel ne concerne pas l’évaluation au travail.
L’entretien annuel de développement
L’entretien annuel de développement est, contrairement au précédent, une démarche laissée à la discrétion de l’employeur. Son but est de faire un bilan sur l’année écoulée. On y aborde les missions et activités réalisées au regard des objectifs fixés, les difficultés rencontrées, les points à améliorer et les objectifs professionnels à venir. Chaque entretien – qu’il soit professionnel ou de développement - est formalisé sur un support à la disposition du salarié, de sa hiérarchie et de la Direction des Ressources Humaines. Ce support est disponible sur MyWürth et permet notamment d’assurer le suivi des actions qui seront engagées.
Le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences est élaboré chaque année pour répondre aux besoins en formation de l’entreprise. Une note d’orientation, validée par la Direction, permet d’organiser le programme pluriannuel en tenant compte des orientations stratégiques et des besoins individuels de formation. Ces derniers sont identifiés par le responsable hiérarchique en concertation avec le collaborateur lors des entretiens annuels de développement et des entretiens professionnels.
Les actions de formation sont axées principalement :
Sur l’adaptation au poste de travail ou liées à l’évolution ou au maintien dans l’emploi
Sur le développement des compétences.
Le Compte Personnel de Formation
Dans le cadre de cet accord, il est notamment essentiel de rappeler la mise en place depuis le 1er janvier 2015, du Compte Personnel de Formation. C’est un dispositif qui permet à tous les collaborateurs de financer une formation « éligible ». Ce compte est constitué des heures acquises à compter du 1er janvier 2015 au titre du CPF dans le cadre d’un contrat de travail. Le salarié peut également y rajouter le solde des heures de DIF s’il en possédait au 31/12/2014. Ces heures sont monétisées. L’OPCO (Opérateur de compétences) peut abonder partiellement le compte. Pour avoir accès à ce compte il suffit de se connecter sur le site « www.moncompteformation.gouv.fr » et d’ouvrir son compteur.
La Validation des Acquis de l’Expérience
La Validation des Acquis de l’Expérience est un droit individuel qui permet à un particulier, ayant au moins 1 an d’expérience en rapport direct avec la certification visée de faire valider ses compétences en vue de l’acquisition d’un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP). A ce titre, elle répond à l’objectif de favoriser le maintien de l’emploi des salariés ou le développement de leur employabilité. Les candidats à une VAE peuvent suivre une formation destinée à les accompagner dans la mise en forme de leur dossier. Plusieurs modalités de financement de cette action d’accompagnement peuvent être envisagés que ce soit sur le temps de travail que hors temps de travail.
Le Bilan de Compétences
Le bilan de compétences permet d’analyser les compétences professionnelles et personnelles ainsi que les aptitudes et motivations d’un salarié, afin de lui définir un projet professionnel ou d’envisager une orientation professionnelle dans l’entreprise ou à l’extérieur. Le bilan de compétences peut être réalisé :
Soit sur le temps de travail
Soit hors du temps de travail
La prise en charge financière dépend du cadre dans lequel il est organisé. Les frais peuvent être pris en charge par l’entreprise lorsque la démarche s’inscrit dans le cadre du plan de développement des compétences, d’une préparation à la mobilité interne, sinon l’OPCO (Opérateur de compétences) ou le salarié lui-même peuvent prendre en charge les frais du bilan de compétences.
La transmission des savoirs.
