ACCORD RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (G.P.E.P.P.)
Entre :
La S.A.S. AFIBEL, dont le siège social est situé 129 rue Colbert 59493 Villeneuve d’Ascq, représentée par Madame XXXXXXXXXXXXX, Directrice Générale,
d'une part, et
L’ensemble des Syndicats représentés chez AFIBEL :
Le Syndicat Autonome AFIBEL, représenté par Madame XXXXXXXXXXX, Déléguée Syndicale
Le Syndicat CFDT, représenté par Madame XXXXXXXXXXXXXXX, Déléguée Syndicale
Le Syndicat CFE-CGC, représenté par Madame XXXXXXXXXXXXX, Déléguée Syndicale,
d’autre part,
il a été convenu et arrêté, ce qui suit :
SOMMAIRE
Préambule 5
Chapitre I – Les acteurs de la Gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels 8
La direction de l’entreprise 8 Les collaborateurs de l’entreprise 8 Les managers 8 Les partenaires sociaux 8 La commission de suivi 8
Chapitre II – L’approche d’AFIBEL 10
Chapitre III – Champ d’application 11
Chapitre IV – Modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi 11
Article 1 – Modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise
11
Article 2 – Effets prévisibles sur l’emploi et les salaires de la stratégie de l’entreprise 12
Chapitre V – Dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels 14
Article 1 – Gestion prévisionnelle des emplois
14
Article 2 – Gestion prévisionnelle des compétences
14
Chapitre VI – Les mesures d’accompagnement de la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels 15
Article 1 – Les actions de formation et d’entretien professionnel
15
Généralités
15
L’entretien annuel de progrès
16
Le plan de formation
16
La période de professionnalisation
16
Le Compte Personnel Formation (C.P.F)
17
Le bilan de compétences
18
Le tutorat
19
La validation des acquis de l’expérience (V.A.E)
19
L’accès aux certifications professionnelles
20
L’entretien professionnel
20
Le passeport formation
22
Process d’intégration des nouveaux collaborateurs
22
Article 2 – La mobilité professionnelle interne
23
Les différentes situations de mobilité interne
23
Les limites géographiques de la mobilité interne
24
Les aides à la mobilité géographique interne
24
Les mesures visant à permettre la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle
25
Article 3 – La mobilité professionnelle externe
25
Principes généraux
25
Les mesures d’accompagnement à la mobilité dans un cadre de sécurisation des parcours professionnels
25
La plateforme de mobilité professionnelle
27
Création ou reprise d’entreprise
27
Article 4 – Le parcours professionnel au sein de l’entreprise
28
Sécurisation du parcours professionnel au sein de l’entreprise
28
Possibilité de temps partiel en fin de carrière
29
Les salariés handicapés ou en inaptitude partielle ou en difficulté professionnelle pour quelque raison que ce soit
30
Chapitre VII – Perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages,
et moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l’entreprise au profit des contrats
à durée indéterminée 31
Article 1 – Perspectives de recours aux différents contrats de travail
31
Le recours aux contrats de travail à durée déterminée
31
Le recours aux contrats de travail en alternance
32
Le recours aux contrats de travail temporaire
32
Article 2 – Perspectives de recours au travail à temps partiel
32
Article 3 – Perspectives de recours aux stages
33
Article 4 – Moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l’entreprise au profit des contrats à durée indéterminée
34
Chapitre VIII – Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l’entreprise et les
objectifs du plan de formation, en particulier les catégories de salariés et d’emplois auxquels ce dernier est
consacré en priorité et les compétences et qualifications à acquérir pour les quatre années de validité de
l’accord 35
Article 1 – Le contexte
35
Article 2 – Les axes
35
Le monde de la relation client
36
Formations « Expertise métiers »
36
Formations nécessaires au maintien dans le poste
36
Formations visant à la sécurisation du parcours professionnel tout au long de la vie
36
Evolution personnelle des collaborateurs
37
Autres domaines
37
Article 3 – Les engagements
37
Chapitre IX – Conditions dans lesquelles les entreprises de sous-traitance sont informées des orientations
stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences 39
Chapitre X – Déroulement des carrières des salariés exerçant des responsabilités syndicales 40
Article 1 – Entretien de prise de mandat
40
Article 2 – Entretien annuel en cours de mandat
40
Article 3 – Entretien de fin de mandat
41
Chapitre XI – Généralités 42
Article 1 – Modalités de publicité de l’accord
42
Article 2 – Date d’application et durée de l’accord
42
Article 3 – Révision, dénonciation de l’accord
42
Article 4 – Formalités et publicité
42
PREAMBULE
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels a pour objectif d’adapter les emplois, les effectifs de l’entreprise, et les compétences des salariés aux exigences issues de la stratégie de l’entreprise et des modifications de son environnement (économique, social, juridique).
Elle a pour but d’anticiper et d’accompagner le changement tout en permettant :
à l’entreprise :
de renforcer son dynamisme et sa compétitivité ;
d’adapter son organisation :
aux contraintes extérieures ;
aux exigences de nos clientes ;
aux nouvelles habitudes de consommation ;
au multi-canal (papier, téléphone, Internet, usage de plus en plus important des appareils mobiles,…) ;
de faire face aux difficultés économiques, aux pressions concurrentielles,… ;
au salarié :
d’être acteur de son parcours professionnel ;
de disposer des informations nécessaires pour orienter ce parcours professionnel ;
de disposer des outils nécessaires pour le mettre en œuvre ;
de développer son employabilité en interne comme en externe.
Le contexte, dans lequel s’inscrit ce nouvel accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels, évolue considérablement depuis ces dernières années.
En effet, notre activité sur la France est devenue de plus en plus difficile, subissant de plein fouet et de façon durable la crise économique mondiale, la crise structurelle du marché de la vente à distance et la crise du marché du textile.
Nous avons connu une année 2017 très tendue économiquement, avec notamment un marché du textile assez volatile et incertain sur le plan national.
Le secteur du textile et de la VAD traditionnelle est en difficulté : -18% depuis 2008 pour le marché du textile.
Le marché global en France est en repli et s’établit à -4,5 % en janvier 2018 sur -6 ,5 % en janvier 2017. L’économie est instable avec une augmentation des charges (CSG : +1,7%), un pouvoir d’achat des retraités en chute, une évolution des coûts postaux, ….
Au Royaume-Uni, l’impact de la Livre nous a été très défavorable.
L’année a également été marquée par une montée d’éléments anxiogènes (attentats, chômage, hausse de la CSG…) et des conditions climatiques défavorables.
Globalement, nous vivons une mutation profonde de la distribution avec une offre de prix toujours plus petite, une progression des ventes en ligne, une accélération du web marquée notamment par l’entrée d’Amazon dans le Top 20 des enseignes textiles sur internet, et beaucoup plus d’enseignes étrangères qui s’installent sur le marché français.
Parallèlement à cela, notre cliente sénior évolue et ses besoins changent. Les très bonnes clientes sont plutôt satisfaites de la collection (à 81%) mais restent très prudentes, freinées par ce contexte difficile.
Afibel a redéfini sa stratégie afin de moderniser la marque et améliorer la rentabilité. Pour cela, il est indispensable de mener des actions dans le but de placer la cliente au cœur du modèle et tenir compte de la diversité de la cible sénior de 65 ans et plus.
Afibel a pris des décisions en ce sens afin de renforcer les plans commerciaux, marketing et promotionnels :
La modernisation de l’offre grâce au projet (R) Evolution proposant une nouvelle gamme de collection alliant Qualité, Choix, Féminité et Elégance, pour suivre l’évolution de style de nos clientes.
Une communication produit et un style promotionnel en adéquation avec les aspirations des différentes cibles clientes.
Un nouveau site internet, adapté aux tablettes et téléphones portables, déployé en 2017, sur lequel Afibel compte beaucoup pour moderniser la marque et répondre à la cliente sur internet.
D’autres actions sont en cours de réflexion :
Le renforcement de la notoriété de la marque Afibel ;
Le développement d’autres marchés extérieurs, notamment dans le cadre de la vente par agent en Estonie et Pologne, pour la marque LMDJ ou encore l’Allemagne.
Le développement d’un site web en Belgique ;
Et prochainement, le traitement de commandes courriers « Vitrine Magique », ce qui va entraîner un surplus d’activité non négligeable et profitable à AFIBEL.
Bien que nous ne soyons pas inquiets à court terme pour l’emploi chez AFIBEL, il nous faut néanmoins faire preuve d’une vigilance accrue et d’une anticipation constante pour faire évoluer et pour garantir nos emplois. Nous avons notamment développé de façon très importante la polyvalence, grâce à l’adhésion et à la volonté de chacun, et il est primordial de continuer nos efforts en ce sens.
Il est notamment primordial d’anticiper l’impact de l’évolution du web sur les métiers tournés autour du papier. Certains métiers sont en effet particulièrement touchés par la montée en puissance des commandes internet et le seront de plus en plus dans les années à venir :
les métiers de l’ouverture courriers et du traitement des commandes,
les métiers du conseil téléphonique qui évoluent de plus en plus vers le traitement de mails et chat,
les métiers de la correspondance.
AFIBEL a la ferme intention de continuer à explorer toutes les pistes qui pourraient déboucher sur des vecteurs de développement, et confirme clairement sa volonté de garder cette stratégie offensive de développement qu’elle a toujours affichée.
Pour ce faire, il est indispensable d’anticiper tous les changements qui en découleront, notamment humains, et de se donner les outils nécessaires de façon à accompagner efficacement ces changements.
Le présent accord constitue un outil indispensable pour aider l’entreprise et ses collaborateurs à évoluer dans ce contexte.
Cette négociation a été menée sur la base d’un diagnostic réalisé par un consultant externe sur les dispositifs existants et pouvant être améliorés.
Ce diagnostic a notamment mis en évidence plusieurs enjeux opérationnels :
Mettre à disposition des solutions et outils efficaces ;
Mieux identifier les talents d’aujourd’hui et de demain ;
Mieux accompagner les collaborateurs dans les trajectoires professionnelles ;
Mieux accompagner les managers dans le développement du management et harmoniser les pratiques (managériales et autres : collaboratives, …).
Ce diagnostic a été présenté aux Déléguées Syndicales lors d’une première réunion fin 2017.
Le présent accord s’inscrit également dans le cadre de l’accord d’entreprise « Accord de méthode des négociations » signé le 14 mai 2018, prévoyant :
les thèmes de la négociation ;
le calendrier des réunions fixé aux 05 juin et 15 juin 2018 ;
la durée de l’accord fixée à 4 ans.
CHAPITRE I – LES ACTEURS DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS.
La direction de l’entreprise. Elle détermine la stratégie de l’entreprise et réfléchit aux conséquences sur l’évolution des emplois, des compétences, et des salaires, en anticipation.
Elle adapte les outils et dispositifs nécessaires à cette démarche anticipative.
Elle communique à toute l’entreprise sur cette démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels, et notamment sur la gestion des secondes parties de carrière.
Les collaborateurs de l’entreprise.
Dans toute la mesure du possible, chaque collaborateur participe à son développement professionnel et à son adaptation aux évolutions de l’entreprise, grâce aux outils mis à sa disposition, aux actions de formations et à l’accompagnement dont il bénéficie de son manager.
Les managers. Les managers sont en première ligne pour accompagner l’évolution des compétences des collaborateurs et valider les besoins de formation. Ils sont sensibilisés au sujet de la G.P.E.P.P. et ont bénéficié de formation à la conduite de l’entretien professionnel, et à l’entretien professionnel de 2ème partie de carrière. Ils continueront à être formés aux différentes actions mises en place dans le cadre du présent accord afin de les accompagner au mieux dans leur rôle de développement des collaborateurs de l’entreprise.
