ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP) DANS L’UES AGIR à dom.
AGIR à dom.
Association Loi 1901 constituée le 1er janvier 1977, Dont le siège social est situé 36 chemin du Vieux Chêne – 38240 MEYLAN Représentée par XXXX, son Président, dûment habilité à cet effet.
AGIR à dom. Holding
Société par Actions Simplifiée Immatriculée au RCS de Grenoble sous le n° 528 127 442 Dont le siège social est situé 36 chemin du Vieux Chêne – 38240 MEYLAN Représentée par XXXX, son Président, dûment habilité à cet effet.
AGIR à dom
Société par Actions Simplifiée Immatriculée au RCS de Grenoble sous le n° 953 210 614 Dont le siège social est situé 36 chemin du Vieux Chêne – 38240 MEYLAN Représentée par son président, la SAS AGIR à dom. Holding, elle-même représentée par XXXX son président, dûment habilité à cet effet.
AGIR à dom. Assistance
Société par Actions Simplifiée Immatriculée au RCS de Grenoble sous le n° 528 214 182 Dont le siège social est situé 36 chemin du Vieux Chêne – 38240 MEYLAN Représentée par XXXX en qualité de Président, dûment habilité à cet effet.
ICADOM
Société par Actions Simplifiée Immatriculée au RCS de Grenoble sous le n° 815 322 078 Dont le siège social est situé 36 chemin du Vieux Chêne – 38240 MEYLAN Représentée par XXXX en qualité de Président, dûment habilité à cet effet.
Constituant l’UES reconnue par accord d’entreprise du 29 juin 2023 portant extension du périmètre de l’Unité Économique et Sociale, ci-après dénommées « les entreprises de l’UES»
D’UNE PART,
ET :
Le syndicat CFDT Services représenté par XXXX, ès-qualités de déléguée syndicale de l’UES.
Le syndicat CFTC-CSFV représenté par XXXX, ès-qualités de délégué syndical de l’UES.
II.ANALYSE DE LA PYRAMIDE DES ÂGES ET FOCUS SUR LES « SENIORS »PAGEREF _Toc216429489 \h4
1/ PYRAMIDE DES ÂGESPAGEREF _Toc216429490 \h4
2/ ACCOMPAGNEMENT des salariés dit « seniors »PAGEREF _Toc216429491 \h4
III.LES OUTILS DE LA GEPPPAGEREF _Toc216429492 \h5
1/ Assurer le maintien et le développement des compétences des collaborateurs pour répondre aux exigences de l’environnement :PAGEREF _Toc216429493 \h6
2/ Accompagner le changement des pratiquesPAGEREF _Toc216429494 \h8
3/ Les dispositifs de la formation professionnellePAGEREF _Toc216429495 \h8
4/ LES ENTRETIENS CLES DE LA GESTION DE CARRIEREPAGEREF _Toc216429496 \h9
5/ LA MOBILITE INTERNEPAGEREF _Toc216429497 \h11
IV.SUIVI DE L’ACCORDPAGEREF _Toc216429498 \h12
V.DISPOSITIONS FINALESPAGEREF _Toc216429499 \h12
1/ Duree de l’accordPAGEREF _Toc216429500 \h12
2/ Révision de l’accordPAGEREF _Toc216429501 \h12
3/ Dépôt et publicité de l’accordPAGEREF _Toc216429502 \h13
PREAMBULE
Les Parties ont, conformément aux articles L.2242-2 et suivants du code de travail, engagé une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels (« GEPP »), qui fait l’objet du présent accord.
Le dernier accord GEPP avait, entre autres, mis en avant le sujet de cartographie des emplois et permis de démarrer le projet de la nouvelle classification suite à l’accord de branche où AGIR A DOM s’était positionné en leader.
Le résultat est qu’aujourd’hui AGIR A DOM est le premier PSAD à avoir structuré et mis en place opérationnellement la nouvelle classification ! Fort de cette expérience, AGIR A DOM poursuivra sa structuration des parcours et des mobilités pour accompagner la stratégie de l’entreprise, la santé et la sécurité des collaborateurs, les évolutions individuelles.