Dans le cadre de la démarche de GPEC, la transmission des savoirs et des compétences est un élément fondamental visant à conserver et transmettre l’expérience, les savoirs et les compétences dans l’entreprise. Le présent accord veille à garantir la transmission des compétences et savoirs techniques entre les jeunes et les salariés plus âgés. A ce titre, l’entreprise doit, d’une part, identifier les compétences faisant l’objet de cette transmission et, d’autre part, anticiper les départs ou les mutations possibles pour prétendre à la transmission des savoirs, notamment grâce aux outils évoqués précédemment (cf. Partie 1). Les compétences identifiées comme « compétences clé » dans l’entreprise sont la priorité en terme de transmission. Le comité de suivi GPEC déterminera celles-ci en fonction de la stratégie de l’entreprise et des départs prévisionnels. L’entreprise a déjà engagé différentes actions en matière de transmission des savoirs via le contrat de génération signé le 6 novembre 2013. L’entreprise poursuit son objectif de mettre en place des binômes d’échange de compétences pour éviter la perte ou la dégradation de ses compétences. A ce titre, elle recourt également à la mission de référent qui consiste à associer un salarié expérimenté à un salarié récemment embauché. Section 3 : Promouvoir l’égalité professionnelle et la mixité face à l’emploi. Par le présent accord, Würth France entend inscrire l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes comme un enjeu majeur et un axe stratégique de la gestion des ressources humaines. L’entreprise s’engage à valoriser son adhésion à la Charte de Diversité signée en avril 2007, en s’inscrivant dans sa politique « OPEN » qui favorise la lutte contre toutes formes de discrimination et favorise la promotion de l’égalité des chances. L’entreprise s’engage également à respecter les engagements pris en matière d’égalité professionnelle entre femmes et hommes convenus dans l’accord d’entreprise signé le 17 décembre 2015. Celui-ci prévoit des engagements concernant la mixité des recrutements, la conciliation entre vie personnelle et professionnelle, l’égalité d’accès à la formation, l’égalité de traitement en matière de rémunération et de gestion de carrière. Par les présentes dispositions l’entreprise réaffirme sa volonté d’équilibrer la structure de l’effectif entre les femmes et les hommes en agissant dans les domaines précités.
L’embauche
En matière d’embauche, l’entreprise veille à la neutralité et l’attractivité des offres d’emploi. Toutefois, la parité des postulants pour la force de vente reste inégale. Ainsi l’entreprise conserve son objectif de maintenir 10,2% de femmes commerciales dans l’effectif de la force de vente voire d’augmenter cette part de l’effectif d’un point comme convenu dans l’accord d’entreprise signé en décembre 2015.
L’égalité salariale
Concernant la rémunération, l’entreprise garantit l’application d’une rémunération équivalente à l’embauche pour l’ensemble des catégories socioprofessionnelles à poste identique et fonction identique. De plus, pour disposer d’un suivi clair, l’entreprise souhaite reprendre le projet évoqué dans l’accord d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes de décembre 2015, et mettre en place une grille de salaire afin de pouvoir diagnostiquer les écarts éventuels de rémunération entre femmes et hommes. Enfin, pour répondre à une obligation réglementaire l’entreprise a diffusé pour la première fois, le 1er mars 2019, sur son site web, l’index de l’égalité femmes/hommes. Cet index, sur 100 points, se calcule à partir de 5 indicateurs :
L’écart de rémunération femmes-hommes,
L’écart de répartition des augmentations individuelles,
L’écart de répartition des promotions (uniquement dans les entreprises de plus de 250 salariés),
Le nombre de salariées augmentées à leur retour de congé de maternité,
Le nombre de personnes du sexe sous-représenté parmi les 10 plus hautes rémunérations.
Cet index, va permettre de passer à une obligation de résultats en matière d’égalité salariale entre les femmes et les hommes.
L’égalité d’accès à la formation.
L’accès à la formation constitue un objectif prioritaire pour l’entreprise dans le développement des compétences et l’évolution des carrières de tout collaborateur. A ce titre, les parties signataires reconnaissent l’importance de l’égal accès des femmes et des hommes au processus de formation. L’entreprise s’assure que les femmes et les hommes participent aux mêmes formations et porte, pour cela, une attention particulière au nombre de femmes et d’hommes formés dans un même métier. Pour permettre le suivi de ces chiffres une ventilation annuelle par sexe est donnée dans le bilan social.
La promotion professionnelle.
La gestion des parcours professionnels et l’amélioration de la proportion de femmes à des postes à responsabilité constituent un objectif majeur pour l’entreprise. Dans ce cadre, elle s’accorde à maintenir 50% de femmes parmi les collaborateurs promus pour les trois années à venir.
La conciliation de la vie professionnelle et personnelle.
Würth France, souhaite également faciliter l’équilibre entre la vie personnelle et professionnelle ainsi que l’articulation des différents temps de vie comme le temps de travail. Pour cela, l’entreprise expérimente le télétravail. Puis elle s’engage également à prendre en compte les situations personnelles et familiales du salarié, comme la grossesse des salariées ou encore la période de rentrée scolaire, pour faciliter l’articulation avec la vie professionnelle. Section 4 : Accompagner les séniors et préparer la fin de carrière professionnelle. Dans la démarche de GPEC, engagée chez Würth France, une attention particulière est portée aux séniors de l’entreprise. Ainsi à travers cet accord, l’entreprise s’engage à poursuivre l’application des principes et mesures déjà inscrites dans le contrat de génération signé le 6 novembre 2013 en terme d’accompagnement des séniors et de préparation de fin de carrière professionnelle.