Les partenaires sociaux. Au-delà de leurs attributions légales en termes d’information sur la marche de l’entreprise, l’emploi et la formation professionnelle, les partenaires sociaux participent activement à la démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels. Ils sont régulièrement tenus informés des projets de l’entreprise et de leur mise en œuvre. Dans ce cadre, ils sont aussi force de proposition et peuvent jouer un rôle d’alerte.
La commission de suivi.
Cette commission de suivi est constituée de :
4 membres représentant le personnel, dont 1 membre par organisation syndicale ;
4 membres représentant la Direction, dont le Directeur des Ressources Humaines, qui est le président de cette commission.
Cette commission est chargée notamment de :
suivre la mise en œuvre de la démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels dans l’entreprise, et de vérifier son adéquation aux présentes dispositions ;
de proposer toute évolution ou complément nécessaire aux présentes dispositions du dispositif d’anticipation ;
d’alerter si nécessaire la Direction sur des évolutions ou changements importants non prévus, et nécessitant la tenue d’une réunion supplémentaire d’information et/ou de consultation ;
de recueillir auprès d’organismes extérieurs (ex : Observatoire des métiers) tous documents permettant d’enrichir cette réflexion et cette démarche ;
de se tenir en veille sur les différents dispositifs mis en place dans d’autres entreprises (= benchmarking) et d’en étudier l’opportunité de mise en œuvre dans notre entreprise.
Cette commission se réunira au moins une fois par an.
Cette commission rendra compte au Comité d’Entreprise suite à toute réunion, action particulière …
CHAPITRE II
–
L’APPROCHE D’AFIBEL.
Comme indiqué dans le préambule, AFIBEL n’identifie pas de risques majeurs sur ses emplois pour les 4 prochaines années.
Afibel connaît cependant des difficultés importantes sur le marché anglais (brexit, protectionnisme, dévaluation de la livre, …) dont nous ne maîtrisons pas à ce jour tous les impacts à venir.
De plus, l’évolution du contexte économique et de notre environnement, rend nécessaire, et ceci de façon plus marquée qu’auparavant, de mesurer régulièrement le niveau d’activité et de le mettre en parallèle avec la situation de nos effectifs. Il s’agit là d’une gestion saine et précautionneuse permettant de mettre en place les actions qui se révèleraient éventuellement nécessaires.
AFIBEL ne souhaite pas adopter une politique attentiste. Au contraire, elle réaffirme sa stratégie de développement et sa volonté marquée :
d’anticiper suffisamment tôt les éventuelles évolutions des emplois ;
de permettre à chaque collaborateur, quel que soit son âge, d’avoir une réelle visibilité sur les évolutions éventuelles de son emploi, en adhérant à cette démarche d’anticipation collective et personnelle ;
de favoriser les évolutions individuelles possibles au sein de l’entreprise ;
d’accompagner chaque collaborateur, quel que soit son âge, dans la réflexion sur sa trajectoire professionnelle, pouvant déboucher sur une mobilité interne ou externe.
L’entreprise souhaite attacher une attention particulière aux salariés les plus exposés, à savoir :
les salariés travaillant dans des métiers pouvant éventuellement être particulièrement exposés à toute évolution, et notamment ceux dont les métiers seraient en éventuelle décroissance ;
les travailleurs handicapés ;
les salariés en inaptitude et ceux faisant l’objet de restrictions médicales ;
les salariés seniors, tels que définis par les dispositions légales ;
d’une manière générale, tout salarié éprouvant une difficulté quelconque à son poste de travail.
Le présent accord décrit les principaux dispositifs permettant de sécuriser le parcours professionnel de chaque collaborateur tout au long de la vie, en prenant naturellement en compte la gestion des âges, la mixité et l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Sur ce dernier point, l’entreprise réitère son engagement à respecter cette égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels, et plus largement, dans tous les domaines de la vie professionnelle (recrutement, parcours professionnel, articulation entre vie professionnelle et vie privée, égalité salariale,…).
L’entreprise réitère aussi son engagement de permettre à un collaborateur, sans aucune discrimination d’âge, et notamment pour les collaborateurs âgés de plus de 45 ans, de pouvoir continuer à évoluer dans l’entreprise, comme par exemple, pouvoir accéder à une fonction supérieure ou à un autre métier, permettant ainsi de maintenir la motivation des salariés plus âgés, et aussi de prendre en compte leur souhait en termes de parcours professionnel.
La gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels représente une réelle opportunité pour continuer à entretenir une relation privilégiée et efficace entre la direction, les collaborateurs et les partenaires sociaux en réfléchissant ensemble :
sur notre avenir commun : celui de l’entreprise, et de ses collaborateurs ;
sur les compétences à développer ;
sur les informations à dispenser aux collaborateurs de l’entreprise pour qu’ils puissent être acteurs de leur parcours professionnel.
CHAPITRE III
–
CHAMP D’APPLICATION.
Ce présent accord est conclu pour tous les collaborateurs de l’entreprise AFIBEL.
CHAPITRE IV
–
MODALITES D’INFORMATION ET DE CONSULTATION DU COMITE D’ENTREPRISE SUR LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE ET SES EFFETS PREVISIBLES SUR L’EMPLOI.
Article 1 -Modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise
sur la stratégie de l’entreprise.
Confidentialité.
La stratégie de l’entreprise est constituée notamment par :
les objectifs que l’entreprise s’est fixés ;
les moyens de les réaliser : plans prévisionnels concrets, principales actions et décisions, financements mis en place …
Les parties signataires reconnaissent que :
cette stratégie est du domaine exclusif de responsabilité de la Direction de l’entreprise ;
les informations données constituant cette stratégie sont d’une confidentialité absolue, et ne pourront en aucune façon être communiquées, même partiellement, à l’extérieur de l’entreprise.
Information et consultation du comité d’entreprise.
L’information et la consultation du Comité d’Entreprise sur la stratégie de l’entreprise auront lieu à périodicité annuelle lors d’une réunion qui se situera après la clôture fiscale de l’entreprise, et approbation des comptes par les commissaires, et après la présentation de ces comptes de l’exercice au Comité d’Entreprise.
Il sera transmis aux membres du Comité d’Entreprise, au moins 15 jours avant cette réunion, au minimum, les indicateurs suivants :
rappel des principaux résultats commerciaux, économiques et financiers de l’exercice écoulé, déjà présentés au Comité d’Entreprise ;
la répartition des effectifs CDI de l’entreprise selon :
l’âge ;
l’ancienneté ;
le sexe ;
le statut (cadre, agent de maîtrise, employé) ;
le métier ;
le type de contrat : temps complet / temps partiel.
la situation des salariés CDD/intérim/contrats aidés ;
la situation de l’emploi des travailleurs handicapés, travailleurs en incapacité/restriction médicale partielle, et des collaborateurs en adaptation horaire temporaire à leur demande ;
le rapport éventuel de la commission de G.P.E.P.P. ;
sachant que les indicateurs transmis pourront évoluer, en cas de nécessité.
Cette information-consultation se déroulera selon le « protocole type » suivant :
la Direction de l’entreprise :
rappellera les résultats de l’exercice écoulé ;
commentera les différents indicateurs transmis aux représentants ;
exposera sa stratégie pour les exercices suivants, en analysant plus en détail l’exercice à venir.
durant cette phase, toutes les remarques des représentants seront recueillies, et tout débat permettant d’éclairer si nécessaire cette stratégie, sera engagé ;
consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise.
Article 2 -Effets prévisibles sur l’emploi et les salaires de la stratégie de l’entreprise.
Lors de cette même réunion le Comité d’Entreprise sera ensuite informé et consulté sur les effets prévisibles sur l’emploi et les salaires de la stratégie de l’entreprise.
Cette information-consultation pourra se faire à partir d’une cartographie des métiers et emplois de l’entreprise, afin que l’ensemble des participants ait une bonne vision de l’avenir des emplois de l’entreprise et des passerelles métiers.
Dans cette cartographie, les métiers et emplois seront analysés selon les 3 critères suivants :
Critère d’effectif.
3 possibilités :
effectif stable ;
effectif en évolution ;
effectif en régression (voire suppression).
Ce classement sera réalisé à chiffre d’affaires constant. Naturellement, une évolution sensible du chiffre d’affaires de l’entreprise aura pour effet de modifier ce classement. Par exemple, un emploi classé en effectif stable pourrait voir ses effectifs évoluer en cas de croissance sensible de l’entreprise.
Critère : contenu de l’emploi.
Compte tenu des éléments en notre possession, les emplois seront répertoriés selon les critères suivants :
emplois émergents : ce sont de futurs nouveaux emplois, non existants actuellement ;
emplois sensibles : ce sont des emplois pour lesquels est pressentie une très forte évolution du contenu, suite par exemple à des évolutions technologiques, organisationnelles, économiques, clientèle, très importantes ;
emplois évolutifs : ce sont les emplois pour lesquels est pressentie une évolution du contenu, suite par exemple à des évolutions technologiques, organisationnelles, économiques, clientèle, …
emplois constants : ce sont des emplois pour lesquels une faible évolution est pressentie, sinon aucune évolution.
Naturellement, à échéance 4 ans, de nombreux emplois connaîtront une évolution normale de leur contenu, telle que : modification ou changement de logiciel informatique, changement de gammes opératoires, facilitation de certaines tâches par une aide informatique, modifications juridiques… Ces évolutions font partie de la « vie normale » professionnelle, et dans de tels cas, l’emploi sera classé en « emploi constant ».
Adaptation anticipative des compétences.
L’entreprise pourra s’appuyer sur les travaux menés par l’observatoire prospectif des métiers du commerce (FORCO).
Pour chaque emploi et surtout pour les emplois soit en régression d’effectif (voire suppression), soit en évolution importante de contenu :
un plan d’action prévisionnel sera réalisé ;
les compétences professionnelles nouvellement requises seront précisées ;
les mesures spécifiques d’adaptation et d’évolution seront proposées.
Ex :mobilité interne - recrutement - formation professionnelle interne ou externe ;
et ce, dans la mesure du possible, en anticipation par rapport aux besoins.
De plus, en cas d’emplois qui pourraient connaître :
une modification très importante du contenu du périmètre de compétences ;
ou une baisse importante des effectifs, voire une suppression de cet emploi ;
une alerte particulière sera réalisée, et un plan d’actions spécifiques sera entrepris, comme par exemple :
mobilité interne / externe, notamment dans le cadre des dispositifs existants (ex : plateforme de mobilité intersectorielle) ;
formation professionnelle renforcée interne ou externe (ex : formation à un autre métier, ou renforcement des compétences sur le métier) ;
réalisation de bilans de compétences ;
information des collaborateurs potentiellement concernés, soit lors de l’entretien d’évaluation annuel, soit lors d’un entretien spécifique ;
information de la hiérarchie ;
et ce, avec le maximum d’anticipation possible par rapport aux situations.
Chaque emploi en forte évolution fera l’objet d’une information aux collaborateurs par la hiérarchie lors de l’entretien annuel.
Comme rappelé en préambule, il est notamment primordial d’anticiper l’impact de l’évolution du web sur les métiers tournés autour du papier. Certains métiers sont en effet particulièrement touchés par la montée en puissance des commandes internet et le seront de plus en plus dans les années à venir :
les métiers de l’ouverture courriers et du traitement des commandes,
les métiers du conseil téléphonique qui évoluent de plus en plus vers le traitement de mails et chat,
les métiers de la correspondance.