L’objectif principal de l’accord GEPP est d’anticiper, d’accompagner les évolutions des emplois et des compétences dans l’entreprise dans des intérêts stratégiques et sociaux. Il s’agit d’un outil de dialogue social qui vise à aligner les intérêts des parties dans une logique de performance durable et de sécurisation des parcours tout en prenant en compte les mutations du monde de l’entreprise.
Cet accord, contrairement au précédent, se veut plus accessible dans sa rédaction de par sa synthétisation. Par ailleurs, cet accord prend le parti de mettre en avant certains sujets spécifiques liés à des évolutions législatives (projet de loi sur les entretiens professionnels et accompagnement des salariés dit « seniors ») et de certains de nos processus (mobilité interne).
ANALYSE DE LA PYRAMIDE DES ÂGES ET FOCUS SUR LES « SENIORS »
1/ PYRAMIDE DES ÂGES
Au 30/11/2025, en ETP
2/ ACCOMPAGNEMENT des salariés dit « seniors »
Il est considéré, au sein de l’UES AGIR à dom., qu’un salarié « senior » est dans une classe d’âge de plus de 50 ans. Cela représente à date 20% des effectifs.
Cette frange représente une part non négligeable et présente des enjeux en matière de santé et sécurité notamment pour la population intervenante et de marque employeur.
Agir à Dom s’appuiera sur les dispositifs légaux pour accompagner cette population, notamment :
La retraite progressive ouverte dès 60 ans pour les salariés ayant cotisé au moins 150 trimestres, permettant de travailler à temps partiel tout en percevant une partie de la pension. Le passage à temps partiel nécessite l'accord de l'employeur, qui doit motiver tout refus.
Négociation obligatoire tous les 4 ans au niveau des branches professionnelles et dans les entreprises d'au moins 300 salariés autour de l'emploi, du travail et des conditions des salariés seniors. En absence d'accord dans l'entreprise, un plan d'action unilatéral peut être adopté après consultation des instances représentatives.
Formalisation d'entretiens de carrière à 45 et 60 ans pour mieux accompagner les transitions professionnelles des seniors. Par souci de simplification, ces entretiens feront partie des campagnes globales d’entretiens professionnels.
Ce socle de la GEPP sur la gestion des âges et notamment l’anticipation de la fin de carrière pour des raisons de conservation de compétences en interne et de gestion de la pénibilité au poste est un enjeu stratégique et humain.
Une attention particulière doit être portée sur :
les métiers de l’intervention au regard de leur pénibilité
les métiers « uniques » (portés par une ou 2 personnes maximum) et sur leur remplacant·e potentiel·le dont l’enjeu est la capitalisation des compétences.
Dans cette optique, la Direction étudiera dans les prochains mois la possibilité de développer les mesures suivantes :
Mesure de maintien dans l’emploi
Accès prioritaire à la formation certifiante ou à la VAE pour les salariés de 50 ans et plus. ?
Qu’est-ce que veut dire « certifiante » : certification RNCP (ex : CQP ou même diplôme d’éducation nationale)
VAE : accord de principe sur l’accompagnement 21h
Mesure Recruter des salariés séniors
Piloter la part des embauches de salariés de + de 50 ans pour pouvoir se donner un objectif dans 3 ans
Mesure Aménagement des fins de carrière
Créer un "compte épargne temps senior" permettant d’anticiper une réduction progressive du temps de travail.
Maintien partiel de la rémunération via une affectation volontaire de l’indemnité de départ à la retraite.
Financement des actions de transmission des compétences :
Process à mettre en place : étude du service RH et du manager sur l’éligibilité au process / si ok accompagnement à la formalisation des savoirs partiellement formalisés ou tutorat de la personne remplaçante, valorisé par une prime pour le salarié en partance / déclenchement de la prime par le manager.