Le maintien de l’emploi des séniors.
L’entreprise conserve l’objectif de maintenir l’emploi des séniors dans l’entreprise. Elle a reconduit ses objectifs inscrit dans le contrat de génération pour les trois années à venir, à savoir maintenir la part des séniors dans l’effectif à 4,3%.
L’accès à la formation.
Les parties signataires s’accordent sur le principe que la formation contribue à maintenir l’emploi et à stimuler le salarié dans son travail. Ainsi l’entreprise encourage les séniors à réaliser des formations. A ce titre, elle informe par courrier tous les encadrants de salariés âgés de 55 ans et plus, n’ayant pas suivi de formation depuis 5 ans qu’ils devront rencontrer leurs collaborateurs pour analyser leurs attentes.
L’aménagement de fin de carrière.
Dans le cadre de l’aménagement des fins de carrière et la transition entre activité et retraite, l’entreprise accompagne les séniors à travers divers dispositifs. Tout d’abord tous les collaborateurs de 55 ans et plus bénéficient d’une information sur les dispositifs de retraite, ainsi que d’un bilan de retraite personnalisé, effectué par le service des Ressources Humaines. L’entreprise accompagne également les séniors dans l’aménagement de leur temps de travail en fin de carrière. Ils ont tous la possibilité de demander le passage à temps partiel, qui par principe, ne peut leur être refusé. En outre, certaines catégories de collaborateurs, définies dans le contrat de génération, peuvent bénéficier d’un temps partiel aidé ou demander le départ anticipé. Grâce à ce dernier dispositif, mis en place dans l’entreprise, les collaborateurs peuvent partir en retraite de manière anticipée tout en percevant l’intégralité de leur rémunération. Enfin, les séniors peuvent profiter du dispositif de retraite progressive, qui permet aux salariés de percevoir une fraction de la pension de retraite de base versée par le régime général de la sécurité sociale tout en exerçant une activité à temps partiel.
Partie 3 : Promouvoir l’exercice de la mobilité. La mobilité permet l’accès à des perspectives élargies d’évolution professionnelle et géographique. Elle participe significativement à la construction d’une employabilité durable. Section 1 : La mobilité professionnelle. Afin d’anticiper et d’accompagner les évolutions d’emplois, les collaborateurs peuvent bénéficier d’un dispositif :
D’accompagnement à la mobilité professionnelle à l’intérieur de l’entreprise
D’accompagnement à la mobilité professionnelle à l’extérieur de l’entreprise
La mobilité dans l’entreprise.
Le salarié est un acteur clef qui définit les orientations qu’il souhaite donner à sa carrière ainsi que ses souhaits d’évolution professionnelle. Il est acteur dans la détermination et la mise en œuvre de son projet professionnel. Les RH informent, conseillent et facilitent la mise en œuvre de la carrière professionnelle des salariés et de leur évolution. Les RH accompagnent les projets de mobilité dans ou hors de l’entreprise en garantissant l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et les attentes des salariés. Le manager a également un rôle essentiel dans le dispositif de la GPEC. Il identifie les besoins de développement des compétences des salariés au sein de son organisation. Il définit les besoins individuels et collectifs de son équipe. A l’exception des postes de direction, les postes disponibles au sein de l’entreprise font l’objet d’une parution dans la Bourse à l’emploi sur l’intranet de l’entreprise. La Bourse à l’emploi met à la disposition de chaque salarié – cadre ou non cadre – les informations nécessaires sur la disponibilité des postes au sein de l’entreprise et les conditions requises pour les occuper.
Bénéfices attendus :
Rendre chaque salarié acteur de sa mobilité professionnelle par un partage de l’information
Offrir des opportunités de mobilité à l’intérieur de l’entreprise en augmentant la visibilité sur les offres de poste
Permettre aux collaborateurs d’envisager des évolutions de carrière ou des mobilités et de proposer sa candidature
Tout collaborateur volontaire à la mobilité dans l’entreprise doit au préalable en informer sa hiérarchie. Puis il formalise sa demande par écrit à l’attention du Pôle Recrutement et Développement RH de Würth France. L’entreprise garantit l’égalité de traitement des candidatures. Tout collaborateur rencontré en entretien est informé personnellement de la suite réservée à sa candidature.
La mobilité hors de l’entreprise.
La mobilité professionnelle hors de l’entreprise, dite « mobilité externe », émane de la demande d’un collaborateur qui souhaite donner une nouvelle orientation à son parcours professionnel en dehors de l’entreprise.