Les collaborateurs de ces secteurs seront particulièrement accompagnés, notamment lors des entretiens annuels d’évaluation afin d’anticiper ce phénomène dont nous ne maîtrisons pas l’importance dans les années à venir.
CHAPITRE V
-
DISPOSITIF DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Article 1 -Gestion prévisionnelle des emplois.
Rappel : la gestion prévisionnelle des emplois consiste à anticiper l’évolution des emplois qui découle de l’évolution nécessaire de la stratégie de l’entreprise afin de satisfaire les impératifs du marché, de la concurrence et de la clientèle. Cette gestion prévisionnelle des emplois s’apprécie à la fois qualitativement et quantitativement.
La négociation sur la G.P.E.P.P. et les dispositifs mis en place au chapitre IV (modalités d’information et de consultation sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et les salaires) répondent à cette nécessité.
Article 2 -Gestion prévisionnelle des compétences.
Rappel : l’évolution prévisible des emplois nécessite d’anticiper les compétences qui seront requises pour tenir ces postes et de prendre toutes les mesures nécessaires pour faciliter l’adaptation et le développement des compétences des collaborateurs.
Les dispositifs mis en place au chapitre VI permettent une gestion anticipative de l’évolution et de l’adaptation des compétences, et répondent de ce fait à cette nécessité.
CHAPITRE VI
-
LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
L’objectif de ce chapitre est de répertorier certains dispositifs anticipatifs permettant d’adapter et/ou de faire évoluer les compétences des collaborateurs de l’entreprise, en fonction notamment :
de l’évolution de l’entreprise ;
de l’évolution de ses emplois (en nombre, et/ou en contenu) ;
des postes à pourvoir ;
afin de sécuriser autant que possible, le parcours professionnel (notamment en cas de salariés plus exposés).
Les parties signataires soulignent l’importance de ces dispositifs anticipatifs qui relèvent :
d’une part, de la volonté des collaborateurs de se mettre dans une démarche positive d’évolution ;
d’autre part, de l’initiative de l’entreprise de proposer à ses collaborateurs des opportunités d’évolution professionnelle ou d’adaptation de l’emploi, en communiquant sur les dispositifs afin de permettre aux collaborateurs d’avoir la plus grande maîtrise de leur évolution professionnelle ;
et enfin, du souhait des institutions représentatives du personnel, de la direction et du management de sensibiliser les salariés à ces enjeux fondamentaux.
Article 1 -Les actions de formation et d’entretien professionnel.
Généralités.
La formation est un des dispositifs fondamentaux de la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels. Elle permet aux collaborateurs :
d’adapter, en anticipation, leurs compétences aux évolutions de leur emploi, ou à la mobilité interne ;
le développement de leur employabilité ;
l’accroissement de leurs compétences professionnelles, leur permettant de déboucher vers une expertise dans leur métier,
de se perfectionner dans le cadre d’une promotion professionnelle ;
éventuellement, la réalisation d’un projet professionnel personnel ;
une meilleure sécurisation de leur parcours professionnel tout au long de leur vie ;
une meilleure mobilité interne et/ou externe.
Une action de formation peut être :
soit interne à l’entreprise. Ex : formation au poste de travail par un tuteur ;
soit externe à l’entreprise. Ex : formation par un organisme de formation.
L’entreprise s’engage à ne pratiquer, pour toute action de formation professionnelle, aucune discrimination de quelque nature que ce soit, et notamment de respecter :
l’égalité professionnelle hommes/femmes ;
la gestion de l’âge : les salariés âgés de 45 ans et plus ayant une priorité aux actions de formation professionnelle, dans la mesure du possible ;
la répartition équitable en fonction du collège d’appartenance (Cadres, Agents de maîtrise, Employés) ;
la répartition équitable en fonction de la durée du travail : temps complet, temps partiel ;
et à être vigilante sur le lieu géographique de toute formation par rapport aux contraintes personnelles.
L’entretien annuel de progrès
Tous les ans, chaque collaborateur rencontre son manager pour faire le point sur l’année écoulée, les points forts et les axes d’amélioration du collaborateur et également fixer les objectifs de l’année à venir. La nécessité d’accompagner les collaborateurs dans ce changement est d’autant plus forte. C’est pourquoi, ce support d’entretien de progrès sera adapté pour intégrer les éléments suivants :
Point sur la tenue de fonction du collaborateur au regard de son descriptif de fonction, l’objectif étant d’identifier les points de progrès pour atteindre le niveau attendu et d’accompagner progressivement le collaborateur ;
Point sur la fixation des objectifs, ceux-ci se devant être objectifs et atteignables, traduire le niveau d’exigence du poste et définir clairement ce qui est attendu du collaborateur dans l’année qui suit ;
Point sur l’avenir du collaborateur afin de suivre chaque année les attentes du collaborateur, les souhaits d’évolution ou de changements exprimés ou d’identifier une évolution du métier et l’accompagnement nécessaire ;
Partage sur les valeurs de l’entreprise pour préserver la culture Afibel.
La réécriture des descriptifs de poste étant indispensable pour évaluer le collaborateur, plusieurs ateliers seront organisés avec les collaborateurs pour engager ce travail.
Le plan de formation.
Chaque année, lors de l’établissement du plan de formation, l’entreprise déterminera prioritairement les formations visant à accompagner en anticipation certains emplois dont le contenu est en forte évolution, ou certains emplois en régression (voire en suppression), ou à faire évoluer certaines catégories professionnelles.
Ces actions de formation seront classées en 2 catégories :
actions d’adaptation au poste de travail ou liées à l’évolution ou au maintien dans l’emploi dans l’entreprise ;
actions de développement des compétences du salarié.
De plus, lors de l’établissement du plan de formation, sera étudiée avec une attention particulière, la formation des collaborateurs dans les secteurs évolutifs.
La période de professionnalisation.
La période de professionnalisation est un dispositif d’accompagnement de la branche qui a pour objet de favoriser le maintien dans l’emploi de collaborateurs. Elle est ouverte aux salariés présents dans l’entreprise, titulaires d’un CDI et CDD :
Aux collaborateurs dont les métiers sont concernés par des évolutions technologiques et organisationnelles, et selon des priorités définies par la branche.
A certaines catégories de collaborateurs pour lesquels la professionnalisation peut à un moment particulier de leur vie professionnelle devenir une nécessité pour se maintenir à l’emploi, ou pour leur trajectoire professionnelle, dont notamment :
les travailleurs handicapés ;
les collaborateurs après vingt ans d’activité professionnelle et en tout état de cause à compter de leur quarante-cinquième anniversaire sous réserve d’une ancienneté minimum d’un an de présence dans l’entreprise qui les emploie ;
les femmes au retour d’un congé de maternité ou les femmes et les hommes au retour d’un congé parental ;
les collaborateurs qui envisagent la création ou la reprise d’entreprise ;
les collaborateurs suite à une maladie ou un accident professionnel ayant entraîné une absence d’au moins six mois et dont l’emploi subit des évolutions ;
tout collaborateur en situation de difficulté professionnelle, pour quelque raison que ce soit ;
les collaborateurs âgés de 45 ans et plus.
Ces actions relatives à la période de professionnalisation se déroulent pendant le temps de travail. Néanmoins, elles peuvent se dérouler pour tout ou partie en dehors du temps de travail, à l’initiative :
soit du collaborateur,
soit de l’employeur, après accord écrit du collaborateur, dans le cadre d’actions qui visent le développement de ses compétences.
Lorsque la période de professionnalisation se déroule hors temps de travail :
l’employeur définit avec le salarié avant son départ en formation la nature des engagements auxquels l’entreprise souscrit si l’intéressé suit avec assiduité la formation et satisfait aux évaluations prévues.
Ces engagements portent :
sur les conditions dans lesquelles, dans un délai d’un an à l’issue de la formation, le salarié accède en priorité aux fonctions disponibles correspondant aux connaissances ainsi acquises et sur l’attribution de la classification correspondant à l’emploi qui sera occupé ;
sur les modalités de prise en compte des efforts accomplis par le salarié pendant sa période de professionnalisation.
le salarié bénéficie d’une allocation de formation de 50 % de sa rémunération nette, calculée selon les modalités fixées par voie réglementaire, ainsi que de la législation de la sécurité sociale en matière d’accidents de travail et de maladies professionnelles.
La durée minimale de la formation dispensée dans le cadre de la période de professionnalisation est fixée à 70 heures, réparties sur une période maximale de 12 mois calendaires. Cette durée minimale ne s’applique pas :
aux actions permettant aux travailleurs de faire valider les acquis de leur expérience ;
aux formations financées dans le cadre de l’abondement du compte personnel de formation (CPF) du salarié ;
aux formations sanctionnées par les certifications inscrites à l’inventaire spécifique établi par la Commission nationale de la certification professionnelle (CNCP).
Le Compte Personnel Formation (CPF).
Le CPF a remplacé le Droit individuel à la formation (DIF).
Il s’agit d’un compte qui dénombre les heures de formation acquises par le salarié tout au long de sa vie active, jusqu’à son départ à la retraite et les formations qualifiantes dont peut bénéficier le salarié permettant d’acquérir une qualification, acquérir les connaissances de base, ou d’être accompagné pour la validation des acquis de l’expérience (VAE). Le salarié, s’il désire avoir accès à ces informations doit se connecter au portail dédié au CPF et il doit se munir de son numéro de sécurité sociale.
Le compte personnel de formation est alimenté en heures et est utilisable par tout salarié tout au long de sa vie active pour suivre une formation qualifiante. Les salariés ne perdent pas les heures acquises au titre du DIF et pourront les mobiliser jusqu’au 31 décembre 2020.
Les heures acquises du titre du CPF le restent même en cas de changement d’employeur ou de perte d’emploi.
Fonctionnement Le CPF est alimenté à la fin de chaque année, proportionnellement au temps de travail réalisé au cours de l’année par le salarié dans la limite d’un plafond. Pour un salarié à temps plein, l'alimentation du compte se fait à hauteur de :
24 heures par année de travail jusqu'à l'acquisition d'un crédit de 120 heures,
puis 12 heures par année de travail, dans la limite d'un plafond total de 150 heures. Ainsi, lorsqu'il atteint 150 heures, le compte n'est plus alimenté.
L'accord national interprofessionnel du 14 décembre 2013 et la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale ont assigné de nouvelles priorités à la formation professionnelle, à savoir considérer la formation comme un investissement, développer la certification des parcours de formation, améliorer la réponse aux besoins en compétences des entreprises et responsabiliser les personnes, sans distinction de statut.Pour y parvenir, de nouveaux dispositifs ont été créés, au premier rang desquels figure le compte personnel de formation.
La réforme de 2018 relative à la formation professionnelle prévoit une révision complète du dispositif du CPF. Les dispositions précises ne sont pas encore connues au moment où nous concluons le présent accord.
L’entreprise appliquera bien entendu ces nouvelles dispositions et cherchera à exploiter ce dispositif au mieux des intérêts des salariés.
Le bilan de compétences.
Rappel du dispositif :
Tout collaborateur, à sa demande et sous réserve d’une ancienneté minimum d’un an de présence dans l’entreprise qui l’emploie, bénéficie d’un bilan de compétences mis en œuvre hors temps de travail. La prise en charge financière du bilan de compétences est assurée en priorité et à la demande du collaborateur dans le cadre du CIF ou du CPF.
L’entreprise rappelle l’importance pour le salarié de pouvoir mobiliser à son initiative et dans une démarche individuelle, les moyens lui permettant :
d’être accompagné dans le choix de son orientation professionnelle ;
d’obtenir un appui à l’élaboration de son projet.