LES OUTILS DE LA GEPP
Le présent accord récapitule un ensemble de dispositifs et d’engagements afin de s’assurer de sa bonne appropriation par l’ensemble des parties prenantes et sur l’ensemble des établissements du groupe. En effet, instaurer un cadre structurant de mesures de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, permettra au groupe Agir à dom d’apporter à chacun des salariés les réponses aux mutations de son environnement et à son parcours professionnel. Mais aussi, de disposer des moyens lui permettant de s’adapter et de saisir l’opportunité de développer ses compétences et son employabilité. Durant la durée de l’accord, ce cadre repose sur des engagements, des lignes directrices et des conditions de réussite.
Des engagements :
Renforcer qualitativement les entretiens pour améliorer leurs analyses et les impacts sur les parcours individuels
Cadrer les mobilités internes
Avoir une gestion des carrières plus proactive notamment sur les populations citées plus haut
Des lignes directrices :
Investir sur le développement des compétences
Structurer une politique de mobilité
Questionner et renouveler les pratiques managériales
Des conditions de réussite :
L’implication des managers
Un service ressources humaines mobilisé
L’engagement des salariés à devenir acteur de leur parcours professionnel
Une communication performante sur les étapes de cet accord
Des échanges de qualité avec les représentants du personnel
L’importance des évolutions impose des axes majeurs à la politique formation :
Assurer le maintien et le développement des compétences des collaborateurs pour répondre aux exigences de l’environnement :
Acquisition et évolution des compétences « métier »
Adaptation aux transformations liées aux nouvelles technologies
Réponse aux obligations de formation en matière de santé et sécurité
Accompagner le changement des pratiques :
Responsabilisation managériale à travers le développement des compétences socles, les outils, les process et une identité commune
Direction management de projets : développer les fondamentaux de la gestion de projets à travers une organisation dédiée pour structurer les idées
Ces axes posent les fondements de notre plan de développement des compétences établi par année civile et la lettre d’intention pluriannuelle.
1/ Assurer le maintien et le développement des compétences des collaborateurs pour répondre aux exigences de l’environnement :
1.A. Intégration des nouveaux collaborateurs et acquisition des compétences « métier » L’intégration est une étape essentielle lors de l’embauche d’un nouveau collaborateur, elle permet de l’accueillir, de l’informer et de le former pour lui permettre d’être rapidement opérationnel quel que soit son expérience. Pour ce faire, nous proposons un parcours d’intégration global comprenant une partie digitale, des formations « métiers » (particulièrement pour la filière exploitation) et un système de tutorat (tendant à se développer pour les fonctions administratives et supports)
Un parcours d’intégration digital est mis à jour par le service RH visant à sensibiliser le nouveau collaborateur à la culture d’entreprise, à le familiariser avec les activités du groupe et avec les exigences qualité. Il lui permet de comprendre l’organisation du groupe, et les règles pratiques de fonctionnement.
Également, nous proposons un parcours formation « métier » élaboré par les formateurs métiers (particulièrement pour la filière exploitation), il permet au nouveau collaborateur d’acquérir les compétences nécessaires à la prise en charge des missions qui lui sont confiées dans un souci d’autonomie, de responsabilité et de technicité.
Il existe un système de tutorat qui a vocation à continuer à se développer y compris pour les filières supports opérationnels et administratifs. Les tuteurs, sont des collaborateurs du groupe, reconnu par leur expérience et leurs compétences techniques sur le poste visé. Ils bénéficient d’une formation pour développer la posture tutorale. Les actions tutorales sont également rétribuées financièrement.
Ce dispositif global d’intégration est suivi en concertation par le service RH, les formateurs et les managers pour veiller au bon déroulement de l’apprentissage Ce parcours permet d’assurer le maintien de la qualité de notre prestation de service, de rassurer les nouveaux collaborateurs dans la prise de fonction et de valoriser leur emploi.
1.B. Adaptation aux transformations liées aux nouvelles technologies
Il s’agit d’assurer pour chaque collaborateur la maîtrise d’un socle de compétences requis à l’exercice de son métier.