Les conditions d’éligibilité aux dispositifs de mobilité externe.
Tout salarié désireux de bénéficier d’un dispositif de mobilité hors de l’entreprise doit remplir les conditions d’éligibilité suivantes :
Avoir un projet conduisant immédiatement ou à terme à une solution professionnelle finalisée ;
Avoir un projet conduisant à une formation qualifiante ou diplômante validée par la Direction des Ressources Humaines ;
Le salarié ne doit pas posséder une compétence ou un savoir-faire clé dans l’entreprise, auquel cas son remplacement s’avère être délicat et, en conséquence son départ, fortement préjudiciable pour la société.
Le salarié volontaire et éligible doit en faire la demande par écrit, par lettre recommandée avec AR ou remise en main propre contre décharge, auprès de la Direction des Ressources Humaines, en précisant la nature de son projet professionnel et la date souhaitée de son départ.
Les dispositifs d’accompagnement.
Dans le cadre de cette mobilité externe, les salariés éligibles peuvent bénéficier de différents dispositifs pour être accompagnés dans cette démarche.
Le congé individuel de formation.
Les salariés candidatant à une mobilité externe, peuvent demander de bénéficier d’un congé individuel de formation s’ils justifient de 24 mois d’ancienneté, consécutif ou non dans l’entreprise. Le salarié pourra s’absenter de son poste de travail pour suivre une formation de son choix et, à terme, changer d’activité ou de profession. La durée de ce congé correspond à la durée du stage ou de la formation, à savoir un an s’il s’effectue à temps plein ou 1 200 heures s’il s’effectue à temps partiel ou de manière discontinue. Il est possible pour un salarié de recourir plusieurs fois à un congé individuel de formation mais ce dernier doit toutefois respecter un délai de carence de 2 ans entre deux congés.
Le congé pour création d’entreprise.
Les salariés peuvent également profiter d’un congé pour création d’entreprise s’ils ont acquis une ancienneté de plus de 24 mois, consécutif ou non dans l’entreprise. La durée de ce congé, à défaut de convention ou d’accord, est de 1 an. A terme, le salarié peut soit revenir dans l’entreprise, soit rompre son contrat de travail pour ouvrir sa propre entreprise mais dans ce dernier cas, il doit notifier sa décision à l’entreprise 3 mois avant la fin de son congé.
Le congé de mobilité volontaire sécurisée.
Ce dispositif permet au salarié d’exercer une activité professionnelle dans une autre entreprise tout en gardant la possibilité, pendant une certaine durée, de revenir dans son entreprise d’origine au même poste ou un poste similaire. Tout salarié peut, après accord de l’employeur, bénéficier de la mobilité volontaire sécurisée s’il justifie d’une ancienneté minimale de 2 ans, consécutifs ou non. Le salarié souhaitant bénéficier de ce dispositif transmet sa demande écrite au service des Ressources Humaines qui s’engage à donner une réponse dans les 1 mois. Si la demande est acceptée, la période de mobilité volontaire sécurisée fera l’objet d’un avenant au contrat de travail et le contrat de travail dans l’entreprise d’origine sera suspendu.
Section 2 : La mobilité géographique. La mobilité géographique permet l’accès à des évolutions professionnelles au sein des différentes entités de l’entreprise, au niveau national ou international. Elle encourage le partage et l’échange des connaissances entre les différentes structures et contribue à l’évolution et le maintien de l’emploi.
Les dimensions de la mobilité géographique.
La mobilité géographique au sein de Würth France.
Würth France est une entreprise présente sur tout le territoire métropolitain. De ce fait les collaborateurs peuvent s’ouvrir à une mobilité dépassant les frontières régionales et évoluer dans la France entière pour des raisons professionnelles ou personnelles.
La mobilité géographique intra-groupe.
La mobilité hors du territoire métropolitain est une opportunité qu’offre le Groupe Würth. Toutefois elle ne peut être gérée qu’au cas par cas en respectant les modalités des entreprises d’accueil. Tout d’abord, il peut s’agir d’une démarche purement personnelle émanant du salarié, qui souhaite évoluer dans le Groupe. Il doit alors en informer ses supérieurs hiérarchiques. L’entreprise traite ensuite avec le plus grand soin les candidatures qui font l’objet d’une réponse écrite dans un délai d’un mois. Par ailleurs, la mobilité géographique peut être le fruit d’un détachement du salarié. Dans ce cas, il s’agit d’une convention établie entre deux pays. Les deux entreprises conviennent que le salarié travaille dans une filiale pour un temps donné.