Le bilan de compétences constitue une étape clé de cette démarche : les actions de bilan de compétences ont pour objet de permettre aux salariés d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel ou un projet personnel.
Lorsque la GPEPP mise en œuvre dans l’entreprise aboutit au constat que l’emploi occupé par le salarié peut faire l’objet d’une évolution significative (voire régression ou suppression), une information sera donnée par l’entreprise aux salariés concernés, afin qu’ils puissent :
mobiliser le solde du crédit d’heures dont ils disposent au titre du CPF, pour la réalisation d’un bilan de compétences ;
bénéficier d’une priorité d’absence lorsque la réalisation du bilan est sollicitée dans le cadre du CIF.
Le tutorat.
Les parties signataires rappellent que la Vente à Distance s’est développée à partir de savoir-faire spécifiques, différenciant fortement ce secteur des autres formes de commerce. Ils considèrent que pour conserver cet avantage concurrentiel, les entreprises doivent accueillir de nouvelles compétences tout en organisant la transmission des savoir-faire opérationnels qui constituent le cœur stratégique de leur métier.
Les parties signataires souhaitent continuer cette démarche de transmission de ces savoirs, déjà engagée par le biais de l’exercice de la mission de tuteur.
Un point spécifique sur les actions de tutorat sera réalisé une fois par an avec le Comité d’Entreprise, dans le cadre de la présentation du bilan de formation professionnelle.
Le tuteur est un collaborateur qui s’est porté volontaire pour cette mission, qui consiste à accueillir, aider, informer et contribuer à l’acquisition de savoir-faire professionnel :
des collaborateurs nouvellement embauchés dans une prise de poste ou de fonction, ou au titre d’une mobilité interne ;
des bénéficiaires d’un contrat ou d’une période de professionnalisation dans l’acquisition d’une qualification ou de compétences nouvelles ;
des jeunes en formation initiale, sous statut scolaire, effectuant des périodes de stage en entreprise ou collaborateurs, au titre d’un contrat d’apprentissage.
Les missions de tutorat d’un collaborateur seront prises en compte dans la perspective de son évolution professionnelle, et dans le cadre de la politique de rémunération. Ces missions de tutorat seront évoquées lors des entretiens professionnels.
La formation éventuelle nécessaire à chaque mission de tutorat et le temps nécessaire à l’exercice de cette mission seront étudiés avec l’entreprise.
La validation des acquis de l’expérience (V.A.E.).
Ce dispositif permet la validation, durant le parcours professionnel du collaborateur, de l’ensemble de ses acquis en vue de l’obtention d’un diplôme professionnel ou d’un titre professionnel.
L’entreprise rappelle l’importance qu’elle attache à cette validation des acquis de l’expérience, dans la mesure où ces titres ou diplômes peuvent ouvrir :
à des possibilités d’évolution au sein de l’entreprise ;
à une mise en œuvre de compétences utiles à l’entreprise ;
à la réalisation du souhait de parcours professionnel d’un collaborateur ;
et souhaite de ce fait continuer à développer, auprès de ses collaborateurs, l’information à l’accès à ce dispositif, et à ses modalités pratiques.
Les salariés âgés de 45 ans et plus sont prioritaires à l’accès à ce dispositif.
L’accès aux certifications professionnelles.
Les certificats de qualification professionnelle (CQP) constituent un outil essentiel pour aider à la mise en œuvre d’une GPEPP dans l’entreprise.
Le fait que les CQP soient la résultante d’un travail paritaire qui prend appui sur la CPNEFP (Commission Paritaire Nationale de l’Emploi et de la Formation Professionnelle), est la garantie pour l’entreprise comme pour les salariés d’une réponse adaptée et réactive à l’évolution des métiers et des besoins en compétences. Les modalités de délivrance des CQP qui se caractérisent par une évaluation en situation professionnelle les rendent par ailleurs plus accessibles à la majorité des salariés que d’autres types de certification, pouvant contribuer ainsi à accroître la motivation des salariés à se former.
Des initiatives interbranches ont permis la mise en œuvre de CQPI : Certificat de Qualification Professionnelle Interbranche.
L’entreprise rappelle qu’elle attache autant d’importance aux CQP/CQPI qu’à la VAE, et qu’elle continuera à favoriser ces dispositifs.
L’entreprise accordera une priorité d’accès à ces dispositifs aux salariés âgés de 45 ans et plus.
L’entretien professionnel :
L’entretien professionnel.
L’entretien professionnel constitue un véritable apport pour les collaborateurs dans la conduite de leur évolution et la construction de leur parcours professionnel, en lien avec l’entreprise.
L’entretien professionnel :
est à périodicité biennale (tous les deux ans) ;
doit être programmé, de façon à donner au collaborateur qui en bénéficie et à celui qui le met en œuvre, un délai suffisant pour le préparer. Ce délai, qui sera au minimum de 15 jours, a notamment pour objectif de rassembler les éléments relatifs aux entretiens précédents et aux dispositions prises dans ce cadre ;
doit se dérouler dans des conditions matérielles satisfaisantes, notamment dans un lieu adapté à un entretien de cette nature et en dehors de la présence de tiers ;
doit donner lieu à des conclusions formalisées par un document écrit remis au collaborateur et donnant la possibilité à celui-ci d’exprimer son désaccord sur ces conclusions. En cas d’accord, l’entreprise et le collaborateur s’engagent à mettre en œuvre ces conclusions.
Cet entretien professionnel est un outil important de la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels, à la fois :
pour l’entreprise, qui peut informer le collaborateur :
d’une évolution prévisible de son emploi, qu’elle soit mineure ou importante ;
des compétences professionnelles attendues pour cet emploi ;
de la formation à mettre en œuvre.
pour le collaborateur, qui a la possibilité de s’exprimer librement, par exemple :
sur son parcours professionnel au sein de l’entreprise, ou son souhait de mobilité externe ;
sur ses besoins en formation ;
d’une manière plus générale, sur toute difficulté professionnelle ou projet personnel.
Conformément à l’accord national interprofessionnel du 07 Janvier 2009 sur la formation professionnelle, ces entretiens doivent être menés avec la volonté de faire progresser chaque salarié d’au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle.
L’encadrement sera formé à la conduite de ces entretiens professionnels.
Il est convenu que pour les salariés qui réalisent de façon importante de la polyvalence, l’entretien professionnel se déroulera de l’une des façons suivantes :
soit le responsable du service principal du salarié prendra contact avec le responsable du service dans lequel le salarié exerce sa polyvalence, avant l’entretien professionnel ;
soit le responsable du service dans lequel le salarié exerce sa polyvalence participe à tout ou partie de l’entretien professionnel ;
soit deux entretiens sont réalisés distinctement :
l’un avec le responsable du service principal ;
l’autre avec le responsable du service dans lequel est exercée la polyvalence.
étant entendu que cette dernière solution ne sera appliquée qu’aux cas particuliers.
L’entretien de 2ème partie de carrière.
L’accord relatif au contrat de génération dans l’entreprise prévoit que chaque salarié a droit, à l’occasion de l’entretien professionnel qui suit son 45ème anniversaire et ensuite tous les 5 ans, à un entretien de deuxième partie de carrière destiné à faire le point avec son responsable hiérarchique, au regard de l’évolution des métiers et des perspectives d’emplois dans l’entreprise, sur ses compétences, ses besoins de formation, sa situation et son évolution professionnelle.
Il est destiné à éviter toute pratique discriminatoire liée à l’âge dans les évolutions de carrière ainsi qu’à permettre au salarié d’anticiper la seconde partie de sa vie professionnelle, et a notamment pour objet d’examiner les perspectives de déroulement de carrière du salarié en fonction de ses souhaits et au regard des possibilités de l’entreprise.
Cet entretien a lieu à l’initiative du salarié, ou de l’employeur.
L’encadrement réalisant ces entretiens de seconde partie de carrière a été formé ou sera formé à cette pratique.
L’entretien de fin de carrière.
Ce support a également été mis en place dans le cadre d’un accord d’entreprise relatif au contrat de génération.
Dans cet accord, les parties ont défini l’objectif de cet entretien visant à proposer aux salariés, à compter de leur 57ème anniversaire, un entretien de fin de carrière. Cet entretien vise à porter à la connaissance des salariés les informations auxquelles ils peuvent avoir accès pour dresser le bilan des droits à la retraite qu’ils ont acquis, et tout dispositif leur permettant de cesser progressivement leur activité professionnelle.
L’entretien de retour
Bien que ce sujet ait déjà fait l’objet d’actions par le passé, les parties constatent que le retour au travail des salariés après une longue absence reste un moment sensible et délicat pour le salarié. La façon dont se déroule ce retour et dont le salarié vit ce moment est capitale pour la suite de son parcours.
C’est pourquoi elles souhaitent que ce moment soit particulièrement accompagné.
L’article 6315-1 du Code du travail prévoit déjà l’obligation de proposer un entretien professionnel à tout salarié qui reprend son activité à l’issue :
d’un congé de maternité ;
d’un congé parental à temps plein ou partiel ;
d’un congé d’adoption ;
d’un congé de proche aidant ;
d’un congé sabbatique ;
d’une période de mobilité volontaire sécurisée ;
d’un arrêt maladie de plus de 6 mois ;
d’un mandat syndical.
Les parties sont convenues d’organiser cet entretien au retour de ces absences dès que celles-ci auront atteint une durée de 3 mois et de généraliser ces entretiens à toute longue absence, y compris au congé de présence parentale.
Afin de rendre cet entretien de retour plus efficace, il paraît nécessaire d’adapter ce formulaire de façon à aider le manager et le salarié à dérouler l’entretien d’une manière adaptée à la situation de retour du salarié.
Le passeport formation.
Chaque collaborateur doit pouvoir établir son passeport formation afin d’ordonner les connaissances, les aptitudes et compétences professionnelles qu’il a développées, passeport qui doit lui permettre de mieux se préparer à la mobilité professionnelle et contribuer à l’élaboration de son projet professionnel.
L’élaboration du passeport formation ainsi que son utilisation relèvent de la seule initiative et de la seule responsabilité du collaborateur. En conséquence, il ne pourra être exigé de ce dernier qu’il communique son passeport formation.
Les collaborateurs qui le souhaitent pourront trouver appui auprès de l’entreprise, pour recenser tous les éléments en lien avec les emplois qu’ils ont occupés et les actions de formation professionnelle qu’ils ont suivies au sein de l‘entreprise.
Process d’intégration des nouveaux collaborateurs.
Tous les dispositifs évoqués sont indispensables pour accompagner les collaborateurs dans leur parcours professionnel.
Par ailleurs, l’entreprise attache une importance à l’accueil des nouveaux collaborateurs au sein d’Afibel. C’est pourquoi, un parcours d’intégration sera mis en place afin de permettre la meilleure intégration possible et la sensibilisation aux valeurs et à la culture d’Afibel. Des présentations de l’entreprise et livrets d’accueil seront prévus à cet effet.
Article 2 -La mobilité professionnelle interne.
Les différentes situations de mobilité interne.
La mobilité interne dans l’entreprise peut s’envisager dans deux situations, soit dans le cadre d’un volontariat de la part du collaborateur, soit sur proposition de l’employeur. Elle peut répondre à plusieurs situations différentes :
Suite à l’évolution importante d’un emploi (ou la régression, voire la suppression).
Le collaborateur souhaite réorienter au sein de l’entreprise son parcours professionnel.
L’entreprise étudiera toutes les possibilités afin de répondre, autant que faire se peut, positivement à cette demande, et pourra envisager éventuellement des actions de formation.
Suite à un emploi disponible.