La digitalisation/l’informatisation croissante des processus imposent à nos métiers de s’adapter rapidement, aussi, les actions de formation vouées à la maîtrise de ces nouvelles méthodes de travail seront prioritaires et l’implantation de nouvelles solutions feront l’objet d’une phase formation dans le cadre d’un déploiement.
Est entendu par nouvelles technologies, les outils internes et externes permettant une meilleure interconnectivité entre les différents acteurs (CPAM, prescripteurs, Agir à Dom,) afin de garantir un traitement plus véloce, plus qualitatif et plus respectueux du traitement des données et de leurs intégrités.
1.C. Réponses aux obligations de formation en matière de santé et sécurité
Chaque année, dans le cadre de l’élaboration budgétaire du Plan de Développement des Compétences (PDC), le service RH recense et budgète l’ensemble des besoins de formation en santé et sécurité (habilitation électrique, gestes de premiers secours, PSC, etc.). Une lettre de cadrage pluriannuelle du PDC précise la répartition des responsabilités en matière d’organisation et de logistique des actions (agences ou service RH).
2/ Accompagner le changement des pratiques
2.A Transformation managériale – vers un nouveau cycle
Les mutations de notre environnement induisent l’accélération des changements, de l’évolution de notre organisation et particulièrement des processus de collaboration et des pratiques managériales. Ce nouveau cycle managérial est une partie intégrante du plan « Impact 24-27 » dont l’objectif est de clarifier, homogénéiser et développer notre culture managériale à travers 3 verbes :
Fédérer : « je mobilise les équipes autour d’un objectif commun »
Affirmer : « j’explique, j’assume mes choix et je m’exprime avec sincérité »
Performer : « je traduis la stratégie en plan d’action »
En finalité, cela nous engage à améliorer le pilotage quantitatif de notre activité tout en maintenant vivante l’essence de notre mission : la prise en charge de patients chroniques.
Au-delà des formations annuelles, la communauté managériale s’engage dans une démarche globale d’amélioration continue : analyse critique des processus sous sa responsabilité, optimisation de l’organisation, pilotage quantitatif et qualitatif des activités, et déploiement d’une délégation de responsabilités cohérente avec notre structure hiérarchique. Cette transformation est appuyée par les fonctions supports, chargées d’accompagner et d’équiper les managers (méthodes, outils, indicateurs, appuis RH) afin qu’ils exercent pleinement leur rôle dans des conditions optimales.
2.B Direction Management de projets
Pour structurer et sécuriser les transformations, l’Entreprise a mis en place une Direction Management de Projets, faisant office de PMO groupe. Sa mission est d’outiller, de professionnaliser et de piloter le portefeuille de projets, de l’idéation jusqu’à la réalisation des bénéfices, en cohérence avec la stratégie et la GEPP. Chaque projet pouvant induire des besoins de formation : le service RH accompagne la mise en œuvre en apportant l’ingénierie pédagogique et la logistique nécessaires, afin de garantir l’acquisition des compétences liées aux changements. Les projets constituent également un levier de développement : ils permettent aux collaborateurs d’évoluer (rôles de chef(fe) de projet, de référent(e) ou de ressource projet) et de renforcer leurs compétences en pilotage, en conduite du changement et en analyse de données.
3/ Les dispositifs de la formation professionnelle
3.A. Le plan de de développement des compétences
Cf. Lettre de plan de développement des compétences pluri-annuelle
3.B. Politique alternance et apprentissage
Il s’agit d’un engagement du groupe en termes de Responsabilité Sociétale (développement de l’intégration territoriale, des partenariats avec les écoles, et travail sur l’insertion générationnelle) : la Contribution Supplémentaire à l’apprentissage (CSA) à cet effet est un indicateur observé dans son évolution.
3.C Les autres dispositifs
Voici une liste (non exhaustive) des dispositifs complémentaires facilitant l’accès à la formation professionnelle :
Le pôle GEPP/Formation peut être sollicité pour toute demande afin d’orienter les demandes en fonction des dispositifs existants (interne ou externe). Le collaborateur est nécessairement un acteur de son développement professionnel. Il doit être à l’initiative de ces démarches.