Enfin, la mobilité géographique peut également découler d’une procédure d’expatriation. Cette démarche s’envisage plutôt sur du long terme contrairement au détachement du salarié. Toutefois dans les deux cas, le salarié reste toujours rattaché à l’entreprise d’origine.
Les engagements et dispositifs favorisant la mobilité géographique.
La mobilité géographique est ouverte à tous les salariés. Aussi, elle doit se mettre en place dans un cadre construit et balisé, avec l’appui des managers et le pilotage des Ressources Humaines.
Les engagements en terme de mobilité.
Tout d’abord, l’entreprise s’engage à « faire connaitre » les postes à pourvoir au sein du Groupe Würth. A ce titre, le service de développement RH du Groupe travaille sur la mise en place d’une « Internationale Job Plattform » sur laquelle seront affichées tous les postes de manager et d’expert à pourvoir dans l’ensemble du Groupe. Toutefois, pour le moment, seuls les collaborateurs disposant d’un E-TOKEN y ont accès. Par ailleurs, tout collaborateur souhaitant postuler dans une filiale du Groupe devra informer par écrit, son Responsable hiérarchique et la Direction des Ressources Humaines. Le dossier de candidature est ensuite transmis au pays concerné pour analyse et validation. Ensuite la Direction des Ressources Humaines de l’entreprise d’origine se chargera d’établir la convention de transfert si la mobilité du collaborateur est validée. Il sera notamment garanti que la reprise de l’ancienneté sera effectuée et qu’aucune période d’essai ne sera appliquée si la mobilité se fait sur un poste identique. Enfin l’entreprise préconise une durée minimale d’expérience de 2 ans dans le Groupe avant d’entrer dans une démarche de mobilité et recommande aux personnes faisant l’objet d’une mobilité professionnelle géographique d’élire domicile dans la région ou le pays considéré dans les trois mois qui suivent le changement de fonction. Ce délai pourra éventuellement être prolongé pour tenir compte des dates de rentrée scolaire ou de la situation professionnelle du conjoint.
Les dispositifs favorisant la mobilité.
L’entreprise, en plus d’instaurer des modalités en terme de mobilité, met également en place certains dispositifs pour l’encourager. A ce titre, le salarié bénéficie d’un accompagnement approprié, qui respecte les dispositions établies dans l’entreprise. Grâce au dispositif « action logement », les collaborateurs peuvent bénéficier de différentes aides pour accompagner et faciliter leur démarche de mobilité. L’entreprise s’engage aussi à participer à certains frais. A ce titre, elle prend en charge les frais de déménagement si la demande de mobilité émane de Würth France. Enfin, les collaborateurs faisant l’objet d’une mobilité professionnelle géographique peuvent également bénéficier d’un jour de congés supplémentaire pour déménagement. Partie 4 : Les dispositions Générales Section 1 : Périmètre de l’accord Le présent accord s’applique à l’ensemble des collaborateurs de Würth France titulaires d’un CDI, CDD, d’un contrat en alternance. Section 2 : Suivi de l’accord. L’ensemble des actions que l’entreprise s’engage à mettre en œuvre au cours des cinq prochaines années dans le cadre du présent accord fera l’objet d’un suivi particulier. Les indicateurs de suivi associés à chaque domaine d’action ainsi que leur évolution seront présentés. Section 3 : Durée de l’accord et entrée en vigueur.
Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une période de « 5 » ans à compter de sa date d’entrée en vigueur. Il pourra être révisé dans les conditions légales.
Entrée en vigueur de l’accord.
L’accord entre en vigueur, conformément aux disposition légales, à compter du lendemain de son dépôt légal. Section 4 : Notification et publicité de l’accord. Cet accord sera notifié dès sa signature aux Organisations Syndicales représentatives. Il sera déposé en ligne sur la plateforme de télé-procédure du ministère du travail TéléAccords en 2 exemplaires, soit une version signée des parties et une version publiable anonymisée : les parties conviennent de la publication intégrale du présent accord. Un exemplaire original sera en outre déposé auprès du Secrétariat du greffe du Conseil de Prud'hommes de Strasbourg. Fait à Erstein le 11/04/2019 en 10 exemplaires originaux
Pour la société Würth France
Président du Directoire
Pour le Syndicat C.F.D.T.
Pour la société Würth France
Directeur des Ressources Humaines et Affaires Juridiques