L’entreprise communiquera par voie d’affichage sur ses emplois disponibles, dans la mesure où cet emploi ne revêt pas, pour des raisons stratégiques, un critère de confidentialité.
Comme par le passé, l’entreprise s’engage à pourvoir prioritairement, et autant que faire se peut, tout emploi disponible par une mutation interne, notamment en cas de mutation promotionnelle.
Un collaborateur issu d’un emploi en forte évolution sera rendu prioritaire pour cet emploi disponible, sous réserve de faisabilité.
Les candidatures des salariés volontaires seront examinées par le Directeur des Ressources Humaines, et la hiérarchie.
L’entreprise rappelle qu’elle souhaite développer davantage la mobilité interne. Notamment, lors de l’entretien professionnel, elle facilitera les passerelles entre les métiers de la logistique ou du traitement de commandes vers ceux de la relation clientèle.
Dans le cadre d’une polyvalence.
L’entreprise réaffirme son souhait de développer les compétences professionnelles de ses collaborateurs par le biais de la polyvalence professionnelle. Notamment, elle réaffirme son souhait que tout salarié opérationnel puisse, en volontariat, avoir accès à 2 métiers différents, dans le cadre de la polyvalence.
Cette polyvalence professionnelle peut prendre plusieurs aspects dans l’entreprise, comme par exemple :
polyvalence de renfort, en surcharge d’activité, quelques heures par jour (exemple : le conseil téléphonique) ou quelques jours par mois ;
remplacement d’un collaborateur à un autre poste durant certaines périodes ;
polyvalence à de multiples tâches au sein du même service ;
cette liste n’étant pas exhaustive.
Cette polyvalence est prise en compte dans la perspective de l’évolution d’un collaborateur, et dans le cadre de la politique de rémunération. Notamment, cette polyvalence peut déboucher à terme sur une mutation professionnelle, à la demande du collaborateur, ou en accord avec le collaborateur. Elle favorise naturellement la promotion interne.
La polyvalence est un dispositif important de sécurisation du parcours professionnel de tout collaborateur.
A la demande d’un collaborateur.
Au cours de son parcours professionnel, le collaborateur peut souhaiter changer d’emploi au sein de l’entreprise. Il exprimera cette demande de nouveau projet professionnel à son responsable à tout moment, notamment lors des entretiens prévus à cet effet.
Dans la mesure du possible, l’entreprise encourage ce type de démarche, qui permet un enrichissement professionnel du collaborateur.
Les possibilités de répondre favorablement seront étudiées, autant que faire se peut, et une action de formation pourra éventuellement être envisagée.
En cas de mobilité interne, une période d’adaptation au nouveau poste sera déterminée avec le collaborateur concerné.
Afin d’encourager ces mobilités internes, l’entreprise mettra en place un process de mobilité afin de permettre à tout collaborateur d’avoir les mêmes chances d’évoluer. Ce process intégrera la diffusion des postes, la rencontre des personnes concernées par les Ressources Humaines, et constituera un vivier de compétences internes afin de mettre en corrélation des souhaits de mobilités et des besoins exprimés.
Les limites géographiques de la mobilité interne.
Les limites géographiques de cette mobilité sont constituées des différents établissements de l’entreprise dans lesquels peut s’exercer cette mobilité, à savoir, à ce jour :
le siège social situé 129 rue Colbert à Villeneuve d’Ascq ;
les entrepôts et les services du traitement de commande et de la relation clients situés dans la zone d’activité du Grand-Ruage, rue du Grand-Ruage à Villeneuve d’Ascq ;
le magasin situé rue Gambetta à Lille.
Les aides à la mobilité géographique interne.
Compte-tenu de la faible distance séparant les sites où peut être exercée la mobilité interne, les parties conviennent qu’il n’est pas nécessaire de mettre en place, outre le remboursement des frais de déplacement entre les sites déjà appliqué, d’aide matérielle supplémentaire.
Bien entendu, tout salarié bénéficiera de la formation interne nécessaire au métier sur lequel il exercera cette mobilité.
Les mesures visant à permettre la conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle.
Toujours du fait de cette faible distance séparant les sites où peut être exercée la mobilité interne, cette dernière n’empêche en aucun cas de concilier aisément vie professionnelle et vie personnelle.
Par ailleurs, des mesures visant à concilier la vie professionnelle et la vie privée ont été définies dans l’accord relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.
Article 3 -La mobilité professionnelle externe.
Principes généraux.
Les signataires ont souhaité examiner les différents dispositifs possibles de mobilité externe pouvant répondre au souhait personnel de projet professionnel d’un collaborateur.
La mobilité professionnelle externe est le souhait émis par un collaborateur de réaliser un projet professionnel en dehors de l’entreprise indépendamment de la situation de son emploi.
Les raisons peuvent en être multiples, comme par exemple :
création d’une entreprise ;
souhait de changer de métier, dans une autre branche ;
souhait de changer de région ;
souhait d’occuper un emploi en adéquation avec de nouvelles compétences, ou diplômes ou titres acquis récemment.
Le collaborateur concerné exposera son nouveau projet professionnel à son responsable, notamment lors de l’entretien annuel d’évaluation ou l’entretien professionnel.
Chaque demande sera examinée au cas par cas par l’entreprise, sachant que certains accompagnements par l’entreprise pourraient éventuellement être réalisés, tels que :
congé individuel de formation (CIF) ;
bilan de compétences ;
facilitation dans les démarches.
Les mesures d’accompagnement à la mobilité dans un cadre de sécurisation des parcours professionnels :
Les salariés motivés par un projet de mobilité, doivent non seulement avoir la possibilité d’accéder à une information exhaustive, mais également pouvoir disposer d’un cadre leur permettant de se préparer à exercer un nouvel emploi : l’entretien professionnel est le moment le plus adapté pour discuter de cette évolution professionnelle.
L’accord de branche sur la GPEC dans la vente à distance a repris le dispositif intitulé « La période expérimentation mobilité » introduite par l’article 13 de l’Accord National Interprofessionnel du 08 Juillet 2009 sur la gestion sociale des conséquences de la crise économique sur l’emploi.
Il existe également désormais un autre dispositif issu de l’Accord National Interprofessionnel du 11 janvier 2013 pour un nouveau modèle économique et social de la compétitivité des entreprises et de la sécurisation de l’emploi et des parcours professionnels des salariés. Ce dispositif intitulé « La période de mobilité externe volontaire sécurisée » a été mis en place par la loi n° 2013-504 du 14 juin 2013, relative à la sécurisation de l’emploi.
Cette période de mobilité externe volontaire sécurisée permet au salarié d’exercer une activité dans une autre entreprise sans qu’il soit tenu de rompre son contrat de travail. Elle permet donc au salarié de garantir la continuité de sa vie professionnelle sans craindre de ruptures inhérentes aux changements d’entreprise.
La période de mobilité est ouverte à tout salarié justifiant d’une ancienneté minimale de 24 mois consécutifs ou non.
L’employeur est libre de l’accepter ou de la refuser.
Les caractéristiques de cette période de mobilité externe sont les suivantes :
Suspension du contrat de travail.
Le contrat de travail est suspendu pendant la période de mobilité volontaire. Le salarié demeure inscrit dans les effectifs de l’entreprise. Il reste électeur et éligible et conserve ses mandats.
Il ne perd pas ses droits accumulés à congés payés, qu’il peut prendre avant son départ en mobilité, percevoir sous forme d’une indemnité compensatrice ou reporter, s’il le souhaite, avec l’accord de l’employeur.
S’il remplit les conditions légales, le salarié se trouve également décompté dans les effectifs de l’entreprise d’accueil, y devient électeur et éligible dans les conditions de droit commun, et peut acquérir un mandat représentatif.
Retour anticipé du salarié.
Le retour du salarié dans l’entreprise d’origine est possible à tout moment avec l’accord de l’employeur. Il intervient dans un délai « raisonnable ».
A son retour, le salarié retrouve de plein droit son précédent emploi ou un emploi similaire, avec une qualification et une rémunération au moins équivalentes, ainsi que le maintien à titre personnel de sa classification.
Lorsque le salarié demande à revenir dans son entreprise d’origine avant la date initialement fixée et que l’employeur a besoin de temps pour organiser son retour, l’assurance chômage indemnise la période d’inactivité entre la cessation de la nouvelle activité et la réintégration de l’intéressé.
L’intéressé doit donc être involontairement privé d’emploi. Cela signifie que si le salarié met fin volontairement à sa nouvelle activité (sauf cas de démission légitime), il n’aura pas droit à l’indemnisation chômage.
Information du comité d’entreprise.
L’employeur communique semestriellement au comité d’entreprise la liste des demandes de périodes de mobilité volontaire avec l’indication de la suite qui leur a été donnée.
Départ de l’entreprise d’origine.
Lorsque le salarié ne souhaite pas revenir dans son entreprise d’origine au cours ou au terme de la période de mobilité externe, le contrat de travail est rompu. Le salarié doit en informer l’employeur dans le délai prévu par l’avenant à son contrat de travail.
Cette rupture constitue une démission qui n’est soumise à aucun préavis autre que celui éventuellement prévu par l’avenant au contrat de travail.
La plateforme de mobilité professionnelle.
La branche a créé un dispositif général d’information dont la finalité est la continuité professionnelle et la sécurisation des parcours et sur lequel le salarié pourra également s’appuyer pour l’élaboration et la réalisation de son projet professionnel.
Ce dispositif appelé « Mobi Job » a été mis en œuvre au bénéfice et à l’initiative des salariés de la branche qui envisagent un projet de mobilité et souhaitent être accompagnés dans la concrétisation de ce projet. Il comporte trois missions principales :
proposer un portail d’accès permettant aux salariés de s’informer et d’orienter leur parcours professionnel ;
initier une démarche de collaboration avec le Pôle Emploi ;
élargir les possibilités de mobilité par des partenariats interbranches ou en faisant connaître les emplois proposés par les groupements d’employeurs.
Ce dispositif est également un point d’orientation pour les salariés qui recherchent des informations dans le cadre d’un projet visant à créer ou reprendre une activité professionnelle non salariée.
Création ou reprise d’entreprise.
Tout collaborateur a la possibilité de demander à bénéficier d’un congé à temps plein ou à temps partiel pour création ou reprise d’entreprise ou afin d’exercer des responsabilités de Direction dans une « jeune entreprise innovante », conformément aux dispositions légales.
Pour favoriser ces projets, le déblocage anticipé des sommes réunies par le salarié au titre de l’épargne salariale, pour la création ou la reprise d’une entreprise est possible.
Article 4 -Le parcours professionnel au sein de l’entreprise.
Sécurisation du parcours professionnel au sein de l’entreprise.
L’entreprise souhaite rappeler l’importance qu’elle attache à la sécurisation du parcours professionnel de ses collaborateurs, d’autant que :
les départs anticipés en retraite ne sont plus possibles ;
la durée du parcours professionnel est rallongée, avec une fin de carrière plus tardive.
Il est donc nécessaire de faire évoluer l’ensemble de l’entreprise, pour passer d’une gestion influencée par l’âge, notamment par les « mesures d’âge », à une gestion de l’emploi sur l’ensemble du cycle de vie professionnelle. Ce qui implique de veiller à ce que l’ensemble des collaborateurs soit formé et de mettre en œuvre des parcours individualisés.
Pour contribuer à la mise en œuvre de ces parcours, les signataires soulignent le rôle essentiel des entretiens professionnels ainsi que la nécessité :
de promouvoir les bilans de compétence,
de prendre en compte les acquis de l’expérience, notamment lors de la construction des actions de formation ;
d’une manière générale, de faciliter l’accès aux collaborateurs à tous les dispositifs de formation présentés dans ce présent accord, notamment à ceux âgés de 45 ans et plus.