4/ LES ENTRETIENS CLES DE LA GESTION DE CARRIERE
4.A. L’entretien annuel d’évaluation (EAE)
Il a pour but d’évaluer les résultats de l’année, la performance du collaborateur relative aux objectifs fixés, évaluer l’ensemble des raisons qui ont fait qu’ils sont atteints ou non, les faits marquants de l’année. C’est le moment clé pour un collaborateur d’émettre un souhait de formation.
Cette campagne annuelle sera pilotée et déclenchée par le service RH avec en phase amont un accompagnement des managers et des collaborateurs à leurs demandes.
4.B. L’entretien professionnel (EP)
Cet entretien est consacré à l’expression du collaborateur sur ses perspectives professionnelles, notamment en termes d’employabilité, de qualification et de progression. Il ne s’agit pas d’évaluer de performance du salarié sur son poste de travail.
L’accord National Interprofessionnel (ANI) de 2025 vient modifier les échéances des entretiens professionnels et leur terminologie en « entretien de parcours professionnels » (EPP) :
Un 1er entretien devrait avoir lieu dès la première année suivant l’embauche du salarié dans l’entreprise
Un entretien tous les 4 ans (dans la même entreprise)
Un état récapitulatif du parcours serait réalisé tous les 8 ans.
La direction propose le schéma suivant pour permettre une gestion efficiente (d’un point de vue logistique et de sens) de ces entretiens. Cependant, la Direction propose également une clause de revoyure aux parties signataires qui permettra d’ajuster la proposition en cas d’évolution réglementaire amenant un éclairage législatif incompatible avec nos orientations sur ce sujet. La révision de l’accord serait alors effectuée selon les modalités définies à l’article V.2 du présent accord.
Les campagnes sont pilotées et déployées par le service RH selon le prévisionnel suivant :
Campagne permanente EPP des 45 ans (dans les 2 mois suivant visite médicale de mi carrière) Campagne permanenteEPP des 60 ans Campagne permanente EPP pour les reprises d’activités (cf. dispositions légales) Campagne permanente EPP des 45 ans (dans les 2 mois suivant visite médicale de mi carrière) Campagne permanenteEPP des 60 ans Campagne permanente EPP pour les reprises d’activités (cf. dispositions légales)
L’engagement pris au travers du bilan est de s’assurer que le collaborateur aura bénéficié d’une progression salariale et/ou progression professionnelle et/ou d’une action de formation (non obligatoire au sens légal) et/ou d’une certification.
A noter, que pour accompagner et favoriser la dynamique de mobilité (géographique et emploi) et les demandes de formations, des rubriques complémentaires seront ajoutées dans le cadre des entretiens annuels d’activités.
Obligation sur l’entretien dans l’année d’embauche formalisée dans l’entretien de période d’essai (demande de formation) puis dans chaque EAE : souhait de mobilité (géographique et emploi) ou demande de formation (certifiante ou non) 4.C. L’entretien des salariés en forfait jours Cet entretien, obligatoire légalement, est proposé tous les ans au collaborateur concerné pour évoquer :
Sa charge de travail
Sa rémunération totale et ses conditions de travail
L'organisation de ses tâches
L'articulation entre son activité professionnelle et sa vie personnelle.
5/ LA MOBILITE INTERNE
Afin de favoriser la mobilité professionnelle et de permettre à chacun de devenir acteur de son parcours professionnel, une communication transparente est mise en place sur l’ensemble du groupe.
5.A. Recrutement et mobilité interne
La Direction rappelle que l’ensemble des offres d’emploi sont aujourd’hui disponibles sur notre site internet et intranet Des communications spécifiques sont mise en avant attirer l’attention des collaborateurs sur des métiers pouvant alimenter une évolution professionnelle, une mobilité géographique ou transversale.