De plus, l’entreprise recherchera, lors de ces entretiens professionnels, les moyens permettant d’anticiper les conditions de maintien et d’évolution dans l’emploi des collaborateurs âgés de 45 ans et plus.
Les parties signataires conviennent que l’allongement de l’activité professionnelle peut poser des problèmes spécifiques de conditions de travail (rythme de travail, charge de travail, environnement du poste de travail, …) auxquels il convient d’apporter des réponses adaptées.
L’entreprise doit entreprendre, notamment au fur et à mesure de ses transformations, une réflexion sur les choix technologiques et organisationnels compatibles avec une part croissante de collaborateurs âgés, quel que soit leur statut. Elle doit conduire à des mesures dans les domaines de l’ergonomie, de l’organisation et de l’adaptation des postes de travail. Le programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail présenté au CHSCT et au Comité d’Entreprise, est un excellent outil d’aide à l’amélioration de postes, et peut permettre de déceler des risques professionnels. Comme convenu dans notre accord d’entreprise portant sur l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, l’entreprise étudiera et réaménagera un poste de travail chaque année d’application dudit accord.
Un certain nombre d’autres dispositions issues d’accords nationaux interprofessionnels, ou de branche, ou d’entreprise, existent déjà, tels que :
négocier, tous les 3 ans, l’accès et le maintien dans l’emploi des collaborateurs âgés, et leur accès prioritaire à la formation professionnelle : un état des actions de formation dispensées aux collaborateurs âgés de 45 ans et plus sera présenté chaque année aux représentants du personnel ;
favoriser l’activité professionnelle des collaborateurs âgés de 45 ans et plus, notamment en valorisant l’expérience professionnelle acquise dans l’entreprise par les seniors. Exemples :
tutorat prioritaire pour ces collaborateurs ;
mise en place, à chaque occasion possible, d’équipes de travail complémentaires jeunes/seniors ;
l’entretien professionnel de 2ème partie de carrière, à compter du 45ème anniversaire, puis tous les 5 ans. A partir de 50 ans, cet entretien professionnel peut mener à une formation prise en compte sur le CPF, en accord avec l’employeur ;
l’entretien professionnel de fin de carrière, à compter du 57ème anniversaire;
tout collaborateur peut à sa demande bénéficier d’un bilan de compétences, sous réserve d’une ancienneté minimale de 1 an dans l’entreprise qui l’emploie ;
accès prioritaire du collaborateur aux périodes de professionnalisation après vingt ans d’activité professionnelle et en tout état de cause à compter de son quarante-cinquième anniversaire sous réserve d’une ancienneté minimale d’un an de présence dans l’entreprise qui l’emploie et repris en charge par le CPF ou le CIF;
accès prioritaire aux collaborateurs de 45 ans et plus aux actions de professionnalisation, bilans de compétences, CQP/CQPI, formations de tutorats, animateurs de brainstorming ;
priorité aux actions de formation professionnelle pour les salariés âgés de 45 ans et plus, dans la mesure du possible ;
s’agissant des salariés âgés de 50 ans et plus, le médecin du travail est habilité à proposer des mesures individuelles justifiées par des considérations relatives à l’âge et il peut intervenir en ce domaine comme conseil auprès de l’entreprise.
Le rapport annuel présenté au Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail doit permettre de faire le point sur les mesures prises au profit des seniors, dans le cadre des préconisations faites par le médecin du travail. Par ailleurs, tout en considérant que les salariés âgés ne nécessitent pas de surveillance spécifique, le médecin du travail est en mesure de faire connaître à l’entreprise les salariés qui doivent faire l’objet d’une visite médicale renforcée.
Ces mesures précitées, non exhaustives, constituent des dispositifs importants d’anticipation de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, permettant de sécuriser le parcours professionnel au sein de l’entreprise de chaque collaborateur, en anticipant les besoins de formation.
Les dispositifs de polyvalence existant dans l’entreprise sont aussi un outil important anticipatif de sécurisation du parcours professionnel.
Possibilité de temps partiel en fin de carrière.
Toujours dans le but de faciliter la transition entre activité professionnelle et retraite, il avait également été convenu dans le précédent accord de permettre aux salariés de la catégorie Employés faisant partie de la Direction opérationnelle, de bénéficier à leur demande d’un passage à temps partiel avec prise en charge des cotisations d’assurance vieillesse, sous certaines conditions.
Les parties souhaitent reconduire ce dispositif en l’aménageant de façon à l’ouvrir à tous les salariés de l’entreprise (sauf cadres dirigeants).
Les modalités suivantes ont ainsi été définies :
Salariés de la catégorie Employés de la Direction opérationnelle.
Ces salariés pourront, à leur demande, bénéficier d’un passage à temps partiel au 4/5ème au plus tôt 3 ans avant la date prévue de départ à la retraite.
Autres catégories de salariés de l’entreprise (sauf cadres dirigeants).
Les salariés des autres catégories de l’entreprise, hors cadres dirigeants, pourront, à leur demande, bénéficier d’un passage à temps partiel au 4/5ème au plus tôt 1 an avant la date prévue de départ à la retraite.
Les cotisations patronales d’assurance vieillesse (régime de base de la Sécurité Sociale et régime de retraite complémentaire) seront prises en charge par l’entreprise sur la base d’un salaire temps plein. Les cotisations concernées sont :
la cotisation vieillesse plafonnée Sécurité Sociale ;
la cotisation vieillesse déplafonnée Sécurité Sociale ;
la cotisation de retraite complémentaire :
la cotisation AGFF.
La part salariale de ces mêmes cotisations sera prise en charge par les salariés concernés.
Ce passage à temps partiel et ce maintien d’assiette des cotisations retraite sur la base d’un temps plein devront obligatoirement faire l’objet d’un avenant au contrat de travail de l’intéressé.
Enfin, il est précisé que :
la perte de rémunération liée au passage d’un temps plein à un temps partiel (4/5ème) ne sera pas prise en charge par AFIBEL ;
dans le cas où plusieurs salariés d’un même service souhaiteraient bénéficier de ce dispositif, une gestion par l’encadrement d’une rotation serait nécessaire afin d’équilibrer la capacité de production du service, sur tous les jours de la semaine.
Les salariés handicapés ou en inaptitude partielle ou en difficulté professionnelle pour quelque raison que ce soit.
L’entreprise recherchera, en anticipation, la possibilité :
d’adapter au mieux le poste de travail de chacun de ces collaborateurs dans ces situations ;
d’apporter la formation adéquate, en anticipation des besoins afin de sécuriser au mieux leurs parcours professionnels ;
Pour ce faire, une attention particulière sera apportée par la hiérarchie, lors de l’entretien annuel professionnel.
Pour un salarié âgé, en difficulté professionnelle pour quelque raison que ce soit, l’entreprise étudiera sa situation, et pourra décider en accord réciproque des deux parties, d’un aménagement :
soit du poste de travail ;
soit une reconversion à un autre métier, pouvant nécessiter l’accès à des dispositifs de formation professionnelle ;
soit de l’horaire de travail, ou de la durée du travail, ou des deux, et ce, d’une manière temporaire ou définitive.
Cette analyse se fera au cas par cas, en fonction de la situation réelle du salarié, et pourra nécessiter l’aide du médecin du travail.
CHAPITRE VII
-
PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS DE TRAVAIL, AU TRAVAIL A TEMPS PARTIEL ET AUX STAGES ET MOYENS MIS EN ŒUVRE POUR DIMINUER LE RECOURS AUX EMPLOIS PRECAIRES DANS L’ENTREPRISE AU PROFIT DES CONTRATS A DUREE INDETERMINEE
Article 1 -Perspectives de recours aux différents contrats de travail.
L’entreprise a principalement recours aux différents contrats de travail suivants :
contrats de travail à durée indéterminée ;
contrats de travail à durée déterminée ;
contrats de travail à durée déterminée en alternance :
contrats d’apprentissage ;
contrats de professionnalisation ;
contrats de travail temporaire.
Le recours aux contrats de travail à durée déterminée.
Les principales raisons qui nous amènent à recourir aux contrats de travail à durée déterminée sont les suivantes :
Contrats de travail à durée déterminée pour accroissement d’activité.
Compte-tenu du contexte économique, le recours aux contrats de travail à durée déterminée a considérablement diminué ces dernières années.
Néanmoins, les fluctuations imprévues d’activité continuent d’exister et, bien que nous disposions d’un accord d’aménagement du temps de travail souple, nous n’avons parfois pas d’autres solutions que de recourir aux contrats de travail à durée déterminée pour y faire face.
Contrats de travail à durée déterminée conclus avec les « jobs vacances ».
Notre personnel doit pouvoir bénéficier des congés payés pendant les vacances scolaires. Afin de pouvoir garder notre niveau d’activité pendant ces périodes de vacances scolaires et pendant les mois d’été, nous avons recours à des contrats de travail à durée déterminée avec des étudiants. Cela nous permet à la fois de faire face au manque de personnel et de permettre à ces jeunes étudiants de disposer d’un revenu et d’acquérir une expérience professionnelle.
Contrats de travail à durée déterminée conclus pour le remplacement de salariés absents.
Le contrat de travail à durée déterminée est parfois également l’occasion de remplacer des salariés absents pour quelque raison que ce soit (maladie, congé parental d’éducation, congés payés,…).
Le recours aux contrats de travail en alternance.
AFIBEL souhaite participer activement, dès que cela est possible, à la formation des jeunes salariés et de certains publics prioritaires, et considère que l’alternance constitue un moyen efficace d’apporter à ces salariés à la fois les connaissances théoriques et aussi les connaissances pratiques.
C’est pourquoi AFIBEL cherchera systématiquement, dès que l’activité le permettra, de recourir à des contrats d’apprentissage et des contrats de professionnalisation.
AFIBEL s’est d’ailleurs engagé, au travers de l’accord d’entreprise relatif au contrat de génération, à développer l’alternance, notamment au moyen de la création d’une mission « Alternance » au sein de l’entreprise, cette mission ayant pour objectif :
d’être en veille constante sur les caractéristiques des différents dispositifs d’alternance et sur leur évolution ;
de s’informer sur les différentes formations pouvant être proposées dans le cadre de l’alternance et pouvant correspondre aux éventuels besoins de l’entreprise ;
de développer le partenariat avec les écoles, universités, IUT,… :
en rencontrant les interlocuteurs de ces écoles ;
en leur communiquant les postes qui pourraient éventuellement être ouverts à l’alternance lors de recrutement ;
d’intervenir en soutien des tuteurs et maîtres d’apprentissage, pour répondre à toute question qu’ils pourraient être amenés à se poser ;
d’assurer une communication efficace entre l’alternant, son tuteur ou maître d’apprentissage, son responsable, et l’école ou le Centre de Formation d’Apprentis (CFA).
Le recours aux contrats de travail temporaires.
AFIBEL recourt peu aux contrats de travail temporaires. Ce recours intervient particulièrement lorsque nous avons besoin très rapidement du personnel pour faire face à des urgences sur un délai très court comme par exemple :
réception d’un volume inattendu de courrier ;
nécessité de contrôler en urgence un grand nombre d’articles marketing ;
remplacement sur certains postes nécessitant des connaissances techniques.
Article 2 -Perspectives de recours au travail à temps partiel.
AFIBEL rappelle qu’elle ne souhaite pas favoriser le temps partiel.
Les salariés à temps partiel se trouvent principalement au service téléphone où l’activité se prête plus facilement à ce type de contrat.
Il ne s’agit principalement que de salariés ayant volontairement choisi de travailler à temps partiel pour diverses raisons :
pour convenances personnelles ;
pour obtenir un revenu tout en continuant les études,
...
Afin de permettre aux salariés se trouvant dans des situations particulières ou rencontrant des difficultés temporaires d’organisation personnelle (conduite des enfants à l’école, besoin d’accompagner un proche malade,…) AFIBEL permet aux salariés concernés d’aménager temporairement leurs horaires et de passer si nécessaire à temps partiel, pendant une certaine durée.
Les autres raisons principales pour lesquelles un salarié peut travailler à temps partiel sont les suivantes :
reprise du travail en mi-temps thérapeutique ;
congé parental d’éducation à temps partiel ;
recommandation de passage à temps partiel par le médecin du travail ;
invalidité.
AFIBEL rappelle que la loi n°2013-504 du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de l’emploi a modifié les dispositions relatives aux salariés à temps partiel. Les principales dispositions sont les suivantes :
instauration d’une durée minimale du travail de :
24 h / semaine ou 104 h / mois ;
exception possible à cette durée minimale, à la demande du salarié :
soit en raison de contraintes personnelles ;
soit pour cumuler plusieurs activités afin d’atteindre une durée globale correspondant à un temps plein ou au moins égale à 24 h / semaine (ou équivalent) ;
soit si le salarié est âgé de moins de 26 ans et poursuit ses études ;
majoration de 10% des heures complémentaires effectuées jusqu’au 1/10ème de la durée hebdomadaire ou mensuelle prévue au contrat de travail.
AFIBEL respectera bien entendu ces nouvelles dispositions.
Article 3 -Perspectives de recours aux stages.
AFIBEL est consciente de l’importance des stages pour le devenir professionnel des jeunes. En effet, il permet au jeune :
de découvrir le monde du travail ;
de mettre en adéquation la théorie et la pratique et donc de concrétiser ce qu’il a appris ;
de confirmer ou d’infirmer son orientation ;
de l’aider dans ses futurs choix professionnels ;
de se construire une expérience professionnelle indéniablement très utile pour valoriser sa candidature auprès d’un futur employeur.
Pour toutes ces raisons, AFIBEL apporte une attention particulière aux stagiaires qu’elle accueille et a déjà mis en place un certain nombre d’actions afin d’assurer un accueil et un suivi efficace. Ces actions sont les suivantes :
désignation systématique parmi le personnel d’AFIBEL d’un tuteur volontaire, choisi en fonction de son expérience professionnelle, celle-ci devant correspondre au domaine professionnel dans lequel s’inscrit le stage. Les principales fonctions de ce tuteur sont les suivantes :
assurer la bonne intégration du stagiaire, l’accompagner et répondre à ces questions ;
veiller à ce que les objectifs du stage soient respectés et notamment que les activités confiées au stagiaire soient en corrélation avec les objectifs poursuivis ;
lui apporter les informations nécessaires sur l’entreprise et son fonctionnement afin de garantir son intégration et de lui permettre de disposer de toutes les informations nécessaires à l’élaboration de son rapport de stage (dans la limite des règles de confidentialité nécessaires) ;
assurer le lien entre le stagiaire, son école et l’entreprise ;
au terme de chaque stage, remise systématique au stagiaire, d’une attestation reprenant de façon détaillée la période de stage et les activités qui lui ont été confiées ;
information trimestrielle du comité d’entreprise (en plus de l’information transmise en fin d’année lors des consultations sur le plan de formation) sur le nombre de stagiaires, leur répartition dans les différents services et les tâches qui leur sont confiées ;
visite systématique des locaux.
De plus, AFIBEL fait bénéficier ses stagiaires des tickets restaurant.
AFIBEL n’a pas de perspectives particulières de recours aux stages.
Elle étudiera avec attention toutes les demandes de stages qui lui seront adressées et tentera de les satisfaire dès que cela sera possible. Néanmoins, compte-tenu du nombre de candidatures qui nous sont régulièrement adressées, il est évident qu’AFIBEL ne peut pas donner une réponse favorable à toutes les demandes mais contribuera à la découverte des jeunes du milieu de l’entreprise.
Article 4 -Moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires
dans l’entreprise au profit des contrats de travail à durée indéterminée.
AFIBEL réaffirme sa volonté de lutter contre la précarité de l’emploi et de favoriser au maximum l’emploi à durée indéterminée.
Néanmoins, le recours aux contrats de travail dits « précaires » (contrats de travail à durée déterminée et contrats de travail temporaires) sont déjà réduits au minimum puisqu’ils interviennent quand toutes les autres solutions de souplesse ont été épuisées.
Bien entendu, dès que l’activité le permettra, AFIBEL cherchera autant que possible à recruter le personnel nécessaire en contrat de travail à durée indéterminée. Mais compte tenu du fait que notre activité est très tributaire d’éléments extérieurs imprévisibles (date de dépôt des catalogues par La Poste, moral des consommateurs,…) et que nous connaissons depuis maintenant plusieurs années une crise économique difficile à surmonter et qui a entraîné une forte diminution de notre chiffre d’affaires, nous sommes dans l’impossibilité de prendre des engagements en termes de recrutement de salariés en CDI.
Dès qu’un poste en CDI sera disponible, il sera proposé en priorité aux salariés en contrat de travail à durée déterminée (présents dans l’entreprise ou anciens CDD) dès lors qu’ils auront donné satisfaction dans la réalisation de leur mission. Cette proposition se fera sous réserve de la nature du poste et des compétences nécessaires pour l’occuper.
Malgré cette situation ne favorisant pas le recrutement et ne permettant pas de lutter facilement contrat la précarité, AFIBEL a déjà réfléchi aux autres moyens permettant de réduire la précarité. C’est ainsi qu’est venue l’idée du groupement d’employeurs. Le groupement d’employeurs est une structure qui réunit plusieurs entreprises sous forme associative. A la différence d’une entreprise de travail temporaire, le groupement d’employeurs a notamment pour objectif de :
recruter des salariés sur des emplois durables pour les mettre à disposition des entreprises adhérentes ;
de ne pas rechercher de bénéfice commercial.
Cette organisation du travail permet de concilier flexibilité pour les entreprises et moins de précarité pour les individus.
AFIBEL a adhéré au groupement d’employeurs « Alliance Emploi » et a ainsi permis l’embauche par ce groupement d’employeurs de plusieurs salariés en contrat de travail à durée indéterminée.
CHAPITRE VIII
-
LES GRANDES ORIENTATIONS A TROIS ANS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE DANS L’ENTREPRISE ET LES OBJECTIFS DU PLAN DE FORMATION, EN PARTICULIER LES CATEGORIES DE SALARIES ET D’EMPLOIS AUXQUELS CE DERNIER EST CONSACRE EN PRIORITE ET LES COMPETENCES ET QUALIFICATIONS A ACQUERIR POUR LES QUATRE ANNEES DE VALIDITE DE L’ACCORD
Article 1 -Le contexte.
Le monde de la vente à distance traverse, depuis quelques années, une crise structurelle très profonde :
Internet a bousculé toutes les stratégies et réactions clientes précédemment en vigueur ;
le marché de la vente à distance traditionnelle (cataloguistes) régresse et entraîne des modifications d’organisations importantes, dans plusieurs sociétés concurrentes ;
les habitudes de consommation changent ;
la concurrence est beaucoup plus dure ;
l’exigence de nos clientes est en constante évolution ;
etc.…
Il en est de même pour le marché du textile, car le consommateur y consacre une part de moins en moins importante de ses achats.
Cette situation, dans la vente à distance et sur le marché du textile, est encore aggravée par la crise des dettes souveraines, en France et dans l’ensemble des pays de la zone euro.
Naturellement, pour sortir de cette crise, AFIBEL doit s’adapter aux exigences de ses clientes, et du marché, qui entraînent des évolutions de certains métiers, et une adaptation de notre culture (management, communication, web …).
C’est pourquoi nous avons engagé ce processus de G.P.E.P.P (gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels) qui, sur la base de notre stratégie de développement, nous a amenés à mettre en place divers outils nous permettant de préparer cet avenir, non pas en le subissant, mais en étant acteur et décideur volontariste : nous souhaitons maîtriser notre futur, en termes de parcours professionnels de nos collaborateurs.
La formation est bien évidemment un des premiers outils dont nous disposons pour accompagner nos collaborateurs dans cette évolution. Et chaque année, nous y consacrons un budget important, très souvent supérieur à nos obligations.
Article 2 -Les axes.
Les mouvements de la Société et de notre Entreprise vont raisonner dans nos axes de formation pour les années à venir. La vente à distance est devenue « omnicanal ». Nous devons être attentifs aux évolutions et les suivre tout en gardant au cœur de nos réflexions Notre Cliente et son évolution. Nos évolutions seront accompagnées par la GPEC et par la formation professionnelle :
Par le coaching des prises de fonction
Anticiper les départs et réfléchir aux remplacements
Le transfert des compétences en seconde partie de carrière
L’intégration des métiers émergeants de l’ère digitale en fonction des besoins de notre Cliente.
L’accompagnement des managers sur le développement des compétences / les entretiens professionnels / et les nouvelles préconisations managériales.
Le monde de la relation client.
Nous souhaitons continuer à améliorer le professionnalisme de nos collaborateurs qui sont en contact direct avec notre cliente et à adapter nos techniques de relation clientèle à leurs attentes et aux différents canaux.
Nous continuerons le parcours de formation avec nos Conseillères Clientèle allant du module de base de la relation client au module d’échange d’idées pour les conseillères expertes. En 2017, nous avions lancé un module avec les Correspondancières sur les nouveaux canaux de communication : e-mails, réseaux sociaux, … qui a très bien fonctionné et qui est désormais intégré à notre parcours de formation Relation Client.
Formations « Expertise métiers ».
Nous sommes des spécialistes de la vente à distance sur le marché des seniors et nos collaborateurs ont un « savoir faire » reconnu qu’il nous faut continuer à adapter en permanence aux nouvelles technologies qui se développent.
Afin de toujours renforcer nos compétences, nous répondrons aux besoins techniques et aux mises à jour de nos connaissances par la formation aux nouveaux logiciels, nouvelles législations, etc.
Formations nécessaires au maintien dans le poste.
La formation de cette catégorie consiste à adapter les compétences du collaborateur à sa fonction, que celle-ci évolue naturellement ou qu’il s’agisse d’une mutation.
Ce sont principalement des formations techniques indispensables au maintien dans le poste. Ex : Formation technique à un nouveau logiciel.
Nous veillerons particulièrement à l’accompagnement des utilisateurs des logiciels de base, pour une meilleure connaissance des possibilités qu’offrent ces outils.
Formations visant à la sécurisation du parcours professionnel tout au long de la vie.
Pérenniser l’emploi et la confiance de nos collaborateurs en leur avenir professionnel sont des axes essentiels pour Afibel. Nous continuerons les formations en interne sur de nouveaux métiers dans le cadre de la polyvalence, en sachant que ces collaborateurs suivront les années suivantes les formations expertises métiers.
Ces formations pourront être réalisées :
Soit en interne : formations réalisées au poste de travail dans le cas de polyvalence, de mutation, ou d’adaptation des connaissances à la tenue de postes en évolution.
Ex : formation d’agents logistiques à la relation clientèle.