5.B. La charte mobilité interne
La mobilité interne est un pilier de la GEPP à Agir à Dom et la Direction souhaite continuer à la développer. Cependant, pour garantir cohérence, efficacité et traitement équitable, il est proposé un nouveau processus. Le présent accord prévoit que chaque salarié candidat à la mobilité sera reçu par le manager cible et un membre du service RH. Un avenant au contrat de travail sera conclu qui prévoira une période probatoire, pendant laquelle chacune des parties peut renoncer à l’avenant et donc à la mise en œuvre de la mobilité. La durée de la période probatoire est définie conjointement entre le manager et le service RH en fonction des enjeux à évaluer.
Si la mobilité professionnelle n’est pas confirmée dans le cadre de la période probatoire, le salarié retrouve sa situation contractuelle antérieure ou similaire.
Le CSE est informé chaque année du nombre et de la nature des mobilités professionnelles.
5.C. Les Parcours métiers
Des parcours métiers sont mis en place pour les fonctions disposant de plusieurs de classifications.
La Direction s’engage à étudier régulièrement les différentes fonctions pour identifier les nécessités de définir des niveaux d’expertises différents et/ou modifier les parcours existants.
Dans le cadre des parcours métiers, les managers, en lien avec leurs directions, réalisent une revue annuelle des effectifs, des compétences afin de projeter les évolutions (mobilités, promotions, revalorisations), d’en estimer l’impact sur la masse salariale et la gestion des risques associés (perte de compétence, turn-over, etc…). Cette revue intervient avant l’arbitrage budgétaire. Les décisions individuelles sont formalisées et mises en œuvre après la campagne d’entretiens annuels (EAE), sous réserve des validations requises.
5.C. Les frais de déménagement
En cas de mobilité entraînant un déménagement, une aide financière aux frais de déménagement sera proposée sur présentation de 2 devis de sociétés de déménagement.
5.D. Le droit à la confidentialité
Dans le cadre d’une demande de mobilité interne, le salarié aura le droit à la confidentialité s’il le souhaite. Le membre du service RH et le manager cible informent le manager initial a posteriori de la réception de la candidature et si le salarié le souhaite.
SUIVI DE L’ACCORD
La commission RH du CSE ainsi que les représentants syndicaux se réunissent une fois par an pour examiner toute difficulté d’interprétation de l’accord et pour faire le bilan de son application.
DISPOSITIONS FINALES
1/ Duree de l’accord
Le présent accord entrera en vigueur à compter de sa signature et est conclu pour une durée déterminée de 3 ans.
A l’issue de cette période, les parties signataires se réuniront afin de renégocier un accord.
2/ Révision de l’accord
Chacune des parties signataires pourra demander la révision du présent accord, notamment si les dispositions légales, réglementaires ou conventionnelles dans le cadre desquelles il a été conclu venaient à être modifiées ou supprimées, remettant en cause l’esprit même et l’équilibre de ce dernier.
La demande de révision peut intervenir à tout moment, à l’initiative de l’une des parties signataires. Elle doit être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception à chaque signataire.
3/ Dépôt et publicité de l’accord
Le présent accord fait l’objet des formalités de dépôt, conformément aux dispositions légales et réglementaires applicables.
Conformément aux articles L. 2231-6 et L. 2231-5-1 du Code du travail, le présent accord sera déposé à la diligence de l’employeur sur la plateforme de télé-procédure dédié : www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr
Un exemplaire original signé du présent accord sera également remis au greffe du Conseil de prud’hommes du lieu de sa conclusion.
Le présent accord sera communiqué au Comité social et économique.
L’employeur tiendra à la disposition des salariés, au sein de l’entreprise, un exemplaire de l’accord.
Fait à Meylan,
Le 12/01/2026
Pour la SAS AGIR à dom. Holding, Pour l’Association AGIR à dom. la SAS AGIR à dom., la SAS AGIR à dom. Assistance et la SAS ICADOM XXXX, Président XXXX, Président
S/3 S/4S/3
Pour le syndicat CFDT Services Pour le syndicat CFTC-CSFV XXXX, XXXX, ès-qualité de déléguée syndicale de l’UES. ès-qualité de délégué syndical de l’UES.