Soit en externe : Ce sont les formations :
permettant à un collaborateur d’améliorer les connaissances nécessaires à la tenue du poste, ou à l’évolution dans ce poste (ex : formation NTIC) ;
nécessaires suite à l’internationalisation d’Afibel, ex : formations en langues ;
de type VAE, CQP ou CQPI qui permettent de valoriser le collaborateur dans son métier, et qui lui assure une meilleure sécurisation de son parcours professionnel ;
des bilans de compétences, visant à aider les personnes qui le souhaitent dans leurs choix professionnels.
Evolution personnelle des collaborateurs.
Nous souhaitons favoriser les formations permettant à un collaborateur de déboucher sur une promotion interne.
Les demandes des collaborateurs entrant dans les axes prioritaires de la branche et de l’entreprise seront étudiées au cas par cas, et la réponse pourra être un CIF, CPF, un parcours professionnel, ou une formation prise en charge par le biais du budget formation.
Notre souhait est de continuer à prospérer dans un environnement de travail propice au développement des compétences et de ce fait des résultats. C’est pourquoi Afibel accompagne volontiers ses collaborateurs dans leur développement personnel : en lien avec nos besoins par la VAE, le CQP ou le CPF ; ou lorsque les demandes sont évoquées à titre plus personnel, le service Ressources Humaines renseigne et guide les salariés concernés.
Autres domaines.
Nous souhaitons également valoriser :
toutes les formations par lesquelles nous maintenons la sécurité des biens et des personnes. Il s’agit des formations :
incendie ;
sauveteurs secouristes du travail ;
gestes et postures ;
formations techniques des services généraux. Exemple : électricité ;
etc.…
les formations à l’ergonomie, pour nous aider dans l’amélioration des conditions de travail et la prévenance des TMS par exemple.
Article 3 -Les engagements.
Nous réaffirmons notre souhait exprimé à de nombreuses reprises, de former en interne le maximum de collaborateurs opérationnels à une polyvalence à 2 métiers différents, cette volonté est certainement l’une des meilleures réponses possibles à la sécurisation du parcours professionnel.
Il est évident que, comme par le passé, AFIBEL s’engage à réaliser ces formations en tenant compte :
de la parité hommes / femmes ;
des besoins exprimés par collège : Cadres, Agents de maîtrise, Employés.
Dans tous les axes précités, une attention particulière sera apportée à certains publics plus sensibles, tels que :
les salariés âgés ;
les salariés en reconnaissance Travailleurs Handicapés, ou en inaptitude partielle ou temporaire ;
les salariés en difficulté à leur poste de travail ;
Les métiers en transformation
Les actions inscrites dans notre plan de formation seront classées en deux catégories, conformément aux dispositions légales et conventionnelles en vigueur, à savoir :
1ère catégorie : l’adaptation au poste de travail liée à l’évolution et au maintien dans l’emploi ;
2ème catégorie : le développement des compétences.
Les dispositions légales en vigueur et les accords de branche en matière de formation seront respectés par AFIBEL pour l’établissement de son plan de formation.
AFIBEL réaffirme ainsi l’importance qu’elle attache de l’importance au développement et à l’accompagnement de ses collaborateurs.
CHAPITRE IX
-
CONDITIONS DANS LESQUELLES LES ENTREPRISES DE SOUS-TRAITANCE SONT INFORMEES DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE AYANT UN EFFET SUR LEURS METIERS, L’EMPLOI ET LES COMPETENCES.
Le recours à la sous-traitance est extrêmement limité chez AFIBEL.
Nous recourons de moins en moins à la sous-traitance pour faire réaliser du reconditionnement.
Par contre, nous recourons à la sous-traitance pour le nettoyage et l’entretien de nos bureaux et entrepôts par l’intermédiaire des sociétés EDP et HANDIPROPRE. En effet, il s’agit-là d’un métier pour lequel nous ne disposons pas des compétences internes.
Il en est de même pour les activités de gardiennage par un maître chien de la société LYS SECURITE et de l’entretien de nos espaces verts, par l’atelier protégé MALECOT.
Quelles que soient les orientations stratégiques prises par l’entreprise, celles-ci ne devraient avoir aucun impact sur les entreprises sous-traitantes.
Néanmoins, si une quelconque décision ou un quelconque évènement ferait envisager le moindre impact pour l’un de nos sous-traitants, la procédure suivante serait mise en application dès connaissance du fait ou de la décision :
le comité d’entreprise en serait aussitôt informé ;
le responsable du sous-traitant concerné serait immédiatement reçu en entretien par le directeur du secteur concerné pour l’informer de l’évènement ou de la décision et de son impact prévisible ;
les termes de cet entretien seraient formalisés par un courrier recommandé envoyé au sous-traitant et contenant au minimum les informations suivantes :
nature du fait ou de la décision pouvant avoir un impact sur le sous-traitant ;
incidences envisagées sur l’activité du sous-traitant.
En plus de cette procédure d’alerte, AFIBEL rechercherait avec le sous-traitant une solution pour limiter l’impact de la décision stratégique ou de l’évènement concerné sur leurs métiers, emplois et compétences.
CHAPITRE X
-
DEROULEMENT DES CARRIERES DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES
L’entreprise AFIBEL réaffirme sa volonté de continuer à entretenir avec l’ensemble de ses partenaires sociaux, dont les délégués syndicaux, des relations privilégiées basées sur la transparence, le respect réciproque, et la volonté de faire avancer les choses, dans un contexte « gagnant-gagnant ».
A ce titre, l’entreprise s’engage à ce que, comme par le passé :
toute activité représentative, dont les responsabilités syndicales, ne soit en aucun cas un handicap sur le déroulement de carrière de ces représentants : pour toute évolution et/ou promotion professionnelle, chaque représentant est apprécié sur ses prestations professionnelles, sans discrimination positive ou négative.
l’exercice des fonctions représentatives des partenaires sociaux (dont les responsabilités syndicales) soit facilité, sous réserves de respecter les quelques règles actuelles élémentaires de fonctionnement, en application par accord réciproque des parties.
De ce fait, et afin de faciliter la pleine intégration dans la vie de l’entreprise des salariés titulaires d’un mandat syndical et/ou de représentation du personnel, et de leur garantir les mêmes chances de déroulement de carrière que les autres salariés de l’entreprise, il a été convenu de mettre en place des entretiens spécifiques avec ces salariés, quel que soit leur mandat (délégué syndical, représentant syndical, membre du comité d’entreprise, délégué du personnel, membre du CHSCT, …).
Article 1 -Entretien de prise de mandat.
Dès lors qu’un salarié devient détenteur d’un mandat, son responsable direct et/ou son directeur, le recevra en entretien pour examiner avec lui, les moyens de concilier au mieux l’exercice du (ou des) mandat(s) et l’activité professionnelle.
Cet entretien aura pour objet de :
rechercher entre la hiérarchie et l’intéressé les modalités d’organisation du travail permettant la meilleur compatibilité possible entre activité professionnelle et exercice du mandat de représentation ;
tenir compte dans l’organisation de l’activité professionnelle du salarié du fait qu’il n’est pas maître de la fréquence et de l’organisation de toutes les réunions auxquelles il participe, l’intéressé s’efforçant de son côté de concilier au mieux et dans la mesure du possible, l’utilisation de son crédit d’heures de délégation avec les impératifs et les nécessités de son poste dans l’entreprise.
Article 2 -Entretien annuel en cours de mandat.
En plus de l’entretien professionnel annuel dont bénéficie chaque salarié, tout collaborateur titulaire d’un (ou de) mandat(s) syndical et/ou de représentation du personnel pourra bénéficier chaque année, à sa demande, d’un entretien avec le directeur des ressources humaines, portant notamment sur les conditions d’exercice de son ou de ses mandat(s) de représentation.
Cet entretien aura également pour objet de :
vérifier que l’évolution de carrière et l’évolution de la rémunération se font au regard des mêmes critères d’appréciation que ceux des autres salariés ;
faire un point sur les modalités arrêtées en début de mandat ;
Cette possibilité d’entretien sera rappelée chaque année lors de la réunion du comité d’entreprise sur la GPEC.
Article 3 -Entretien de fin de mandat.
A l’issue de son (ses) mandat(s), le salarié bénéficiera à sa demande d’un entretien avec son responsable, ou le directeur du service dans lequel il est employé, ou le directeur des ressources humaines ayant pour objet de :
dresser l’état de sa situation professionnelle ;
d’envisager les conditions dans lesquelles se déroulera la suite de sa carrière professionnelle.
Il est rappelé que la direction reste bien entendu également disponible pour recevoir les représentants syndicaux et les représentants du personnel qui le souhaiteraient, même en dehors du cadre des entretiens prévus ci-dessus.
CHAPITRE XI
-
GENERALITES
Article 1 -Modalités de publicité de l’accord.
1 exemplaire du présent accord sera remis à chaque signataire.
En outre :
1 exemplaire sera affiché sur les panneaux d’affichage de la direction ;
la liste des accords d’entreprise affichée sur les panneaux d’affichage de la direction sera mise à jour ;
cet accord sera consultable par les salariés de l’entreprise selon les modalités prévues à cet effet en accord avec les représentants du personnel.
Article 2 -Date d’application et durée de l’accord.
Les dispositions du présent accord prennent effet à compter du 21 juin 2018.
Il est conclu pour une durée déterminée de 4 ans et prendra fin au plus tard le 20 juin 2022. A cette dernière date, il cessera automatiquement de produire ses effets.
Article 3 - Révision, dénonciation de l’accord.
Chaque partie signataire ou adhérente peut demander la révision de tout ou partie du présent accord, selon les modalités suivantes :
La demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception motivée aux autres parties. Cette lettre devra indiquer les points concernés par la demande de révision et être accompagnée de propositions écrites de substitution. Dans un délai de trente jours à compter de la demande de révision, les parties signataires se réuniront pour examiner les conditions de conclusion d’un éventuel avenant de révision. Le présent accord pourra également être dénoncé, totalement ou partiellement, par l'une ou l'autre des parties signataires ou adhérentes.
La dénonciation sera notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires ou adhérentes et déposée auprès de la DIRECCTE ainsi qu’au greffe du Conseil de prud’hommes. Une nouvelle négociation sera engagée dans les trois mois qui suivent la réception de la lettre de dénonciation. A l’issue de ces négociations, sera établi, soit un avenant ou un nouvel accord, soit un procès-verbal de clôture des négociations constatant le désaccord. Dans ce cas, conformément aux dispositions de l’article L. 2261-11 du code du travail, l’accord ou les dispositions ainsi dénoncés resteront applicables sans changement pendant une année à compter de l’expiration du préavis de trois mois. Au-delà, les dispositions dénoncées cesseront de s’appliquer.
Article 4 - Formalités et Publicité.
Le présent accord est établi en 6 exemplaires originaux.
Le texte du présent accord, une fois signé, sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise. Il fera l’objet d’une information des représentants du personnel et des salariés de l’entreprise selon les conditions légales en vigueur.
Un exemplaire sera déposé sur la plateforme de la DIRECCTE (www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr) en deux versions :
une version intégrale signée des parties au format PDF ;
une version au format docx, sans nom, prénom, paraphe et signature d’une personne physique.
Un exemplaire original signé sera adressé au secrétariat Greffe de Prud’hommes du lieu de conclusion.
Ces dépôts seront effectués par l’employeur.
Fait à Villeneuve d’Ascq, le 21 juin 2018, en 6 exemplaires originaux.
Pour le SyndicatPour le Syndicat Pour la Société AFIBEL CGE-CGCCFDTMme XXXXXXXXXXXX (1) Mme XXXXXXXXXX (1) Mme XXXXXXXXXX (1)Directrice générale Déléguée syndicaleDéléguée syndicale
(1) Signature précédée de la mention manuscrite « Lu et approuvé. Bon pour accord ».
